瓶颈短板补强措施计划13年002

第一篇：瓶颈短板补强措施计划13年002

水电四局第三分局海东高铁新区项目部质量部 “强三基、全面提升管理”活动及部门短板补强实施计划

一、质量部“强三基、全面提升管理”活动计划

根据项目部管理提升办公室统一安排，质量将全面开展“强三基”活动。

活动针对的只要表现为：基层工作、基础工作和管理人员基本功不能完全满足项目管理要求。一些架子队内部管理水平偏低，配备的安全、质量、技术、材料等管理人员业务能力不能满足基层管理要求，自主管理的能力较差。项目部一些部门管理人员在管理策划、风险识别和方案编制等方面的基本功满足不了精细化管理要求。

提升计划：通过架子队考核，并开展“强三基、全面提升管理”活动，确保架子队配备的质量管理人员业务能力满足架子队管理要求，提升架子队的自主管理能力；通过对架子队质量业务知识培训夯实各级质检人员现场质控管理的基本功。

提升目标：通过开展“强化基础管理、基层管理和管理人员基本功训练，促进管理全面提升”活动，解决基础管理薄弱、基层管理意识淡薄和管理人员基本功差等瓶颈问题，夯实质量管理基础。

责任科室：E-

4、C-

2、路网质控小组 配合单位：各架子队 各施工队 负责人：张伟 王磊 吴智强

二、短板补强实施计划

质量部管理短板主要表现：质量管理中未将工序卡控重点卡片化。由于一些架子队配臵的一检、二检人员业务素质偏低，对工序质量卡控重点掌握不到位，往往导致很多质量问题为及时发现并解决，把压力和责任集中到三检人员身上，不但过多的占用了三检人员的时间和精力，也造成了一些无谓的返工，影响生产进度。

提升计划：2013年3月15日前将工序质量控制要点印制成卡片，发放给每一一检、二检和质量员，强化现场工人和一检、二检人员的质量培训教育，提高标准化作业水平和意识。质检员巡视各施工现场，加强质量指导服务，发现问题及时解决。采用“传帮带”的方法、业余培训、自学等方式，不断提高质检员的业务素质和能力。

提升目标：增强一检、二检人员的业务能力，不断提高工序验收一次合格率。

计划节点：2013年3月1日前，完成工序质量卡控重点印制成卡片。通过管理实践，不断改进、完善管理方法，2013年7月31日完成短板消缺，并形成总结报告。

验收标准：将工序质量卡控重点卡片化后，工序验收一次合格率达80%以上为合格。否则为不合格，继续整改，直至合格。2013年7月31日前必须整改完成，并编制短板消缺报告报管理提升办公室。

保障条件：质量部在每周的生产例会上，全面总结现场质量卡控的具体情况，找出存在的问题或不足，制定进一步的改进措施。2013年8月5日前，由总工程师牵头，对质量部管理短板整改情况进行验收。责任科室：E-

4、C-

2、路网质控小组 配合单位：各架子队 各施工队 负责人：张伟 王磊 吴智强

质量部

二〇一三年三月十四日

第二篇：放眼发展破瓶颈,立足现实补短板

放眼发展破瓶颈，立足现实补短板

吉家庄中学校史简介

吉家庄中学是1956年建校的一所国办初级中学，从1979年首届择优录取初中新生，到1997年开始划片招生，历时近二十年。

随着教育事业的不断发展，按照教育局的布署和安排，我校先后完成了对王庄子乡中、常宁林中、黄梅乡中和吉家庄镇中的合并。二〇〇七年吉中与吉家庄镇中合并，我带着教育局的重托，带着全镇百姓的厚望到吉中担任校长。虽在一个镇内，但对很多情况知之甚少，了解不深，为此，利用暑假我带领新组建的一班人深入周边群众中进行调研，征求教职工的意见，倾听退休老教师的教导，结合我镇和我校的实情，从学校的硬件建设，师资队伍。学校管理，群众满意度以及学校文化几个方面进行教育诊断，通过诊断，采取了以下工作措施：

一、解难题，破瓶颈，率先打造文化引领阵地

一所学校的文化，从某种程度上讲，取决于一个领导班子的文化，取决于一个领导班子的治校理念和发展眼光。我校情况特殊，五校合并，人员复杂，诸多因素制约着学校发展。原来积淀的文化已不能适应新的形势。为此，必须创建一种健康向上，开拓实干的文化氛围，从而引领各项工作在良好的轨道上运行。针对以上情况，我们带着任务组织班子全体成员和部分骨干教师先后到承德市黄土梁中学、北京市牛栏山中学和市内几所学校进行了考察和学习，现场交流了办学经验和发展之路。回校后，开展了“吉中的现在和将来”大讨论，通过学习讨论，找到了差距，形成了共识

第一，我们重新确立了“自强不息，追求卓越”的校训，并对其进行了解读：“自强不息”是论有作为的人，应该向自然一样，自我追求进步，刚毅坚卓，发愤图强，永不停息。“追求卓越”是一种以“卓越”为核心的境界追求，卓越之道在于超越过去，超越自我，超越他人的超越意识以及人无我有，人有我优，人优我新的创新精神。

“自强不息，追求卓越”的校训，是让吉中人明白：从中读出的应是一种出之有神，服之有威的圣道和人道；悟出的应是一份鲲鹏振翼扶摇万里的气魄和高远，是一种敢于作脊梁的恢宏志向，是一种绝云气，负青天的超越勇气，更是一种谋发展，树品牌的非凡智慧

为更好的将校训让每位吉中人铭记心中，我们将校训编入校歌中，让每位吉中人在学唱校歌中理解校训内涵。让大家在学唱校歌中受到启示，得到鼓舞。

第二、积极营造转作风，讲奉献，谋发展的氛围。

二〇〇七年合校后，遵循领导干部举着旗子向前走的工作思路，要求领导干部发挥自己的特长深入一线听课，兼课。副校长及两处人员担任语文、数学、化学、历史等学科的教学。“校本课程”----礼仪，都由领导班子成员担任。不计报酬，保持各项措施的落实，无论是日常教学的常规检查，还是周末的教学质量检测，领导干部全程参与，认真对待，确保各项工作的时间性和实效性。通过几年的真抓实干，领导干部的工作作风已得到了师生的赞许。

第三，改变评价体系，敦促良好教风的形成。

为形成良好的教风，让每个学生都能有所进步，有所发展，我们实行了“4、3、2、1”的评价体系。即：每学期从师德和教学技能两个方面进行评价。4为学生评价，教导处和政教处设计相关内容采用问卷形式以班组为单位对每位教师进行评价，权重为40%。3为教研组长、年级主任以上的领导干部对教师从上述两方面进行评价，权重为30%。2为互评，每个班组教师从以上两方面进行互评，权重为20%。1为自我评价，要求写出反思，客观公正的评价自己，权重为10%.这样的评价方式在不断实践中不断改进，对形成健康向上，服务于学生的良好校风起到了积极的推动作用。

第四，抓好养成教育，形成良好的学风

几年来，我们认为，学生管理一直是制约学校发展的瓶颈，为此，从新生入学开始，从养成教育抓起，开展多种活动，对学生进行终生受益的奠基教育，始终把学生良好习惯的培养作为群主满意度的一项重要指标，紧紧围绕养成教育开展以军训为主的入学教育，开展“全员导师制”、“班主任寄语”、“每日宣誓”等系列教育活动。除此而外，注重日常的点滴教育，坚持上好校本课程，初一重点是礼仪教育，初二是日常行为规范教育。

第五，让人性化的管理，成为教师心中的暖风

为让教师有一个良好的心情和心态积极参与到教育教学工作中，从二〇〇七年始，老师因病因事，我们不仅没有扣除工资，相反，组织相关人员尽其力进行帮助和慰问，暖了教师心，激发了教学情，无论是临近退休的一线教师，还是刚参加工作的特岗教师，我们一视同仁，人性化管理在学校的发展中起到了很大的作用，目前的教师周转房建成后，可解除教师的后顾之忧。前些年，我们只注重了妇女教师的身体状况，忽略了男教师，从去年开始我们每年都为男教职工体检一次，让教师的体检常态化。

二、重现实，补短板，培养青年教师。

我校地理位置偏僻，距县城较远，近年家住县城到我校任教的教师较多，教师流动较大，培养青年教师成为学校发展的一项长期而艰巨的任务，近几年到我校任教的特岗教师近40人，从小学调入的9人，教学一线的教师大部分为年轻教师。我们从实际出发，克服重重困难，竭力想法培养他们，使其在专业水平上尽快提高，尽快成为教师中的骨干。为此，我们在青年教师的培养上采取了以下措施：

1、制定了“一、二、三、四”培养计划，即：让每位青年教师明确发展目标，一年成型，二年成，三年成才，四年成名。

2、承包到人，到组，建立帮扶制度。从备课，上课，辅导等各个环节均有教师或领导帮助指导。

3、经常反思，不断交流，要求青年教师落实四个环节：跟踪听课，对比写出教学反思，征求帮扶意见，课堂教学再实践。通过反复的学习实践，不少青年教师已成为学校中的学科带头人，有的在县内或市内已崭露头角。

4、开展各种活动，为青年教师的成长提供平台，坚持围绕专业发展这一主旨，利用日常的教研时间，集体备课时间和寒暑假教师培训学习时间，开展了“阳光课堂点滴体会”，“我的教学心得”，“我的教育故事”等活动。

三、打破传统教学模式，推广“阳光课堂”，使青年教师尽快成长 由于地域原因，我校成熟教师流动频繁，三年来，我校进入特岗老师39人，成为我校教师队伍的主力。如何使他们尽快成长，成了制约我校教育教学质量可持续发展的瓶颈。走传统“传、帮、带”的老路，已是时不我待。为此，我们下决心走出了一条课程改革之路。

三年多来，我们始终把课堂教学改革做为全校教学研究的目标，既有整体的宏观要求，也有个体的主体发挥。在教学研究中，我们澄清了关于像自主学习、合作学习与探究学习的关系，以及“以生为本”与“教师教学中心”之间的关系等，有效地推动着我校课堂教学改革。在改革进程中，我们发现不同学科、同一学科不同教学资源、不同教师在理解应用中，用唯一的教学模式有僵化的感觉，因而我们允许老师们在操作中在坚持“自主学习、合作学习、展示交流”三个基本课堂形态不变的情况下，可以自主地发挥自己的个性风格。到2011年冬，我们把“三个基本形态+个性教学风格”做为我校课堂教学的基本模式，定名为“阳光课堂”。

在教学活动中关注每一个学生，让每一个学生都有所发展是阳光课堂的核心价值观，不要求所有的学生“齐步走”，但希望所有的学生都“向前进”。通过阳光课堂的实施，培养学生主动学习的习惯，合作交流的现代意识，学会学习的能力，以及健康向上的心理品质。其要义就是“三个基本形态+个性教学风格”。

“三个基本形态”是指构成课堂的三种基本要素——自主学习、合作学习、展示交流，而不是指教学活动的三个环节。它们可以交互穿插、合理运用，三种形态可以存在于各个教学环节之中。其实这三种形态体现的是三个教学基本理念，即“学习是学生自己的事”、“合作学习是自主学习的自然延续”、“讲给别人听是最好的学习方式”。

“个性风格”，是相对于构成课堂的三种基本形态——自主学习、合作学习、展示交流不变的情况下，不同学科，不同教学资源、不同教师可以有不同的教学风格。

三年多的课堂教学改革，其成效已在我校得到了显现。

1、教学质量进入良性发展的轨道

课堂教学的改革，实现了学生学习方式的变革，教学效率、效果、效益都得到了提高。学生的学习兴趣、能力、意志都在潜移默化地发生着变化，教育教学效果都会得到提升。近年来，吉家庄中学中考优秀率逐年提高，中考优秀学生从2009年起分别为35人、41人、58人、73人。非毕业年级标准化质量分析绝大多数科目在向上发展。从全县同类学校的后列进入了第一梯队。2009年—2011年连续三年我校被评为“蔚县教学工作先进单位”，2011年被评为市级“蔚县教学工作先进单位”，今年高中提前班招生又取得了比较理想的成绩。可以说是课堂教学改革使吉家庄中学的教育教学质量进入良性发展的轨道。

2、在校学生巩固率逐年提升

这种“以生为本” 的教学思想，进一步调动了学生的学习热情，激发了学生学生学习的显在能力和潜在能力，尤其是“我能学”和“我要学”的的心理变化，使学生的厌学情绪得到了抑制，在校学生巩固率得以逐年提升。

3、教师专业发展得到长足进步

我校现有专任教师78人，其中2008年后调入21人，特岗教师28人，占三分之二强。三年来，青年教师尤其是特岗教师，从一开始走的就是全新的课程之路。目前我校已有大批青年教师成为教育教学的骨干，毕业年级青年教师从超过半数。在一年多来的四次片际教学教学竞赛中我校参赛青年教师获三个一等奖，一个二等奖。去年冬天，只有三年教龄的贺俊春老师代表蔚县参加市数学教学竞赛获一等奖，其教学方式得到市数学教研员王春丽老师的高度评价。

4、社会效益日益明显，学校办学效果得到了周边群众的认可。今年5月10日，“蔚县初中高效课堂研讨会”在我校成功举办，获得了上级主管部门和兄弟学校的好评。

四、破解难题，今年实现学校顺利搬迁 新建吉家庄中学2007年开始征地建设，2008年建楼，到2010年各种手续完成不到20%，做为“半拉子”工程被教育部通报、讪纪委督办。2011年开春，我接管工程，当时真是困难丛丛，几次想打退堂鼓，但温局长总给我以鼓励和支持。

在领导的关怀和帮助下，2011年完成了教学楼的内外装修及部分水、暧、电安装工程，完成了餐厅伙房工程，锅炉暖气管道安装工程，上下水、强弱电配套工程，门房及校园与公路连接工程。其中大部分为工程队先干活，今年才拨付工程款，补办工程手续。其工作难度只有经历者才能体会个中甘苦。

2012年在上级领导的关怀下和帮助下，得到了国士局、发改局、住建局、县计委的大力支持，补办了现已开工和完工项目的各种手续。经有关部门对工程手续的检查得到了好评。

在施工过程中，我们积极谋划准备各种教学设备，陆续采购学生课桌橙1400套、办公桌椅95套、学生双层床560套、学生衣柜120节，56座理化生实验台4套.，可放4万余册图书的图书架36组以及可供1000人就餐的学生餐桌，使我校的各种设施焕然一新。

经领导的关心和与各方协商，今年4月1日，我校实现初步搬迁，新学年开始全部入住新校区。最近，县政协领导在局领导的陪同下到我校视察工作，给予了训诫的评价。市教育局李满山工到我校视察时说“市督办工程成了放心工程”，并鼓励我们力争进入全市城外三甲行列。

艰辛的探索，不懈的努力，终于换回了较满意的回报；教学成绩连续五年走在了全县的前列。高中预科班人数逐年增加且绝大多数学生能按时报到入学，中考升入西合营中学的人数年年有升，为我县的高中教育做出了吉中应做的一点贡献。县教育局2009年年终考核学校领导班子，在教职工大会上教育局毕局长，肯定了我们的成绩。镇政府为我们开了庆功会并颁发了1万元奖金。

七、八年级教学成绩位居全县前列，二〇一二年荣获张家口市教学工作和德育工作先进单位双项奖。

成绩来之不易，欲创造更佳成绩，仍需继续努力，仍需自强不息的精神，仍需追求卓越的气魄和志向。相信吉中人有上级领导的正确领导和鼎力相助，吉家庄中学的明天会更加美好。

第三篇：浅议组织优化补强房地产企业短板

弱化“木桶效应”

——浅议组织优化补强房地产企业短板

新街公司是国内知名的商业地产公司，凭借清晰的发展战略，丰富的人脉资源和雄厚的资金基础，逐步成长为国内商业地产的新贵，公司董事长李明也提出2013年上市的战略目标。随着企业规模的扩大，在建和运营项目不断增多，公司现有管控模式和组织架构以及人员构成逐渐难以适应未来公司发展的需要，企业亟待变革。

经过十多年的发展，新街公司逐步确立了清晰的发展战略——专注于地下商业开发和运营，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商业运营理念。同时在多年发展过程中，新街公司形成了强大的土地拓展能力和营销能力，产品标准不断升级，在当前房地产市场调控政策不明晰的背景下，土地储备量保持增长，项目数量不断增加，随之而来的是企业规模的迅速扩大。

然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的重要瓶颈，主要体现在以下几方面：

职能能力建设

职能能力建设方面主要存在总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，加大组织协调难度三个问题。

总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门；然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺，职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，工程施工过程当中存在的大量设计变更的问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外一个例子是许多项目公司没有专职的采购员，项目公司的采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率，采购中心负责人曾经讲过一个笑谈“项目公司买包烟都要找我采购中心”。

出现“上强下弱”状态的原因主要体现包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，这样的城市房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作业商业地产分支的地下商业在设计、工程管理和招商、营销等方面存在与普通商业地产在思路、理念上有很大不同的导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以在当地吸引优秀的人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未形成相对稳定的模式，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的无奈之举，企业处于变革期导致从人员到专业能力都未形成有效沉淀；而后者则更多的是出于一种主动选择，通过做强总部逐步孵化出制度规范化、管理科学化的工作小组和专业能力强的项目管理人员，为日后将利润中心下移

至项目公司奠定基础。

职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系，首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中难免出现各种问题，其中一个典型的案例是某项目公司购买的一台大型设备由于质量原因退货董事长一个月后才知道。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常出现无法控制成本的局面，而与此同时却通过规定员工出差到项目所在地只能坐火车而不能坐飞机来控制成本，这样本末倒置，“捡芝麻、丢西瓜”的情况不仅不会有效控制成本，而且很容易影响员工工作积极性。

职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系，目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，由于缺少项目开发预算，以及缺少相应的合约规划，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。

总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心，招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的的工作都要插手进行核价，但由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致出现一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购的问题，难以达到董事长李明实施监控、控制成本的目的。

围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大，变动频繁在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但带来的却是对项目运作的方向性影响，毕竟不同的人对项目定位、管理的理解不同，对所负责部门在项目开发进程中扮演角色和定位也不同，短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。而且高层管理人员招聘难度较高，难以短时间内补充合适的人员，领导离职的部门尽管可以代管，但限于专业能力差异和精力所限仍然会对部门工作的开展产生较大影响，同时对于这些代管领导而言，管理幅度和范围降低了管理效率和质量，进而影响整个公司的运作效率。

管理机制优化

从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立起来，中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。这源于商管中心负责人耿强和

设计部门之间在工作模式上的差异，耿强来自香港某知名房地产公司，具有丰富的商业地产操盘经验，同时定居国外多年的经历也让他了解世界前沿的商业地产思想和运营模式。但香港和国外房地产公司商管部门与设计中心的合作模式以设计部门先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建议为主；而国内商业地产公司的合作模式则是商管中心提出商业条件和业态规划报告，设计部门进行设计为主。观念和模式上的差异不仅导致耿强工作开展受阴，而且商管中心逐步被边缘化，部门人数减少，并最终以耿强辞职、商业定位职能剥离至设计中心收场。由于董事长李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即展开商铺的销售，到项目交房时出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况出现，形成大量租户退房的现象，严重影响公司品牌形象。

员工管理

业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期，在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，这些人有些来自香港房地产公司，有些来自具有国企性质的知名设计院，有些来自国内某著名房地产公司，有些来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的“披荆斩棘”的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见这样两种势力带来的新旧文化的冲突。事实上，正如许多“开国皇帝”一样，李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题特别是设计、工程等技术问题常常需要总部各中心提供帮助，增加总部各中心工作量的同时，降低项目开发效率。然而，项目进展等情况这些项目公司总经理却常常绕开总部各中心而直接与李明汇报，极大影响职业经理人工作热情；并且当经理人与老员工意见相佐时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公报私囊，严重影响公司整体利益的事情，董事长李明也出于既往交情采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。

优化

针对新街公司快速发展期存在的这些问题，董事长李明并非不清楚，不仅请咨询公司全面介入组织管控优化和制度流程梳理，从外部第三方角度提出改革建议；而且针对自身房地产开发经验不足的短板，专门请来商业地产领域摸爬滚打多年的昊宇加盟做总裁，期望从高层入手，结合行业先进经验解决企业运作的实际问题：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命为常务副总裁，而李明给予昊宇充分信任和授权，统管从拿地、招商到销售的项目开发全过程，并准备在昊宇逐渐熟悉公司情况后提升为总裁，介时将全面负责整个公司的运营，而李明进行全面放权主抓审计和财务部门。

其次，针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，项目组从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：

第一、职能能力建设方面主要采取成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅增加提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先所有采购事项都要过问这种表面看来监督采购全过程，实则形式大于内容的情况。

第二、管理机制的完善主要通过权限表的形式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，按照重要性和风险控制对项目开发全过程中的重要事项进行了梳理，确定哪些关键事项需要上升到董事长，哪些由总裁或相关负责人可以直接决定；哪些事项由总部完成，哪些事项由项目公司负责完成，通过权限表改变现在李明事事过问，精力难以保证导致的运营效率低下的问题，通过放权激励员工工作积极性。

第三、针对目前职业经理人与老员工在新旧文化之间磨合的问题，首先董事长李明面对项目开发过程中出现的“腐败”现象，意识到公司规模要做大并且未来上市，职业经理人的专业素质和管理能力是基础，确立未来职业经理人为管理核心的理念，希望借助咨询公司和昊宇解决部分新旧文化的矛盾问题。其次项目组在职能建设方面引入计划管理和绩效管理两个职能，强化计划管理的理念，通过项目开发计划和经营计划将项目公司和总部各中心串联起来，以按时间节点完成计划为目标，并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目完成情况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，建立围绕项目开发计划为主线的工作机制，激励员工工作积极性。通过建立相应的项目运营会议制度，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而非电话汇报的形式达成，通过制度设计降低决策的主观性，提高项目运营效率。

国内类似新街公司这样资源丰富但管理水平有限的房地产公司不在少数，这类公司在发展初期以其资源性往往极具潜力，但由于管理水平有限经过市场筛选后逐渐淘汰或规模难以持续扩大，在资源为王的“地产黄金十年”当中尚且如此，未来房地产行业步入精细化管理的时代，更需要通过组织优化和变革提升企业管理能力，在不断变化的市场环境中立于不败之地，新街公司，任重而道远！

第四篇：补短板方案

河南豫达建筑安装工程有限公司

3号院5#、6#、8#及地编制人：审核人：审批人：下车库住宅楼

补 短 板 方 案

河南豫达建筑安装工程有限公司

2016年月日

河南豫达建筑安装工程有限公司

目录

第一节、编制依据-3 第二节、工程概况-3 第三节、分析短板及处理方法---------------------------4

1、实测实量----4 1）顶板极差---4 2）楼板厚度---5

2、质量风险------5

3、安全文明------6 1)大门管理---6 2）安全用电---7 3）大型机械---7 4）材料堆放---7 5）外架-------7

河南豫达建筑安装工程有限公司

一、编制依据

1、施工图纸、设计技术交底。

2、本工程的质量目标、安全目标。

3、相关质量问题处理案例。

4、国家法律法规、相关规范、标准：

《混凝土结构施工质量验收规范》GBJ50204-2002（2011年版）《建筑结构荷载规范》（GB50009-2012）《建筑工程质量验收统一标准》（GB50300-2001）《建筑施工高空作业安全技术规程》（JGJ80-91）

二、工程概况

工程名称：老街坊人和花园3号院5#、6#、8#住宅楼及地下车库 建设单位：郑州博雅置业有限公司 设计单位：河南省建筑设计研究院有限公司 监理单位：河南新恒丰建设监理有限公司

本工程为老街坊人和花园3号院，场地位于河南省中牟县解放路东侧，北临荟萃路，南至惠民路。有高层住宅、商业用房、幼儿园、地下车库等组成。本工程主楼地下三层，地上三十三层（局部两层商业用房），其中地下一层夹层，地下一层为非机动车库，地下二层为设备用房，地上1-2层局部为商业网点、社区综合用房及物业用房，其余为住宅。老街坊人和花园3号院5#住宅楼：建筑面积32806.85㎡。剪力墙结构，地上33层，地下3层2416.89㎡；本工程为住宅现浇剪力墙结构，水泥粉煤灰碎石桩（CFG桩）处理地基，筏板基础。主体结构设计使用年限：50年。6#住宅楼：建筑面积10524.68㎡。剪

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力墙结构，地上24层，地下3层1816.77㎡；本工程为住宅现浇剪力墙结构，水泥粉煤灰碎石桩（CFG桩）处理地基，筏板基础。主体结构设计使用年限：50年。8#住宅楼：建筑面积32732.17㎡。剪力墙结构，地上33层，地下3层建筑面积1883.03㎡；本工程为住宅现浇剪力墙结构，水泥粉煤灰碎石桩（CFG桩）处理地基，筏板基础。主体结构设计使用年限：50年。

支撑体系说明：本工程内支撑体系采用插槽式快速拆装脚手架（以下简称快拆架）和扣件式钢管脚手架，快拆架是一种新型产品，目前尚无国家、行业及地方标准。支撑钢管均采用48×3.5，其力学性能符合现行国标《碳素结构钢》GB700-2006中Q235A钢的规定，表面光滑、顺直，无裂纹，两端面应平整，严禁打孔。

立杆最大间距1200×1200mm，立杆顶部用可调节顶托调节标高。主梁梁底找平杆采用直角扣件固定在立杆上，连接扣件必须符合《钢管脚手架扣件》GB15831-2006规定，各活动部位灵活，无裂纹、气孔、毛刺等。

梁底加设一排以上承重立杆，横向居梁中，纵向同立杆间距。快拆架立杆接头为承插式，其接头位置不受碗扣式、扣件式脚手架规范相关限制。

三、分析短板及处理方法、实测实量： 1）顶板极差：

在检查主体施工中，发现部分墙体在加固模板过程中都能达到100%，但是在浇筑混凝土后检查时候数据就降低。就此我们分析原因，问题出现在浇筑混凝土过程中。现在浇筑混凝土时候安排项目管理人员一

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人，劳务管理人员两名，木工两人，在浇筑混凝土时候实测实量。顶板混凝土浇筑上面以后，下面管理人员开始实测顶板极差，发现那里有下垂现象即使安排木工维修，敲打顶部螺旋顶丝。这样就能充分保证浇筑混凝土前的测量与浇筑混凝土的测量一致。2）楼板厚度

顶板标高确定，确定好顶板平整度，在浇筑混凝土时候，每一个房间插入检查仪器，实测每一块楼板厚度，如果厚度不够重新收面增加混凝土。如厚度浇筑高了面层混凝土清除一部分重新收面。这样就能够保证楼板厚度。

2、质量风险： 地下室渗水：

经过分析地下室裂缝产生原因有以下几个方面：

（1）、砼的收缩易产生裂缝：由于现浇砼多为商品砼，商品砼坍落度较大，在浇筑完成后在初凝和终凝之间如果是水分太快，将会出现表面龟裂缝。无论在施工中如何压实、搓平、压光等工序最后还会出现龟裂。

（2）、由于过早对砼扰动产生的裂缝：现在施工工序跟得过紧，现浇楼板刚过终凝未达到一定的强度时，在楼板上上人放线，同时进行下一工序钢筋上料等，而且上料还是集中堆放对现浇砼震动将产生较长的纵向或横向、斜向裂缝，产生的这种裂缝较长，有些能贯通楼板。（3）、由于温度应力引起的裂缝：施工缝留置部位一般在楼板的1/3处，由于此部位施工缝处理不当时，由于温度应力作用将产生通长裂

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缝，而且有的裂缝宽度较宽。

（4）、板筋位置不当引起的裂缝：在浇筑砼过程中，由于踩踏等将板筋移位引起的裂缝。

（5）、楼板裂缝几种处理方法：

对于非贯穿裂缝，对结构承载力及持久强度无有害影响，采用以下处理办法；

现在来分析各类裂缝的处理方法：

1）首先把楼面清理干净，必须保证楼面干燥无水。2）将防水材料（固化剂）与水按比例调配好。

3）仔细排查楼层内裂缝(宽度大于0.2mm)先用防水涂料涂一遍。4）裂缝(宽度大于0.2mm)处理完20分钟以后开始把整个楼层涂第一遍，第一遍涂完便面开始初凝时候再涂第二遍。

第二遍涂完24小时内禁止上人，这样固化剂就能完全渗入裂缝内，裂缝位置再遇见水以后就会膨胀，能够完全把裂缝封堵。

主体观感：现场发现只要存在有夹渣、漏筋、蜂窝麻面等问题。在后期浇筑混凝土时，泵手振捣应到位，采取快插慢拔方法。墙柱根部砂浆封堵必须严密，这样能避免蜂窝麻面问题。

砌体施工节点：控制好门窗洞口界面尺寸，过梁压顶混凝土预制构件厚度以及伸入砖内长度。

3、安全文明：

（1）大门有专人管理，人员以及车辆出入必须凭证出入。严格按照门卫管理制度执行。

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（2）安全用电：

现场一级配电盘二级配电盘三级配电盘落锁，每天专人巡检检查线路，严格控制一闸一控。不允许工人私自接线，电箱留电工联系方式，保持电话二十四小时畅通。（3）大型机械：

现场塔吊、施工电梯等大型机械必须每月定期检查。线路以及限位安装到位，凭证操作不允许无证人员操作。（4）材料堆放：

现场已经分好材料堆放区域，钢管、方木、扣件等材料必须堆放整齐，长短一头齐，方木模板堆放成方。（5）外架：

外架每层硬防护安装到位，每层连墙杆不大于5米一个，爬架底部硬防护安装必须严密，不允许堆放材料，保持外侧整洁无污染现象。

第五篇：补短板 奔小康

补短板 奔小康

近年来，湘乡市以建设“实力湘乡、美丽湘乡、文化湘乡、幸福湘乡”为总目标，以全面建成小康社会为总抓手，坚定实施“工业强市、开放兴市、产业立市”发展战略，各项事业全面推进，经济社会持续健康发展。2014年湘乡市全面建成小康社会总实现程度为85.1%，较之2013年的75.3%提升了9.8个百分点，全省排名从第27名上升到了第15名，成功跻身全省县域经济考评“经济十强县”。

补短板，破难题，是湘乡市2014年推进全面建成小康社会的重要举措。湘乡市坚持以问题为导向，找准小康推进工作中的重点和难点，明确短板指标的责任领导、责任单位，由领导带头抓重点，谋良策。同时，进行分类考核，充分发挥考核的“指挥棒”作用，鞭策各单位认真抓落实，谋突破。团结一心补齐短板，破解难题，力争各指标均衡发展，特别是实现程度在60%以下的短板指标挖潜力、提速度，成效显著。与2013年相比，实现程度在70%以下的指标由17项减少到4项，特别是生态文明实现程度大幅提升了19.5个百分点，有城镇化率等8项指标提升幅度位居二类县市区前4位，总体态势由“一强两平两弱”优化为“两强两平一弱”。

着力稳增长，调结构，补齐经济发展短板

税收占财政总收入的比重这一指标是湘乡实现全面小康的短板，更是重点、难点。为提高税收占财政总收入的比重，湘乡市大力加强财源建设，扶持实体经济发展，深入推进税负公开，整顿规范财税征管秩序，同时全力开展财税专项清查。经过一年的努力，湘乡市税收收入从2013年的9.5亿元增加到2014年的11亿元，税收占财政总收入的比重由61.7%增加到了62.5%。

2013年湘乡市城镇化率监测数值为34%，实现程度为43.7%，在47个二类县市区中排名第43名。湘乡通过启动经开区调区扩区工作，扩充了城镇人口2万人。小城镇建设项目完善了基础设施、拉通了道路骨架，农贸市场与商住楼开发、垃圾场和污水处理设施建设、农林水电建设等也日趋完善。东山新城区的发展，也加快了湘乡城镇化的步伐。2014年，湘乡市城镇化率为36.4%，实现程度为60.6%，提升幅度排到了全省二类县市区第3名。

园区规模工业增加值占规模工业增加值比重也是2014年湘乡提升幅度较大的短板指标。湘乡经开区大力招商引资，积极引进与重点产业相关的外资企业、上市公司和大型企业。并成功申报了依微迪和金龟金刚石两家企业，新增了规上企业10家。去年，湘乡市园区规模工业增加值占规模工业增加值比重为54.2%，实现程度为77.5%，比前年提高了33.8个百分点。

大力办实事，惠民生，补齐社会发展短板 2013年，湘乡每千人拥有床位数仅3.09张，离目标值还有一定的差距。湘乡市通过市人民医院旧住院大楼改扩建工程、市中医院医技综合楼改扩建项目和基层医疗卫生服务体系建设项目三个市重点项目，增加了床位数。同时，按照各级医疗机构的功能定位、服务能力、服务人口和辐射范围，重新核定了床位编制，并根据市直医疗机构发展的情况，向湘潭市卫生局递交了增加床位编制的申请。仅一年的时间，全市每千人拥有床位数提升到了4.4张，比上年提高22.7个百分点，提前实现了2017年的目标值。

去年，湘乡市图书馆荣获了“国家一级图书馆”的称号，人民广场和火车站广场项目成功建成并投入使用。共建成了8个乡镇文化广场，完成了100个村（社区）文化活动室和67个农民建设工程点的建设，下发了价值140多万元的体育健身器材，为丰富群众文体生活提供了良好的硬件设施。2014年，全市人均拥有公共文化体育设施面积为1.9平方米，考评实现程度为94.6%，比上年提高34.1个百分点。

全力治污染，护生态，补齐生态文明短板

湘乡市不断加大节能资金投入，积极实施湘碱、五矿湖铁、燕京啤酒、湖南韶峰水泥厂等高耗能企业节能项目改造，实施固定资产投资项目节能评估和审查工作，加大落后产能淘汰力度，全面推进建筑节能、农业和农村节能等各行业节能降耗。2014年，湘乡单位GDP能耗为0.966吨标准煤/万元（2010年不变价），实现程度为64.2%，比上年提高6个百分点。

湘乡市城镇污水处理二期工程建设于2013年6月动工，投资5970万元，按计划完成出水水质提标及污泥深度处理任务，去年年初完成并投入运营，配套截污主干管网已全面铺开。加强对污水处理厂运营的监管，确保污水处理厂正常运营，目前出水水质均达到了国家一级A标。2014年，城镇污水处理率为76.9%，实现程度均为100%，比上年提高22.1个百分点。

通过强化对重点污染源的治理、开展“黑烟囱”专项整治、严格落实部门联防联治机制等措施，湘乡市空气质量状况明显好转。2014年，湘乡空气质量达标率为87.5%，实现程度为92.1%，比2013年提高了11.2个百分点。

关于农村垃圾的处理，湘乡市制定了城乡同治工作考核细则和奖惩制度，强化检查评比，要求镇、村将垃圾分类减量集中处理，同时，加大投入完善设施。2014年，湘乡市农村垃圾集中处理率为95.2%，实现程度为100%，比上年提高66.1个百分点。

距离省委省政府提出的长株潭片区2017年率先实现全面小康这个节点已经不远，“吃得苦、霸得蛮”的湘乡人民将持续发力，全面落实中央、省委和湘潭市委指示精神，全力稳增长、抓项目、调结构、补短板，实现竞争力倍增、美誉度倍增、自信心倍增、幸福感倍增，建设“实力湘乡、美丽湘乡、文化湘乡、幸福湘乡”，确保2017年全面建成小康社会。