项目实施流程及说明[合集5篇]

第一篇：项目实施流程及说明

项目实施与维护流程

一、流程图

实施流程

1开项目准备大会,总经理，技术经理，项目小组人员参与讨论并落实项目的各项细节，明确分工、职责，并出具各项计划、图表10项目经理组织，各分项负责人参与内部组织项目初验否 否 2网讯公司参与施工是 是涉及施工费，根据项目 协商细则网讯技术人员对施工定期监督11提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商 12 项目交接：技术人员向甲方技术负责人员进行项目交接，提交各种技术文档，并进行相应技术培训后离场3根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备 项目实施流程完毕4进入甲方施工现场，安排库房，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组。材料设备收货，内部到货验收 5开始进行项目的施工，根据分组情况，各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理项目经理在工程施工过程中对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导 6各分段项目结束后分段项目负责人提供阶段工程竣工报告，项目经理安排进行下一阶段施工 7全部项目实施完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试 8网络测试：根据各种工程图纸进行测试，并向项目经理提供测试报告等文档项目经理抽查测试结果 售后维护流程

二、工作流程说明

施工流程

1、进行项目准备会

参加部门：技术部，行政部，财务部

需明确的会议议题：

 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人  确立施工的起始时间

 制订项目准备阶段的时间计划表

 项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部） 项目实施时间计划（销售部、项目实施部） 材料及设备采购与运输计划（财务部） 车辆及后勤支持计划（行政人事部） 资金使用计划（财务部、项目实施部） 工程外包计划（项目实施部）

 内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部）相关管理表格：

XXX项目人员一览表 材料设备采购申请单 外包工程预算表 内部到货验收单

需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商

2、项目实施部门施工前准备会

由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。

准备施工工具。

准备施工用管理表格。后勤、车辆的准备。填写出差申请单。施工管理表格：

出差申请单

车辆申请表

工程用工具清单

综合布线材料明细单 信息模块安装记录

线缆敷设安装记录

施工现场情况考察表 综合布线工程测试记录

综合布线工程检测报告

设备到货内部验收单

施工人员工作日志

施工情况报告表 工具（材料）出入库单

IP地址分配表

网络设备安装记录 网络设备调试报告

内部阶段工程质量抽查表

3、到达甲方施工现场

首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。

组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。

在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。

4、综合布线施工阶段

根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。

分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：

 没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的  施工中违反施工组织纪律的。 施工中浪费施工材料的。

 外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。 施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。 施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。 施工过程中与甲方人员发生冲突的。 施工中存在安全隐患的环节。

5、项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处理。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。

每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情况，提早进行沟通。注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的指导工作。进行次日的工作安排。

6、分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量抽查与施工质量评估。

7、全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全面整理施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人员进场。

8、网络测试阶段 网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由文档，配线架安装对照表。

项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。

9、网络设备的安装、调试

网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。

技术文档包括：IP地址分配表

路由器、交换机、防火墙配置文档及说明

服务器配置文档

网络设备调试报告

10、进行内部初验

在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内进行返工，并及时上报完成结果。

项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整理、备份，发回公司。

网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商

项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。11项目甲方验收

项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部与验收有关的各种验收稳当与技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。

项目经理与相关技术负责人离场 12项目交接

技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。

第二篇：ICT项目实施流程

ICT项目实施流程

根据ICT项目具体实施情况，本着“支撑前移，保质保量，积极沟通，打造精品”的工作思想，特将ICT项目实施流程规范如下：

一、参与各部门职责

(一)各区域营维中心/政企客户部/各郊县局(以下简称各营销单元)；

1.负责合同签署以前的商务谈判，发起项目支撑申请表，协调各支撑人员进行共同完成与客户的洽谈。

2.根据项目具体情况及利润最大化的原则，签署项目合同并根据合同发起业务订单，跟踪项目实施直至收入进帐。3.参与项目方案的会审(二)客户支撑中心

1.负责前期项目支撑，牵头制订项目方案；

2.按照项目利润最大化原则，提出商务报价建议方案；

3.组织项目方案会审，确定项目的投资、成本报价、财务、法律等各方面的风险及项目的可行性； 4.负责指导业务订单的发起；

5.负责项目最终局内验收，并接受资产；(三)网络建设部 1.参与项目方案会审；

2.在售前支撑阶段，负责设备报价体系管理，并根据项目负责技术方案中报价审核和询价；

3.根据项目的业务订单，制定项目经理对项目的实施负责，确保按质按期建设并完成。

4.根据项目具体情况，负责项目立项、招标、签署合同；

5.制定项目的实施计划、管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；

6.负责按照合同，负责项目成本资金支付的提交；

7.负责项目验收、送审和交付过程中所有工程资料的准备和交付；(四)计划财务部

1.在合同洽谈阶段，本着项目投资收益最大化原则对于项目洽谈的商业模式和收入进帐给予指导； 2.参与项目方案的会审

3.根据实施进度，进行项目成本资金支付； 4.根据提供项目交付资料，在系统中进行资料交付；

二、工作制度及各环节说明

（一）项目会审

对于重大项目由客户支撑中心发起，由营销单元、网络建设部、客户支撑中心、财务部等对项目成本、方案可行性和项目投资风险进行会审；

对于通过会审项目，在提交相关领导审核同意后，可进入合同签署环节；对于未通过会审的项目，则由各营销继续和客户沟通；

（二）合同签署

由各营销单元与客户沟通，并进行公司内部合同报签审批；

（三）项目实施

ICT项目实施分为三种类型，即：标准集成类、局投方式和融资方式；以下将准对三种项目的实施进行详细描述：

1、标准集成类项目

标准集成类项目属于客户投资，我公司负责集成建设，最终项目资产归客户方所有的项目。

该部分项目实施首先根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，需要与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责；

然后根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；

接下来根据合作方设备、材料、人员等到位时间，合理制定项目实施进度计划，组织并督促项目实施；

最后，项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。

2、局投类项目

该部分项目属于我公司投资建设，用户方以租赁的方式进行使用的项目，项目资产归电信方所有。

该类项目实施首先根据项目前期形成的技术方案进行项目立项报审，报审流程需通过省、市公司先关岗位的审批；

同时，根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责，并委托设计单位进行项目更深度细化设计；

在设计完成后，根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；

在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。

在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。

3、融资类项目

融资类项目属于我公司吸纳第三方合作单位进行项目投资，客户采用租赁的方式进行使用，在租赁期内设备属于我公司和第三方合作单位共同所有的项目。

该部分项目客户合同和第三方融资单位引入都是由各营销单元负责，建设部只是负责项目实施进度管理，和前期方案审核；

对于该部分项目，则在实施前就需要根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户和融资方充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户、我公司和融资方需要承担的职责，并由建设部委托设计单位进行项目更深度细化设计；

在设计完成后，在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。

在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。

（三）验收交付

对于标准集成类项目和融资类项目则不需要进行项目资产交付，只需要与维护单位进行项目竣工资料交付即可。

而对于局投类项目，在工程竣工验收后需要建设部将项目资料提交审计中心进行审计；审计结束后，根据审计结果在财务部进行项目入账；同时，协调客户支撑中心和资源管理中心进行项目资料和资产转固交付。

三、流程图

详见附件1：

第三篇：项目实施流程

项目实施流程

1、收到：中标通知书，合同签订。

2、确定中标项目的项目管理人员。

3、项目管理者分析项目合同内容，确定项目范围、项目干系人，输出项目范围文件、项目干系人文件。

4、联系施工方去看现场、确认现场是否俱备施工条件，对比工程项目施工报价。

5、编制项目实施费用计划表、编制工程项目施工合同。

6、要求施工方提供施工人员的身份证复印件、保险证明、电工证书等。

7、落实最早进场时间、与客户方负责人联系；确定项目实施的临时仓库。

8、做项目进度计划表，明确：材料准备---进场施工---设备到货---设备调试---项目试运行---项目验收的关键时间点

9、了解施工图纸，做材料采购申请表（最好在进场实施时材料到达现场）10、11、12、13、14、求。15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、及时做设备材料签收、报验。实施过程中收集好各材料设备的合格证、序列号、生产日期，形成文档。实施过程中遇到节假日、重大活动、恶劣天气等恩素的工期后延报告。遇到工程变更、签证、要及时与客户或监理沟通形成纸质文档。布完线缆要标识清楚、需要测试的先做通用测试、再落实做专业测试。设备安装时：记录安装位置，产品序列号、数量、型号信息，需要简单配置的先配置。根据需求做设备调试，记录调试过程记录。形成文档。做峻工验收文件:如峻工图纸的确认、完成信息点的确认、使用材料的确认。做峻工报告、试运行报告、验收报告.与客户沟通验收方式与工程文档的编制。项目验收、验收文档的交付。开项目会议，确定项目各个材料、设备的供货周期、公司内部项目资金情况做出相应调整。根据各厂商的供货周期、提前3天下单订施工材料。编制开工申请单、工程实施工艺技术文件。进场施工，期间保证设备材料、提前或按时到货。随时到现场检查实施质量情况，在现场人员保证所到货物与合同要求是否一至无误、质量是否满足投标要

第四篇：投资项目实施流程

投资项目实施流程

投资项目的实施流程分作立项调研、董事会成员审议、董事长签署实施意见、责任认定、组织实施等五个环节，具体步骤如下：

一、按照附件一“投资项目调研立项申请书”的格式，按照总经理签署

意见，由项目经办人和主办人进行项目调研。

二、针对调研项目，由项目经办人和主办人向总经理出具尽职调查报告。

三、由总经理对项目尽职调查报告进行完善和补充。

四、将由项目经办人、主办人及总经理共同签署的项目尽职调查报告提

交董 事（会）审议。

五、由董事（会）签署“投资项目审议意见表”（见附件二）。

六、由董事长依据董事（会）审议意见、公司章程相关规定及股东（会）

相关授权签署“投资项目实施意见书”（见附件三）。

七、由相关责任人签署“投资项目责任人确认书”（见附件四），作为

界定投资项目风险责任的依据。

八、由总经理在授权范围内负责组织投资项目的实施。

第五篇：弱电项目实施流程规范（范文模版）

弱电项目实施流程规范

为提高弱电项目实施效率，减低实施成本，提高客户满意度，需要对弱电项目实施形成流程化、制度化的管理规范。

规范将明确指导项目中标之后至项目验收及决算结束期间，项目工程师配合的职责和工作流程。规定如下：

1项目组成立

1.1 成立项目组

项目中标之后，由该项目第一责任人即客户经理牵头，组织召开项目组成立专题会议，明确项目经理、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人，会后形成《XXX项目组成立会议纪要》。各负责人具体职责，参见《公司制度手册》。

2现场勘查与施工前准备

2.1 项目经理在项目中标后适当时机携现场工程师、预选工队负责人进入现场，最后一次勘查并确认工程具体内容，填写《弱电（机房）项目勘查表》；协调甲方、监理方、总包方等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度、进场时间、水电条件、施工顺序及人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地监理例会等。

2.2 客户经理拟定合同，项目经理组织编写《XXX项目技术协议》。

2.3 合同签订后，项目经理结合实际情况，组织编写《开工报审表》、《施工进度计划表》及《XXX项目实施方案》，经客户经理及项目部经理共同审核后，提交甲方及监理方；通过审批后，取得《开工令》。

2.4 项目部经理根据项目经理提供的书面工地信息，参考外协安装队伍以往施工的优缺点，与客户经理、工地总监、财务部门指定人员共同遴选工队、价格谈判，并签订《XXX项目施工承包协议》等。

2.5 根据现场实际情况，项目经理参考工队负责人意见，依据《施工进度计划表》，编写《材料设备采购申请（计划）单》，并协调督促财务物流部按期供货，并做好进场前其他准备工作，如落实现场办公室、库房、人员临时出入证件等。

2.6 项目经理检查外协工队人员及设备配置情况，并在入场前3日向外协工队

进行技术交底，提供图纸、施工进度计划表、工作内容、具体要求、注意事项等。

2.7 施工费用的申请。在《施工进度计划表》及《材料设备采购申请（计划）单》得到确认的基础上，项目经理结合项目实际情况列出施工费用预算明细并申请借款，作为该项目前期启动费用及备用金，项目部经理及财务共同审核，总经理批准。

2.8 项目经理在入场前2天根据工程现场、材料设备和施工队准备情况，提出口头进场请求，经客户经理和项目部经理同意后方可正式进场施工。

3项目实施

3.1 材料设备进场后，项目经理组织清点、交结与保管，并与甲方（监理方）面签《货物抵达清单》以确认；填写《设备材料报验单》，对所到设备材料及时进行报验；同时注意保存所有随箱纸质资料、手册等，以备归档。

3.2 在施工过程中，现场工程师负责监控所有材料设备的使用情况，认真填写《单项工程材料使用管理（控制）明细表》；工程完工后及时将剩余材料返库，并填写《XXX项目材料退库表》。

3.3 在施工过程中，项目经理定期向项目部经理及该项目客户经理汇报过程进展情况；对于重大问题，按问题的性质分类，有侧重点地专题汇报；项目经理每日认真填写《施工日志》，项目部经理定期检查，随时了解施工情况。

3.4项目竣工后，由客户经理、项目经理、项目部经理、工地总监组成检查小组，对项目进行自检；项目经理拟定《验收申请》，提请甲方（监理方）验收；验收合格后签订《验收报告》。

4现场签证（变更）

4.1 项目经理将现场《变更工程量签证》（附价格变动明细及说明）以书面形式汇报项目部经理及客户经理，经财务物流价格审核后，再提交甲方及监理方进行沟通确认。同时，变更一经确认，项目经理将《工程量增减清单》上报项目部经理，由项目部经理、工地总监共同对工队做出相应变更，并签署《XXX项目施工承包协议补充协议》。

4.2 变更原则是先确认后施工；如果确有特殊情况需要先行施工的，项目经理负责及时补签，一般不能超过5天。

5后期工作

5.1 项目资料档案整理并交验。项目完整资料一般包括：

（1）工程合同技术文件（包含招标文件，投标文件，中标通知书，合同，施工组织方案等）；

（2）竣工图纸（包含设计说明，系统结构图，各子系统控制原理图，设备布置及管线平面图，控制系统配电箱电气原理图，相关监控设备电气接线图，中央控制室设备布置图，设备清单，监控点（I/O）表等）；

（3）系统设备产品说明书；

（4）系统技术、操作和维护手册；

（5）设备及系统测试记录（包含设备测试记录，系统功能检查及测试记录，系统联动功能测试记录等）；

（6）其他文件，如工程实施及质量控制记录，工程签证（变更）确认单，相关工程质量事故报告表等。

5.2 协助客户经理进行项目结算及收款。

5.3 完整资料交公司行政存档；项目移交售后服务部。