强基础、补短板、精准施策 ——唐爱华

第一篇：强基础、补短板、精准施策 ——唐爱华

强基础、补短板、精准施策

唐爱华

上岭桥镇东村既是党组织建设软弱涣散整顿村又是省级贫困村。全村7个村民小组170户583人，中共党员25人。2014年全村人均纯收入低于2800元有47户154人，村级集体经济空白，该村2015年纳入区委书记欧阳元初帮扶联系点，通过一年的建整帮扶，取得了明显的阶段性成效。

一、加强基层组织建设，为脱贫攻坚打造一支坚强的党员干部队伍。针对该村党员队伍和村支“两委”班子中存在的不团结、搞内耗、战斗力弱等主要问题，工作队将提升党员干部素质、提高服务水平、增强凝聚力作为重要抓手着力推进。通过走访、座谈、恳谈等形式查问题、找症结、提要求，通过理论灌输、政策学习、业务培训等方式提升政治素养和服务能力，通过民主评议、结对帮扶等活动提升担当意识，通过一系列制度规章等机制建设强化自我约束。为抢时间完成3处水利工程、2.3km入户道路硬化、2.5km通组道路硬化、3组自来水工程，村支“两委”干部加班加点，带领群众协助施工队伍。为完成4户贫困户危房改建，村干部既帮助选址又帮助筹资还 1 帮助联系施工队伍，确保其中3户春节前搬居新房。通过一年的整顿，党员干部精神面貌、工作作风明显改善，服务群众能力水平大幅提升，2015年全村各项工作进入全镇前列。

二、完善基础设施建设，为脱贫攻坚打下坚实的基础。基础差、通行难、出入不便是制约东村经济发展的重要因素，工作队将完善水利、道路等基础设施作为重中之重着力推进。一是改善干部办公、群众议事场地。工作队积极汇报争取4家后盾单位支持12万元整修了村级活动室，并进行了美化绿化，让干部办公、群众议事有了干净、便利的场所。二是整修水利设施。争取区水利局投入近100万元，对1处小二型水库、2处骨干山塘进行除险防漏加固。三是硬化通组入户道路。争取区交通运输局投入近90万元硬化2.5km通组道路，筹集28万元硬化入户道路76户2.6km。四是改善饮水条件。争取专项扶贫资金6万元，支持3组建设自来水。

三、制定精准帮扶方案，为脱贫攻坚寻求有效途径。一是制定全村经济发展产业规划，增强脱贫致富的经济支撑后劲。工作队与区农办牵头的编制组多次走访、调研，初步拟定出东村经济发展产业规划。注重种植业、养殖业、服务的配套，采取租赁承包、合作经营、抵押入股的引资、融资、投资方式，兼顾村组集体经济、个体经济和专业大户共同发展。村委会已申请注册成立东村基建工程服务队，计划办一个纯净天然的净 2 水厂，逐步实现村级集体经济从无到有。二是制定美丽乡村建设规划，改善村民生产生活环境。已初步拟定规划，明确到基础设施、公益事业、医疗卫生、环境整治等具体项目。三是编制了全村扶贫整体方案和年度帮扶办法，因户施策制定了个体帮扶方案并分步实施。全区14个单位到村进行了对接，受领了任务，47户扶贫对象明确了4个后盾单位37名班子成员结对帮扶，引导11个企业老板加入社会帮扶队伍，2015年全村实现减贫6户21人。

第二篇：精准施策稳就业心得体会

精准施策稳就业心得 体会

国务院总理李克强 10 月 9 日主持召开国务院常务会议，会议指出，保住就业就可以稳住经济基本盘。按照党中央、国务院部署，今年以来各地各有关部门坚持就业优先，狠抓稳就业举措落实，前8 个月城镇新增就业累计 781 万人，城镇调查失业率从 2 月份的高点逐步回落。但当前保就业仍面临很大压力。

就业是民生之本、发展之源。今年来，各地各有关部门积极克服疫情及其它因素带来的影响，千方百计稳就业，取得很好成效。现今离年底只有三个月左右的时间，要全面完成今年的就业目标任务，仍须下深功夫，调动各方面的积极因素，竭尽全力保就业。

把脉困难精准施策，稳住市场主体。稳住企业，稳住经济运行，也就稳住了就业。今年以来，为克服疫情带来的影响，助企纾困政策一波又一波密集出台，减税降费、减免缓缴社保费、发放一次性吸纳就业补贴等等，雪中送炭，应保尽保、早保快保，为社会

主体撑腰鼓劲，让各类市场主体充分发挥吸纳就业的主力军作用。稳就业要继续加大助企纾困力度，把就业“储水池”做大做深，将减负、稳岗、扩就业各项措施落实落细，充分调动用工单位的积极性，让企业尤其是中小微企业挖掘和扩展更多的岗位，最大限度的吸纳就业。

多措并举优化服务，引导就业者练好“内功”。从前 8 个月的就业形势看效果良好，但面临的压力还很大，要安置好剩余就业人员，不能被动等接收，而应主动配合跟进，让招聘单位愿意接纳、抢着接纳。这一方面需要待就业者改变心态，积极学习，另一方面需有关部门要持续加大就业对接、技能培训、招聘服务等各项就业服务向重点群体的帮扶，不仅要进行理论的灌输，同时也要进行常规化、专业化实操培训、锻炼实习，做好对未就业者“不断线”服务，为就业奠定扎实的基础。

靶向发力调优结构，引导多层次创业就业。就业方式多种多样，就业者不仅可以当员工，也可以当老板，不仅一业也可以多

业，自主创业、灵活就业等等。一业为主，兼顾其它。不论是创业还是灵活就业，都有政策的支持，为创业就业铺设绿色通道，解决资金、场地等各种实际问题。继续营造“大众创业”和灵活就业的良好氛围，优化营商环境，放开就业限制，各尽所能，发挥所长，让每一个就业者都能找到自己的归处。

就业一头连着百姓饭碗，一头连着经济社会发展，保住就业就可以稳住经济基本盘。中国经济韧性强、回旋余地也大，新业态、新模式、新产业正不断激发经济发展的潜力和动能，未来很长一段时间，要继续多措并举保就业，推进经济社会持续健康蓬勃发展。

第三篇：紧盯扶贫开发 精准发力施策

紧盯扶贫开发 精准发力施策

扶贫开发是党中央作出的一项具有深远历史意义和重大战略意义的重要决策。党的十八大以来，党中央、国务院对扶贫开发工作作出了一系列重要部署，特别是总书记视察甘肃时强调“贫困地区党委政府要把主要精力放在扶贫开发上”，要求我们“要有计划、有资金、有目标、有措施、有检查，把扶贫开发工作抓紧抓实，坚决打好新一轮扶贫开发攻坚战。”总书记的重要指示，为我们打赢扶贫攻坚战提供了科学指南和重要遵循。

甘肃省和政县严格按照中央、省委和州委关于扶贫开发的一系列部署要求，全面贯彻落实总书记扶贫开发的战略思想，坚定不移地把扶贫攻坚作为最大政治任务、作为一号民生工程来抓，深入实施省委“1236”、州委“4155”扶贫攻坚行动计划，坚持政策向扶贫发力、资金向扶贫倾斜、项目向扶贫聚焦，下决心“拔穷根”、“改穷业”、“挪穷窝”、“换穷貌”，为与全国同步建成全面小康社会奠定了坚实的基础。

一是以上率下，落实重中之重的战略思想不虚不空。和政县始终把扶贫开发工作作为当前最艰巨的使命、最重大的任务、最紧迫的工作来抓，摆在全县工作的大局中去思考，摆在加快全面建成小康社会的步伐中去研究，摆在人民群众的所需所盼中去谋划。特别是围绕中央、省委扶贫开发的一系列决策部署，在深入贫困村、贫困户充分调研，认真倾听群众意见的基础上，制定了《和政县贯彻省委“1236”扶贫攻坚行动实施意见》，为落实重中之重的战略思想奠定了坚实基础。县委中心组多次学习习总书记扶贫开发的战略思想，特别是视察甘肃东乡县时的重要讲话精神，及时研究提出贯彻落实的措施办法。县委主要领导对扶贫开发重大问题和重要工作亲自安排、亲自部署、亲自检查、亲自落实，为全县各级各部门作出了表率，传导了压力、靠实了责任，全县上下形成了坚决打好新一轮扶贫开发攻坚战的浓厚氛围和行动自觉。

二是精准到位，扭住发力重点全面提升扶贫开发效益。紧盯对象、目标、内容、措施、考评“五个精准”，持续加大扶贫攻坚力度，全力解决扶持谁、扶什么、怎么扶的问题。围绕对象精准，按照“户申请、社评议、乡审核、县审定”的程序，精准识别出贫困村56个，贫困人口8276户5.57万人，进一步健全了贫困人口数据库，实现了“户有卡、村有册、乡有簿、县有档”；围绕目标精准，按照《全面建成小康社会统计监测体系》中的23项指标的具体内容，因村因户施策，突出“换脑”、“增智”、“造血”、“夯基”、“融资”等工作，制定了个性化的帮扶增收计划，实施差异化的帮扶措施，做到了“五清”、“六有”；围绕内容精准，瞄准贫困村和贫困户，一一摸清需求，精准配置扶贫资源，加大倾斜扶持力度，突出抓好基础设施建设、富民产业培育、社会事业发展、易地扶贫搬迁等工作，做到精准扶贫、精准脱贫；围绕措施精准，整合双联干部、包村干部、大学生村官、挂职村干部等帮扶力量，在全县122个行政村全部组建了扶贫双联党建“三位一体”帮扶工作队，长期驻村开展帮扶工作；围绕考评精准，把精准扶贫工作纳入全县各级领导干部和领导班子业绩考核的主要内容，作为干部选拔任用的考察内容，作为评先选优、选拔任用的主要依据，强化督促检查、完善制度办法，引导党员干部到扶贫攻坚主战场经受锻炼、锤炼作风、增长才干、争创佳绩。

三是整体联动，促进扶贫开发与双联行动深度融合。深入开展省委“联村联户、为民富民”行动，省、州、县118个双联单位、4354名联户干部全力实施“八个全覆盖”、兴办“五件实事”，统筹推进“六大任务”，先后协调落实项目177项，资金10.6亿元，为群众办实事好事964件，有效解决了贫困群众的生产生活难题，使双联行动成为了密切联系干部群众的连心桥、服务群众的直通车和扶贫攻坚的大平台。积极拓展扶贫方式，着力构建专项扶贫、行业扶贫和社会扶贫“三位一体”的格局，先后实施了3个整乡推进、43个整村推进项目，扎实开展以“扶贫、助学、助老、助残、助力”为主题的扶贫济困“五助”活动，中国银监会累计投入帮扶资金 1567.88万元，厦门市集美区落实对口帮扶资金200多万元，社会各界累计捐款捐物750多万元，全县上下凝聚起了扶贫攻坚的强大合力。

四是培育产业，实现扶贫方式由“输血”向“造血”的根本性转变。按照“一个项目带动一个产业”和“一个产业带富一批群众”的发展理念，通过以奖代补、政策奖补、资金互助、产业合作等形式，集中扶持壮大旅游、油菜、啤特果、畜牧养殖、中药材等特色优势产业，全方位促进富民增收。先后引进了投资5.6亿元的复兴厚中藏回医药文化旅游产业园、投资1.7亿元的巴巴啤特果有限责任公司6万吨果汁饮料生产线、投资1.1亿元的年加工5万吨菜籽油及蛋白饲料生产线等一大批产业项目，有效解决了产业链条短、加工能力弱、产品附加值低等问题，提高了特色产业的规模、质量和效益。2014年，全县接待游客187万人（次），实现旅游综合收入7.58亿元；油菜种植面积达15万亩以上，产值达到2.01亿元；中药材种植面积达5.8万亩，产值达8400万元；规模养殖场达97个，规模养殖户达3850户，畜牧业产值达到1.15亿元；啤特果栽培面积达15万亩，产值达1.2亿元；流转土地6.1万亩，流转率达到25.9%。

五是创新机制，全力促进扶贫攻坚的常态化和长效化。大胆创新扶贫开发体制机制，着力构建全社会协同推进的大扶贫格局。全面落实到村的生产发展计划制和到户的为民办事清单制，全覆盖推行宗教工作“145”制度和“人大代表在行动”等活动。

建立资源整合机制，加大项目资金整合力度，把优质扶贫资源向最贫困的村户倾斜，把有限的资金用在刀刃上，实现了由“大水漫灌”向“精准滴灌”的战略性转变，有效放大了扶贫开发的整体效应。建立动态化管理机制，定期调整扶贫台账，及时对特困户信息进行更新，对脱贫对象及时办理退出手续，对因各种原因新增的贫困对象，及时纳入扶贫范围，实现了动态管理下的应保尽保、力帮多扶。

建立专项扶贫资金管理机制，对扶贫项目资金统一管理，坚持和完善项目资金公示公告制度，强化审计监督检查，加大违纪违规行为惩处力度，对违规使用扶贫资金现象零容忍。建立扶贫绩效考核机制，将减贫任务作为干部评价和任用的重要依据，对提前脱贫的乡镇、村给予奖励，对不能按期脱贫摘帽的，严格追究主要领导和相关人员的责任。

经过多年的努力，和政县扶贫开发工作取得了明显成效。

一是贫困人口大幅减少。2012年以来，农村贫困人口从6.44万人下降到3.57万人，累计减贫2.87万人；贫困面从41.3%下降到22.5%，下降18.8个百分点。农民人均纯收入大幅增加。农民人均纯收入由2012年的2962元增加到2014年的3873元，净增911元。

二是基础条件大幅改善。大力实施农村道路、农田水利、安全饮水、危房改造等基础设施项目，硬化通村道路489.26公里，通村道路硬化率达91%；实施民生水利项目23项，解决了15.68万人的饮水问题，改造农村危旧房户12800户，实施易地扶贫搬迁1359户7925人，产业促收能力大幅提高。

三是群众收入明显提高。以产业扶贫为核心，精心培育壮大旅游、油菜、啤特果、畜牧养殖、中药材、劳务等富民产业，全方位增加群众收入。特色产业的种植面积和产值逐年增加，特色产业收入占家庭经营性收入的48%以上。第三产业增加值占全县GDP的49.9%，劳务输出的数量、工资性收入的比例、返乡创业的人数逐年增加。

四是公共服务水平大幅提升。大力发展以教育为主的社会各项事业，实现了从幼儿园到高中阶段的15年免费教育，改造学校D级危房17680平方米，D级危房率下降到了26.6%。

着力加强农村公共卫生服务体系建设，新农合参合率达98.86%以上，建制村的标准化卫生室覆盖率达到78.86%。着力构建社会保障体系，城乡低保覆盖率达30%，新型农村养老保险率覆盖达96.01%。

五是劳动力素质得到提升。大力实施城乡劳动力职业培训转移就业工程，累计完成技能培训2.03万人（次），实现转移就业5780人（次），劳务输转15.71万人（次），劳务创收17.49亿元。

六是金融支撑作用大幅增强。积极探索金融扶贫新模式。搭建政府、银行、企业的对接平台，累计发放双联惠农贷款、妇女小额贷款、中和农信额贷款等各类涉农贷款3.08亿元。筹资8857.3万元，组建了106个村级产业发展互助社，累计为8805户贫困户发放借款10306万元，有效地解决了贫困群众发展资金不足的难题。

第四篇：关于分层施策精准扶贫的几点思考

关于分层施策精准扶贫的几点思考

精准扶贫是实现“第一个百年目标——全面建成小康社会”的关键所在。2016年，海南省全年完成标识脱贫20.0685万人，净减少贫困人口19.0421万人，实现100个贫困村脱贫出列。海南脱贫攻坚首战之年取得了明显成效。扶贫关键是精准，目标是到期全部脱贫，长期实现持续发展。如何精准施策，实现脱贫目标，笔者浅谈几点浅见，抛砖引玉。

贫困是有国际标准和各国实际标准的。世界银行（2015）将每人每天收入在1.9美元以下定义为贫困；中国（2015）贫困线标准为年人均纯收入2800元，约每人每天7.67元人民币。截至2015年年底，全国农村建档立卡贫困总人口达5630万，海南贫困人口47.7万。面对有差异性的贫困户，贫困程度是分层次的。扶贫要对各不同层次的贫困户，实施层次适配的精准扶贫，即要找出引发贫困的深层原因，如远离市场、缺乏资金、缺乏劳动能力、缺乏技术、缺乏水源、脱贫意愿不强等原因，并做到因户分层精准施策，找到各个层次的贫困户的有效脱贫途径。精准关键是鉴别扶贫对象要精准、措施到户要精准、项目安排要精准、资金使用要精准、因村派人要精准和脱贫成效要精准。精准的本质是扶贫的对策与贫困农户的发展层次适配，扶贫措施有效且高效。分层施策，精准扶贫的思路要从“人盯人、人帮人”细化到“不同人，要有不同盯法、不同帮法”上，即落实到“扶持谁”“谁来扶”“怎么扶”“如何扶”等关键问题与对策上。

笔者基于对一些贫困户的调研，从贫困户的脱贫能力与意愿角度出发，建议将贫困户划分为3个层次，进行分层施策。第一层次为有意愿和有能力脱贫、能配合政府施策的贫困户；第二层次为脱贫意愿不强、政策理解不清，脱贫能力有限的贫困户；第三层次为基本丧失生产能力的贫困户。

首先，针对第一层次贫困户，建议由政府部门直接帮扶，责任到人。关键在于听取贫困户脱贫的实际需要，努力做到“一户一策”。避免“一刀切”扶贫，纠正简单化扶贫做法，如发放一些种苗等做法。掌握其发展经济中缺少的主要投入要素，政府及社会各届提供其所需投入要素等生产资料，协助其发展生产，帮助解决产品销路，促进其增收，实现脱贫目标，并保持其发展的持续性。如乐妹村退伍军人符某某有强烈的脱贫意愿，有意发展养殖业脱贫致富但又苦于没有启动资金时，海南大学表态帮忙解决启动资金短缺问题，提前支付20000元家禽订购款给他作为创业基金，支持其创业脱贫致富。

其次，针对第二层次贫困户，建议政府帮扶责任人找到能有效影响这些贫困户的核心人物，并与这些能影响贫困户的关键群体研讨，制订这一层次贫困户的扶贫对策。通过“政府责任人+影响人”对贫困户进行思想扶贫，宣讲引导等改变其生存发展理念，形成强烈的脱贫意识和内在的动力。如通过医生体检服务，提出生活方式改进方案，鼓励少饮酒、多劳动、促健康的良性生活方式；通过脱贫成功者，帮助其树立脱贫信心，等等。最后，在实际扶贫过程中，形成“政府帮扶责任人 + 影响人 + 贫困户”三方全程扶贫的对接机制，实时监控扶贫最终效果。这一扶贫建议的目的，是通过具备一定影响力的亲人或族人教育、示范与监督，减少脱贫过程中的交易费用和矛盾摩擦，提高扶贫实际效果。

再次，针对第三层次贫困户，建议成立帮扶小组，采取救助式扶贫措施，直接帮助这一层次的贫困户脱贫，即兜底扶贫，直接资助或提供有固定报酬的就业机会等。同时，根据其农业生产资源的拥有量，建立“帮扶责任人 + 互助组 + 贫困户”的帮扶机制，根据其土地资源量，提供生产资料与技术服务，协助其组织生产，帮助其销售农产品增加收益，体现国家关怀和社会关爱。如乐妹村罗某某一家4口，户主半边身躯瘫痪，妻子体弱，还有两个不到7岁的孩子，属于基本丧失生产能力的贫困户。在第一书记的帮扶下，为全家办理了低保，进行了危房改造，实现了两不愁三保障。2017年准备通过公司+农户模式，在房子周围养花，逐步提高其生活质量。

扶贫工作是针对贫困户发展经济的系统工程，是一项长期发展的任务，需要不断巩固和改进。可建立扶贫定期报告制度，准确掌握脱贫动态。加强帮扶责任人、中间人、贫困户之间的定期交流，不断总结和推广成效明显的扶贫思路与办法。畅通反馈改进机制，有效改进扶贫工作不足之处，提高扶贫效率。同时，建议将持续发展理念融入扶贫工作全过程中。第一，长期对贫困户进行思想帮扶，让其有持续发展致富的欲望；第二，建立健全的农产品生产体系，令农产品供给能力持续不断增强；第三，完善农产品营销体系，促进农产品持续增收；第四，构建针对贫困户的可持续的社会保障体系，防止因病因灾返贫，助贫困群众共享国家深化改革发展带来的一系列成果。

第五篇：浅议组织优化补强房地产企业短板

弱化“木桶效应”

——浅议组织优化补强房地产企业短板

新街公司是国内知名的商业地产公司，凭借清晰的发展战略，丰富的人脉资源和雄厚的资金基础，逐步成长为国内商业地产的新贵，公司董事长李明也提出2013年上市的战略目标。随着企业规模的扩大，在建和运营项目不断增多，公司现有管控模式和组织架构以及人员构成逐渐难以适应未来公司发展的需要，企业亟待变革。

经过十多年的发展，新街公司逐步确立了清晰的发展战略——专注于地下商业开发和运营，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商业运营理念。同时在多年发展过程中，新街公司形成了强大的土地拓展能力和营销能力，产品标准不断升级，在当前房地产市场调控政策不明晰的背景下，土地储备量保持增长，项目数量不断增加，随之而来的是企业规模的迅速扩大。

然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的重要瓶颈，主要体现在以下几方面：

职能能力建设

职能能力建设方面主要存在总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，加大组织协调难度三个问题。

总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门；然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺，职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，工程施工过程当中存在的大量设计变更的问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外一个例子是许多项目公司没有专职的采购员，项目公司的采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率，采购中心负责人曾经讲过一个笑谈“项目公司买包烟都要找我采购中心”。

出现“上强下弱”状态的原因主要体现包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，这样的城市房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作业商业地产分支的地下商业在设计、工程管理和招商、营销等方面存在与普通商业地产在思路、理念上有很大不同的导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以在当地吸引优秀的人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未形成相对稳定的模式，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的无奈之举，企业处于变革期导致从人员到专业能力都未形成有效沉淀；而后者则更多的是出于一种主动选择，通过做强总部逐步孵化出制度规范化、管理科学化的工作小组和专业能力强的项目管理人员，为日后将利润中心下移

至项目公司奠定基础。

职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系，首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中难免出现各种问题，其中一个典型的案例是某项目公司购买的一台大型设备由于质量原因退货董事长一个月后才知道。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常出现无法控制成本的局面，而与此同时却通过规定员工出差到项目所在地只能坐火车而不能坐飞机来控制成本，这样本末倒置，“捡芝麻、丢西瓜”的情况不仅不会有效控制成本，而且很容易影响员工工作积极性。

职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系，目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，由于缺少项目开发预算，以及缺少相应的合约规划，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。

总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心，招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的的工作都要插手进行核价，但由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致出现一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购的问题，难以达到董事长李明实施监控、控制成本的目的。

围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大，变动频繁在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但带来的却是对项目运作的方向性影响，毕竟不同的人对项目定位、管理的理解不同，对所负责部门在项目开发进程中扮演角色和定位也不同，短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。而且高层管理人员招聘难度较高，难以短时间内补充合适的人员，领导离职的部门尽管可以代管，但限于专业能力差异和精力所限仍然会对部门工作的开展产生较大影响，同时对于这些代管领导而言，管理幅度和范围降低了管理效率和质量，进而影响整个公司的运作效率。

管理机制优化

从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立起来，中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。这源于商管中心负责人耿强和

设计部门之间在工作模式上的差异，耿强来自香港某知名房地产公司，具有丰富的商业地产操盘经验，同时定居国外多年的经历也让他了解世界前沿的商业地产思想和运营模式。但香港和国外房地产公司商管部门与设计中心的合作模式以设计部门先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建议为主；而国内商业地产公司的合作模式则是商管中心提出商业条件和业态规划报告，设计部门进行设计为主。观念和模式上的差异不仅导致耿强工作开展受阴，而且商管中心逐步被边缘化，部门人数减少，并最终以耿强辞职、商业定位职能剥离至设计中心收场。由于董事长李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即展开商铺的销售，到项目交房时出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况出现，形成大量租户退房的现象，严重影响公司品牌形象。

员工管理

业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期，在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，这些人有些来自香港房地产公司，有些来自具有国企性质的知名设计院，有些来自国内某著名房地产公司，有些来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的“披荆斩棘”的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见这样两种势力带来的新旧文化的冲突。事实上，正如许多“开国皇帝”一样，李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题特别是设计、工程等技术问题常常需要总部各中心提供帮助，增加总部各中心工作量的同时，降低项目开发效率。然而，项目进展等情况这些项目公司总经理却常常绕开总部各中心而直接与李明汇报，极大影响职业经理人工作热情；并且当经理人与老员工意见相佐时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公报私囊，严重影响公司整体利益的事情，董事长李明也出于既往交情采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。

优化

针对新街公司快速发展期存在的这些问题，董事长李明并非不清楚，不仅请咨询公司全面介入组织管控优化和制度流程梳理，从外部第三方角度提出改革建议；而且针对自身房地产开发经验不足的短板，专门请来商业地产领域摸爬滚打多年的昊宇加盟做总裁，期望从高层入手，结合行业先进经验解决企业运作的实际问题：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命为常务副总裁，而李明给予昊宇充分信任和授权，统管从拿地、招商到销售的项目开发全过程，并准备在昊宇逐渐熟悉公司情况后提升为总裁，介时将全面负责整个公司的运营，而李明进行全面放权主抓审计和财务部门。

其次，针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，项目组从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：

第一、职能能力建设方面主要采取成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅增加提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先所有采购事项都要过问这种表面看来监督采购全过程，实则形式大于内容的情况。

第二、管理机制的完善主要通过权限表的形式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，按照重要性和风险控制对项目开发全过程中的重要事项进行了梳理，确定哪些关键事项需要上升到董事长，哪些由总裁或相关负责人可以直接决定；哪些事项由总部完成，哪些事项由项目公司负责完成，通过权限表改变现在李明事事过问，精力难以保证导致的运营效率低下的问题，通过放权激励员工工作积极性。

第三、针对目前职业经理人与老员工在新旧文化之间磨合的问题，首先董事长李明面对项目开发过程中出现的“腐败”现象，意识到公司规模要做大并且未来上市，职业经理人的专业素质和管理能力是基础，确立未来职业经理人为管理核心的理念，希望借助咨询公司和昊宇解决部分新旧文化的矛盾问题。其次项目组在职能建设方面引入计划管理和绩效管理两个职能，强化计划管理的理念，通过项目开发计划和经营计划将项目公司和总部各中心串联起来，以按时间节点完成计划为目标，并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目完成情况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，建立围绕项目开发计划为主线的工作机制，激励员工工作积极性。通过建立相应的项目运营会议制度，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而非电话汇报的形式达成，通过制度设计降低决策的主观性，提高项目运营效率。

国内类似新街公司这样资源丰富但管理水平有限的房地产公司不在少数，这类公司在发展初期以其资源性往往极具潜力，但由于管理水平有限经过市场筛选后逐渐淘汰或规模难以持续扩大，在资源为王的“地产黄金十年”当中尚且如此，未来房地产行业步入精细化管理的时代，更需要通过组织优化和变革提升企业管理能力，在不断变化的市场环境中立于不败之地，新街公司，任重而道远！