公司开展现场管理六规则工作考核存在问题之三

第一篇：公司开展现场管理六规则工作考核存在问题之三

公司开展现场管理六规则工作考核存在问题之三

一、文明部分

1、未按集团公司《着装管理办法》要求着装；

2、未按集团公司统一规定佩戴工作牌、岗位牌。

二、要求及建议

（一）要迅速行动，全员参与，加班加点，严格对照“六规则”标准版的要求完善资料。

（二）发扬严、细、实的工作作风，注重细节管理，按照“六规则”的标准全方位进行整改，确保工作不留死角。

（三）下定决心，坚定信心，充分认识现场管理六规则工作的重要性和必要性，各部门负责人、供电所所长等要带头起示范作用，坚决抓好“六规则”的各项工作。

（四）公司全体员工做到统一着装、挂牌上岗，做好办公环境卫生整治工作，营造整洁、干净、规范的办公环境。

（五）全力以赴做好“六规则”的各项迎检准备工作，以良好的精神状态、饱满的工作热情，迎接集团公司考核组的检查。

第二篇：企业现场管理存在的问题1

企业现场管理存在的问题

随着生产力水平的不断提高,市场结构发生了重大变化,其中一个最突出的特征就是买方市场的形成和企业间竞争的加剧.在这种情况下,企业的经营观念也随之发生了根本性的转变,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心”.在买方市场条件下,企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的,因为这是任何一个企业生存的根本.但就目前的情形来看,企业经营中存在的最大问题不是企业不重视市场,恰恰相反,是“过分”重视市场了.绝大多数企业都将其主要的物力、财力和精力等投入到了市场管理当中,以至于忽视了对生产现场的管理.诚然,企业利润的实现在于产品能够顺利地销售出去,但是,所有的产品都是在企业现场生产的,如果现场管理混乱不堪,就很难生产出适销对路的产品.因此,现场管理和市场管理同样重要.与市场管理不同,现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监督,管理的重心在企业内部,其重要作用在于降低成本和减少无效劳动,而市场管理的作用却在于提高销售量和减少交易成本.虽然两个管理的机理和侧重点不同,但都是企业利润的源泉.西方经济学家科斯在阐述《企业的性质》时曾经指出,企业之所以存在,关键就在于交易成本的节约.在企业生产的现场,产品和原材料要经过一系列不同的加工环节,需要众多员工之间的协调配合,这种员工之间的相互协作本身就是一种交易关系,中间要产生一定的交易成本.所以,在生产过程中如何优化人、财、物和信息等生产要素的配置,将成为企业增收降耗的关键.从管理学的发展历程来看,现场管理最早可以追溯到泰勒的科学管理时代,正是由于泰勒推行了一系列科学的管理方法,才加速了企业生产自动化、标准化和社会化的进程.因此,在市场经济尤其是买方经济条件下,将现场管理与市场管理结合起来,变现场为市场,对于提高企业绩效将有特别重要的意义.1 现场管理中普遍存在的问题

与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时间相对较短,而且,现在进行的市场经济是由计划经济转变过来的.因此,就国内某些企业尤其是国有企业来说,在生产方式和经营观念上,难免带有计划经济的影子,这是由我国经济发展的历史造成的.在现场管理中,这种影响主要表现为以下几个方面.1.1 生产无计划。在计划经济条件下,企业从属于政府,缺乏自主权,所有的生产计划都是由政府部门制定的,企业的职责只是奉命行事,按指令生产.但由计划经济过渡到市场经济之后,国

有企业的自主权扩大了,政府不再对企业的日常生产经营进行全面干预,一般的生产计划可以由国有企业自主决定,至于民营企业和私人企业等其他经济成分的经营单位,生产计划更是完全由自己制定.自主权的扩大使企业有了更大的经营空间,使企业由被动接受者转变为主动决策者,但这种角色的转变也引发了许多企业的不适应,突出的表现就是生产处于一种无计划状态,因为在计划经济条件下,企业自身并没有培养起制定计划的能力和意识.大多数企业只是随波逐流,对企业生产缺乏长远稳定的规划,许多企业不是产品积压严重,就是经常断货,再加上产品生产把关不严,员工的职责分工不明等缺陷,使得企业的经营效果难以有较大的提高.1.2 浪费严重。企业生产过程中的浪费是现场管理中不可回避的一个问题,而这个问题在某些国有企业中尤为严重.生产现场中的浪费主要是物料的浪费,这种浪费可以是人为造成的,如一些员工将物料乱丢乱弃,将之视为垃圾处理.几年前,国内的一家大型施工单位就是因为在施工现场乱丢钉子而被国外业主处以“极刑”,白给别人干活不说,还要给予别人巨额赔付,消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识.物料的浪费还可以是由于生产技术低下造成的,如生产加工过程中的一些下角料,技术水平较高的一些企业完全可以继续使用,而生产水平较低的一些企业只能将其作为垃圾进行处理.这样不但造成了资源的巨大浪费,而且也增加了企业进行垃圾处理的成本.另外,生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加,从而抑制了企业资源使用效率的发挥.对企业来说,如何改进生产技术,提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径.1.3 无效劳动普遍存在。无效劳动有两种形式:一种无效劳动属于生产积压产品的劳动.这种产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的,也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的,但两者的后果,都是“劳而无功”;另一种无效劳动即是我们通常所说的窝工.由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位,员工往往需要等待或到处寻找这些生产要素.另外,员工在实际作业过程中也普遍存在着大量多余的动作.从表面上看,这些员工往往在车间内跑来跑去,呈现出一派繁忙的景象,但实际上生产效率有可能极为低下.无效劳动是人力资源的一种巨大浪费,而且还会提高员工的劳动强度.1.4 现场环境较差。目前,大多数企业都比较关注市场形象的塑造,希望给社会公众留下良好的印象.但在有些企业中,不乏“金玉其外,败絮其中”者.走进这些企业的生产车间,映入眼帘的往往是物料、半成品乱堆乱放,地面脏乱不堪,杂物堆积,通道堵塞,作业面狭窄,“脏、乱、差”的情况比较严重.这种现场环境根本难以保证产品的质量,对于一些食品企业和精细化工企业更是如此.提高现场管理的方法

在企业生产的现场,只有做好人、财、物的合理配置,才能提高生产的效率和效益.基本的要求包括“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”.为达到这一目的,需要企业加强对现场的管理,推行精益生产的方法,力求对生产过程中的每一个环节、生产现场的每一个角落都要做到精细、精简和精密管理.企业的精益生产可以划分为几种不同的方法,具体到现场管理方面,目前广为企业采用的主要有三种,即“5S”活动、定置管理和目视管理.它们虽然名称不同,但基本思路和宗旨却是一样的,目的都在于通过优化现场环境的配置,达到为企业节能减耗、增收扩产的效果.这三种方法的共性主要表现在以下几个方面:

2.1 对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异,必须进行分类管理.对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置,划分警戒区并派专人严格管制,防止意外事故发生.同时,对留置在现场上的其他物料要进行科学界定,将其划分为“有用之物”和“无用之物”.有用之物是即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料,这些物料是生产必需的,但也并非多多益善,要实行“零留置”管理.所谓“零留置”管理并非一点都不留置,而是物料的多少要以满足生产的需要为限,多了就可能造成闲置,而少了则会影响生产的进度.无用之物也并非一无是处,这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能,因此,不可一律将其作为废物处理.在这方面,东风公司车身厂驾三车间的“驾三做法”值得借鉴.这个车间通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记,使每一笔物料的流向都清楚造册,从而杜绝了物料的浪费,也大大降低了各种事故的发生.2.2 对物与场所之间的管理。物料与生产工具要做到“物尽其用”,其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥,更重要的在于使用价值转移和发挥的效率,这里面涉及到一个“时间价值”和“时间成本”的概念.如果物料的使用价值转移较慢,生产工具的作用迟迟难以发挥,就必然会延长生产的时间,从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价值”,这对于迅速把握市场是极为不利的.一个有效的解决办法就是做好物与场所的管理.置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放,并且有固定的地点和区域,对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见,触手可及”,至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”.这样可以用最快的速度获取所需之物,从而减少了寻找的时间,提高了生产的效率.辽宁铁法煤业股份有限公司通过对车间生产现场深入地整顿,针对生产场地狭小拥挤、物料摆放不科学的现状,采取了定置技法,重点抓了空间的合理利用和物料的灵活布置,保持了生产现场的整齐有序,从而进一步强化了生产秩序,为提高生产和劳动效率打下了良好的基础.2.3 对人与物之间的管理。人、物料和机器设备等都是生产过程中必不可少的生产要素,而人更是其中最主要的、并且最具有能动性的第一要素,但是其他的生产要素也是不可或缺的,因此,必须利用人的能动性做好对物料和机器设备的管理.一方面,对于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理,避免它们与有用的物料混合而降低后者的使用效果.同时,完工之后要对现场进行系统清理,创造一个最佳的生产环境,使员工能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦;另一方面,要定期做好对生产设备的维护和点检工作,及时发现设备异常和隐患,并采取有效措施加以排除,避免因设备突发故障而影响生产和造成产品质量下降,这是维持企业稳定生产的必要手段.四川川橡集团是一家大型橡胶生产企业,为强化设备管理,层层落实责任,集团要求更换备件或维修设备必须有标记并明确各级人员的职责,采购人、更换人、焊接人、使用时间要有详细的显示台账,使每项工作有人做、有人查、有人考核,从而为企业在200x年实现新增利润6000万元提供了保障.2.4 对人与人之间的管理。社会化大生产需要人与人之间的协作,这必然会引发一系列的人际关系.在生产现场,员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低,因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的.处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作,目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理.通过企业文化和人本管理,可以增强人际间的沟通和亲和力,从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围.另外,员工之间相互推诿和扯皮的现象在现代企业中也普遍存在,这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系,并使之标准化和制度化,一旦发现问题,企业可以及时准确地找到问题的责任人,这对督促员工提高生产率、增强责任感是极其有利的.作为具有50年历史的国有零售商业企业,南京“新百”在加强员工沟通方面投入了很大的精力.每年年初,“新百公司”都会开展各种员工交流活动,树立模范形象,化解各种矛盾,这不但降低了公司内耗,而且密切了员工之间的感情,从而进一步提高了服务意识和服务水平.2.5 对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.也许最有效的管理就是员工的自我管理,这意味着企业要少管理或不管理,是一种有选择的管理而非全面管理.做到这一点需要企业进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从而才会约束自己的行为.业务培训则是提高员工自主作业的必要手段.通过业务培训,员工的技能将会得到显著的提高,可以独立从事一些比较复杂的工作,此时,企业也可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情.日本企业就非常重视业务培训.许多在日本企业工作多年的普通员工对所从事工作的掌握程度会使你惊讶,你简直不敢相信他们只有初中文化水平,这为日本经济得以跻身世界前列提供了强有力的支持.思想教育和业务培训可以实现员工的自我管理,只有做到这一点,企业才能真正达到“无为而治”的管理境界.2.6 对人与信息之间的管理自福特首创流水线作业以后,几乎所有企业的生产都分解为一系列相互衔接的工序,产品的生产需要不同的工序、不同的员工相互配合来完成,而生产过程中的衔接和配合则需要基本的信息媒介.通过信息媒介,工序间和员工间才能互通有无,知道下

一步该做什么以及怎么做.特别是在如今方兴未艾的定制生产过程中,由于订单具有偶发性和特殊性,生产现场或某一个特定工序不可能绝对拥有生产定制产品的所有物料和技术人员,这就要求各工序间重新组织物料和人员的配置,而需要什么以及需要多少则完全由信息决定.在生产现场的信息传递方法中,用得最多、效果最好的当数风靡日本企业界的看板管理.随着看板在不同工序间自下而上的移动,拥有更大物料处置权的上游工序依据看板显示的信息将所需的物料划拨到下游工序,从而可以最大限度地实现生产的持续和均衡.现在,国内很多企业都已实现了类似看板管理的信息沟通,如家电知名企业海尔,在其定制生产方面,快速有效的信息沟通保证了海尔能够及时地将顾客所需的产品生产出来,这为海尔实现全球营销打下了坚实的基础.生产现场和销售市场同是企业利润的源泉,两者之间是相互联系、相互制约、密不可分的,任何一方都不能偏废.许多经济学家认为,21世纪的中国将成为世界工厂,是世界产品的制造现场,因此,全面做好企业的生产将是振兴民族经济的出路.为此,我们必须要加强对现场管理的重视和研究,提高现场管理的水平.

第三篇：公务员考核工作存在问题及对策

浅析公务员考核工作存在问题及对策

在公务员考核工作中，仍存在着考核内容缺乏全面性、考核指标欠缺针对性、考核过程有失客观公正性、考核结果缺乏实效性等问题，这也是《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》明确要求需要解决的问题。要实现公务员考核工作的公平、科学、合理，在具体操作中应注重克服五种现象，把握好五个关系：

一是克服“为考核而考核”现象，把握好考核规定与单位实际的关系

一些单位在考核中简单地照搬照抄上级考核规定，考核内容没有与本单位的工作性质、职位特点结合起来，没有与每年的工作任务结合起来，体现不了本的工作重点和难点，“为考核而考核”，失去了考核的目的、作用和意义。因此，单位在制定考核内容时应避免简单化、程式化，既要符合上级政策，还应体现自身实际，要与本单位本的工作目标、中心任务、突破创新相结合，正确导向，促使广大公务员奔有方向，赶有目标。

二是克服“重评轻考”现象，把握好民主评议与工作实绩的关系 在现实中，有个别单位仍存有“重评轻考”甚至“以评代考”现象，考核中只注重了群众的评议，而忽视了对实绩的考核。还有的认为实绩考核难把握、较麻烦且分高分低得罪人，既然体现“民主”，索性交由职工“划票”解决。虽是少数，其产生的消极作用却不容忽视，失去了“硬杠杠”，考核结果势必软化、弱化。因此必须防止“以评代考”，坚持“考评结合”，并且还要科学合理地设臵实绩考核与民主评议在总考核分数中所占权重。

三是克服“千人一面”现象，把握好考核与平时考核的关系

“千人一面”现象是在考核工作中，因为平时对被考核人缺乏全面、系统、动态的了解，使得最后的考核评鉴“言之缺物”或者“似曾相识”。此问题看似细小，实际暴露出来的是平时考核弱化、考核体系意识缺乏的弊病，它将最终导致考核的随意性增强、针对性削弱。所以把握好考核与平时考核的关系十分重要。平时考核没有固定现成的模式，也没有统一的时间规定，各公务员单位可根据实际，采取一段时间（一个月或一个季度）或完成一项工作任务进行考核，如实记录被考核人情况；可建立《考核 登记本》等样式，对公务员考核内容涉及到的情况予以收集、登记，为考核奠定基础。在这两类考核中，平时考核为考核积累第一手资料，考核则是平时考核的提炼、概括和总结，离开了平时考核，考核就成了无源之水、无本之木。

四是克服“重定性轻定量”现象，把握好定性考核与定量考核的关系

“重定性轻定量”现象，是在考核中过于看重对个人的评价，不重视德、能、勤、绩、廉的数字化分析，以至于很容易将人引入“凭印象”、“凭关系”、“凭短期效应”的误区。究其根源，一是主观认识上的偏差，没有平衡好定性与定量的关系；二是考核要素的量化设计缺乏科学性和实用性，没有形成周密、有力的指标体系，使定量难以把握，结合难以操作。所以处理好这层关系，需要组织者不断的深入调查研究，科学动态分析，统筹各个要素，将职能工作进行合理的分解量化，使“软标准”变成“硬指标”，定量有内容，定性有依据，才能有效提高考核的准确性和可操作性。

五是克服“闭门考核”现象，把握好内部考核与社会评价的关系

现时的考核，多数是单位内部运作，属于“封闭式”的考核，“群众参与”也仅限于单位内部同事而已，难以完全避免片面性、主观性和人情因素的制约。公务员既然是“公仆”，那么“公仆”当得称职不称职，理应交由外部服务对象去评判，服务对象最有发言权。所以，适时适当引入社会评价机制，拓展考核的外延，能够增强考核结果的公正性与全面性，能够促进公务员队伍整体服务水平的提升。引入社会评价机制应该循序渐进，不可能一蹴而就，因为其中涉及诸多需要解决的问题，比如思维定势的转变、社会介入的范围程度、评价指标如何设臵等等，都需要统筹考虑，深入研究，科学把握。

第四篇：现场5S管理存在的问题及解决思路

现场5S管理存在的问题及解决思路

一、国内部分企业在生产现场5S管理的现状

生产车间机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，这使得企业对生产现场管理不重视及管理混乱，生产效率低下，产品质量不高，安全事故时常发生，机器设备经常性维修，生产成本居高不下，物料浪费严重，车间杂乱，人员散漫等。

二、生产现场5S管理推行中存在的问题

企业在推行5S过程总是不尽如人意，许多企业推行5S总是半途而废，无法取得预期的效果，结论往往是5S无用论。其问题主要有以下几点：(一)旧的体制、观念等影响着5S的正常推行

在我国过去相当长的时期内，计划经济占主导地位，企业生产经营活动是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了，所以对生产管理很不重视。而改革开放后，生产管理的重点没有及时适应向市场经济的转变，导致生产管理基础工作薄弱，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态，导致生产管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、环境差乱，产品质量低下。而在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，仍然习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;重外部环境，轻内部管理;重眼前利益，相当一部分企业以改代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。

(二)生产现场5S管理推行中，人员方面存在的问题众多 1.企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差

生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。2.5S推行人员存在着各种问题

首先，畏惧困难，心态不正，作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全，心态自然也就不正。其次，推行人员缺乏行动，5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的，主要表现为：缺乏实地调查瞎指挥;自身树立了错误榜样;5S推行人员忽视细节，5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手;5S推行降低标准、不能彻底。(三)生产现场5S管理推行方法不当

5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持;组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位，没有把5S管理的各种必要工作及其要求应形成书面文字，并遵照执行，致使无法保证这项工作的规范化和制度化;检查的落实不到位，检查是实施5S管理的重要环节，但是在生产过程中，往往表现为，上级是为了检查而检查，下级是为被检查而检查，导致5S检查工作无意义;考核的落实不到位，没有将检查结果与责任者利益挂钩，未包括奖励与惩罚两个方面，所以5S推行的好坏，其结果不能体现的员工的自身利益上，无法调到员工的积极性。

三、生产现场5S管理推行的几点建议(一)改变旧体制、旧观念

企业管理的重点应及时适应向市场经济的转变。加强生产现场管理基础工作，制订的企业内部规章制度进行、加强现场管理、加强劳动纪律、改变现场混乱、环境差乱的现象。经营管理观念要跟上市场经济的要求，市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等要不断强化。引导企业管理者要即重视经济效益、外部环境，更应重内部管理和长远利益。(二)加强人员管理

在5S管理的推行过程中，人员的态度直接影响着5S的结果，因此要求如下： 1.管理人员的知识水平，提高整体素质

不断提升生产管理人员的经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，使得适应市场经济的新环境，加强对对职工进行培训教育，提升职工的技术素质、道德水平和劳动纪律，从而满足生产经营发展的需要。2.摆正心态，不怕困难

5S推行的好坏直接与自身利益相关，面对困难能够以积极的心态应对，要培养推行人员解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、让其着眼长远利益的远虑。这就要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。还要给予制度上的支持，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作提升个人能力，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。

3.5S推行人员要用行动带动员工开展5S活动

5S推行过程实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。推行人员要用真正的行动带动员工开展5S活动。比较有效的方法是日程计划和现场巡查，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。4.5S推行人员要重视细节

5S管理的特点就是规范现场、精细管理都是从细节改善着手。要与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，要及时的予以帮助和改善。这就需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。

(三)选择恰当的推行原则，保障5S活动顺利推行 1.思想的落实

搞好5S工作的首要任务是要有全员的理解和支持，这种理解和支持，便是思想的落实。这就要做到：对每位员工进行教育，包括：5S管理的内容及目的、5S管理的实施方法、5S管理的评比方法等;让新员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。可通过讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式加以教育;要做好5S活动前的宣传造势，5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。如最高主管发表宣言、内部报刊宣传、宣传栏等。

第五篇：公司实战：考核指标存在问题如何优化

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

1）绩效考核指标是否合理，行为指标难监管的现象。

2）绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核演变成一种罚款、处罚等约束人的手段。

3）绩效考核目标权重比例是否科学性。通过近几天放上的图表，权重占据比例依据是什么？

4）绩效考核数据的统计是否准确。

5）考核连续执行情况差。因为受人为或市场影响，而出现暂定考核现象。

6）不能体现绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则，在绩效考核的过程中，让考核的目标变成了一种走样的体罚。

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

1）对于绩效考核指标是否合理，行为指标难监管。比如公司下属酒店由于受市场因素影响多，指标制定总有偏差，有奖发大家积极催考核结果，没奖金发，甚至负激励都就不乐意了。公司是否采取根据市场情况采取了另一种考核指标，如，市场人员工资每年都在增加，我们把需要增加的这部分工资用考核的方式体现出来，把经营指标降低一些，把行为指标定具体一些（也就是日常行为规范），让员工做好日常工作就能增资，多加一点用心，就多增资（而不是跳起来才能摘到桃子），这样虽然企业发展要慢一些，但总比停止或倒退来的好。再就是按产品销售毛利的一定比例发奖励，具体来说就是销售1瓶矿泉水毛利是0.8元，奖励就是0.1元，其它产品也是根据毛利大小设定奖励标准，这样多销多得，员工积极

性就大起来，收益都在增加，兑现及时性，这要求财务及人事对积极的一面及时兑现，鼓励干劲，这样落实起来应该还是看到一些良好的效果。

2）对于绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核目标设定，是为了让员工们完成考核后，通过考核结果得到晋升、奖惩、培训、福利等，起到对员工的激励作用，促使公司员工更加积极、规范、主动的去完成目标，从而达到一种企业规范管理的基础和依据。

3）对于绩效考核目标权重比例是否科学性。绩效考核目标权重要根据此项在公司或工作岗位、职责中占据的重点性或关健点，再参照公司战备目标计划和市场行业作参考后，再决定目标权重，这样就不会让员工感觉到考核目标要求离自己不是遥远或无法实现的想法。

4）绩效考核目标数据的统计是否准确。记得在前面几个周五的打卡中本人就回复过一些个别现象，今天等于老生常谈。让我来改善和优化，那就是即然是考核，就必须执行考核面前人人平等的公平原则，绩效考核目标在设定时就必须规定考核起始和结束的时间点，在规定的时间点将数据统计并收集，以保考核目标数据的准确，否则失效的考核目标数据也就不能体现绩效考核的作用，只会让考核结果流于形式，形同虚设。

5）针对考核目标连续执行情况差问题。公司曾因为空降一位“皇亲国戚”下属酒店因12年政策问题，暂停绩效考核情况。绩效考核目的是持续性和它的管理功能性。高管和市场变化，不能改变绩效考核，可以对考核目标和考核项目的调整，而不能改变考核的持续性，改变公司、部门和员工工作目标和工作标准、工作要求。

6）绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则。公司在绩效考核目标的考评中，应当根据明确规定的目标考评标准，针对性的进行客观绩效考核目标逐项进行考评，然后再综合客观的进行考核，千万不可渗入主观性和参杂个人感******彩，同时要依据考核成绩的结果，做到有赏有罚，有升有降，还必须通过物质方面——也就是我们的工资表中体现出来员工的工资、奖金等，以达到公司实施绩效考核正目和意义。

解答二：

一、目前公司的考核指标存在以下问题：

1、考核的指标过多，每个岗位差不多有10个以上。虽然有权重设置，但分解下去，本来的重点项目，变得也都没重点了。

2、指标过细。考核到了工作计划中的具体一些事情。

3、定性指标过多，定量少。

4、主观评分多，客观证据少。

5、只考核，没改善，为考核而考核。

二、为了改善以上问题，主要通过以下方式处理：

1、重新疏理各岗位工作，由三级人员对岗位任务、工作价值产出等进行清理，再排序出重点工作、重点指标。

2、将各岗位产出以“数量、质量、时效、成本”四个维度进行指标量化。

3、改变考核的模式。以定量指标为主，定性指标为辅的考核模式，进行月度考核。

4、各考核的数据及资料的提供由不同部门、不同岗位（与之有工作对接的部门和岗位）提供数据资料，保证数据和资料来源的真实性、客观性和公正性。

5、月度考核完成，必须进行绩效面谈。面谈以“汉堡包”方式，肯定优势，纠正不足，并列出改善不足的行动计划。

解答三：

一、高层领导无论是什么工作，我们都只能保证做的更好，而不是说最好。在工作中要懂得不断的总结和分析，才能找出工作的不足，并加以改进。公司的绩效考核指标体系是在不断的改善过程中，但是却依旧有不少问题存在，比如说：

高层领导的关键指标围绕着产销和利润制订，对于其他的相关指标都没有，比如没有人才培养，没有高级人才流失之类的考核，这样就导致每次开会总经理就盯着销售部和生产部的两个负责人问情况，对于其他部门的事情似乎属于放手状态，以至于高层领导甚至都不知道公司目前大概有多少人了，这些最基础的信息完全都不去关心。

二、中层领导

每次出现什么问题的时候，各个部门开始推诿扯皮，相互踢皮球，比如销售业绩不理想，销售部就说生产部是在有客户的时候生产不出客户的产品，而生产品又说是因为供应部提供的原材料不过关，而供应部又说财务部给的经费有限以及人力资源部招的采购员能力不行。

三、基层员工

员工的指标当不能量化的时候，用定性指标时通常是几个月都不会有变化，指标不变，指标考核标准不变，指标权重也不变。其次，在指标的制订上也没经过严格的工作分析，考虑工作重要性，只是全部摆上，造成指标太多。各指标权重重点不分。

改善方法我认为应该如下：

一、高层领导

高层作为公司的主要经营负责人，应该面面俱到，毕竟公司不是只靠生产和销售部门就能运营的起来的，其他支持性部门的工作如果没有做好，会直接影响到生产和销售的工作，比如人力资源部不能及时招到足够的、合适的人，销售和生产的效率会影响，如果行政部没有办好各类证件和相关工作手续，那么公司的经营则有可能属于违法、违规操作，如果财务部不能及时的理清各类账目，那怎么知道销售和生产做的好不好呢。所以说高层领导的指标需要面面俱到，只是可以对于指标的重与轻做一个区分

二、中层领导

如果说部门之间抱着”各人自扫门前雪，休管他人网上霜“的态度，那么公司中的工作就会形成断层，大大降低工作的效率，所以说在设定中层领导时，要考虑到其对相关部门的影响，在设定相关指标时注意部门之间的关联系。

三、基层员工

基层员工指标设定宜少不宜多、宜精不宜乱，抓住重点工作，只要使指标能够覆盖员工80%以上的工作即可，而且在设定指标的时候不能偷懒，不能当做万年指标使用，要根据公司的战略发展需求和岗位的工作的性质变化等及时的调整指标。

总而言之，考核指标的体系是个系统工程，我们不能说当初建立好的指标就可以一劳永逸，需要不断根据实际情况不断的调整，以适合企业和岗位要求。

解答四：

答：

1、我们公司的考核指标没有什么大的问题，主要有些小问题如：

A、在人员变动时，后续的员工没有根据情况进行调整指标；

B、部门主管在人员缩减，工作量合并时没有重新确定指标，导致实际与考核不一致；

C、有些岗位的指标是被考核人员自己填写的，没有与考核人确认，导致员工只写自己完成的，对于没有完成的事项没有考核。

2、答：作为HR在绩效考核的过程中充当监督及辅导的角色，针对以上问题，我们是这样执行的：

A、与部门主管沟通，告知其绩效的重要性及在人员评估时的问题点，员工的反馈与其沟通，并一起帮助解决；

B、对于部门人员缩减，一人兼多岗的情况，首先应修订岗位说明书，明确其岗位的职能，然后重新提炼关键的考核指标；

C、重新制定的考核指标与被考核人确定并达成一致，签字确认。

小结：绩效考核指标的确定是整个绩效考核体系的关键之一，它关系着绩效考核体系运行是否有效的直接因素，因此，作为HR应时刻关注这方面的工作并不定时的了解员工的动态，为HR工作的展开提供有力的帮助。