论项目管理是企业盈利的最根本环节

第一篇：论项目管理是企业盈利的最根本环节

论项目管理是企业盈利的最根本环节

【摘要】俗话说管理出效益。任何形式的企业盈利都在于如何管理，尤其是建筑业面临如此激烈的市场竞争的局面，项目管理凸显的特别重要，它是企业争取利润最大化和持续发展的根本点。因此本文将从风险目标管理、制定详细的项目管理策划、施工过程控制为主线、加强工程竣工结算等几个方面来阐述观点。目的是只有搞好项目管理，企业在市场上才能具有掌控权。

【关键词】项目管理 企业盈利 根本环节

近年来，随着建筑市场竞争加剧，项目利润空间降低，做好项目经理总结经验和教训，能使我们的自身业务水平经一步提高，如何使项目管理更高更快的提高，有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟。做到低成本竞争，高品质管理是企业盈利和发展壮大的动力源泉。从以下几个方面详细论述。

第一：合同签订后，要熟悉和掌握合同中每一个条款，了解合同中的施工范围。因为，施工范围、合同价款、结算方式一旦确定，能使工程项目盈利的主要因素只有工程设计变更和签证，以及施工实施过程中的不确定因素。随后组织项目成员深入理解合同中每一条款，掌握条款中存在的潜在风险，并将风险一一罗列，要进行风险评价和风险识别；做到哪些条款村子盈利空间，在施工过程中要精细化管理，争取获得最大利润空间。哪些条款存在亏损空间，在管理过程中如何将其从大到小从有到无进行化解，将损失降到最低限。作为项目全部

管理人员应熟悉合同条款，清楚工程的盈亏点，便于有章可循、有据可依、有利可图，主动积极地增强成本意识。

第二：有了风险项，如何控制，那么我们应当设定风险管理目标，进行可控性管理。要进行风险识别和风险评价，评估风险对工程项目的影响是大还是小，通过设定的风险管理目标，将风险降低到最低限。比如，对于存在盈利空间的项目，根据预算部提出预算价的基础上，结合施工工艺、资源配置、材料价格及施工现场环境等因素，将利润目标制定到一个更加合理的层面，通过工程项目物料分析，进行施工方案的优化和对比。施工过程中要做到精细化管理，在保证质量、安全和施工进度的前提下，争取利润最大化。对于无法规避的风险项目，可以通过合同或协议，将损失的一部分转嫁到有能力承受风险或控制风险的其他组织。例如业主、分包单位、供货单位。

第三：众所周知每个工程项目开工后，都要制定建筑项目的几大目标，包括质量、安全、工期、成本、文明工地等，项目管理目标虽已制定有些目标在施工过程中往往落实不到位。因此，要求项目开工后必须编制详细的＜项目管理策划书＞，明确项目施工过程的重点、难点、盈利点和项目的主要风险特点。通过签证、材料认价、工程设计变更、施工工艺优化及工序调整等措施降低或化解风险；通过项目主要物料分析和总体进度计划安排，制定建设项目需用的材料计划、设备计划、劳动力计划、主要周转材料计划等方面进行优化，降低非实体部分的投入。资金收支计划，通过资金策划，提高现金流入，化解结算和拖欠风险，合理控制资金支出降低采购成本，确保施工生产

资金的正常运转，压缩资金投入，缓解项目资金的压力。同时通过资金净流量分析，及时反馈工程项目效益情况。以此来统筹安排、做到心中有数，有的放矢；通过项目策划管理，推动项目精细化管理。第四：施工过程控制为主轴线，为企业获取利润最大化服务。施工方案全优化。充分发挥项目管理团队的作用，采取创新性思维，制定不同技术方案，通过方案讨论和对比，力求在满足项目目标的前提下，采用节约资源的消耗，降低工程施工成本的最优方案。

质量管理强制化。项目施工前对项目总体质量目标进行分解，详细列出各分项分部工程的质量目标，具体对每个施工工艺、每个工程部位的质量目标作出强制性要求，过程中不允许返工，尽量做到一次性成活，一步到位，同时在工期、人工、材料上节约成本，保证了质量和效益的有机结合。

安全生产标准化。施工前制定项目安全防护技术措施方案，针对项目重大危险源，制定切实可行的方案和应急预案，加强安全教育和安全监督，定期进行安全监察，绝不松懈。避免过程整改、重复投入，既保证项目安全，又可做到安全投入的心中有数。

物料采购控制化。材料价格的控制要注意：加强对买价的控制，通过市场行情的调研，在保证质量的前提下货比三家，择优购料；加强运费控制，合理组织运输，就近采购，选择最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽量降低材料储备。

过程签证共享化。做好项目过程签证，凡是出现业主指令、设计

变更导致返工，应积极主动地与业主洽商，并做好签证，力争先签后干，不留后遗症。用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算。各种价格要素由市场调节，在工程建设中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算中必须及时、客观、全面的予以签证，增加预算收入。

成本分析具体化。分部分项工程成本分析时，对主要分部分项工程如基础、上不主题等，进行预算成本、计划成本、实际成本的三算对比，分别计算出实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。月度成本分析可以及时发现问题，以便按照成本目标只是的方向进行监督和控制，保证成目标的实现。通过对各种成本项目的分析，可以了解成总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。

第五：加强工程竣工结算。从合同的谈判、施工组织设计的编制、到明确优化施工工艺流程和施工操作方法，凡是对涉及工程结算的施工做法必须具体、详细，经过建设单位或监理单位签字认可。收集整理工程施工中的一切签证资料。加强结算校审，力求工程计算的准确，尽快回收收益。

总之，加强项目管理总结经验和教训，能使我们自身的业务水平进一步提高，能使我们的管理更快更高提升，有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟。低成本竞争，高品质管理，是我们企业发展壮大的动力源泉。

人力资源管理在建筑企业中的作用

随着社会主义市场经济的发展，以及适应市场的经济结构、产业结构和体制的转型，人才竞争、知识共享、科技创新、知识创新，越来越被社会所认同，市场的竞争归根结底是人才竞争。很多有实力的企业在企业发展壮大战略的同时，把人力资源管理特别是人力资本的战略储备提到企业发展的议事日程上，体现到日常工作部署中。由此可见作为我国国民经济支柱产业的建筑施工企业，怎样有好人才、让人充分发挥主观能动性、积极性、创新性，因地制宜地制定和时候死人才战略，进一步开发和利用好人才这一高品质资源。给我们的企业领导提出新的课题。

招贤纳士，不拘一格招人才

追溯历史，人类进步无一不凝聚各种人才的智慧和创造。古人说过“能安天下者，唯在用得贤才”，历史人物刘备如此，开辟了三国时期“三国鼎立”的局面。“得人才者，得天下”同样是外族平天下，元朝因没有大量甚至不启用汉人贤士，短短的几十年退出了历史的舞台。而清朝开国元勋们懂得大量选拔和启用中原的能人贤士，充分地认识到“以汉制汉”的正能量，才能保住和稳定大清王朝开创的基业，才有了几百年来辉煌的大清帝国。到如今，放眼市场，以创新为动力的经济全球化化大潮正滚滚而来，知识经济、科技经济引领社会发展的潮流。

人是生产力中最活跃的因素。企业的竞争归根结底是人才竞争。现代企业无不重视人才战略的实施。在实施人才战略的过程中，不惜重金、花大价钱、下大力气引进人才，从成功的企业中挖人才，实施人才战略可以抢占发展高地的制高点。同时，给人才搭建施展用武之地的良性循环的平台，做好让人才们感觉到企业是我家的配套环境。因为，利益需求是人的本能反应，也是人类社会得以进步和发展的内动力。需要从利益的需求上提升人力资本的地位和价值，更需要建立于各类人才地位和作用相匹配的经济、权利和地位的激励机制。如果对有突出贡献的人才不实行重奖重用，而只是让他们挑大梁，经济上没有保障，生活中就缺少了“营养”，地位上无权利，最终使人才变得“一穷二白”的窘态，同时丧失人才的本能和作用。

挖掘内部，不拘一格育人才

经验与启示告诉我们，国有建筑企业于民营建筑企业在运营机制上存在显而易见的差异。主要体现在人员的组成及稳定性是国有企业与民营企业的传统差别，国有企业中大量人才的流失，但这种“人往高处走”的人之共性，不仅反映了市场规律的客观反应，而是折射出知识经济、技术有价和人才增值的时代共性。作为刚刚起步的民营建筑企业，在资金短缺的情况下，应当充分认识到民营企业自我培育人才的现实性和紧迫性、重要性。

有资料表明，在社会保障体系完善的同等条件下，民营企业于国有企业同级管理人员相比，其年收入普遍高出国企，说明民营企业不乏吸引力。建筑企业的最大特点就是流动性强，如何做好动而不流，走到一个地方开拓一片市场，用优质服务吸引人才，在平凡的岗位上发现人才，在搭建好的平台上培养人才。首先要做好几点：第一，以优质的服务吸引人才。就是在企业运作过程中，充分利用公司的技术优势、资金优势、和资质优势，为好的人才在业务活动的开展过程中创造极大的方便，让他们深刻的体会到有公司这个强大的后盾做靠山，感到“家人”的温暖，尤其是对业绩好人才予以重点支持，通过资金，实现对企业以及项目的有效管理。第二，以平凡的岗位发现和培育人才。刚成立不久的新型建筑企业，员工中年轻人占很大比例。因此，就是在日常的企业管理中，为所有员工尤其是有潜力的年轻人创造良好、和谐的成长环境和学习机会。在职称评定、证书考取等方面，为他们创造型发挥提供有力的条件。在工作中敢于压担子、大胆使用，出现问题领导多担待，取得成绩领导多表扬，多鼓励少批评，让年轻人感到有干劲，让他们感受到人生价值的体现，“天生我才必有用”的共鸣，把年轻人的激情发挥到淋漓尽致的程度。公司技术部门积极主动参与国家各行业规范、规程、标准的学习和培训，深入开展各种工法和QC成果的发表，形成一批由企业自主知识产权的科技成果，人才的潜力才能得到充分发挥。

总之，作为公司人才战略制高点，必须遵循按早人才成长的规范和公司发展需要，营造一个有利于鼓励人才踏实肯干的环境，营造一个有利于快出人才、出好人才的环境氛围，营造一个有利于人才施展才华，提供广阔舞台，做到人尽其才。只有这样，企业才有持续发展的后劲，企业发展这辆火车头才能顺利达到未来美好明天的彼岸。

机遇与挑战并存 论建筑企业生存之道

五月的古城西安风景如画、如花似锦。在这个文化遗产丰富、文物古迹荟萃、帝都风韵犹存的古城，召开了一年一度全国煤炭行业系统优质工程表彰大会，凸显出这次表彰大会的重要意义。由我山西省宏图建设工程有限公司第二工程处承建的陕西煤化集团黄陵矿业宾馆改扩建工程项目，通过专家和有关主管部门认真细致地评析，经过层层推荐和选拔，获得了全国煤炭行业最高荣誉“优质工程”奖，为古城西安平添了一道亮丽的风景线，为我公司第二工程处获此殊荣感到骄傲，为我公司总部在全国煤炭行业系统争得荣誉而振奋，更为我公司进军煤炭行业系统奠定了坚实的基础。

陕西煤化集团黄陵矿业宾馆改扩建工程位于黄陵县店头镇，建筑面积18000㎡，拥有187间客房。同时配有游泳池、羽毛球馆，集住宿、餐饮、会议、健身、购物为一体的综合性多功能宾馆。在设计方面，由我公司推荐国内优秀的装饰装潢设计公司来策划实施。在主体、装饰装潢施工方面，由我第二工程处选拔优秀的项目班子以及具有技术实力、施工经验丰富的施工队伍来完成。黄陵矿业宾馆总体构思宏伟，彰显出帝都的大气魄、高品质。内部导向设置清晰明了，功能规划满足了不同宾客的多层次需求。完美地将创意文化与星级酒店的使用功能相结合，更为黄陵矿业“5+5”管理文化的意境带到每处细节中，使项目获得“2012年煤炭行业优质工程”奖。竣工使用后，多

次接待全国各行业在此召开的高端会议和其他组织在此的团队活动。如全国总政歌舞团在此宾馆下榻就住，并且得到社会各界人士和团体的高度认可和赞扬。

荣誉的背后都离不开各参建单位通力合作、辛勤劳动。一是为确保工程质量，各参建单位建立了以项目经理为首的质量管理体系，严格管理，认真组织施工；公司按照“以人为本、严格管理、争创品牌优质工程；持续改进，达到行业先进水平”的管理方针，强化质量标准工作，狠抓施工质量和技术管理工作。同时，抓好管理人员和施工操作人员的培训，狠抓提高各类人员的技术素质，班组抓施工重点，提高工程质量。二是项目经理合理精心组织，合理安排工作，做好关键工序的工期目标，组织足够的施工操作人员，确保工期如期实现。同时，采用和推行新工艺、新技术，保证工艺质量的合格。三是为保障施工期间的安全。开工前明确了安全生产责任目标，建立安全生产责任制，项目经理对生产管理过程中的安全生产全面负责，贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，组织落实施工组织设计中“安全技术措施”，同时抓安全教育工作，使全体人员提高安全意识，促进安全工作的全面开展。各项目部不间断的进行施工现场的安全检查，针对现场存在的重大事故隐患，要求立即整改。从工程开工至竣工，没有发生安全责任事故。四是在项目经理正确地科学地领导下，通过项目部全体成员以及各参建单位通力合作，团队协作，本项目实现了三个风险无责任的目标。项目部在统筹安排、团队合作、协商沟通、科学管理、精心组织等条件下，工程项目在建设过程中，无

质量事故发生、无安全生产事故发生、无经济纠纷发生的三个零突破，达到了项目部制定的预期目标。在整个建设项目实施过程中，多次受到业主、上级主管部门、社会各界的好评和厚爱，充分展现了我山西省宏图建设工程有限公司综合实力和企业信誉，为陕西社会各界和人民做出了应有的贡献

总之，黄陵矿业宾馆工程获此殊荣，给我们日趋竞争激烈的建筑市场带来一个好的其实和契机，为了拓宽建筑市场的市场份额，我相信建筑企业同样在不同行业领域中做的更好更高，机遇与挑战并存。

第二篇：班组安全管理是根本（模版）

班组安全管理是根本

***是炼钢企业生产一线的行车组组长，班组担任着液态钢水吊运、出坯等重要生产任务。行车作为起重机械，对人员伤害的比例一直排在各事故的前列。调查表明，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没有得到及时排除造成的。作为一名班组长深感肩上责任重大，想借此平台再次谈谈自己对班组管理的几点粗浅看法。

第一就是要在思想上消除“心理安全”。这种因素是隐形的，不易察觉的，是生产中的大隐患，要及时发现和消除。他们不是不懂得安全知识，也不是技术水平差。常常因为一次违章没有出事，就认为违章不会出事，而一旦形成习惯，就非出事不可。这种心理大致可分为以下几种：侥幸心理、惰性心理、麻痹心理、逆反心理、逞能心理、冒险心理、疲劳心理和从众心理，班组长应随时掌握并洞察他们的心理，逐一进行思想教育。要正面宣传安全生产的重要性，同时，从反面选取典型事故进行分析，让那些血淋淋的教训去唤起他们的安全意识。

第二就是要切实提高组员的操作技能，减少、杜绝操作失误。班组长要经常组织班组成员参加各项安全生产技能的培训，如技术比武、设备安全防护知识、生产安全技术知识、岗位安全操作规程、工业卫生知识、消防知识等等。可结合班组的学习，每周由班组长拟一道平时生产技术上遇到的难题或行车操作技能方面的知识，由班组成员共同完成。班组长在平时工作中对组员提出的问题应及时给予解答，要了解行车上的电器元件及用途，对行车常见或典型的故障进行现场排除练习。使每位组员了解自己操作的设备，熟知设备的性能，合理操作。

第三就是要切切实实抓好“反习惯性违章”工作。公司都有相应的规章制度，有制度就要有人去执行去贯彻。学习和安全教育并进，让组员认识到事故的严重性，明白违章作业不但危害自己的安全，而且还会连累他人甚至自己家人的道理。班组长要不时地巡视作业现场，检查现场的作业环境，机器设备等相关安全设施是否符合要求。严格执行安全规章制度，并加强对重点人员、重点岗位的监督。

第四就是要充分利用各种宣传形式，加大对隐患排查治理工作的宣传力度；以“治理隐患、防范事故”为主题，组织开展好“安全生产月”、“我当一天安全员”、“提一条合理化建议”等活动；充分依靠和发动职工参与隐患排查治理工作。

第三篇：党章是最根本的党规党法

党章是最根本的党规党法，它确立的是党的旗帜，表达的是党的理论基础和政治主张，体现的是党的整体意志和共同理想，规定和影响的是执政理念、执政方式。通过修改，把党的一系列创新理论，及其路线方针政策和制度写入党章，对于全党把握正确的政治方向，不断提高执政能力至关重要。

这次党章修改着眼解决两大命题：一个是我们党举什么旗、走什么路的问题，另一个是我们党作为执政党确立什么建设目标和如何实现目标的问题。关于旗帜和道路问题，十七大把“高举中国特色社会主义伟大旗帜”写入党章，解决了新世纪新阶段所举的旗帜和所走的道路两大命题。那就是在当代中国，坚持中国特色社会主义道路，就是真正坚持社会主义；坚持中国特色社会主义理论体系，就是真正坚持马克思主义。一个政党、国家乃至一个民族，只有有了旗帜，才能有统一的思想、统一的意志和统一的行动。中国共产党有了中国特色社会主义伟大旗帜和中国特色社会主义理论体系，中国的发展将更理性、更科学、更高效。

第四篇：市场是企业生存的根本

企业培训参考

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市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。矩阵管理架构的优势

1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！

纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有： ①工资、费用攀升；

②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； ③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。

你的位置：21CN.COM-->文教-->管理沙龙-->战略管理-->正文 2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 ①各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化

管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。④产品策略、市场策略管理与协调较困难 一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。⑤资产质量控制问题

确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。

⑥资源共享与效率问题

公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。解决问题的方向

1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用

·产品线单

一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。

·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 2．取循序渐进的过渡方式

由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。

3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本

在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。

4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化

建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。5．区域总部模式--建设分公司的刍形

区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。6．分公司模式——按市场规则运作 分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。

分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率

资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。

矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。

第五篇：提高企业执行力建设是提升企业管理水平的最根本手段

提高企业执行力建设

是提升企业管理水平的最根本手段

二公司 苌建奎

今年，集团公司党委根据股份公司党委、纪委的有关要求，决定在全公司开展“执行力建设年”活动。我认为，开展此项活动非常之必要。所谓执行力，就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

要抓好执行力建设，首先我们要明确执行力在企业管理中的意义所在，正如集团公司在《开展“执行力建设年”活动实施方案》中所言：执行力就是生产力、竞争力、战斗力，执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能达到既定的目标。

一、明确执行力建设年的主要内容和重点

按照集团公司“三会”精神以及总体工作的部署和要求，紧密围绕“实施国际化战略、区域化经营、多元化发展、精细化管理，保持发展规模，提升发展质量”这一中心任务，大力强化企业各级领导人员和管理人员的执行意识、落实执行要求、提高执行能力、加强执行监督，全面提升干部队伍作风建设水平这一总体要求，大力强化“三重一大”、“六个集中”、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、协作队伍管理、“工程项目管理标准”等“五项制度”的落实，将班子建设、市场开发、项目管控、精细化管理、企业文化有机结合起来，使执行力建设活动的开展有的放矢，注重实效。

二、执行力建设要渗透到企业的每一个管理岗位 要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力、竞争力。加强执行力建设必须将企业的激励机制和执行力联系起来。通过绩效管理，建立有效的激励机制，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。用预订的指标、竞争的氛围和积极的评价，引发员工的成就动机，调动全体员工的积极性，激发员工的内驱力、达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。在此基础上，不断提高员工的自我管理能力，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理水平，从而实现公司全员、全面、全过程管理的要求。

三、正视企业在执行力建设中所存在的不足

近几年来，集团公司相继开展了标准执行年、流程管理年、项目管理认证、“20化”管理以及精细化管理等各种管理活动，逐步提升了企业的管理水平，二公司也根据自身实际提出了不同时期的管理目标和完善了各种管理制度。但我们必须看到我们的企业管理还存在一些不足之处，就其深层次的原因，就是我们的执行力不到位，这种不到位，有以下几个方面的因素：一是我们的管理意图和管理制度与企业管理实际还存在差距，不为广大干部员工所认知和接受；二是我们的管理制度没有简单化、明了化，广大干部员工在大量繁杂的管理制度面前无所适从；三是我们对新的管理制度宣传还不到位，干部员工对新的制度学习、掌握和运用还不够；四是我们的检查、指导还不到位；五是我们在一些涉及员工切身利益的管理办法执行过程中还存在不及时、不到位之处，使广大干部员工失去了对新的管理制度执行的积极性。

四、全面加强执行力建设的有效途径

要全面加强执行力建设，首先我们要结合企业实际来谋划我们企业的管理思路和管理制度，使我们的管理制度和管理办法为广大员工所认知和接受；其次要将我们的管理制度和办法进行梳理和完善，使之紧贴企业的管理实际，并使之简单化和明了化，切实具有可操作性；其三要将我们的管理意图和管理制度渗透到没一个员工的心里，真正做到使标准成为习惯；其四加大对管理制度的检查和督导，特别是对涉及员工切身利益的管理制度要及时的落到实处，不要使管理制度成为约束员工的羁绊，而要使之成为激发员工的动力。

五、领导干部要率先成为执行力建设的楷模

领导干部率先成为执行力建设的楷模是企业管理的必然要求。

一是它能提升领导干部的综合能力。执行是从理论到实践的飞跃的过程，是变计划、方针、政策等实践理论为现实的过程，这一过程需要领导干部各种能力（包括领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力）的综合运用，因此，领导干部执行力的提升意味着其综合能力的提升；在新的历史条件下，领导干部为实现跨越发展、全面协调发展，也必须在实践中提升自身的综合能力，这是时代的要求。

二是它能贯彻各项管理制度落到实处。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，不管多好的思想、理念、决策、计划，只有转化落实为具体行动，才有强大生命力，否则，都是纸上谈兵。基层领导的执行力不强，企业的科学发展观以及企业的管理制度就难以落到实处。

三是它能推动经济社会的和谐发展。提升领导干部的执行力，意味着降低执行资本、提升管理效能、提高领导干部的执行效率、注重执行过程的公平与公正问题，而这些反应到经济社会的现实上，必然是使其达到一种和谐发展的状态。

如何提升领导干部的执行力呢？“完美的执行力，需要精神信仰来支撑，需要激情和能力去推进，需要制度措施来保障，需要用奖励惩罚来促进。”这就告诉我们，提升执行力必须做好三个方面的事情：

一要端正态度。军令如山，军队方能制胜；政令不畅，管理止步不前。而号令不畅的原因首先可以归结为员工的态度不端正，而端正态度必须从加强思想作风抓起。有些干部由于态度不端正，导致思想滑坡，不思进取，贯彻执行上级重大决策部署的坚定性和自觉性降低，遇事推诿，懒惰散漫。端正态度就是要使其加强党性锻炼，提高党性修养，清除错误的思想意识，提高执行意识，并激发出对于执行的激情和热情，使彼此在执行过程中合力。

二要完善制度。制度的不完善可以造成对执行效率的消减，而好的制度可以使执行的功效倍数放大，我们要通过对制度的梳理和完善，建立健全执行力建设的长效机制。

三要加强学习。有些干部执行能力低，不是由于主观上的不愿意，而是一方面理解水平低，执行力差，对上级决策意图理解、领会不渗透；另一方面是由于工作方法少，执行力弱，办事不求细化。因此在国际国内形势急速发展变化的情况下，我们的领导干部必须加强学习，提升认识世界形势和当前局势的能力，提升理解各项方针政策的能力，增加应对各种新情况的办法。

提升领导干部执行力事关企业执政能力建设，事关提高企业管理水平，事关推动企业和谐发展，内涵丰富、意义重大，我们必须结合实践不断思考、加深体会，才能最大幅度地提升领导干部的执行力。