冠鑫电子产能提升与PMC模式打造

第一篇：冠鑫电子产能提升与PMC模式打造

冠鑫电子产能提升与PMC模式打造

——2011年5月9日内部咨询师会议

一、企业简介

冠鑫电子有限公司位于江门市，是一家专业研发、生产和销售汽车音响的企业。主营产品：汽车MP5、MP3、DVD、卡带机等电子产品。

二、项目实施进程

2011年1月6日，欧博管理咨询项目组进驻冠鑫公司；2011年1月27日，陈述调研报告；2011年2月23日，召开管理变革誓师大会；至2011年5月9日共123天（含周末、节假日）。

三、产能提升激励方案

背景：车间生产效率低下，员工抱怨天天加班。动作：

1．3月3日推行《生产部产能提升激励方案》。

推行这个方案的目的是：提升员工的薪资报酬，充分调动一线员工的积极性；同时提高生产效率，达到产量与质量双赢；降低生产成本；缩短生产周期。我们的口号是：全员参与，齐心协力，提升产能，利我利他！主要体现在生产部提高产能标准，PMC根据产能标准制定每天的生产任务。附：

生产部产能提升激励方案（摘选）

1.0超产激励

1.1部件组：以每天的日计划达成和达成数量进行统计奖励，计划达成率100%，奖励该小组3元/人/天；超出计划台数在1小时产量范围的±5台内，奖励该小组6元/人/天；超出计划台数在2小时产量范围的±5台内，奖励该小组9元/人/天。依次递增额数，不设上限； 1.2成品组/包装组：同部件组。1.3备注：所有产品经QC检测合格后，部件组以交给成品组的总数量计算计划达成率，成品组下线成品经QA检测合格后以入库数计算计划达成率。2.0执行方式

2.1 PMC每天15：00前制定次日的《生产派工单》给车间主管，车间主管1个工作小时内回复并确定次日的《生产派工单》给PMC计划员；

2.2 计划员每天16：00前下达审核后的《生产派工单》并于次日的11点前统计出计划达成率和计划达成数量交稽核员至财务处领取奖金；

2.3 异常解决：车间出现异常解决不了或需其他部门配合时，必须如实快速提报PMC部处，由PMC经理在15分钟内协调解决异常，PMC经理如无法解决，则将异常交由制造中心总监解决；

2.4 奖金发放方式：滚动日清，当天下午上班10分钟前由副总经理或制造中心总监（如不在岗，则由车间主管）发放前一日奖金。（注：如因面值太大无法找零而发放不了前一日奖金时，必须在当天下午将前日得奖名单公布于公司宣传栏）

2．要求生产部主管每天早会上宣导（主要是调动员工）。3．每天发奖并公布得奖名单。

四、PMC模式系列动作 企业原状： 1．计划链：

A．业务接到意向订单从来不进行评审，是否有异常从来不评估，一张表单说话，而且订单一直由业务员自己订。

B．生产的完成进度无人跟进，生产做多少就算多少。

C．PMC的只是列一个形式上的生产计划而已，大家只是明白未来一周要生产什么，但不知当日生产到底做了什么，各个工序的清尾状况也不清楚。2．物料链：

A．采购可以根据厂商的变动性（厂商问题）随时更改物料的交货期，生产也因物料的变动而进行频繁的调整。

B．中间缺少对物料的排查，补订物料频繁，仓库在进行实物备料时缺东少西，甚至有时上线时还不齐。PMC模式系列动作：

（一）计划链的运作模式及动作

1．由营销中心填写《订单评审表》交PMC经理，PMC经理每天上午9:00组织评审。

2．通过订单评审管控各部门资料的完成时间。PMC依订单评审结果制定《订单交期分解表》，追踪各部门资料准备或完成时间。

3．PMC计划员依审核的《生产通知单》及《订单交期分解表》制定/更新《主计划》《月生产计划》。

4．PMC计划员制定《周滚动计划》及《外发加工计划》，通过单单排查及《备料欠料表》每天更新《周滚动计划》，每天16：30与物控员、仓库组 长、品管、采购、修理组长、生产部主管及各组长核对次日的《生产派工单》，并在17：00前下达给生产部，规定生产部每天的尾数必须在48小时内清完，未 完成将承担相应责任。

5．PMC文员依《周滚动计划》《外发加工计划》提前一周将《备料单》打印经计划员和物控员审核后分发给仓库备料。

6．车间各组长每两小时填写《车间生产进度看板》，每天下班前完成《车间日报表》并于次日9：00前交主管确认后，提报PMC计划员；车间每天将完 成的成品送检入库，仓库每天10：00前提报前一日的成品入库统计表给PMC经理，由PMC计划员在生产协调会上通报每日计划达成情况，稽核对车间实施奖 罚。7．IPQC对每单产品须做首件确认，每天9：00前完成统计前一日各组的制程检验合格率，QA根据每日成品入库送检，开具《成品检验报表》，每天10：00前完成统计前一日成品检验合格率。

8．每天11：00-11：30召开生产协调会，通报生产达成及品质状况，下达决议协助生产部排除异常达成当日任务，通报次日生产任务。

9．生产异常快速反应推行《生产异常处理控制卡》：规定5-10分钟内车间主管解决不了的，必须在10-15分钟内报PMC经理协调，PMC经理协调处理不了的，15分钟内上报制造中心总监处理并填写《生产异常联络单》。

10.确定并推行《清尾作业控制卡》，车间主管、修理组长与PMC计划员确定次日清尾明细，尾数优先安排生产，清尾的退换物料依《追补料操作控制卡》及《领发料作业流程》执行，确保订单入库结案。

（二）物料链的运作模式及动作 1．技术部依评审日期下达审核的《BOM清单》，以电子档的方式分发给物控、仓库、车间及品质部，由品质部核查电子BOM清单的准确率并考核，由物控及车间考核《BOM清单》的准确率。

2．物控员根据《生产通知单》及《BOM清单》3天内制定《物料需求计划》，1天内制作《物料请购单》并交副总审核后下达给采购部。

3．要求采购部与供应商重新签核《物料采购周期表》并分发给PMC部，物控员依据《物料采购周期表》对采购进行考核。

4．采购依审核的《物料请购单》于ERP抛转成《采购单》并制作《采购管制表》，要求供应商送货时附带供应商《出货检验报告》，同时依《采购管制表》分解制定《采购日计划》交物控员审核，在每天下午17：00前分发审核的次日《采购日计划》给物控员、仓库和IQC。

为什么要求供应商送货时附带《出货检验报告》呢？因为在调研时发现，来料造成的不良比例非常高，我们内部无法控制。为什么说无法控制？因为有一些检验设备我们没有，或者说检验的方法我们也不懂，完全是凭我们IQC多年以来的经验来检验这样的来料。

这也是项目策划的时候，教授以及我们策划部陈经理给的建议，就是要求供应商送货时附送《出货检验报告》。

5．仓管员依《采购日计划》收料，统计每天收料记录交物控员，物控员依仓库收料记录及《采购日计划》统计采购准交率。并在每天的协调会上，将《采购日计划》未达成的情况进行曝光，快速处理异常。

6．收料后1个小时内IQC必须开始进行来料检验，每天9：00前完成统计前一日《来料检验合格率》。

7．仓库提前一周备料并报欠并制定《备料欠料单》，制定《领发料作业流程》；改变领料方式——由原先的先在ERP里消数再领料，改为先开单后发料再录入系统。

8．物控员通过《物料跟踪表》单单跟进生产物料准备状况。9．通过推行《仓库账物卡相符攻关方案》确保物料库存信息准确。

五、品质改善攻关：

攻关前返修率达到32.2%，因此实施了《生产部车间拉线返修率下降攻关方案》。同时在制造中心总监的组织下，生产部主管、技术部主管及全体修理工进行了研讨，针对不同问题点，制定改善细则。

攻关后，返修率下降到11%，降低21%。数据目标达成后，制定《员工岗位动作控制卡》，规范员工操作动作，车间组长、主管及稽核员每天频繁检查。

六、数据变化

七、变革感悟 何谓双赢： ①为员工谋利益！②为经营者谋效率！冠鑫任冠峰总经理：

今天能够站在讲台上跟大家分享，此刻的心情无法用言语表达，因为在欧博几百上千家的客户中，我们公司可能是唯一一家贷款来找欧博做项目的。

我们公司是2007年10月份在江门成立的，当时公司只有10多个人。2007～2009年，我们一直不懂得怎么去管理工厂，我们都不知道怎么做才能做好。只是心里有一团火，想要做一番事业，只是有一个为自己创事业、为社会增效益的崇高理想。

我们公司经过了2008年和2009的金融风暴的洗礼，坚持走到了2010年。这是一段很不容易的日子，因为我们公司刚成立就迎来了金融风暴，我们公司是在金融风暴的冲击中出生成长的。

2010年我们通过网络找渠道，寻找学习的老师。我们两夫妻总是在想学会怎么做老板，怎么做老板娘。后来经朋友的介绍找到了欧博，我就很冒昧地打电话给曾教授，请教教授我们的企业，我这个老板，我这个总经理该怎么做。经过赖老师跟大家的分享，大家也看到了我们数据的变化。通过企业变革，我们深深体会到做企业：只有变，才是永恒的不变。我们原来所谓的管理之路是死亡之路。在1月6日欧博进驻我们公司时，我们正面临一个新的危机，就是订单量骤减。我们是订单型的生产企业，主要是做外贸订单的。我们是新开的厂，没有充足的周转资金，物料因此脱节，造成停工待料的危机。

经过冷静的分析后，我们沉着应战，下决心一定要带领着冠鑫团队走出这个困境，一定要增加新内存来学习欧博的管理模式。

我们坚持多年以来的信念——产品一定要品质高于价格。我们冠鑫能够在金融风暴中走出来靠的就是品质高于价格这个理念。我们相信只要磨好刀，机会来了，我们就有展现我们风采的一席之地。就算不能冲破困境，通过这六个月的学习，我们也是终身受用。

所以我们就坚定信心，在今年12月底向银行贷款了60万准备做咨询费用和周转资金。自从欧博进驻，经过赖烈嘉老师和龙耿青等老师的精心指导，我们经 过了一个月的磨刀，重新制定了组织架构，增设了稽核部和PMC部；运用“生管六大组合拳”“三九控制法”打造了PMC模式；明确了各部门的岗位职责；对失 控问题我们一步一步地进行攻关。

可以说，欧博的老师、王总和曾教授就是我们的心理医生，是我们的先锋部队，是带领我们改革的先行者，分解了我们改革中的种种困难和瓶颈。

今年春天可以说是春暖花开，充满生机的春天。因为经过这几年来的积累，还有在管理上的提升，我们冠鑫全体同仁都感觉到订单就像长江流水滚滚而来。经过去年的一段淡季后，我们现在的订单排到了今年的7月份。

请欧博来教我们可以说是破釜沉舟。因为如果不请欧博，就算有订单来，按原来的办法，我们根本也做不出货来。请了欧博，学好了管理，产能质量得到了提升，订单也随着而来了。

我们去年的平均产量才1.2万台，通过这个产能方案提升到了3月份的2.2万台。他们是1月6日进驻的，除了过年放假的时间，进驻才一个多月，我们 的产能就增加到了2.2万台。4月份的产量再次提升到了2.8万台。这个数字，对大企业来说可能是微不足道的数字，但是对于我们冠鑫来说是一个很闪亮的数 字。可以说现在我们每一个员工都是充满激情的。5月份我们的产能目标是3万台。员工的激励奖金从3元提升到现在的25元。关于这个奖钱，我是非常赞成的。以前也想给员工激励奖钱，但不知道怎么奖，不知道通过什么方式奖。通过欧博的激励方式，我们学会了怎么奖。

产能提升激励方案，我们总结了三次，而且修正了三次。我没有想到会取得这么好的效果。原先要求提高产量，我们用的是制定操作标准及5S PK等方法，现在是用现金的日激励方式作为切入点。为了超产所做的动作，只要有必要，我们员工马上响应，马上见效。这体现了现金的奖励力量是无穷大的。公司一直走到现在，让我们更相信“坚持”的力量。一直以来我们都知道，我们工厂的模式不足引起注意，但欧博让我们相信与它的合作会让冠鑫变得更强大。我非常相信曾教授传授给我的一个理念：做一个具有工匠型的企业家，不求大只求精，不做第一只做唯一。其实按照现在的发展历程，真的需要不求大只求精。现在，大家都知道工人难请，工厂如果做得太大，管理各方面都很难跟得上步伐。最后我用几句话来表达我此时激动的心情：感谢我们的管理团队这几个月以来对变革的配合和努力！感谢欧博成就冠鑫！

通过一直以来对欧博的学习，我悟出了7个字的道理：开悟、破无明和舍得。我觉得这是我们做企业做管理要遵循的道理。

曾伟教授点评：

做管理要突破所知障

听了任总的讲话后，大家都知道这个变革对他来说是一场豪赌：企业不是很大，变革一开始就借了60万。任总和他的太太一再跟我说，每个月的咨询费我们 都不会给少的，教授，你不用担心，我们现在经济上是很困难，但你帮我做企业变革的钱已经全部准备好了。当时确实给了我非常大的压力。但是事实证明他们赌赢 了。

其实前一段时间他们也非常紧张，一有问题就找我们。他称我们是心理医生，是因为我们欧博王所长、我，还有赖老师，一直不断地开导他们，宽慰他们，要他们相信我们欧博的这套方法一定会让企业变好的。

另外有一个细节，也是一个事实，那就是我们赖老师还很年轻，他没有在工厂呆过一天，他所有的东西都是在欧博学的，他完完全全是欧博培养出来的人。他大学毕业以后就进了欧博，刚开始的时候是做业务，后来放到项目上做助理。他刚刚在台上的时候，我相信很多人都是不以为然的：这么一个年轻人，讲话都还那么稚嫩，他能给企业带来什么？可是数据就摆在这里！

有些人也许会说，教授你又冒险了。不是。我的理念一直是培养人，所以我经常跟大家说，曾在什么著名顾问公司、国外咨询公司做过，来我这里应聘的，我一概不要，因为他们知识一大堆，但是没有开悟，存在所知障，只知道“知”，不知道“动”，缺乏拼搏精神。

我认为精神的力量比知识的力量要大得多。培根说过，知识就是力量，我认为，拼搏才是力量，所有的成功都离不开拼搏。我们的老师在项目上取得成绩最大的原因是什么？因为他不折不扣地执行欧博这一套管理办法，因为他除了欧博这一套方法，没有另外一套方法，他是一张白纸。

我们赖老师取得了成功就是因为他有拼搏精神，再加上对欧博三九控制法不折不扣地执行。我们许多有经验的老师都比不上赖老师，因为总是要动自己的念头，总是用自己的那一套来跟欧博的这一套揉。有什么好揉的？欧博这一套是通过三百多家企业揉出来的，不是我想出来的！

所以，希望大家对欧博的东西不折不扣地执行。哪怕你从来没进过工厂，按欧博这一套做都能见到效果。研究工作我们已经完成了，接下来的是实施、执行。

第二篇：【案例分享】转型模式如何拉动产能提升

【案例分享】转型模式如何拉动产能提升

——西湖支局转型实录

简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。

自转型以来湖西支局坚持以客户维护为中心，以项目发展为抓手，根据周边的市场环境，摸索出自身的发展方向和路子。始终践行以客户为中心的转型理念，改变以往“坐等靠”经营模式，通过打造精英团队，实现网点的产能提升。本年余额净增7237万元，8月份截止6号数据净增1289万元；保费本年净增2592万元，8月份累计70万，8月购买理财产品75万元。

（一）以客户为中心，转型提产能 通过深化转型意识，注入新转型理念，利用支局的氛围营造、岗位联动激发客户的潜在需求，让每一位客户有宾至如归的感觉。利用多样化的产品加大客户交叉销售来绑定客户，提升网点产能。湖西支局坚持客户分层管理，抓好转型工具的使用，管户好每一位客户；对于每天新开户的客户，每天有专人进行回访；告知办理的业务类型、定期的到期时间、办理保险产品到期时间、绿卡通的便捷，对于客户不了解的做一解释直到客户明白。因此，湖西支局得到周边社区、村庄的认可。并通过客户资产的合理配置和交叉销售，增加客户黏度，提升客户产能，增加网点效益。对于办理电子银行等业务的客户实行专人统计、专人维护，有计划的进行回访给予使用过程的指导，引导客户使用，提升使用率；有效的促进各过程指标的提升。

细化晨夕会流程，形成真正的闭环管理，通过晨操和小游戏调试员工状态，目标宣誓环节形成挑战和PK机制，增加员工挑战积极性，超额达成自定目标。利用好夕会，真正的起到解决问题、经验分享、群策群力找办法。

（二）以特色营销项目，带动业务发展

湖西支局是城乡结合部，周边村庄大部分拆迁重建。湖西支局针对这一特色开发项目重点攻关，当地政府公户在建行和农商银行代发，支局长带上礼品对村支书和各小队的队长重点攻关，拉近关系获取拆迁户信息；让各村支书和各小队长提前做好拆迁户动员工作。

在发放前期湖西支局认真对拆迁户进行了精准走访，对该村庄重点宣传，发放各种邮政储蓄宣传页、绿卡宣传单和各种小礼品，利用邮政业务优势和低资费吸引客户。并且一一打电话告知客户拆迁款的到账时间和办理所需手续，理财经理提前和客户达成一致的共识将客户资产合理的配置。在拆迁款到账的时候由我们支局人员带领客户办理资产转移手续，减少客户的麻烦，让客户感受邮政贴心服务。根据客户存款的额度，给客户适当的小礼品拉动发展。

湖西支局通过长期不间断的宣传模式和用心服务客户的标准，真正的做好解客户之所忧。正是许局长的扎实工作精神才取得如此优异的业绩，打造了这个敢打硬仗的团队。正验证了许局长经常说的一句话：简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。通过和客户建立稳固的关系，维护客户利益，达成网点的产能提升，使客户成为我们邮政的忠实客户。（卓越成长高级顾问 彭更祥）

【卓越点评】 网点转型的最终目的是产能，产能来源以客户为中心，以网点为依托。对到访客户的有效激发，对存量客户的深度盘活，充分发挥网点的资源优势。以营造氛围，梳理流程，积极推动实现客户管理的两大突破。

以网点为中心，仔细研究周边市场机会和客户特征。重点突破特色人群和项目，带来网点新增亮点，实现客户点的突破。湖西支局针对市场，点面结合，持之以恒，最终实现客户获取。正如文中所言，“简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。”

第三篇：生产计划与物料控制提升实战班(PMC)

（本课程全年深圳上海北京循环开课，欢迎咨询开课时间及报名优惠！）

生产计划与物料控制提升实战班（PMC）

【学员对象】生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

【参加部门】生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门

【培训能量】

1建立制定完善的生产与物控运作体系 ·提升准时交货和降低库存成本

2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ·达成公司策略管理目标

3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制·协助公司建立产品工程数据

4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ·提高备料准确率,保持生产顺畅

5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ·完善降低物料损耗机制和停工待料工时

6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ·缩短生产周期,提高企业竞争力

【课程风格】

“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

【课程大纲】

如何做好生产计划/物料控制实操技法班

第一室、銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1.生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥

生产计划制度和流程决定公司盈利成败

2.銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

生産計划/物料控制五大职能---欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理---

3.怎样建立/完善计划体系---一级主生产计划/二级生产计划

做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

一级主生产计划制订和执行流程-APS系统

二级主生产计划制订和执行流程--

4.主生产计划链接体系---指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)---中山某有限公司

华晟培训 公开课事业部

(报名咨询)

5.销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程---order managemen/APS系统 銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

銷售計划流程---销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6.制造业生产计划控制三种模式---预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统

7.不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）

深圳华为精美计划管理手册实例分析

某著名企業产品策略手册实例分析

小结：不同产品的物流策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）

第二室、銷售計划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）

1.銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

·滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析---order management

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统

苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---order management

大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析---MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析---MES系统

富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法---Production plan change management

顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析---Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Production plan change management

飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室、一级主生产计划/二级生产计划进度控制---order delivery management

1.缩短产品周期流程---lead time reduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

·中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3周生产计划要点、内容及编制演练---

·月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例---广州某汽车配件公司

5.生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据---MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

华晟培训 公开课事业部

6.协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（NCR goods management）

7.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析---生产绩效管理

9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析---生产绩效管理

深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室、物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤---某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

物料采购周期长再请购计划（PR）流程---Reorder point management

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—

1.供货商交期管制十大之道--lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析

某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/

中国某企業采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

1.物料短缺八大原因和七种预防对策

2.物料管理相辅相成十四流程---warehouse management

2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴---―伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例

2．2某公司物料工程更改流程分析

2．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析

4.存量管制---inventory management

需求预测、物料计划与库存控制四大策略

欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

远期采购批量与预测库存、需求预测原理

长虹采购订单模式实例分析---大陆标准/通用物料采购

TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法---warehouse management

施耐德電氣ABC控制法實例分析

库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

华晟培训 公开课事业部

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法---降低外循环成本

-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存

武汉某著名公司优化供应链管理實例分析－减少外循环库存成本

.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-

2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3.实践/活用所学五步骤

【讲师介绍】雷卫旭 Stephen Lei

香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师．2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5020家中外企业(至2008底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2004/2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。深圳华为。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。粤电集团、海南航空、中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.可口可乐.施耐德電氣.阿海法开关。上海松下半導体.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.偉創力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、康明斯。长春富奥-江森。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/北京江森汽车配件/弗吉亚汽车配件，上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣、青岛啤酒。英博啤酒，雪花啤酒、步步高电子、大金空调。格力空调.上海通用汽車/通用五菱.成都丰田。华晨宝马/金杯。广州本田。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.中兴汽車。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱。方正科技。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。三菱电机，三菱机械。大连日立机械。蒂森机械。OTIS、三一重工。.浙江西子重工机械有限公司，海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集團.惠州德赛、飞利浦、中兴通讯。UT斯达康。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器).美的日用集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow).得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。拉法基水泥。高露洁牙膏。立白，迈瑞生物医疗。东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）.Adidas。迪卡侬。百丽鞋业。雅戈尔。森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台達電子.富士康集團.康佳集团等。

日期：北京5月12-13日；苏州5月17-18日；广州5月19-20日；天津5月22-23日；上海6月07-08日；深圳6月16-17日；上海7月12-13日；北京8月30-31日；广州8月04-05日；苏州11月15-16日；北京11月22-23日；广州12月01-02日

讲师：雷老师

学费：￥3200元/人/2天（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

华晟培训 公开课事业部

第四篇：打造高效课堂模式+提升单位教学质量(2010.4)

着眼学案导学 立足自主互助

着力打造高效课堂模式 全力提升单位教学质量

三河市燕郊中学

从2009年夏秋季开始至今，我校学习推广杜郎口教学模式、进一步深入开展课堂教学改革已近一年。一年来，在市教育局正确领导下，全校领导教师与时俱进，上下同心，进一步转变教育观念，不断优化教学行为，走过了一个从被动到主动、从酝酿到实施、从学习借鉴到逐步整合的过程。经过反复研究实践，逐步确立了我校“以导学案为载体，以高度自主、同伴互助为主要学习方式，以优化师生双向评价为保障，以杜郎口中学、洋思中学等先进的课改经验为引领，初步构建高效课堂教学模式”的课改思路。下面，就我校近一年的课改实践分六个方面进行简要阐述与解读。

一、编制规范、实用的导学案，是实施高效课堂教学的先导。

二、引导学生进行有效的自主互助学习，是实施高效课堂教学的主体所在。

三、完善师生双向的有效的课堂评价，是保持高效课堂教学模式健康发展并使之逐渐成型的可靠保障

四、开展认真、有效的以课例研讨为主的合作教研，是实施高效课堂教学的重要支撑。

五、广采丰富、实用的教学手段，是实施高效课堂教学的必要补充。

六、及时组织实用、有效的教学反馈与反思，是促进高效课堂教学模式日臻成熟的的不竭之源。

第五篇：鑫成酒业创新营销模式与提升盈利的策划方案

鑫成酒业创新营销模式与扭亏损为盈利的策划方案

目前，在北海市葡萄酒类消费市场上，鑫成酒业力争改变经营思路，以租赁给责任人实行承包经营销售模式，提高鑫成酒业销售业绩，实现门店扭亏为盈利。

鑫成酒业位于站前路的西端与四川路相交汇处，向南50米处有天宇酒行，不处于北海市的商业中心和闹市区，四周消费群体在鑫成酒业消费的意识和次数、消费数量不多，附近住户尚没有形成稳定地葡萄酒消费客源，地理上不占优势。

上述情况充分说明，鑫成酒业葡萄酒门店一年来，还没有在附近居民中，那些具有葡萄酒消费者思想上形成较明显的葡萄酒门店这一特点；也没有形成自己北海市独有的葡萄酒销售品牌，更不能把位置上处于较远一些的葡萄酒消费群体吸引过来。这正是，附近葡萄酒消费者对鑫成酒业不知道销售的是什么品牌葡萄酒，不愿来是因为鑫成酒业卖的葡萄酒没有特别品牌，远处的葡萄酒消费者不来鑫成酒业是因为没有自己独特品牌，没有形成北海市别的地方没有也买不到，唯有鑫成酒业独此享有的门店风格。假如鑫成酒业独有一些葡萄酒品牌，别的地方买不到，只有到鑫成酒业能够买到，作为葡萄酒消费者距离就算远一点，他就会来到鑫成酒业门店消费。

一、承包人创新销售模式：

1、取得北海市葡萄酒品牌独家代理权，这里有进口葡萄酒，国内高端冰红冰白葡萄酒独家代理权。享有北海独此一家，别处没有。

2、鑫成酒业树立品牌葡萄酒经营理念。在取得独家代理权的基础上，鑫成酒业就要大张旗鼓的推广品牌葡萄酒营销模式。在北海日报、北海经济资讯周刊上，通过每周刊登二次彩板广告，提高葡萄酒品牌意识，主要针对政府机关葡萄酒消费群体。通过广告就让政府机关葡萄酒消费者知道，鑫成酒业经营是什么品牌的葡萄酒。

3、积极参与北海房地产协会组织的全部北海房地产公司销售活动，通过向大型活动主办方赠送一些葡萄酒供参会者品尝，推广和扩大鑫成酒业品牌葡萄酒影响力，提高品牌知名度，目的是吸引更多的葡萄酒消费者知道鑫成酒业销售的葡萄酒品牌。

4、制作、印制、散发、张贴一些精美的鑫成酒业所销售的几款葡萄酒品牌宣传画。

5、在现有门店增加葡萄酒货柜，新增加葡萄酒品种，增加白酒品种，形成独有风格的葡萄酒超市，撤离现有的一组沙发凳子，腾出空间增加摆放葡萄酒的柜台。

6、组织三个人的送货营销团队。刚开始，先增加两名个销售人员，我们两人制作、印制、散发、张贴葡萄酒品牌宣传画，对市内看到广告后的订购葡萄酒负责送货。

7、对现有葡萄酒不在订货，利用春节期间销售完为止。舍弃现在北海市场到处都能买到的葡萄酒拉菲等葡萄酒品牌。拉菲等品牌，市场上不在是受宠进口葡萄酒，已经丧失了新意。一个品牌从开始到走向成熟，到市场饱和走向衰落，受到假冒、惨杂等不利因素太多影响，必然会遭到市场和消费者所抛弃。消费者永远只爱新的、好的！

二、组织结构。鑫成酒业在新的营销理念、品牌意识下，改建现有门店。

一楼门店：增加两组葡萄酒摆放展品货架，新增加进口和国内高端冰红冰白葡萄酒货柜，增加白酒品种数量货柜展示，形成独有集于高端进口葡萄酒，高端国内冰红冰白葡萄酒，销售价格提升和增加到200——3000左右，市场定位与中高端葡萄酒品牌，形成鑫成酒业所独有的进口和国内高端葡萄酒消费群体。主要针对北海房地产董事长、总经理，以及政府接待，化工、电子、工业等促进北海经济发展行业的主要商务接待、宴请等消费活动，展开营销和公关活动。

二、二楼闲置就是房屋资源空间的最大浪费，要充分利用二楼增加收益。在二楼摆放三至四张圆桌，配齐凳子。改建成对外营业的火锅餐厅。开始聘用人员二名。人员到位后，开始试制菜品，经过品尝合格可以外卖后，对外营业，可直接消费酒类。

通过以上措施，鑫成酒业能够实现扭亏为盈，避免因亏损而陷入歇业困境，不但能够做到每月缴清租金，还能为鑫成酒业增加一定收益。

2011年12月16日星期五

承包协议

甲方：

乙方：

依照我国《合同法》等相关法律法规的有关规定，本着互惠互利的原则，甲、乙双方经多次协商，自愿达成并遵守如下协议：

一、甲方将位于北海站前路与四川路交汇处的鑫成酒业上下两层房屋及室内包括葡萄酒等在内物品承包给乙方经营。

二、甲方承包给乙方的葡萄酒折算金额，包括现有摆放在台面上及库存全部葡萄酒白酒实际盘点数量（瓶数），按照葡萄酒订货价发票价格再加上取得50%市场销售收益比例进行折算。

三、甲乙双方对上下两层室内现有其它物品经过盘点，登记造册，乙方对这部分物品只有使用权，没有处置权，所有权仍然属于甲方。

四、甲方为了在乙方承包鑫成酒业后，激活销售活动，提供乙方订货款11万元左右，用于新增订货葡萄酒品种数量和订购一台五菱荣光货车，用于移动广告和送货。为了保证投资款仅用于乙方订购葡萄酒，其中，70000.00元由甲方直接支付给乙方提供的葡萄酒厂商；其余货款可由甲方代购车辆。

五、乙方在协议存续期间，在没有全部支付给甲方投资金额款项以前，对甲方提供的物品车辆只有使用权，不具有所有权。

六、乙方承包经营后，自主订货，自主经营，不受甲方干涉，自负盈亏，负责缴纳上下两层房租费水电费等、雇佣门店值班人员和促销人员工资、公关接待交通等商务活动。

七、乙方自承包经营后，不论销售业务处于亏损盈亏，都要在开始承包的1—3个月，每月支付给甲方7000.00元作为对甲方投资回报收益。乙方自承包第四个月起，每月支付甲方10000.00元投资收益。乙方自承包的销售旺季的6、7、8三个月，每月支付给甲方投资收益13000.00元。其它承包月份，乙方每月支付给甲方投资收益10000.00元。乙方给甲方的投资回报收益支付时间为次月初1—6日以内。

八、在乙方承包经营期间，甲方可随时对乙方经营活动进行监督，指导。

九、乙方在承包经营期间，必须诚信守法开展销售业务，所产生的一切债权债务均与甲方无关，若发生一切违法活动与甲方无关且不承担相应责任。

十、乙方不承担在承包经营以前所产生的全部债权债务。

十一、甲方不承担在乙方承包经营期间所产生的全部债权债务。

十二、违约责任，乙方自承包以后拖欠或没有缴纳房租费、雇员工资、促销费用、甲方投资回报收益等连续三个月，甲方有权单方终止本协议。

十三、本协议未尽事宜，甲乙双方另行协商解决。

十四、本协议一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。

十五、本协议自签字之日起生效。

甲方签字：乙方签字：

签字日期：