超越集团经营计划管理制度final

第一篇：超越集团经营计划管理制度final

集团经营计划管理制度

集团

二零零一年十一月

第一章 总则

第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。

第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。

第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。

第八条 计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。

第九条 统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第二章 经营计划编制

第十条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。

第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下： 第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建

议；

第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各

部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；

第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行

综合平衡、调整补充；

第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。

第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。

第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。

第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。

第十五条 总裁与事业部总经理就事业部的年度经营目标签订经营目标责任书。

第十六条 集团季度经营计划由企业管理部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经计划预算与考核委员会讨论通过后实施。

第十七条 事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。

第十八条 集团月度经营计划由企业管理部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制，经总裁办公会讨论通过后实施。

第十九条 事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。

第二十条 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。

第三章 计划指标管理

第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十二条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。

第二十四条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

第二十五条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。

第二十六条 集团计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须经计划预算与考核委员会讨论通过。调整集团年度经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十八条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核

第三十一条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。第三十二条 事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。

第三十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十四条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三十五条 集团每月对事业部计划执行情况考核一次。企业管理部组织考核并提出初步意见，计划预算与考核委员会讨论后作出考核结论。

第三十六条 事业部的考核指标，一律以计划预算与考核委员会所确定的计划指标为依据。计划预算与考核委员会决定的考核结果直接与事业部的薪酬挂钩。

第五章 附则

第三十七条 修改、补充本制度由企业管理部提出，经总裁审核报董事局批准。

第三十八条 集团公司企业管理部负责解释说明本制度。

第二篇：万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第三篇：集团经营计划管理办法

集团经营计划管理办法

一、总则

（一）为了加强集团及各产业公司经营计划管理，保证集团经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，特制定本制度。

（二）经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行调控和管理。

（三）经营计划既是集团及各产业公司全体员工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。

（四）建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

二、经营计划管理体系

（一）经营管理计划体系的组成部门

1、董事会；

2、公司管理层（集团各处室负责人、各产业公司负责人）；

3、集团处室及各产业公司其他部门；

4、企业管控中心；

（二）董事会的主要职责包括：

1、负责审定长远发展战略；

2、负责调整和确定集团经营目标，批准集团处室和各产业公司经营计划；

3、负责审查管理层的月度和工作总结；

4、负责对管理层相关人员进行考核。

5、负责提出和审定经营计划指标，并和产业公司负责人签订目标责任状。

（三）公司管理层的主要职责包括：

1、编制经营计划草案及修订；

2、审核部门（公司）经营计划草案、各季度、月度及各部门分解计划；

3、对计划执行过程进行全面地组织、指挥、监控和分析，保证本部门（公司）各项活动有序进行，达到计划目标；

4、负责对董事会汇报季度和计划完成情况，以及董事会要求的述职报告。

（四）集团处室及各产业公司其他部门

1、提供编制计划的基础数据；

2、提出各部门季度分解计划和月度工作计划草案；

3、执行各部门的工作计划，并进行总结、分析。

（五）企业管控中心的主要职责包括：

1、经营计划的编制组织和汇总

2、负责集团处室和各产业公司月度、工作总结，汇总并上报董事会。

3、组织集团处室和各产业公司进行经营计划执行情况的分析

4、经营计划执行的考核资料收集、整理。

5、经营计划年中调整、纠偏组织。

（五）经营计划编制的依据

1、政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；

2、行业、竞争环境分析；

3、企业内部资源与能力分析；

4、公司总体战略规划；

5、董事会提出的经营目标；

6、本处室（公司）业务发展规划；

7、处室及产业公司职能发展规划；

8、上处室（公司）经营计划执行情况；

三、经营计划编制与审批

根据集团发展战略与上经营计划执行情况，企业管控中心组织集团各处室、各产业公司于每年11月初编制下一经营计划，具体程序如下：

（一）集团处室及各产业公司结合自身状况提出下一经营发展规划，编制下经营计划草案；

（二）经营计划草案本处室（公司）分管副总裁审核，提出调整意见，并由各处室（公司）负责继续修订完善。

（三）企业管控中心于每年12月下旬组织召开由集团主要董事会成员参与的战略研讨会，董事会对各处室、各产业公司提交的经营计划草案进行讨论，综合平衡、调整补充，同时决定集团处室及各产业公司经营计划；

（四）根据经董事会决定的经营计划，集团各处室、各产业公司编制本部门工作计划。

（五）企业管控中心在当年2月中旬组织由集团领导、处室负责人、产业公司核心管理团队参加的工作计划讨论会，对各处室、各产业公司最终修订的经营计划进行最终讨论、提出修订意见。

（六）各处室、各产业公司根据企业管控中心要求上报定稿经营计划和分解的月度工作计划。

（七）企业管控中心根据集团和各产业公司经营计划，编制下目标管理责任状。

（八）集团分管领导分别与各产业公司总经理就经营目标签订目标管理责任状

四、经营计划分解

（一）集团各处室、各产业公司在工作计划讨论会确定的经营计划基础上，组织逐层（按部门和月度进行）分解经营管理目标，形成本月度工作计划分解草案（建议由集团行政处组织各子公司和处室采用平衡计分卡进行科学的战略目标分解，目标分解最终体现在每个基础岗位的日常工作内容上）。

（二）集团各处室、各产业公司负责人负责平衡、调整、修订本处室（或下属各部门）月度工作计划。

（三）集团各处室、各产业公司须将确定的本单位月度工作计划表随定稿的经营计划，报集团企业管控中心存档。

（四）确因客观因素影响，处室及产业公司经营计划可于年中调整一次，由处室（公司）负责人书面提出申请说明原因，经董事会批准后执行，目标调整一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执行。

五、公司经营计划执行

各处室（公司）应根据经营计划及本部门工作实际，着眼全局开展工作，以保证本单位整体经营目标的实现。

（一）每年三月中旬，企业管控中心负责汇总集团各处室、各产业公司经营计划并予以下发执行。

（二）每月25日—28日，各处室、各产业公司根据本单位月度分解计划、部门分解计划，结合集团整体工作进展情况和本单位实际工作情况，提出下月度单位工作计划，并提交给企业管控中心审核。

（三）每月月底前，企业管控中心审核、调整各部门提交的下月度工作计划，汇总形成集团月度工作计划并予以下发执行。

六、计划执行情况总结分析与考核

（一）集团各处室、各产业公司每月25日前组织召开本单位月度例会，就月度经营计划完成情况进行汇报、讨论分析，并对下月工作计划进行布置安排。

（二）集团各处室、各产业公司每月28日前将均需对月例会讨论结果进行提炼，找出差异，分析原因，提出改进措施，形成计划完成情况的分析报告

（三）企业管控中心负责对全集团当月经营计划的执行情况进行汇总整理，监控及时发现可能存在的与经营目标的偏差并形成报告，呈交集团董事会，同时通知相关处室（产业公司）进行纠偏。

（四）当出现轻微偏差，处室（产业公司）负责人向集团企业管控中心说明发生原因并提出整改计划。

（五）管控中心随时监督检查经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

（六）企业管控中心在经营计划落实过程中，全统计收集各处室、各产业公司目标管理责任状中相关考核数据，并于次年三月中旬汇总整理完成初评，提交集团董事会审定。

（七）企业管控中心将董事会审定的目标管理责任状考评结果交于行政处，由行政处对相关人员进行绩效工资兑现。

七、附则

（一）修改、补充本制度由公司企业管理部提出，经董事会会议通过执行。

（二）公司企业管理处负责解释说明本制度。

第四篇：经营计划管理制度

经营计划管理制度

为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门的工作效率，增强企业执行力，不断提高基础管理水平，特制定本制度。

1、管理范围

本制度所指经营计划包括公司经营计划、各部门工作计划、月度工作计划、公司会议安排的有关事宜等。

2、管理部门

综合管理部负责经营计划的归口管理，对经营计划的完成情况进行跟进、落实、检查，对未完成的部门进行考核。

3、管理流程

3.1 公司经营计划

每年十一月份，综合管理部根据公司的安排组织各职能部室、分公司提报下经营方针目标设想并进行汇总，编制下经营计划，经公司审议批准后下发实施。

3.2 各部门工作计划

3.2.1 各部室、分公司围绕公司经营计划，分公司各车间、科（室）围绕分公司工作计划，结合本部门实际，组织员工认真讨论制定本部门的工作计划，在公司经营计划下发后10日内制定完成报综合管理部。

3.2.2各部门工作计划由部门负责人主持编制，经综合管理部审核，分管领导批准后执行。

3.2.3 工作计划内容应按统一格式提报，明确工作项目、内容、主要措施、负责人、完成时间、工作目标等内容。（统一格式见附表一）

3.3 月度工作计划

3.3.1 各部室、分公司各车间、科（室）根据工作计划、会议决议、领导安排事项等，制定本部门的月度工作计划。各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负主要责任。各职能部门的分管领导应根据公司整体经营发展的需要，围绕公司领导下达的指令，对所管辖部门的各类工作计划进行审核。

3.3.2 各部门在编制月度工作计划时，应对上月的工作计划完成情况进行总结，正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间。工作计划及总结应经分管领导签字批准后于每月28日前由各部室及分公司统一提报综合管理部。

3.3.3 工作计划采用统一的格式编制，明确工作任务、责任人、完成时间，需其他部门协助的事项应注明。（统一格式见附表二）

3.4 各部门应保证和维护工作计划的科学性、严肃性，应严格按照工作计划的要求开展工作。工作计划制定下发后，各部门应按照时间要求进一步明确工作的实施责任人，确保各项工作得到落实。

3.5 各部门在保持工作计划严肃性的同时，可根据实际情况调整计划，经分管领导批准后报综合管理部。在工作计划不能执行、中途终止时，应及时反馈至综合管理部。

3.6 公司会议决议、纪要等由组织部门及时提报综合管理部，确保决议、纪要中的事项得到监督落实。

4、管理考核

4.1为确保公司各类工作计划的正常开展，各分公司应根据计划工作的需要配备专职或兼职的计划管理员。

4.2 各部室、分公司各车间、科（室）应按以下时间安排向综合管理部报送各类工作计划，每滞后一天对部门负责人予以罚款20元，依次累加。

a、每月28日前（含28日）报送月度工作计划及总结。

b、每年7月10日前总结报送工作计划完成进度及执行情况。

c、每年12月30日前总结报送本工作计划完成情况总结。

d、分公司各车间、科（室）及时将工作计划及总结报分公司计划管理员，保证分公司按时报送。

4.3 工作计划及总结内容不完整（重要工作未列入，工作计划中的阶段性重点工作未涵盖，公司安排的重点工作未列入等），每遗漏一次/项予以部门负责人罚款20元。

4.4 未完成计划或延期完成计划，由部门负责人逐级向上级主管部门书面汇报原因，公司根据情况决定是否予以处罚。根据计划重要、复杂程度每项予以50-200元罚款，对于未完成但虚报完成的工作，对部门负责人予以两倍的罚款并通报。

5、本制度自下发之日起执行。

第五篇：经营计划管理制度

经营计划管理制度

1目的为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。

2适用范围

变速箱工厂经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。

3组织管理体系

3.1建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。

3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团经营计划编制本厂经营计划，并依据计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。

4经营计划的管理流程

4.1 经营计划

4.1.1每年11月份，综合管理部依据集团经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。

4.1.2 公司经营计划内容应包括但不限于：

a.前一年经营状况的分析；

b.新一年的市场环境、工厂环境分析；

c.新一年总体经营思路与经营目标；

d.新一年重点业务计划及保证措施；

e.新一年经营风险分析。

4.2月度工作计划

4.2.1综合管理部经营计划科负责，围绕经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3～5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。

4.2.2各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。

4.2.3各部门提交的月度工作计划要与本厂经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》）

4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5项。

4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。

4.2.6 每月24日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。

4.3 月度工作总结

4.3.1每月1日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

4.3.2各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。

4.3.3月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。

4.4经营指标

4.4.1综合管理部经营计划科依据公司的经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。

4.4.2每月4日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

4.4.3经营指标统计，必须给出每个指标的释义，并做到统计真实、核算准确。（附件三：《月度经营指标统计》）

4.4.4除提报经营指标外，设备部、工艺技术部、技术开发部还应提供新产品技术准备的进展状态、设备故障停机时间；质量管理部需提供质量改进计划完成率。

4.5公司会议

4.5.1公司规定：每月6日召开干部例会，上旬召开质量例会，每周一、五召开生产交班会，综合管理部监督实施会议通知的下发、会议的召开、会议纪要的下发。

4.5.2综合管理部经营计划科跟踪、督促集团高管会、干部例会、质量例会、生产交班会等会议决议项的完成情况，并下发。（附件四：《工作完成情况跟踪单》）

4.5.3 针对会议决议项完成情况，对完成项提供相关附件，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施，承担工作的责任人、责任领导。

5经营计划的考核流程

5.1为确保公司各类计划工作的顺利开展，各部门根据本部门的实际情况配备了兼职经营计划管理员。

5.2 日常考核

5.2.1 各部门应按以下时间安排提报相关资料，每滞后一天向部门负责人罚款20元，依次累加：

a.每月24日前报下月工作计划；

b.每月1日前报上月工作总结；

c.每月4日前报上月经营指标统计；

d.会议决议项中的工作完成时间在会议纪要要求的时间节点前完成；

e.以上时间节点遇节假日提前或顺延，以集团所发通知为准。

5.3 未完成工作项考核

5.3.1 确因不可抗因素导致计划不能按时完成，必须在计划节点日前向综合管理部经营计划科提交经部门领导和主管副总认可、单位一把手批准的计划延迟申请，方可延期。

5.3.2 同一项计划延期调整不得超过2次。工作未完成，但经过领导批准同意延

期的工作，当月不作为未完成工作考核，此项工作纳入上期未完成工作继续跟踪，并按照延期时间节点进行考核。如果提出二次延期，仍不能按时完成，加倍进行考核。

5.3.3 综合管理部经营计划科每月检查各部门工作计划的完成情况，对按照时间节点圆满完成的工作计划及会议决议项，经公司领导指示给予奖励的按照50元/项给予正激励，对超额完成大于或等于10%的额外奖励50元/项，超额完成大于或等于50%的额外奖励100元/项；对未完成的工作计划及会议决议项，按照差额小于或等于10%的处罚50元/项，差额大于10%的处罚100元/项。（附件五：《员工奖惩单》）

5.4 干部业绩考核

5.4.1考核对象：副总级以上管理干部。

5.4.2 考核周期：季度考核、考核。

5.4.3 综合管理部经营计划科根据副总级以上人员签订的责任书，对副总级以上领导KPI指标完成情况进行初评打分，公司一把手审核，集团总裁批准，每季度第一个月13日前完成上一季度干部业绩考核。

5.4.4 副总级以上的考核结果应用参照《华泰控股集团经营责任制考核办法》执行。

5.5考核结果兑现

奖惩的金额由各部门部长承担总额的50%，相关责任人承担剩余的50%；各相关部门分配奖惩金额到具体人员后，将奖惩单提交综合管理部经营计划科，经营计划科汇总后提交人事科在当月工资中兑现。

6附则

6.1本制度由综合管理负责解释、修订。

6.2本制度自公布之日起执行。