PMC作业模式论述报告

第一篇：PMC作业模式论述报告

PMC作业模式论述报告

PMC自2011年10月份成立至今以来，PMC运作模式与生产模式一直都在马不停蹄的更改变革。自始至终，无论是做得好还是做得差，一直在变，似乎只有在变人才不至于变得麻木而失去激情与梦想，但结果还是一次又一次粉碎我们最初的设想，公司也是一次又一次在失败中付出刻骨铭心的代价，当然，在这一次次失败中我们也总结了不少经验及吸取一些教训，但总体公司并没有较大的改变。在此我代表PMC同仁发表一下我们自己的心声及PMC作业模式的确认及方向，请领导给予酌阅并完善。

首先谈谈工业变革的三步路程：20世纪六七十年代，市场未全面开放，实施订单库存化生产，即依据销售占据市场份额，那时候谁生产的产品多，数量大，谁就占领市场，讲究大批量生产，即产量时代；回到20世纪八九十年代，消费者意识提高，不再注重数量上的要求，而讲究产品质量的问题，那时候谁的产品质量好，谁的产品就是市场的佼佼者，谁就能在市场立足，即品质时代；到21世纪，随着消费者水平的不断提高及个性化多样化：要求产品质量好、交期短、价格适宜的个性化时代，产品周期短，同时要求产品更新换代的步伐及频率加快，对于制造型企业来说，在质量保证的前提下，产品实现速度必须加快方能更好的适应市场，同时公司也认识到这一点，故PMC也就是在此种情形下应运而生，但随着企业领导的变革，慢慢演变成PMC只是一个表有实无的部门，失去了公司高层最初设想的作用，但企业规模扩大的时候，没有PMC形同人没有大脑一样，在某些方面只能凭本能感观去生产，那么业务将会始终处于繁忙而被动的局面，如此下去，企业谈何长远发展？故PMC开始以被动变主动，并着手计划全面管理，实施新的排产方法与管控方式，以达公司交期有所提升，并提高客户满意度，那么有以下方式进行：

一、业务交期评审及订单分化

1、业务所下订单均需经过PMC交期评审，对于交期的确是无法完成之订单同业务协商一 个新的交期，并在系统中给予更改；对于交期评审合格的订单，按正常流程执行；对于订单需要优化工艺或其它部门辅助才能达到的，需注明工艺优化要求或通知相关部门予以配合；然后下达工程给予写工艺、绘图，以保排产更有保障。

2、交期评审后，对于适合外协供应商加工之订单给予直接外发；对于适合我司加工，但生产工作量饱和的情况下，给予综合考虑供应商加工能力后选择合适的订单给予外发；

对于正常能完成之订单，按正常流程下到生产内部加工。

二、物料实施全面每日计划与管控

1、每天根据工程购料单实施购料，并制订好交期，依据系统交期顺序，发OA给仓库、采购，并抄送覃总，让仓库与采购依据物料计划单完成购料及收料计划，以确保订单物料交期前期有所保障。

2、工程下单图纸涉及购料部分，待PMC实施购料计划后再一并送仓库，并同时将第二天的物料计划分发给仓库及采购，让两部门作好任务完成准备，确保物料准时按计划到达。

3、PMC每天送图纸到仓库，检查仓库所有图纸是否已按计划下达生产，对于未下之工单提出新的物料计划并给予后续粗加工排产信息，以免计划进度脱节，影响到物料计划的全面掌控。

4、对于外协全加工部分，依业务交期给予订单交期计划，制作电子表，对于不能按期完成之订单，采购须在订单交期到期之前三个工作日回复交期给业务，业务同意后并反馈PMC，PMC依旧按回复之交期算其达成。

三、粗加工前推计划排产及信息反馈

1、依据订单各工序IE工时叠加与现场人员、机台工作时间相匹配进行产能分析，达到生产粗加工部分资源达到最大化利用。

2、依据业务交期先后及加工时间长短进行订单前推式排序，让交期紧的、加工时间长的PMC作业模式论述报告

订单优先生产，确保精加工部分有更多时间来完成后续加工难度大的部分，同时对于业务交期，PMC才能更好的掌控及完成。

3、通过切削课每天送热处理的工单份数及系统刷单情况信息来统计其达成及计划执行情况；给出数据分析，让其为后续改善作参考。

四、精加工后拉计划排产及信息反馈

1、通过热处理回信息收集及业务联络函紧急订单实施顺序化排产，依据工程IE工时使生产精加工各工序达到一条流生产方式，通过瓶颈工序超三天工作量以上采取紧急外发措施，快速消化近期业务交期延误较长之订单，为后期订单有序生产作准备。

2、依排产原则将后期新订单实施分化计划，让生产有序生产，确保新订单减少延误，达到及时化生产。

3、对于订单生产过程异常而无法挽救时，生产需及时反馈PMC，PMC进行调整计划，确保后工序能平衡化生产。

4、通过业务交期及长工序之订单实施后拉式原则排产，使各订单均按各自交期顺序及加工时间长短来有序生产。

5、建立业务真实交期表，以考核PMC的业务交期达成情况及PMC排产顺序明确化，同时要求生产完成一条流生产方式，取代传统交叉作业方式，让生产管理人员清楚明确次日及当日的工作任务。

五、半成品外协实施滚动排查及信息反馈

1、非我司加工能力范围之工单工序外发，依据采购外协周期，给予追踪跟进，对不能 按期回之订单，依采购回复交期实施二次考核，同时调整生产计划并回复业务交期。

2、对生产某工序排产工作量满三天以上的订单及时提出工序外发计划，并知会采购提前 采取外发询价，以提高采购运作效率。

3、每日将外协交期计划单传送给采购，以作提醒并告知采购次日之工作任务及要回之工单，以免订单延误，同时以此来考核采购达成情况。

以上即我PMC的作业模式及操作模块，请公司领导给出其中不足之处的意见；如此模式不符，请给出另种更完善模式，另PMC排产存在以下几方面的困难，需要上级领导及公司给予支持与配合：

1、PMC内部须建立一个信息共享及互动平台，达到信息传递的及时性及可操作性，达到 信息的全面关注与真实。PMC内部的这个平台，PMC内部人员可同时操作其一部分模块，分工明确，其它部门只能可读，达到信息共享。

2、各部门的信息操作必须通过数据收集或其它方式反馈至PMC，这样PMC才能依据各方面信息作出计划，并将计划指令发送至各执行部门。

3、因PMC人员能力不足及人手不够，请公司领导给予成立一个监督稽核机构，进行计划监督与监控抽查，以达计划可实施性。

信息反馈与共享可减少因信息不通而频繁沟通的频数，使时间更合理的用在计划排产及过程控制部分，资讯的快速传递与共享将是PMC工作的首要前提，请公司给予关注与解我之困。

PMC2012-8-3

第二篇：PMC的项目管理论述

摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人才和经验的项目管理承包商。英语论文开题报告它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。

关键词：PMC模式 项目管理 石油工程

随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：

第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；

第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。

四、PMC管理模式

在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

参考文献

[1]张智钧．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004． [2]殷焕武．项目管理导论[M]．机械工业出版社，2005． [3]国际咨询工程师联合会中国工程咨询协会．菲迪克（FDIC）文献译丛[M]．机械工艺出版社，2002。

第三篇：PMC生产计划作业流程

PMC生产计划作业流程

1.接单与交期确认

从市场部门处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。

2.制定总生产计划

根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划。

3.生产资源准备

结合库存现状和库存管制计划，制定物料需求计划与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。

4.生产排程

按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。

5.生产进度跟进

通过车间《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。

6.处理异常

及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。

7.结单处理与总结

生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。

8.协助生产经理职能

平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。

第四篇：PMC课程培训心得报告

PMC课程培训心得报告

时间：2010年12月14--15号

地点：青岛

课程名称：PMC生产计划与物料控制

通过两天的PMC生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。

一、生产计划预排的主要要素有三点。

首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期——生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成计划所需要的人员、设备等状况。

最后，计划需具备的特点。准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性——前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性——弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。

二、生产计划的流程。

第一，销售计划——依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出N+1（下一个）月生产计划，最好也能提供N+2/N+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷——根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划——依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度——这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计——在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度——生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调——现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。

三、库存管理及其呆料处理流程。

库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ITO）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。

呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。

四、物料控制管理流程。

物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。

经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。

报告人：XXX

日期：2010-12-20

第五篇：体育教学模式的教学指导思想论述

“2+2”体育教学模式的教学指导思想论述

摘 要：学校体育教学都是围绕其指导思想进行多种体育教学活动，学校体育的指导思想是对其教学活动起方向指导作用，是教学目标的根本观点。本文从“四点”与“四线”的角度对“2+2”教学模式的教学指导思想进行了较为客观的分析与介绍，能为其他学校体育教学改革具备参照和借鉴价值。

关键词：“2+2”教学模式； 四点； 四线； 指导思想

中图分类号：G807 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2016）02-155-001

我院2013版培养方案中提出要继续贯彻“通识课程与人文素质课程全覆盖、全贯通”和“四线”、“四点”的教育思想3，体育课程为符合人才培养计划的要求，坚持以“学生能力为本”的教育思想，对课程进行了改革，实施了“2+2”教学模式4，通过3年的实验性教学后，对教学效果进行比对，有了一定的提升，故“四点”、“四线”在体育实践教学中确实起到了指导作用。

1.“2+2”教学模式中指导思想的“四线”

1.1历史线

大学体育课程是普通大学生的一门必修的基础课程，大学体育教学的发展是与人类社会文明、与我国高等教学的发展同步，为适应新时期的体育课程指导纲要。我院体育课程开设3年6学期必修课程及大四学生基于《体质健康标准测试》的体育锻炼环节，进行了“全覆盖、全贯通”的课程规划。其必修课中我院进行“2+2”教学模式的改革，与传统教学方式进行结合，以教授学生技能竞赛能力的同时，教授对动项目的起源与发展现状，项目竞赛中礼仪、规则的发展的动历史过程，这不但可以使学生对运动项目进行全面了解，更能够促进学生对运动文化的深入了解，对扩充学生文化知识结构、激发学生内在创造性有良好的帮助。

1.2“哲学线

哲学是理论化、系统化的世界观，是自然知识、社会知识、思维知识的概括和总结，是世界观和方法论的统一，又是一个相辅相成、相互对立的矛盾体。体育课程应处理好以下几个关系：（1）体育与育人的关系：体育是人的一种文化，是人的一种独特的自我教化的活动，在活动中，先要锻炼身体，再培养意志品质，升华内在精神，完善人格；（2）技术课与竞赛课的关系：这是一个相互补充、互为作用的关系，竞赛课是技术课的延伸和检查，也是学习多元化知识和展示自身风采的场地，恰好技术课学习内容又是发展竞赛课程的根本基石；（3）教学过程中教与学的关系：教学过程中以学生为主体，遵循学生的身心发展规律和兴趣爱好，适应学生个性发展和对社会适应的需要，使学生爱学、爱练，树立健康意识的重要地位；（4）学习技能与理论的关系：这是一个互为促进的关系，学习技能不能够摒弃理论的学习，体育锻炼也不是光学理论就能够有好的身体，应知理论的掌握是对技能有效的补充，做到“知其然且知其所以然”。

1.3逻辑线

逻辑是人的一种抽象思维，是人通过概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。是人的思维对事件进行因果规律的判断。体育本身就是一门逻辑性很强的课程，所有项目的教学顺序、技能的掌握过程也有一定的规律性：如体育教学的目标性设置也是以学生体能目标-技能掌握目标-文化理论知识-多元化赛事能力的规律性来发展；课堂教学过程按照设定课程教学目标-教师引导-学生学习与练习-达到目标获得知识-提高素质-达到课程目标这一逻辑线进行。

1.4价值线

事物的价值是指其具体的内在属性，从量与质的统一上对具体真理的量度。价值具有自身的特点与属性。价值拥有系统性与社会性。体育教学它的系统属性体现在以体育教育增强学生素质与全面发展为指导，以培养学生兴趣，发展自主性学习与运动技能、竞赛相关能力和文化为主要内容，并运用多种教学方式为一体的教学体系；其社会价值性体现在培养了学生的组织能力、沟通策划能力、团队精神、提高了综合文化素养，适应我国对人才的要求。

2.“2+2”教学模式中指导思想的“四点”

2.1理解点

教学的理解点不仅只是对教学内容的理解，还应该对体育教学根本目标的理解、对教学内容所指的培养目标的理解、对其项目发展过程与现状的理解、体育运动是一种从“体悟”到“理悟”的过程，理解体育精神是一个长期的、潜移默化的过程，在教育中要时刻渗入。

2.2记忆点

运动技能要领的记忆、团队战术的记忆、竞赛策划、裁判法的记忆等都是体育教学中的记忆点。教学过程中要根据运动项目的各自特点进行相关礼仪等特点的记忆与运用，通过小组活动竞赛模拟的形式，让学生达到对记忆点的深刻记忆。

2.3工艺点

体育教育以培养学生综合应用能力为目标，让学生在学习、工作、社会中能够合理运用。课程工艺点以教学目标为根本，以学生的自主学习能力，提高学生的综合文化素质、创新实践能力、兴趣参与度、体质健康因素为衡量教学成败的标准。通过工艺点可以体现教学，也能显示学生的自身价值。

2.4实用点

通过学生学习，掌握体育运动基本技能，磨练意志，增强体质，在教学比赛中体现出礼仪、技术、战术、运动能力等各项素质，并拥有组织与欣赏体育比赛的能力，长期练习，从而达到强身健体、修身养性的目的。本课程具有非常好的教育意义和实用性，因此在教学过程中要强调学习的实用性与实践性，在真实的环境下让学生进行活动。

3.结论

学校体育指导思想是人们对体育价值的认识，不同的价值取向可以提出不同的思想。因此我院“2+2”体育教学模式的改革基于全院“全覆盖、全贯通”的指导方针下以“四点、四线”为指导思想进行3年的教学实验，在发展学生基础动作技能与体质、基本赛事组织和管理、取得一定的效果。推理得出多元化的学校体育指导思想并存是符合事物发展规律的。也为其他学校体育教学改革中指导思想的确立提供了良好的参照性和借鉴价值。

注：项目来源：北京市高等学校青年英才计划，项目编号：YETP1969

参考文献：

[1]周登嵩.学校体育学[M]北京：人民体育出版社，2004：5

[2]袁敦礼，吴蕴瑞.体育原理[M]上海：上海勤奋书局，1933：150

[3]四线：历史线、哲学线、逻辑线、价值线；四点：理解点、记忆点、工艺点、实用点

[4]“2+2”教学模式是一种教学模式改革，就是一周安排4个固定教学课时的体育必修课，2学时的专项技术教学，2学时的竞赛课程。