第一篇：0106002国企变革过程中裁员策略的比较研究
国企变革过程中裁员策略的比较研究
摘要 本文采用行为科学的研究方法，先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略，再通过问卷调查对两种策略的效果进行比较研究，最后提出预见性裁员策略是当前国企变革过程中的最佳策略。关键词 裁员 裁员策略 国企变革引言
组织变革是企业发展的主题。在当前的国企变革中，结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员Downsizing）都是常用的变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策” [1]，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。
Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency）与重定向(Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。
[1]Kozlowski（1993）等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。他们认为，组织的三大特点，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小 [3]。每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2% [4]。实际上，这是在人力资源管理制度不健全的情况下，对企 本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目之一部(79841005)
3业裁员的过程和性质认识不清的情况下 [5]，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员，因此，产生许多问题是在所难免的。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等 [6]。当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制” [7]。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？本文试图通过行为科学的实证方法予以回答。我国国企变革过程中裁员策略的调查
本研究采用文献法和访谈法调查走访了山东、辽宁两省的8家国有企业的裁员状况。这些企业分别是：山东薛城焦化厂、山东枣庄山益道路水泥有限公司、山东省枣庄市国棉一厂、山东省枣庄市台儿庄区柠檬酸厂、枣庄矿业集团柴里煤矿袁堂矿井、山东省枣庄市磁性材料厂、辽宁鞍山味邦饮品公司、辽宁省鞍山市环保设备工业总公司。具体情况说明如下。
以上８家企业都在半年以内进行过下岗裁员。本研究的文献调查范围包括下岗裁员前后的公司文件、公司上级部门的文件以及公司政府主管部门的相关文件，同时列入本研究文献调查范围的还包括主要领导的讲话稿、突出事件的文字记录等。本研究的访谈对象主要是企业人事部门和企业相关主要领导，以及部分普通员工。具体方法包括个别访谈和群体座谈两种。通过对文献调研和访谈结果的综合分析，就国企变革过程中的裁员策略方面，得出以下结论：
在裁员策略的共性方面，企业都以国家政策和指令为准绳，用以指导裁员工作的开展和对下岗职工的安抚；几乎所有的企业都是在组织结构调整过程中进行裁员的；绝大部分企业将下岗职工的安置视为裁员工作的重中之重。
在裁员策略的特性方面，存在两种有典型性的裁员策略。一种策略的特点是：立足企业实际，灵活掌握国家和上级部门的政策和指示，对裁员的强度（单位时间内裁掉的人员数量）、广度（被裁人员的范围）谨慎决断；裁员的程序公平、公正、公开；裁员的具体措施灵活多样；企业裁员与企业发展战略紧密结合，主动进行结构调整。另一种策略的特点是：严格按照上级命令行事，对裁员下岗名额进行不折不扣的分配；裁员方式采用“一刀切”；裁员过程不够透明；企业裁员不能与企业长期发展战略相联结，常常是被动的。依据Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一种策略为预见性（Proactive）裁员策略，后一种策略为反应性（Reactive）裁员策略。两种典型策略的比较研究
当前国企裁员过程中，预见性裁员策略和反应性裁员策略哪一种效果更好？本研究接下来是通过对三家典型企业的实地调查进行比较的，一家企业采用了预见性裁员策略，一家采用了反应性裁员策略，第三家没有进行裁员。由于裁员效果的滞后性，经济性指标一般很难立即反映出裁员效果的好坏。而代表员工士气的一些心理指标却可以很好地反映出裁员的效果 [8]。因而本研究采用了对留岗员工进行心理指标的调查研究。
43.1 企业裁员状况简介
企业A是辽宁鞍山味邦集团肉联公司，这家企业没有进行裁员，是一家职工没有受到裁员影响的企业；
企业B是枣庄磁性材料厂，裁员策略是上文所说的预见性裁员，这家企业裁员与竞争上岗相结合，措施比较灵活，方法多样，裁员过程中较好的注重了公平性原则，是枣庄市劳动局认为裁员工作做的较好的企业之一；
企业C是台儿庄柠檬酸厂，裁员策略是上文所说的反应性裁员，这家企业裁员手段比较单一，裁员过程中对公平性原则运用的不好，被动，怨言大。
3.2企业裁员效果的心理指标调查
每家企业各随机抽取留岗职工35人，共发放问卷105份，回收有效问卷98份，合格率为93.33%。
借鉴其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指标为工作激励、团队精神、离职倾向和归属感。各心理指标分量表的情况见下表。
表１ 各心理指标分量表的情况说明
分量表 工作激励 团队精神 离职倾向 归属感
题目数 5 5 5 8
0.84 0.85 0.85 0.89
来源
PM，徐联仓等 PM量表，徐联仓等 梁开广，1999 梁开广，1999
[11]
[11]
3.3结果分析
经调查分析三家企业留岗职工的心理指标，其结果如表２所示：
表２ 留岗者心理指标的比较分析表
心理
企业
反应 工作
A
激励
B C
31
312.0882 2.6452 1.9290
.3945.8193.601
293
11.353
.000
N
平均数
标准差
组间df
组内df
F
P
团队
A 33 2.1879.4270
10.447.000
精神
离职
A
倾向
B C
31 31
3.6182 3.9484 5.4452
1.2633 1.3125 1.0939
19.83
4.000
B C31
2.4733 1.8774
.8558.8143
归属感
A B C
30 31
3.6694 4.3583 2.7056
1.0511.6312.8245
28.790
.000
由上表的结果可知，三家企业的留岗职工在工作激励、团队精神、归属感和离职倾向四方面都有显著差异。其中在工作激励和团队精神方面，B 企业的效果都是最好，而多重比较的结果又说明A、C两家企业在员工激励和团队精神方面的效果没有差异（见图 １和图２）。进一步讲，预见性裁员策略对员工的工作激励和团队精神影响最大，而反应性裁员策略对员工的相应影响和未进行裁员的企业相比并无差异。
图1 三企业员工工作激励的比较
图2 三企业员工团队精神的比较
就离职倾向而言，C企业最为严重，三企业间存在显著性差异，但是多重比较后发现，A、B两企业没有没有差异（见图３）。进一步讲，反应性的裁员导致企业员工离职率上升，而预见性裁员和不进行裁员的企业差不多，一般不导致离职率的上升。
就归属感方面而言，C企业最差，B企业相对最好，三家有显著性差异（见图４）。就是说，使用反应性裁员策略时，会导致员工对企业的忠诚度下降，这与离职倾向严重的结果相一致。
图3 三企业员工离职倾向的比较
图4 三企业员工归属感的比较
图3 三企业员工离职倾向的比较结论
通过以上调查和比较研究可知，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好，甚至还不如不进行裁员的企业。因此，减员增效是有条件的，裁员的策略非常重要，而当前国企裁员的最佳策略是预见性裁员策略。
参考文献
1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29
3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining
organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254
4杨帆.比预料的更严峻—今年上半年中国经济形势评论.科学决策, 1998, 4:3-22 5牛雄鹰.国企裁员方略:企业裁员的过程分析.中国人力资源开发,1999,5:14-15 6陈桂迪.企业减员与再就业的几个问题.经济与管理研究,1998, 5:46-47 7华能南京电厂.竞争上岗用工机制.经济与管理, 2000,1:21-23
8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de
l'Administration, 1998, 15:300-309
10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐联仓,陈龙等.心理学为提高企业素质服务.心理学报,1985，17(4):343-348
A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the
Changes of China’s State-owned Enterprises
AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises
1027
第二篇：王家荣-国企变革过程中裁员策略的比较研究
电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流
国企变革过程中裁员策略的比较研究
牛雄鹰
（对外经济贸易大学国际工商管理学院，100029）
时勘
（中国科学院心理研究所，100101）
摘要 本文采用行为科学的研究方法，先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略，再通过问卷调查对两种策略的效果进行
比较研究，最后提出预见性裁员策略是当前国企变革过程中的最佳策略。
关键词 裁员 裁员策略 国企变革引言
组织变革是企业发展的主题。在当前的国企变革中，结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员Downsizing）都是常用的[1]变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。
Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency）与重定向(Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。
[1]Kozlowski（1993）等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。他们认为，组织的三大特点，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early 本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目之一部(79841005)
牛雄鹰，1967年生，博士，讲师。主要研究方向：组织诊断与变革，现代人力资源管理。
Email: New_Smart@China.com
时勘，1949年生，研究员，博导。主要研究方向：组织结构调整，转型期企业人力资源开发与制度建设。Email: Shikan@sohu.com
3Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小 [3]。每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。
我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2% [4]。实际上，这是在人力资源管理制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下 [5]，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员，因此，产生许多问题是在所难免的。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等 [6]。当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制” [7]。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？本文试图通过行为科学的实证方法予以回答。我国国企变革过程中裁员策略的调查
本研究采用文献法和访谈法调查走访了山东、辽宁两省的8家国有企业的裁员状况。这些企业分别是：山东薛城焦化厂、山东枣庄山益道路水泥有限公司、山东省枣庄市国棉一厂、山东省枣庄市台儿庄区柠檬酸厂、枣庄矿业集团柴里煤矿袁堂矿井、山东省枣庄市磁性材料厂、辽宁鞍山味邦饮品公司、辽宁省鞍山市环保设备工业总公司。具体情况说明如下。以上８家企业都在半年以内进行过下岗裁员。本研究的文献调查范围包括下岗裁员前后的公司文件、公司上级部门的文件以及公司政府主管部门的相关文件，同时列入本研究文献调查范围的还包括主要领导的讲话稿、突出事件的文字记录等。本研究的访谈对象主要是企业人事部门和企业相关主要领导，以及部分普通员工。具体方法包括个别访谈和群体座谈两种。通过对文献调研和访谈结果的综合分析，就国企变革过程中的裁员策略方面，得出以下结论：
在裁员策略的共性方面，企业都以国家政策和指令为准绳，用以指导裁员工作的开展和对下岗职工的安抚；几乎所有的企业都是在组织结构调整过程中进行裁员的；绝大部分企业将下岗职工的安置视为裁员工作的重中之重。
在裁员策略的特性方面，存在两种有典型性的裁员策略。一种策略的特点是：立足企业实际，灵活掌握国家和上级部门的政策和指示，对裁员的强度（单位时间内裁掉的人员数量）、广度（被裁人员的范围）谨慎决断；裁员的程序公平、公正、公开；裁员的具体措施灵活多样；企业裁员与企业发展战略紧密结合，主动进行结构调整。另一种策略的特点是：严格按照上级命令行事，对裁员下岗名额进行不折不扣的分配；裁员方式采用“一刀切”；裁员过程不够透明；企业裁员不能与企业长期发展战略相联结，常常是被动的。依据Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一种策略为预见性（Proactive）裁员策略，后一种策略为反应性（Reactive）裁员策略。
两种典型策略的比较研究
当前国企裁员过程中，预见性裁员策略和反应性裁员策略哪一种效果更好？本研究接下来是通过对三家典型企业的实地调查进行比较的，一家企业采用了预见性裁员策略，一家采用了反应性裁员策略，第三家没有进行裁员。由于裁员效果的滞后性，经济性指标一般很难立即反映出裁员效果的好坏。而代表员工士气的一些心理指标却可以很好地反映出裁员的效果 [8]。因而本研究采用了对留岗员工进行心理指标的调查研究。
3.1 企业裁员状况简介
企业A是辽宁鞍山味邦集团肉联公司，这家企业没有进行裁员，是一家职工没有受到裁员影响的企业；
企业B是枣庄磁性材料厂，裁员策略是上文所说的预见性裁员，这家企业裁员与竞争上岗相结合，措施比较灵活，方法多样，裁员过程中较好的注重了公平性原则，是枣庄市劳动局认为裁员工作做的较好的企业之一；
企业C是台儿庄柠檬酸厂，裁员策略是上文所说的反应性裁员，这家企业裁员手段比较单一，裁员过程中对公平性原则运用的不好，被动，怨言大。
3.2企业裁员效果的心理指标调查
每家企业各随机抽取留岗职工35人，共发放问卷105份，回收有效问卷98份，合格率为93.33%。
借鉴其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指标为工作激励、团队精神、离职倾向和归属感。各心理指标分量表的情况见下表。
表１ 各心理指标分量表的情况说明
分量表 工作激励 团队精神 离职倾向 归属感
题目数 5 5 5 8
0.84 0.85 0.85 0.89
来源 PM，徐联仓等
[11]
PM量表，徐联仓等[11] 梁开广，1999 梁开广，1999
3.3结果分析
经调查分析三家企业留岗职工的心理指标，其结果如表２所示：
表２ 留岗者心理指标的比较分析表
心理
企业
N
平均数
标准差 102
5组间df
组内df
F
P
反应 工作 激励
B C A
31
312.0882 2.6452 1.9290
.3945.8193.601
293
11.353
.000
团队
A
精神
离职
A
倾向
B C
31
3.9484 5.4452
1.3125 1.0939
3.6182
1.2633
19.83
4.000
30 31
2.1879 2.4733 1.8774
.4270.8558.8143
10.447
.000
B C
归属感A B 31 30 3.6694 4.3583 1.0511.6312 28928.790.000
由上表的结果可知，三家企业的留岗职工在工作激励、团队精神、归属感和离职倾向四方面都有显著差异。其中在工作激励和团队精神方面，B 企业的效果都是最好，而
多重比较的结果又说明A、C两家企业在员工激励和团队精神方面的效果没有差异（见图 １和图２）。进一步讲，预见性裁员策略对员工的工作激励和团队精神影响最大，而反应性裁员策略对员工的相应影响和未进行裁员的企业相比并无差异。
图1 三企业员工工作激励的比较
图2 三企业员工团队精神的比较
就离职倾向而言，C企业最为严重，三企业间存在显著性差异，但是多重比较后发现，A、B两企业没有没有差异（见图３）。进一步讲，反应性的裁员导致企业员工离职率上
1026
图1 三企业员工工作激励的比较
电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流
升，而预见性裁员和不进行裁员的企业差不多，一般不导致离职率的上升。
就归属感方面而言，C企业最差，B企业相对最好，三家有显著性差异（见图４）。就是说，使用反应性裁员策略时，会导致员工对企业的忠诚度下降，这与离职倾向严重的结果相一致。
图3 三企业员工离职倾向的比较 图4 三企业员工归属感的比较结论
通过以上调查和比较研究可知，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好，甚至还不如不进行裁员的企业。因此，减员增效是有条件的，裁员的策略非常重要，而当前国企裁员的最佳策略是预见性裁员策略。
参考文献
1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29
3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining
organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254
4杨帆.比预料的更严峻—今年上半年中国经济形势评论.科学决策, 1998, 4:3-22 5牛雄鹰.国企裁员方略:企业裁员的过程分析.中国人力资源开发,1999,5:14-15 6陈桂迪.企业减员与再就业的几个问题.经济与管理研究,1998, 5:46-47 7华能南京电厂.竞争上岗用工机制.经济与管理, 2000,1:21-23
8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de
l'Administration, 1998, 15:300-309
10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐联仓,陈龙等.心理学为提高企业素质服务.心理学报,1985，17(4):343-348
1027
电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流
A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the
Changes of China’s State-owned Enterprises
Niu Xiongying
(School of International Business Management, University of International Business & Economics)
Shi Kan
(Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences)
AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises
1028
第三篇：裁员与解雇比较
近两年，各大公司裁员事件成为全球新闻的主旋律，无论是金融危机引发的诱因，还是企业经营战略存在的缺陷。对于职场白领来说，了解《劳动合同法》，随时与非法裁员行为作斗争是非常必要的。据此，笔者采访了上海江三角律师事务所律师屈晓蓉，请她为读者解析如果不幸被裁，是否只是拿点经济补偿金那么简单？ 案例简介
甲公司是一家化工企业，共有员工100人。2008年底，公司上下进行重大技术革新，经变更劳动合同后，仍需裁减一定数量的销售人员。从2009年2月开始，甲公司上海总部、广州办事处开始裁员计划，其中上海总部裁撤市场销售人员5人，只留一位市场总监；广州办事处裁撤市场销售人员4人。所有被裁减人员，公司按“在本单位工作每满一年，发给相当于一个月工资补偿”的标准支付经济补偿金。HR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，HR论坛是目前国内最活跃的专业论坛，旗下拥有国内最大的人力资源论坛、博客，同时在数十个城市拥有线下活动！如果您是HR，一定不能错过！
小王是其中一位被裁减人员，2009年2月9日，小王上午尚在参加公司的例会，下午就被通知：“公司裁员，不用再来。”虽然公司给予了经济补偿金，但小王认为公司的行为不合法，同时听说同公司的另一名员工被裁员后的经济补偿金是自己的好几倍，对此不服，因而提起仲裁，要求恢复与甲公司的劳动关系。据此，小王欲咨询，甲公司的行为本身以及在程序方面是否妥当？小王的诉求是否可以得到支持？
律师评析：裁员三大要点分析HR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，HR论坛是目前国内最活跃的专业论坛，旗下拥有国内最大的人力资源论坛、博客，同时在数十个城市拥有线下活动！如果您是HR，一定不能错过
屈晓蓉分析，本案中，有三个关键问题，一是甲公司实行裁员计划是否符合法定理由；二是甲公司实行裁员计划程序是否合法；三是甲公司向小王支付的经济补偿金是否符合法律规定。分清公司裁员行为是否合法？
屈晓蓉说，首先，根据《劳动合同法》相关规定，用人单位欲实施裁员计划，须符合两方面的法定理由，一方面须具备法律规定的四种可裁员情形之一；另一方面，应具备法律规定的裁员人数。其中，四种可裁员情形分别是指：A、依照企业破产法规定进行重整的；B、生产经营发生严重困难的；C、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；D、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。法定裁员人数是指裁减人员须在二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。对照本案，虽然甲公司具备裁员的第一项法定理由，但却不满足法定人数要求——甲公司总职工人数有100人，按照“占企业职工总数百分之十以上”的要求计算得10人，而事实上甲公司在上海和广州总共裁减的人数仅为9人，既不符合裁减人员“达二十人以上”的要求，也不符合“占企业职工总数百分之十以上”的比例，因此，甲公司实行裁员计划并不符合法定理由，其行为不属于法定的“裁员”行为。
正规的公司裁员程序是什么样的？
其次，根据《劳动合同法》规定，合法的裁员须符合法定的程序，用人单位须在以下两种程序中做出选择：一是提前三十天向工会说明情况，听取工会意见，将裁减方案向劳动行政部门报告；二是提前三十天向全体职工说明情况，听取职工意见，将裁减方案向劳动行政部门报告。对比可知，无论哪种程序，用人单位均应当履行三个步骤，即提前说明情况、听取意见以及劳动行政报告程序。而本案中，“小王上午尚在参加公司的例会，下午就被通知‘公司裁员，不用再来’”，甲公司的做法显然与法律规定相悖。
如不符合裁员理由，支付再多补偿金也无意义 关于第三个问题。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。本案中，假设甲公司裁员理由和程序都符合法律规定，仅经济补偿金支付而言，甲公司的做法是合法的，即使小王提出另有其他员工享受到的经济补偿金标准高于自己，也不能以此作为要求公司提高经济补偿金标准的抗辩。反之，假设甲公司裁员理由或程序中有任何一项不符合法律规定，即使公司向员工支付再多的经济补偿金，只要员工本人不同意，公司就不能强制裁员。
因此，屈晓蓉表示，甲公司裁员行为本身以及裁员程序均不合法，小王的诉求可以获得支持。
裁员，是经济性裁员的简称，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。
《中华人民共和国劳动法》第二十七条规定： “用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。用人单位依据本条规定裁减人员，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。”这里的“报告‘仅指说明，无批准的含义。”优先录用“指同等条件下优先录用。
用人单位进行经济性裁员的法定条件有两个，只要满足其中一个条件即可以实行经济性裁员：
一是因生产经营状况发生严重困难，濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间。“法定整顿期间”指的是企业为了恢复清偿债务的能力，依照《中华人民共和国破产法》和《民事诉讼法》的破产程序进行债务调整和企业整理的一种再建型破产制度。如企业经营不善，难以清偿到期债务，就可能被债权人申请破产。如企业只是遇到暂时的困难，经过一段时间的运作就可以恢复清偿能力，则企业可以和债权人达成和解协议，并由法院宣布进入整顿期。在我国整顿由被申请破产企业的上级主管部门提出并负责主持。如整顿期限结束，企业仍不能清偿债务，则由法院宣告企业破产。“进入法定整顿期间”说明企业经营十分困难。
二是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。
裁员是集中的辞退员工，所以某些与个别员工解除劳动合同的条件不在适用。同时由于裁员往往牵涉面较大，因此在程序上受到法律的严格限制。
由于裁员是用人单位的原因造成的，劳动者没有过错，因此如果劳动者符合以下四个条件之一的，就不得被裁减：
（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（四）法律、行政法规规定的其他情形。裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
解雇指员工与组织的雇佣关系的非自愿性终止。
解雇往往是组织主导型的，由于员工个人方面的原因导致的雇佣关系的解除。在我国国有企业和集体企业中，也称为开除。解雇的原因 ① 工作绩效不合要求、行为不当、违反规定、业务水平不合格、不服从等员工个人方面的原因。
② 不服从。这时常是解雇的原因，虽然它比其他解雇原因更难证明。不服从的表现
直接蔑视上级的权威。
完全不服从或拒绝遵照上级的命令，尤其是当着其他人的面。
故意蔑视明确规定的组织政策、规章和程序。
当众批评上级。与上级对抗或争执也是消极和不适当的。
公开无视上级的正当指令。
不尊重的蔑视态度，例如提出蛮横无理的批评，更重要的是在工作时蔑视。
通过绕过直接上级的方式提出申诉、建议或政治策略来表示对指挥链的蔑视。
领导或参与暗中削弱和取消上级权力的活动。
第四篇：现代国企研究
现代国企研究杂志社 《现代国企研究》杂志是由中国兵器工业集团公司主管、主办的国家级经济期刊，中国核心期刊（遴选）数据库入选期刊、CSSCI数据库全文收录期刊、CNKI中国期刊全文数据库收录期刊。国内外公开发行，国内统一刊号：CN11-5992/F；国际刊号：ISSN2095-0322。《现代国企研究》杂志重点研究中国特色现代国有企业制度，遵循“启迪国企现代思维，领航国企特色实践”的办刊宗旨，突出国企改革现代理念和实践特色，以更加独特的视角和更加宽广的视野，研究管理理论、解析制度精髓、探索实践途径，努力在国企改革的开拓性实践中，研究问题，探索规律，启迪智慧，澄清是非，为中国国企寻求改革发展的新思维、新动力、新模式提供一个全新的理论平台为办刊理念。
【中国期刊库】—最权威的论文发表网站！您身边的论文专家！
1、主要栏目：《国企管理》、《企业研究》、《企业文化》、《国企党建》、《名牌战略》、《经济观察》、《战略管理》、《创新论坛》、《企业发展》、《产业经济》、《财税会计》、《经济与法》、《人力资源》、《金融证卷》、《资本运营》、《投资理财》《审计广角》、《电子商务》、《学术探讨》等栏目。
第五篇：裁员：富有人情味的理性策略
裁员：富有人情味的理性策略
裁员是个十分敏感的问题，任何国家、任何社会都将其摆在极其重要的位置。我们不能从过去以牺牲效益换取就业和社会稳定的极端，走向以牺牲就业和社会稳定来换取所谓“效益”的另一个极端。
在市场力量的作用下，任何企业组织为了求得良好的发展，都会做出这样或那样的适应性调整行为。当然包括招聘企业所需要的人才，或者裁减企业的富余人员。要说这是十分自然的一种适应发展的组织行为，只是因为它涉及“人”及相关问题的处理，才使裁员变得如此复杂和惹人关注。
裁员的预期效益分析
裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。决不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员，不但没有任何收益，反而影响广大员工的积极性。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：
降低人工成本和企业运营成本；
优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；
给所有的从业人员造成一种压力，激发自我提高意愿。
裁员可能带来的负面影晌
从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一个人，就可以少一个人的开支，不就意味着增加了收益吗?其实不然，一项实证研究结果显示：
裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；
在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；
仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升；
裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
产生这些负面影响的原因在于：裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司，大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。
导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低，有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。
甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的压力。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。
被裁对象的确定
顾名思义，裁员当然是指裁掉那些对企业的发展战略、工作任务来说相对富余的人员。一般来说，富余人员主要分为两类：一类是老、弱、病、残职工和文化低、技能差的职工；另一类是过量配置的非生产性人员。从理论上讲主要有三种确定裁员对象的方法：普遍裁员、区域性裁员和功能性裁员。
普遍裁员，即在组织内进行全面性裁员，并不对组织内的特定部门进行裁员。其目标是尽量使用比原来更少的人去完成工作。这种方法能达到节省开支的短期利益，在时间紧迫的变革中经常采用。较为典型的一种形式是以年龄为限，先裁年龄较大的职员。普遍裁员的好处在于能使员工感到裁员的公平性，但是，一刀切的裁员过程有可能造成有能力的员工流失。
区域性裁员，其目标是裁掉多余的已不适应现代形势的公司、工厂等，这类公司主要集中在传统的钢铁、汽车和家电行业等。区域性裁员意味着这类公司的倒闭。
功能性裁员，是从组织的各部门、职能及分工和职位角度进行的裁员，裁员对象集中在组织中的特定部门或岗位。这种裁员需要周密的计划和评估。裁员部门的选择可能基于以下情况：
由于高科技的引入使得原有部门跟不上形势或变得多余，这种转变更多会对蓝领工人造成巨大影响；
企业实施重组减少行政管理的等级层次。这种裁员是减掉过时多余的岗位和职能，以便提高决策的效率和灵活性，组织中的中层管理人员、专业技术人员和行政人员逐渐成为主要的裁减对象。
成功裁员时机的确定
水到渠成，瓜熟蒂落，这是自然之律，也是管理的艺术境界。裁员，将习惯已有生活的员工，强其“断奶”，使之去适应不熟悉的新生活、新环境，其复杂、敏感是可想而知的。其处理更需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。何时裁员，以及特定时间如何实施裁员，有专家建议如下：
裁员时应保持的态度
人，是最可宝贵的第一资源。不管企业出于什么意图，或采用什么措施，裁减员工应慎之又慎。裁员之时保持严谨科学、公正合理的态度是第一位的。
摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。不少企业组织，所用之人未必真能给企业的发展作出积极的贡献，而能有所作为者，却未配置在合适的岗位上亦不在少数。在前期的优化劳动组合中，有的领导者借题发挥，惟我独尊，以我划线，把碍事、碍眼的员工统统精简掉，使“优化”扭曲为“亲化”的事情时有耳闻。保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。企业经营者应当把注意力集中到真正建立现代企业制度，最大限度地调动广大员工的积极性，增产节约，挖掘企业的潜力上来口只有生产发展了，企业便可容纳更多的员工就业。当然，对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的首先是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也必须“先挖渠，后放水”，这必须成为企业裁减富余人员必须坚持的原则。
实施成功的裁员策略
管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。” 化整为零，不失为一个好的战略，但成功的裁员方案应该关心员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。
实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告之所有部门、人员有关裁员的相关信息。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。沟通过程的主要目的是确保所有机构，包括被裁者、留岗者及各种有关组织能够得到有关裁员的必要信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。看来，组织使用各种媒体将信息清晰地传达给雇员，防止谣言的传播，是十分必要的。
对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制的打破，就业实力才是最重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。
为员工提供现实的帮助计划。除提供培训以外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业，面对裁员的影响等；二是为被裁者提供劳动力市场信息，对他们提供心理咨询和资金的支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助。还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
实现裁员预期目标的配套管理策略
裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。目前国有企业正值改革的关键时期，一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现，国企改革才能成功。
裁员也应有法可依
任何组织实施裁员都是为了振兴企业，提升组织的核心竞争能力。但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡口为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。比如，为了避免元沟通裁员对组织与社会所造成的损害，在美国，国家通过法律要求组织在裁员时应事先通知他们的雇员。另外美国企业自主裁员时必须遵循法定的“先任权原则”，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁后入厂的员工口在加拿大，法律要求组织建立一个联合协商委员会，它包括雇员和雇主代表，其主要职能是在雇员、雇主、工会三者之间建立有效的沟通和理解。在经济比较发达的市场经济国家，政府大都采用比较完善的社会保障制度来规范企业的裁员行为。
点击咨询 