如何迅速建设优秀的区域销售队伍

第一篇：如何迅速建设优秀的区域销售队伍

如何迅速建设优秀的区域销售队伍

摘

要

随着技术进步和经济的发展，我国的市场营销已由机会市场开始向素质市场转型，在这经济拐点时期大力提升销售竞争成为当前形势下的战略需要。销售队伍的建设是公司的战略问题，建立一支优秀的销售队伍能极大的提升公司的销售竞争力，让其在千万企业中脱颖而出，成为中国企业的佼佼者。

关键词：销售

在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后的一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，就是把所有的“空中轰炸”转化成地面上的真正的胜果。

那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立呢？

无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建队伍的问题——或者是重新组建。在接手一个销售队伍的时候，往往会碰到双方了解、沟通、信任的等等问题。

DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。

区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。

在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建议一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性。

“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！”也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗？实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式！

一、区域经理必备的素质

“千军易得，一将难寻”。随着市场的快速开发和竞争的日益加剧，厂商与厂商之间的博弈越来越变成厂商之间综合竞争力的角逐，而这其中，身处一线的区域经理开始逐步扮演更重要的角色。

问题是现在很大一部分区域经理并不能很好的扮演好自己的角色，完成自己应尽的责任和义务。

那么，区域经理该具备那些基本的（同时也是必备的）素质呢？笔者认为，区域经理必须具备以下素质。

1、有思想，头脑始终保持清醒

首先，区域经理必须有思想。业界权威营销专家、长虹电器（中国）营销公司总经理郭德轩先生曾指出：做市场的人，必须有自己的思维；我们是靠头脑（智力）来赢得市场！

为什么这么说呢？我们先看现今的市场与过去的市场最大的不同：以前是“卖方市场”，整个商业格局是上游生产（制造）厂家主导厂商博弈，区域经理 的工作是“做销售”；现在则是“买方市场”，商业格局是由强势渠道商主导下的厂商博弈，区域经理的工作变成了“做市场”。

这种格局的变化决定了区域经理必须随之改变自己传袭的思维观念，区域经理必须是一个有思想、有想法、与时俱进的“时尚”人物。一位在家电市场跌打滚爬十多年、曾被誉为“救火英雄”的营销精英前不久被迫离开销售战线，原因在于他过去那套“哥们义气”、“四处窜货”的“战术”失灵了，他不但未能“救火”，反而被火烧着了！

其次，区域经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，区域经理不能有丝毫的懈怠。区域经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。

在营销工作中，我们每个人都会碰到多个问题，而且很多时候是集中爆发的。一些区域经理遇到单一问题知道怎样去解决，可是问题集中起来了心就乱了，所以他们整天都叫忙，最后却什么都没有忙出来，什么也没有忙好。这不是一个优秀的区域经理应有的水平。

优秀的区域经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。区域经理必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。

同时，区域经理头脑始终保持清醒，也有助于区域经理更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。

第三，区域经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。做销售的人是一群孤寞的独行者，他们远离家人，每天接受来自商家、顾客、上级领导以及其他形形色色的“客户”的压力。很多营销人员脸上难有笑容，这是长期受压的结果，更是他们缺乏自我释放压力的表现。试想一下：一些区域经理凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的区域经理能带领自己的团队创造出佳绩吗？答案不言而喻。

所以，区域经理必须具备自我释放压力的能力！

2、有抱负，永葆激情与活力

“人生最大的乐趣在于实现自我”，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。拼杀在一线市场的区域经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的

心态，那么，这个区域经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。

没有抱负的区域经理就如同空中离群的大雁，虽有广阔天际任自己飞翔，但却无的放失，找不到方向感，只觉得天地茫茫，出路尽封。

仅有抱负还是不够的，我们的区域经理还必须永葆激情。“态度决定一切”，激情就是一种态度，而且是营销人员最宝贵、最重要的一种态度。在惨烈的市场竞争中，我们的营销人员要想存活下来，我们就必须用100%的热情和激情来面对每个挑战，迎接每次竞争！没有激情，区域经理是无法坐稳自己的位置的。

需要指出的是：区域经理树立目标，一定要量力而行，不能太超前，当然更不能落后，把握好一个尺度，这对区域经理后期成长是非常有益的。

3、卓越的组织协调能力

市场营销是最锻炼人的一门艺术，因为我们在做市场时，不仅需要掌握营销知识，而且需要掌握相当的财务知识、人力资源管理知识、企业管理知识„„这些知识都极大的提升了我们营销人员的综合素质。

优秀的区域经理同时也是一个优秀的管理者，他必须具有卓越的组织协调能力。区域经理必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。区域经理应该尝试取消形容词，杜绝说“不可能”，在现有条件下，将各方面资源整合利用，获取最大收益，这是对区域经理的一大要求。

其次，区域经理必须具有较强的人际沟通交往能力。人际沟通交往能力在当今的社会已经成为一项基本的能力，对于销售人员来讲更显重要。一些区域经理误认为沟通就是和客户（经销商）沟通，和上级领导沟通，但事实上，这还是远远不够的。区域经理还应该将更多的精力放在和下属员工沟通，和终端消费者沟通，和当地媒体、政府部门以及广告公司沟通。“没有最好，只有更好”，区域经理应该抓住一切沟通的机会，将尽量多的各种资源固化，以备后用。

第三，区域经理必须具有果断决策的能力。“当断不断，其后必乱”，区域经理是当地营销工作的第一负责人，必须具备当机立断的能力，并要勇于决策，勇于承担责任。笔者接触过多个失职区域经理，他们之所以黯然下课，很大原因在于他们平时疏于管理，忽视小事，最后大事小事难事易事急事缓事全部搅合在

一起，他们心有余而力不足，导火索一旦引发，潜藏的隐患全部曝光，他们也只能接受“下课”的惩罚。

第四，合理分工，职责明确。每个区域经理或多或少会有一支自己的团队，如何更有效的发挥这个团队的作用，关键就在于区域经理对下属员工的合理分工和管理能力了。其中，有一点是要引起我们区域经理的重视的，那就是：

下达的指示和文件是下属员工可执行的。盲目的给下属分配超出他们能力的、或者是他们不擅长乃至陌生的工作，这只能导致执行力降低、下属积极性受到打击、进而影响到整个团队的执行力和战斗力。

4、平和的心态，独特的人格魅力

区域经理必须拥有一颗平和的心态，要善于利用平和的心态和方式处理一些激烈的问题。现在的市场已经形成强势渠道商主导厂商关系的商业格局，说得通俗点：“现在的商家就是大爷，厂家是孙子”。在这种情况下，区域经理更需要掌控好自己的情绪，平和的心态是极其重要的。一些年轻气盛的区域经理，在很多时候都不能很好的控制自己的情绪，本来可以解决掉的小事情往往因此无限扩大，这是一种不成熟的心态，区域经理对此必须予以高度重视。

同时，区域经理还必须树立自己独特的人格魅力，拥有大气、霸气，具备睿智、豁达、大度、果敢的素质。市场是不相信眼泪的，下属崇尚的是“武力”，这个“武力”就是指区域经理独特的人格魅力。

一个优秀的区域经理应该注意自己的人格魅力对自己团队和下属的影响。从某种意义上来说，领导的性格决定了他下属团队的个性，一个团队的个性同时也决定了这个团队整体的战斗力。“一只狮子率领一群羊，其整体战斗力强于一只羊率领一群狮子”，说的就是这个道理。

在一定的时候，区域经理还必须大胆尝试，用一些极端的方法来解决一些问题。这是一种“冒险”。但是，俗话说得对“富贵险中求”，做市场的区域经理，当然需要一些冒险精神。比如说，某个黑白两道通吃的经销商老赖帐，这时你用常规的方法来解决，是非常棘手的，甚至可以说是无计可施。这时，我们的区域经理就需要刻意的去寻找一些另类的方法来解决这个问题了。

用另类的方式来解决一些棘手的问题，这是大多数区域经理并不具备的一种思维，但是，现在，它摆在我们每个区域经理面前了，因为市场本就如此纷繁复杂。

5、务实，会算帐，具有独立经营的能力

每个区域经理都是所辖区域内的一个“私人老板”，因此，他们必须具有实干精神，坚持务实，能够以身作则，身先士卒，执行力强。

光有这些还是很不够的。作为一个“私人老板”，区域经理还必须具有独立经营的能力。一位朋友提出，区域经理必须具有“修鞋、铺路、长跑、锻炼身体”的能力，区域经理不仅要会跑，而且要在没有路的情况下学会自己给自己铺路，学会自己给自己做鞋子。在有条件的前提下，继续前进；在没有条件的情况下，想法设法创造条件来继续前进。因为区域经理在营销工作中，多数时候做事情并不是“万事俱备、只欠东风”的，所以，区域经理必须具有主观能动性，能够积极主动的去“创造”一些条件。

怎样实现这一步呢？

首先，我们的区域经理必须从思想上高度重视“经营能力”。其次，能够有条不紊的处理各种事情，不被事所累，不积累琐碎的事情。

第三，学会算帐，主推、主销高端新品和附加值高的利润产品，避免走入价格战的泥潭。

第四，加强执行力，将想法变成行动并最终由行动来实现价值。

6、学会学习，坚持学习

这里所说的“学习”，不是指学习大学教科书所说的“知识”，那是一般人都能学会的，只是一种程序式的问题；这里所说的“学习”，是指学习“课外知识”，非一般人都能学会的，是真正决定成败、拉开距离的知识，它包括自我和他人、以及社会上各种各样成功与失败的经验和教训、领悟与感触，是需要时间、需要悟性来铸造的。

现在的社会是一个知识经济横行、新事物层出不穷的社会，优秀的区域经理必须喜欢学习，学会学习，才能始终跟上时代的步伐，不断前进。一个想做事的人总是会想办法不断的提高自己，一个想提高自己的人总是会抓住一切可以学习的机会去学习，乐于学习的人最后总是很会学习，会学习了学习起来自然也就轻松多了。会学习的人在任何地方都会学到东西，这源于陌生，对环境的陌生，并刻意给自己创造这种陌生。笔者曾有过两次这种经历，那时，笔者每天都清醒的认识到自己在进步，每天都有新的收获，那是收获人生阅历的阶段！

学习是一个持续的过程。所以，区域经理还必须有毅力，能够坚持学习。一般的营销人员总是将营销工作当成是一种肉体折磨和精神扭曲，优秀的营销人员则体验到了一般人所体验不到的肉体和精神考验，他们不是将营销工作视作麻木的体力劳动，而是一种意志的锻炼，调节自己的心态，在清醒平和的心态下愉悦的做这些事情，因为他们知道自己正在超越别人超越自己。这是一个让人想来就要兴奋的人生历程。

许多区域经理从心理上不自觉的抗拒新事物，顽固自见，忽视了新事物对以后工作生活的影响，他们最终只能被市场所淘汰。与之相对应的是，笔者接触过很多“老销售”，他们能将以往的经验和学到的新东西融合，对事物的判断相当准确，这就是实战当中的理论补充，周而复始进入一个良性循环，他比有经验的人有知识，也比有知识的人有经验，试问：他不升职，谁升职？

7、做人之道和用人之道

优秀的区域经理是一个“俊杰”，他谦虚但不卑微，自信但不狂傲，对待强势客户不卑不亢，对待弱势群体谦恭有礼，在为人处世方面做得非常出色。

区域经理必须拥有足够大的自信，这是营销人员不可缺少的；但是，自信过度往往带来自负，给对方（包括我们的合作伙伴和终端消费者）一种狂妄自大的感觉，没有多少人愿意和狂妄自大者进行深入交往。所以，区域经理还必须保持谦虚的态度，当然，如果谦虚到卑微的程度，这也是大大不利于学习和进步的，卑微往往会蒙蔽个人的心智，使人发挥不出自己应有的学习和工作能力。

需要提醒的是：谦虚要有张有驰，区域经理要学会“以柔制刚”、“以刚克柔”，“外柔内刚”，“刚柔结合”，这是一种技巧。

区域经理更需要掌握用人之道。现在市场的竞争，是综合实力的竞争，是团队与团队之间的竞争。一个区域经理优秀与否的标志，就在于他所带领的团队在市场竞争中是否具有强大的战斗力，这也决定了区域经理必须掌握用人之道。

“人”始终是生产关系各要素中最核心的要素。国家提出“教育为本”，教育谁？是人。很多公司也提出“以人为本”，这不简单表现为尊重人，更重要的是人能创造效益。一些区域经理错误的将“以人为本”理解为简单的作秀，但是他们忘记了：如果没有人，或者是不尊重“人”，没有将“人”的作用发挥出来，那么，区域经理将无法获得销量，创造效益，最终的结局只能是区域经理变成“光

杆司令”，早早被公司清退。

正因如此，一些聪明的区域经理会尊重下属员工，投入相当的感情来“讨好”员工，包括在员工生日时赠送点贺卡之类的。但是，这些还是不够的，区域经理最需要做的，是“用人之道”：

发现、挖掘下属员工的长处；尊重员工的个性，给员工一个发挥他自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让员工免除后顾之忧；在绩效考评、薪资发放方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队。

二、销售人员的基本素质

一个销售队伍，只有一个良将是远远不够的，在区域经理具备一定素质的同时，销售人员也应由一定的基本素质。

1、塑造形象、挥洒自信

做一名优秀的销售代表，不仅仅代表的是你自己，你代表的还是一个企业、一个品牌，所

以在工作中一定要严格要求自己，遵守公司的各项制度，规范自己的工作行为。在客户面前充分展示个人魅力、展示企业形象、举止落落大方，给人一种健康、自信、职业素质高的印象。

2、充分准备、展示自我

拜访客户前，先与客户预约，一旦约定见面时间，一定不能迟到，尽量能提前半个小时到场，并做到拜访客户前的准备工作：检查工具包、洽谈工具，如名片、资料、合同、计算器等，并回想拜访客户要洽谈的内容，做到语言简炼、思路清晰。

3、沟通客户、掌握技巧

对一个销售代表来说，学习产品知识是相当容易的，只有真正掌握良好的人际关系技巧，与

客户发展更深层次而且具有相互尊重的关系，才能在激烈的环境中脱颖而出，取得不败之地。

4、勤学务实、诚实可信

对一个销售代表来说，除了具备一定的销售技巧以外，勤肯务实的工作以及诚实可信的态度

都能为自己赢得客户的尊重与理解。

5、不断学习、完善自我

针对不同个性的客户，我们还要不断地学习并总结工作得失，以此来满足不同客户的需求，建立融洽的客户关系，提高处理各种人际关系的能力。

另外，我们还要做好每天的工作计划，并合理安排拜访客户路线，并把每天工作中发现的问题，及时向领导反馈，并针对不同的问题制定市场策略。

一般地说，被认为“那一个好的销售团队是好的团队”，在其团队精神上有几个共同点：1）团队内部充满朝气，每一个销售员都能从工作上感到自己生存的价值，因此他们能主动地工作，富有创建。2）整个团队能够团结一致，朝着同一个目标努力，这并不是说团队内部没有对立意见，既有“和为贵”的氛围，又有“和而不同”的想法，销售员可以将相反的意见自由地向上司表达，而上司也愿意谦虚地倾听部属的不同意见。3）上下左右协调良好，一个销售团队如果过分讲求本位主义，必然会交流不畅，结果形成整个团队的沟通障碍，使销售团队决策者无法作出正确的判断和决策。优秀的销售团队总是能够保持上下左右的交流畅通。

当一个销售团队在具备号自身的优良素质的同时，培养好团队的精神气质，那这个销售团队必将是团队中的佼佼者，极大的提升公司的竞争力，为企业做强做大奠定了基础。

第二篇：如何迅速的建设一支优秀的区域销售队伍

如何迅速的建设一支优秀的区域销售队伍

在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后的一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，就是把所有的“空中轰炸”转化成地面上的真正的胜果。

区域销售队伍又是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，区域销售队伍的优秀与否，直接影响到产品在该地区的销售业绩，那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立呢？

无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建队伍的问题——或者是重新组建。在接手一个销售队伍的时候，往往会碰到双方了解、沟通、信任的等等问题。那么，一个新的区域经理，应该如何开始他重建区域销售队伍的工作呢？

DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！

小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。我曾经把这句话贴在我的办公桌的边上，时时的警示自己，作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。

在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建议一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性。

“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！”也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗？实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式！

但是，如何解雇和招聘呢？

当然，万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题，一是技巧的问题，技巧有问题应该辅导，这是上司尤其是直接上司的责任。第二种是态度有问题，这个问题是比较致命的，首先是良好的相互信任的沟通，如果沟通不成，只能是解雇——因为再好的市场，让态度有问题的人去操作，也会变坏的。

解雇也是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队的利益、市场的利益，我们所要做的，是通过一些技巧，把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。

解雇也是需要沟通的，实际上态度有问题的人在大多数情况之下也并非真的会十分的留恋现在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主动写辞职报告，去寻找新的职业道路。只要区域经理做事情是公平的，被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公，产生争吵的往往是一些善后问题——如何赔偿，如何对被解雇者的已往工作进行评估，因为，被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。我的意见是，在职权能及的范围内，应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以感谢为主，因为，做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。

那么，假使碰到还是继续死缠着不肯走的人怎么办呢？如果他确实是必须要解雇的，我们就应该采取最强硬的态度对对待他，在法律允许的范围内，我们可以给他降级，可以减薪水，可以缩小他的工作职权，最后直至开除。这些强硬的做法，也并非仅仅是就事论事，对还在工作的销售队伍而言，这也是一种警示！

有解雇也会有招聘，招聘也是一项极其重要的工作，门槛把的紧，是区域销售队伍素质的保证。

不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点，下面列举三点，供大家参考。

1）内资企业出身的人，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但是缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。

2）台资企业出身的人，普遍有比较强的执行能力，工作态度也比较积极，但是缺点是做事情框框比较多，有时候不够聪明。

3）欧美企业出身的人，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，而且吃苦精神不够。

职业背景决定了一个人做事情的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，招聘者要做的是要从求职者过往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。

如何迅速的建设优秀的区域销售队伍？

要快速的提升业绩，可以从两点去考虑，一是重新审视全渠道，发现已往没有被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。而第一点也是要人去做的，所以，说到底还是人的态度和技能问题。

建设良好的销售系统是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。那么什么是销售系统呢？销售系统好比是一台正常运转的机器，知道在这个流程中是做什么的，那个流程中是做什么的，发动这台机器是需要花费很大的精力的，但是一旦运作上手，你就会变得很轻松。

销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，比如进销存（进货、销售、库存）系统，比如每月工作计划，行程安排，销售人员的跑店计划，日工作、周工作总结等等，都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调一点的是，作为区域销售队伍的管理者，要懂得自己并非是全国销售总监，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，不能未经过公司的同意而自己硬造一些东西出来，这样，会使得自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想你都不执行公司的政策，又怎么去说服你的销售队伍来执行你的政策呢？执行力就是在销售系统的不断浸淫下才得以不断提高的，每个人都知道做什么，每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。

在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。在职培训可以是课堂式的，也可以是FIELD COACH——上级对下级的手把手的指导和培训，在培训下级技能的同时，又增加了上级的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习检验优秀区域销售队伍的几个重要标准

前面，我们从态度、观念和行动这三个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算的上是优秀的呢？

1）凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标——完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。

2）门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，我们也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。

3）执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开人的执行力。

4）销售业绩：相信有了以上三点。销售业绩是水到渠成的事情。

5）健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。

6）市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。

„„

这些，都是快速建立一支优秀的区域销售队伍的要点，希望这些建议能帮助你快速的进入角色，快速的成长，并在市场上得到良好的回报。、培训、摸索新的方式方法的队伍。

第三篇：如何锻造销售队伍

在一个阴雨连绵的日子里,到任不足1个月的,某奶粉销售公司总经理正坐在自己的办公室,看着宽大的办公桌面上到处堆着的销售公司各部门、各分公司经理及许多经销商提交上来的各类问题的材料,思索着需从哪些方面做工作,才能事半功倍地解决。

该企业在上世纪90年代曾经创造出辉煌,无论是产品研发还是销售模式上都取得了巨大的成绩,1980年就利用广告扩展了区域市场,1993年到中央电视台做广告,在全国范围内极大地提升了企业知名度和销售业绩,作为业内标杆企业,多名**曾到企业参观并指导工作。

近年来奶粉竞争日趋激烈,奶粉生产厂商纷纷加强销售终端建设,但是该企业的销售终端却不断萎缩、销售额不断下降,已从业内第一滑落到第七,销售额比最高峰时下降近40%。另外,冲货行为屡禁不止、优秀销售人员不断流失、套取费用行为越来越多、许多经销商认为该品牌可做可放、在消费者心目中,已成为低档品牌的代表等等都成为企业发展的障碍。如何破解难题,成为新上任的销售总经理近期工作的重点。根据对市场的调研,奶粉尤其是婴儿奶粉的消费量和消费金额是不断上升的,而且高中端婴儿粉的消费额占婴儿粉的总消费额的比重并没有下降,因此问题产生的原因不是来自市场需求。

另外,公司在45年的奶粉生产中一直将产品质量放在第一的位置,从奶源地的选取、原料奶运输、包材的选取与检验以及奶粉生产加工工序等各个方面严把质量关,从未发生过重大质量事故,因此问题不是来自产品质量问题。

排除以上两点,可以说销售下滑的主要原因肯定在市场营销的内因方面,而一切工作都是由人来做的,所以锻造一支有统一的先进思想、有执行力和战斗力的销售队伍,是解决问题的核心,销售队伍不仅包括公司所聘用的各岗位人员,还包括经销商、分销商、终端店的人员。作为销售公司总经理,如何锻造销售队伍就是其目前所要思考的问题。

通过一段时间的市场调研,并结合多年的工作经验,总经理认为需从五个方面着手。

第一、必须在销售队伍中树立统一的、正确的思想。

具备统一的思想,是锻造队伍最基本的要素。没有“人往一处想”,不会“活往一处干”。目前队伍中,有的人想长久地做市场,有想短期冲量的;有想冲货的,有想堵的;有以市场需求为工作核心的,有以领导需求为工作核心的。为此,必须树立一种统一的思想,作为所有销售人员行为的指导。

另外,统一的思想必须是正确的。目前公司销售队伍的思想存在几大关键问题,一是重通路轻终端;二是重成熟的低毛利产品销售,轻正处于发展期的高毛利产品销售;三是不把经销商看作是我们销售队伍的一员,对经销商重压货,轻合作与服务。

终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所,是消费者产生购买行为的地方,产生真实的消费。只有产生真实的消费,才能使厂家与商家真正地获利。为此,终端应是一切销售行为的核心关注点。为此,必须在销售队伍中树立正确的“终端为王”的思想。

企业的产品基本上都会有一个生命周期,对于处于成熟期的产品,虽然毛利相对较低,但因为销售难度小,投入的精力不多,如果称为销售人员收入的主要来源,必然会导致销售人员忽视对企业长期发展重要的,但目前尚处于进入期或成长期的产品的销售。

为此,必须在销售队伍中树立“按企业长久发展要求做产品销售工作”的思想。

经销商承担着将产品分销到终端店、垫付资金以及维护客情等有利于公司产品销售的工作,他们的思想是否与公司相一致,决定了他们的配合程度,也影响着市场销售,所以在销售队伍中树立“经销商等中间环节组织也是公司销售队伍一员”的思想。

第二、公司必须对销售队伍给予激励和维护队伍的正气,包括正向激励和负向激励。

作为公司总经理不可能对每个人的工作给予指导和监督,因此销售人员积极主动地做正确的工作,是销售工作提升的最重要因素。要保证销售人员能够通过自身努力,从正当途径获得合理地报酬,而一旦从不正当途径获得利益,就会被发现并必须付出高额代价。这样,可引导销售人员按公司得要求努力工作。根据下列的正向和负向激励效力公式,可以明确从哪些方面着手。

正向激励效力=可获得总额×可获得概率;

负向激励效力=惩罚金额×可发现概率;

一是针对各个岗位,综合行业内、地区内、企业内三个纬度,设计合理的薪酬标准,明确各个岗位人员经过一定地努力所能获得的总额。二是针对各个岗位的工作内容为基准,设计合理的考核方案,既给出努力的方向,又保证努力程度切合实际。三是针对各种不良行为给予严厉惩处,产生警戒作用,既保护公司利益,也保护了员工。四是针对各种不良行为,设计严密的预防举措、检查流程与标准,提高不良行为被发祥的概率。第三、通过整顿市场秩序,维持良好的市场价格体系和销售格局,保护和激励优秀的销售人员,惩罚投机取巧的。

市场秩序混乱又得不到治理时,当某个市场区域终端建设较好,产品销售量较大时,会有更大的经销商以低价格向此区域卖货。

从公司角度看,会减少总销售收入。另外,这会导致被冲货区的经销商的货很难销售,导致该经销商会不再努力开拓市场,尤其是对公司将来发展有重要作用的,正处于进入期或成长期的高毛利产品,而且被冲货区域的销售人员会失去努力进行终端建设的动力。

因此,秩序地混乱将会使部分销售人员短期利益增加,但损害了其他销售人员和公司的利益,尤其是公司的中长期利益。

大经销商能够低价的原因是能够从公司销售人员得到更多的销售费用的支持,而公司对费用使用是有相关限制的,如多贴费用,必然是挪用或套取其他市场建设费用,这也就使其成为滋生腐败的温床。市场费用被侵占,会建设终端建设投入,更进一步弱化终端销售。

所以,公司需颁布相应的冲货认定与处理规定,对冲货的经销商和销售人员给予严厉处罚,保护其他销售人员和经销商的市场建设成果,这样总体上会使销售队伍努力进行终端建设保证公司整体和长久的利益。第四、设置合理的组织结构,确定清晰的工作流程与适合的工作标准

成熟的快销品销售已经跨越了个人英雄主义阶段,一个合理的组织结构可以保证销售队伍既有合作也有专业化分工,能提高队伍的战斗力,如果职责不清,权限不明,在业务运作中就会出现混乱。

销售工作是由销售公司与经销商、分销商、零售商等共同完成,所以要把各类单位都纳入到组织结构中。明确各自的职责、权利和义务。这样也保证了在制度、规定和流程的制定过程中,能够综合考虑各方,形成较为合理的方案。

比如对经销商的管理与服务,如果把经销商排除在销售队伍之外,就会形成简单的买卖关系,那么公司与经销商之间就是“零和游戏”。公司制定流程和规定时,把经销商看成对手。如果将经销商纳入到销售队伍中,公司就会把经销商看成合作伙伴,制定流程与制度时,就会考虑如何共同从消费者处获益。

另外,在组织结构中对经销商的组织规模给予一定的要求,既不能太小防止公司管理成本过高,也不能太大防止公司相关要求得不到经销商的配合及执行。

清晰的运作流程和适合的工作标准,不仅能够避免目前存在的销售人员的失控状态和工作行为的随意性,而且给人员的考核提供了依据。比如,终端陈列的生动化,如果没有一个标准,很难确定销售人员是否努力与终端店沟通,是否正确使用终端物料等等。

第五、通过初选、培训、评判与筛选等,逐步形成具有高执行力的队伍

无论是公司人员还是经销商,都必须具有公司销售所需求的能力。比如,分公司经理必须具有产品销售和领导队伍的能力,经销商必须有所辖区域的按需配送能力,物流部门及运输公司必须具有在规定的时间内,保质保量地将所需商品配送到经销商仓库的能力。如果让这些能力慢慢地培养,会严重阻碍公司的发展,所以必须采取快速有效地方式形成具有高执行能力的队伍。

通过设置岗位标准或伙伴标准,确立执行某项工作人员或组织所应具备的基本能力,这样可以省略大量的基础培训工作所耗的时间与成本。

通过多种方式的培训,是提高执行能力的重要手段。比如,对终端店主的培训,可以有效增加店主对公司的认可和公司产品的销售能力。利用电子版培训材料或刻制光盘等方式,节省了大量培训成本,扩展培训接受群。

通过定期评判,既可使公司及时掌握自身能力状态,也有督促相关人员和组织维持能力的作用。

最后,通过筛选,奖励优秀的、激励普通的,淘汰较差的人员和组织,能够保持和提升公司销售队伍整体的执行力。

第四篇：2019区域销售个人工作总结_工作总结

2019区域销售个人工作总结_工作总结

我于xxx进入市场部，并于xxx被任命市场部主管，和公司一起度过了两年的岁月，现在我将这期间的工作做个汇报，恳请大家对我的工作多提宝贵的意见和建议。

我市场部主要是以电话业务为主、网络为辅助开展工作。前期就是通过我们打出去的每一个电话，来寻找意向客户。

为建立信任的关系，与每个客户进行交流、沟通。让其从心底感觉到我们无论何时都是在为他们服务，是以帮助他们为主，本着“我们能做到的就一定去做，我们能协调的尽量去做”的原则来开展工作。

这样，在业务工作基本完成的情况下，不仅满足他们的需求，得到我们应得的利益。而且通过我们的产品，我们的服务赢得他们的信任。取得下次合作的机会。

就像春节前后，我部门员工将工作衔接的非常好，丝毫不受外界因素的干扰，就能做到处在某个特殊阶段就能做好这一阶段的事情，不管是客户追踪还是服务，依然能够坚持用心、用品质去做。20**年的工作及任务已经确定。所有的计划都已经落实，严格按照计划之内的事情去做这是必然的。相信即便是在以后的过程中遇到问题，我们也会选择用最快的速度和最好的方式来解决。

20**年，在懵懂中走过来。我自己也是深感压力重重，无所适从。但是我遇到了好的领导和一个属于我的团队。他们的帮

助和包容是我个人现阶段成长的重要因素。也是我在参加工作的这段时间里对于做人和做事的理解中收获最多的一年。

过去的已经过去。每一年都是一个新的起点，一个新的开始。

在今年的工作中，以“勤于业务，专于专业”为中心，我和我组成员要做到充分利用业余时间，无论是在专业知识方面，还是在营销策略方面，采取多样化形式，多找书籍，多看，多学。开拓视野，丰富知识。让大家把学到的理论与客户交流相结合，多用在实践上，用不同的方式方法，让每个人找到适合自己的工作方式，然后相辅相成，让团队的力量在业绩的体现中发挥最大作用。为团队的合作和发展补充新鲜的血液和能量。同时在必须要提高自己的能力、素质、业绩的过程中。

以“带出优秀的团队”为己任，要站在前年、去年所取得的经验基础之上。创今年业绩的同时，让每个人的能力、素质都有提升，都要锻炼出自己独立、较强的业务工作能力。将来无论是做什么，都能做到让领导放心、满意。

走进这个竞争激烈的社会，我们每个人都要学会如何生存?不论做什么。拥有健康、乐观、积极向上的工作态度最主要。学做人，学做事。学会用自己的头脑去做事，学会用自己的智慧去解决问题。既然选择了这个职业，这份工作，那就要尽心尽力地做好。这也是对自己的一个责任。

通过这两年的工作，我感同身受。我看到了公司所发生的

变化。也感觉到了公司必然要向前发展的一种决心。我相信：“公司的战略是清晰的，定位是准确的，决策是正确的”因此，在今后的工作中，我会带领市场一部全体员工随着公司的发展适时的调整自己，及时正确的找到自己的角色和位置。为公司在蓬勃发展的过程中尽我们个人的微薄之力。

回首过去，我们热情洋溢;展望未来，我们斗志昂扬。新的一年，新的祝福，新的期待：今天，市场一部因为在此工作而骄傲;明天，市场一部会让公司因为我们的工作而自豪!

第五篇：销售区域责任书

销售区域经理目标责任书

一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与姓名： 身份证号： 职务 签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

二、责任期限

年 月 日至 年 月 日。

三、岗位职责

1.在销售经理的领导下，分管片区销售，负责公司产品的在所在区域销售运营工作。

2、负责制定所属区域的销售计划，积极拓展新业务和新客户；

3、对销售任务，进行分解、监督、考核，提升产品市场占有率；

4、根据销售任务的需要，积极开展各类促销宣传活动；

5、建立客户关系，进行客户分析，挖掘用户需求，并进行客户满意度调查；

6、及时掌握市场动态，熟识市场状况，及市场分析、预测；

四、双方的义务

1、公司为责任方履行管理职责提供必要技术、资金、设备、后勤等支持、服务及保障；

2、公司对责任人进行定期的监督与考核，实施目标考核；

3、责任人应严格遵守国家各项法律、法规及公司现行的各项管理规定；

4、责任人应认真履行岗位管理职责，按计划要求完成月度、经营和管理指标。

五、考核内容与目标

六、考核依据及处理

1.考核依据责任人岗位职责为标准，对责任人当月工作完成率进行月度考评评估。2.依据考核结果，调整责任人绩效薪资的发放；如责任人对工作造成损失的，酌情扣罚现金、通报批评、降职、辞退等处理。4.考核分在85分以上责任人发放绩效薪资的100%；70-84分发放绩效薪资的90%；60-69分发放绩效薪资的80%；60分以下给予免

职；50分以下给予解聘。

七、薪酬结构

公司对目标责任人执行基本薪资+岗位薪资和绩效薪资的内部分配办法，责任人的基本工资确定为每月 元，岗位工资按照公司的薪酬管理制度执行，绩效薪资根据责任人的工作业绩、经营成果和目标责任书中约定的目标完成情况支付绩效薪资。

八、责任书的变更、解除及法律责任

1、变更：责任目标确定后，随着业务和公司情况的变化，公司可以对责任书进行一定的调整，其次公司没有按义务提供必要技术、资金、设备、后勤等支持、服务及保障时，责任人可以向公司申请变更责任书，但所有责任书的变更需经股东会审批同意后方可变更，并重新填写新的责任书。

2、解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下公司可单方解除：

（1）被考核人违反公司重大经营管理方针政策和目标规划时；（2）由于管理不善致使公司营运出现重大危机或困难时；（3）发现被考核人有违法犯罪行为时； 但在下列情况下乙方可单方解除：

（1）目标责任人按照目标责任书实现目标时，但是公司没有按照约定履行承诺的；

（2）公司由于遭受外界不可抗拒的因素宣布公司破产的；

3、法律责任：

（1）在考核期中如出现重大失误，经股东会决议，有权降级使用或解聘，给公司造成损失的依法追究其经济责任。

（2）因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。

（3）单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。

九、其他

1.本责任书一式两份，公司与责任人各执一份，双方签字后生效

公司盖章：

法人代表 ： 责任人：篇二：销售人员责任书

高台县丰祥科技发展有限公司

销售人员的责任书

为顺利完成2014年的销售任务，实现提高公司整体营运效率和扩大经营规模的目的，特制定销售人员责任书：

职务：区域销售代表

所属于部门：市场营销部

一、直接上司：市场部经理

二、工作相关部门：市场部

三、2014销售目标任务（包括经销商完成数）：

销售额=体验店数*产品数量（进货价）

四、责任： 1.直接跟进 区域的营销工作。负责指导、协助区域内客户开展市场的营销工作，要做到言传身教，以身作则； 2.完全了解辖区各地区市场的特点，并对各地市场的竞争局势有清晰的认识，并能够指导代理商具体的市场推广工作。3.基于竞争对手优劣势，以及我公司情况与市场情况，制订有效的区域推广策略。4.服从公司的整体利益，对公司品牌的发展以及在当地市场的销售业绩负责。5.从自身做起，拥有先公后私的良好职业作风，对团队的成长与良性运作负责。6.服从公司的营销策略与行政制度，不搞特殊化。7.与客户保持密切的联系，协调客户之间出现的各种的问题，充当客户与公司之间的联络沟通桥梁，为公司及时解决客户在经营过程中出现的问题和困难，消除客户对公司的误解，提高客户对经营我公司产品的忠诚度； 8.指导、协助区域内的客户发掘可开发的网点，扩大公司产品对市场的覆盖率；整理、规范终端形象，提升网点质量，将本区域建成样板标杆示范区。9.扶持区域内的重点客户做强做大，网点做精做细。10.严格遵守公司销售货款结算办法,督促客户按公司要求结清销售货款。

五、工作要求： 1.在区域内开发有实力的大客户，不断扩大客户网络资源。2.与区域内的重点客户保持密切的联系，及时解决客户在经营过程中出现的问题和困难。或上报公司，得到公司的帮助与支持。

3.每月合理安排时间巡视直接跟进区域，检查、指导该区域的工作，引导客户开展日常业务管理和培训。对间接跟进的区域要把握重点，及时了解情况，部署工作，每月至少1次与客户电话沟通的时间，重点的大客户，也可提前申请直接前往面谈。提出问题，分析并解决问题。

4.要随时了解、跟进销售进度情况，重点客户的入货额及产品结构。5.认真作好本区域经理的工作表，并及时于次日9：30前发给市场部经理。6.全力以赴的指导代理商向良性市场运作发展，不断的在市场发起有效的良性促销活动。7.积极推广公司的产品，并保护辖区的价格秩序，不得在不经过公司批准的前提下进行私下调货。

8.以宽阔的胸怀对待同事，维护公司良好的内部工作氛围。

六、工作报告的内容要求： 1.日工作报表，必须认真填写。发给直接上司。2.市场周工作报告，每周必填，发给直接上司。3.市场调查报告表，每月必填，发给直接上司。4.月度工作总结，每月必填，发给直接上司。5.工作完成率考核表。每月必填，发给直接上司。6.其他销售报表；及以上报表与绩效考核相挂钩。7．每日要求的电话数，网络发贴数等以实际要求为准，每月累积有二个工作日未完成任何一项，视为不合格，将从当月工资中扣除20元。

七、薪酬机制： 1.基本工资:销售部经理3000元/月税前, 辖区市场销售人员2000元/月税前,根据任务完成情况,决定基本工资的增加与下调.2.当月区域市场工作完成率达60%以上（或销售额的80%以上），拥有绩效工资为：基本工资×实际完成百分比.3.提成（税前）：按照真正实现销售额计算.销售任务整体业绩完成60%以上,市场部经理拥有销售总额的0.5%的提成收入，区域销售人员拥有区域销售额的1%的提成收入。

销售整体业绩完成90%以上，市场部经理拥有1%的提成收入，区域销售人员拥有2%的提成收入。

提成总额当月兑现80%，其余20%计入年薪，在年终结算时一并结算。

中途个人单方面离职视为放弃年薪，因正常原因被企业解雇，按实际任职期间的实际累积结算年薪，结算方式为，离职时结100%。

因经申请协商正常离职或正常原因被企业解雇，按实际任职期间的实际累积结算年薪，离职时结算50%，余下按正常财务制度发放。4.连续二个月未完成销售任务的60%，基本工资下调40%；连续三个月未完成任务的60%,接受调岗或无条件辞退，公司不给予任何补偿。

连续二个月完成任务的150%以上，基本工资上调40%，连续三个月完成任务的150%以上，再上次调整的基本上再上调20%或直接晋升为区域经理工资待遇，并适当配备销售代表，扩大负责区域。5.出差需作书面计划说明行程、目的、预估成果报直接上司并交总经理办公室存档方可执行。篇三：销售目标责任书

河北芳雅饮品有限公司2014年

销售业绩目标责任书

为确保实现2014年河北芳雅饮品有限公司（以下简称甲方）的总体销售目标任务，明确各区域责任人（以下简称乙方）的业绩责任，经甲乙双方协商一致，签订本责任书，并共同遵守。

一．业绩责任期间

2014年1月1日至2014年12月31日，时间一年。二．聘任及责任市场范围

责任期间，甲方聘任乙方为 区域市场的（职位），并负责完成上述区域市场的销售业绩目标，责任区域市场范围如下：

。三．业绩责任目标

乙方2014年责任区域市场关键销售业绩目标任务如下： 1.全年销量 吨。2.终端开拓全年要求：

餐饮点（个）;流通点（个）；（详见附件：《2014 区域销售业绩指标表》、《2014销售部 区域销售业绩考核红线设定表》）

四．业绩考核与处理

1、根据业绩责任目标，甲方按季度对乙方进行红线考核。乙方同意，如在河北珠江啤酒有限公司2014年销售部销售业绩目标责任书

考核中出现以下情形之一的，甲方可以解聘乙方的职位，并接受甲方重新安排的岗位工作：

①销量任务指标完成率低于95%或终端点开拓指标完成率低于80%的； ②销量或终端点（餐饮点和流通点合计）开拓指标有一项低于红线的。

2、乙方同意，原职位经甲方解聘后，则不再享有原有职位工资待遇，工作岗位调整到（岗位）工作，该岗位工资标准为 元。

3、本业绩目标责任书作为乙方的业绩考评及其薪酬考核发放依据。五．其它约定事宜

1、乙方在销售执行过程中，必须按甲方各项规章制度严格执行，接受甲方

销售部的考核监督，按规定及时准确报告销售数据和信息，如有弄虚作假，或违反有关制度的，将给予免职和按相应制度接受处理，情节严重的将依法追究法律责任。

2、本责任书为乙方劳动合同的补充附件，并随劳动合同同时解除或终止。若本责任书与劳动合同约定不一致时，则按本责任书执行。

3、本责任书附件包括：《2014 区域销售业绩指标表》、《2014销售部 区域销售业绩考核红线设定表》，为本责任书组成部分。

4、本责任书自双方签署后生效。本责任书一式二份，甲乙双方各一份。

甲方： 乙方（签名）： 签约代表（签名）： 签订日期：

2014 区域销售业绩指标表 2014 销售部 区域销售业绩考核红线设定表

乙方对上述内容签名确认：

篇四：区域经理销售目标责任书

区域经理销售目标责任书

销售目标责任 1、各片经理要严格管理所属业务人员，建立有效的责任追究制度，做到销售“目标、任务、责任”落实到人。

2、积极配合公司搞好市场开拓、销售、建立市场网络。3、下半年各片的销售目标为：销售陆佰伍拾万。

奖励和处罚

（一）奖励

1、片经理完成销售目标 60% 的为任职合格，公司对其下发基本工资的 80%。2、完成销售目标 80% 的为任职良好，公司对其下发基本工资。3、全额完成销售目标的为优秀，公司在其业务提成的基础上，下发业务优秀奖金。

（二）处罚 1、完不成销售目标的片经理要主动调离本岗位。2、因技术、质量原因造成销售目标完不成的，责任与片经理无关。3、对未完成销售任务的片经理，按照公司财务报销制度，扣除工资的 20%，并要写出造成完不成销售任务的书面检查，公司视情追究其相关责任。4、因理由充分未完成销售目标的，公司视情节轻重给予相关处罚。篇五：区域经理目标责任书 区域经理经营目标责任书

为了确保公司经营目标的实现，明确工作责任，现对公司的业务拓展实行区域经理（即目标责任人_________以下称乙方）负责制，市场部驻外的区域经理个人对部门负责。现公司市场部与区域经理协商一致，按责、权、利对等的原则，签订本经营目标责任书：

一、区域经理岗位职责

1、负责公司产品的在所在区域销售工作。

2、负责制定所属区域的销售计划，积极拓展新业务和新客户；

3、对销售任务，进行分解、监督、考核，提升产品市场占有率；

4、根据销售任务的需要，积极开展各类促销宣传活动；

5、建立客户关系，进行客户分析，挖掘用户需求，并进行客户满意度调查；

6、及时掌握市场动态，熟识市场状况，及市场分析、预测；

7、完成部门领导交办的其他事项。

二、经营管理考核指标

（彩票客户端激活xxx个，彩票销售额xxx万元，宜和购物客户端激活xxx 个，宜和购物销售额xxx万元）

三、奖惩标准

（参照公司业务相应奖惩标准执行）

二、销售业绩的奖惩及结算方法：

公司给与区域经理提供的薪酬待遇的基本形式为：基本工资+绩效工资+业务提成。

四、期限

公司对区域经理进行业绩考核考核的时间，从--年----月---日起至---年--月---日。

五、责任书变更解除与终止

1、变更：责任书内容的变更，须经双方协商确定。单方随意变更工作目标内容和附加责任条款均无效；被考评人在任期内对情势变化所引起的责任内容变更须经考评人同意。

2、解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下被考评人可单方解除： 1）被考评人违反部门或公司重大经营管理方针政策和目标规划时； 2）发现被考评个人有违法犯罪行为时。

3、终止：责任书的变更或解除均为原责任书终止情形。在变更责任书时须重新填写新的责任书。

六、效力

本责任书一式二份，双方各执一份，于双方签字时生效。