畅谈组织人员优化及流动性问题

第一篇：畅谈组织人员优化及流动性问题

畅谈组织人员优化及流动性问题

“机构臃肿、人浮于事”是任何一个组织都不愿遇到的恶疾，但它又随时潜伏于组织的周围，一有机会，它就伺机而动、乘虚而入。也正因为这种机构上的顽疾，常常造成组织内稳定性和流动性的相互矛盾无法得到解决，成本增加、效率降低。对于我信用社中而言这样的问题同样存在，如这次的“XX问题”中就暴露出由于人员优化不足和流动性差所衍生出的管理效能低下，人浮于事及内部沟通不协调等弊端。所以我认为公司进行人员优化的工作是十分必要和可行的。

现存的用人机制产生的第一个问题便是对人力成本的轻视和对人员优化的概念错误。优化问题并不是一个单纯的政策或制度，也不是短期见利的应急方法，而是一个长期系统的企业工程。它需要集合企业各方面的配合，以最大限度的提升企业人力资本和发展力量。

实行人员优化并不是单纯的裁撤员工、减少人数，而是有机的结合调整、优选、组合、培育等方式的整体优化方案。“利润是一个企业的追求”，如果不能更好地解决人员优化问题，想保持长久的组织活力和赢利能力几乎是不可能的。企业需要的是“贤人”而不是“闲人”，如果不及时进行友好的提示或督促，而是以一种慈悲容忍的方式，那对于员工的成长来说也是不负责任的。企业如果长此以往，员工的工作积极性会大幅降低，效益也自然而然每况愈下。那么，如何制定长期有效的用人机制，使企业充满活力就成为了摆在我们面前亟待解决的问题。我认为，首先应该依据岗位的重要性、人员的适岗性和员工的发展潜力来确定具体优化的标准。

1、岗位设置上要依据客观情况“因事设人”，明确划分各个职能部门的责任和权力，使每个部门都“权责分明”；严格杜绝出现不同部门、分社因对自我责任和权力的不明确，而产生的工作要求不统一、操作业务不规范的情形出现。对于责权的明确认识不仅减少了不必要的成本损耗和资源浪费，还消除了工作效率低下的痼疾，是提高工作质量的根本所在。

2、在确定了岗位后，需要在现有人力资源的基础上，扩大选材面，进一步做到“唯才是举”，挑选出最适合岗位需要的人员；对于业务部门的岗位进行公开竞聘，使人人都有主人翁的竞争意识，这样做一方面可以挑选到最适合公司发展需要的人，另一方面可以让员工得到展现和提升自我的机会。在具体实施中应注意人员优选的公开、公正性，这样可以减轻被淘汰人员的心理包袱，使其踏实地投入到自己擅长的工作之中。

3、公司既要不断的精简臃肿的组织机构设置，进行人员最优化配置，又要加大培养后备人才的强度和力度。这中间容易形成一种矛盾，因此我们在进行人员优化时，需要着重考虑员工是否有发展潜力以及是否认同公司的企业文化。对于一些业务能力比较突出的基层员工，要进行重点关心，在适当时候予以奖励和提拔。同时，还应该对企业自身文化和底蕴进行“深加工”，从精神层面让员工感受到企业的魅力。

人员优化的方法是多种多样的，我们应针对不同的人员灵活适用。优化不仅是关系到被优化人员的利益，其对企业的影响可以说是更加深远，因为它往往从一个侧面展现了企业的用人理念，折射出企业的人力资源水平，更能体现的是一个企业的文化深度。裁撤员工毕竟是针对恶疾而采取的一种非常手段，而且这样的方式也在我社不具有可行性，所以有效的优化组合应该是我们应长期贯彻的方法。只有这样才能真正维系公司与员工之间的和谐关系，从而提高员工对企业的“安全感”，提升优秀员工对企业的“归属感”和“忠诚度”。

如果没有形成这样的用人机制，一方面会导致我社不能及时满足相应岗位的要求，增加了企业的运营成本，另一方面也无法留住优秀的员工，造成人员流动频繁，企业文化无法沉积，也就难以形成其核心竞争力。作为一个快速发展的企业，我们应当与时俱进地调整我们的用人政策，要摒弃原来的“狭隘经验主义”用人观，意识到“工作时间的增长并不见得就是工作能力的增长”，大胆培养和启用高素质的年轻人才，做到“发现一个，培养一个；成熟一个，启用一个”，以尽快解决目前企业人才缺乏的难题。

人员优化并不是最终目的，而是为达成提高企业效率，增加企业活力和增强企业竞争力的合理手段，在信用社现阶段情况下很多措施也许还不能实施，但是预先的机制建立和政策制订也应该开始有所计划。

现有的用人机制产生的第二个问题便是流动性差，这里的流动性不是指单纯的岗位和职位上的流动，而是人员层次上的流动以及沟通缺乏相应的渠道。如在这次“XX汇报”中提及的基层与管理层之间的协调问题在我社也确实存在，基层信用社很多好的建议意见就是缺乏有效的上报途径，即便通过组织活动提出了意见，往往也得不到重视和理解。以致形成基层意见多，“提了没用”；联社委屈大，“固执己见”的矛盾。这种矛盾的形式可以说是具有一定必然性的。首先我社的晋升机制基本上是“只上不下”的，即员工通过工作晋升入联社业务部门的相应职位，在此岗位开展管理和制定相应政策的工作，除严重违反信用社制度外基本不存在下调的可能性，这样的人事制度也是现今大多数企业所通行的，这种做法对于选拨优秀人才，扩充管理能力和储备人力资源也是具有实际意义的。同时能起到维系企业与员工和谐关系，留住优秀人才的作用。但正所谓“优势是一柄双刃剑”，同样这种机制也必然存在其天然的缺陷，即对流通性的轻视，造成上下级沟通不通路，政策的制定同实际的需要相脱节，对工作的指导没有准确的尺度，过于严苛或过于松懈。在实际工作当中，就经常出现这样的问题，部分制度和政策的制定，不征求或参考基层具体工作者的意见，完全不符合实际操作，要么不够严谨，要么多此一举，即无合理性可言又浪费大量的人力和效率。

其次，各种稽核检查工作也只是针对事后出现的问题进行督导和更正，只单纯地按照制度和规定检查纠正错误，并不负责考虑是制度规范的错误还是具体操作的错误。对下没有征求，对上没有反馈，完全不能起到架接上下级意思表示的作用，人事和管理制度上的隔阂造成了经营成本上的严重耗损。

如今的市场环境瞬息万变，组织内部之间如果只依靠单纯的间歇性沟通是远远不能适应多变市场的需要的。很明显，如果没有这样的问题，我社也不会产生诸如“XX汇报”中提及的各种问题，更不需要组织此次的广泛性意见征求活动。所以论及解决信用社机构中“流程不畅，反应迟钝”的问题就一定要在这方面有所改变，在这里我提一些浅薄意见供上级参考。

1、依据上述，建议上级部门可在原有人事制度上建立一个灵活的补充机制来增强上下级间的流动性和信息渠道的拓展。如在稽核部的基础上加入对内征求意见的功能。在平时工作中负责将基层员工中的建议方案征集归类，交由相应的部门进行可行性分析，后再经过整理组织上报至政策制定部门或相关会议讨论，达成共识后再出台政策和意见。同时将是否采纳的结果对内公示或对其本人作出反馈和解释，让基层不再积压埋怨，认为“提了没用”，这样才能保证创新思维源源不断，取之不尽。

2、建立机动灵活的报告机制。允许企业员工可以就业务改善和发现问题方面直接上报至相关部门，经过初步甄别使基层员工的好建议好方法能够在最短时间内传达至领导层，形成一系列有序的信息网络。从而起到更好地上下级沟通的目的。

3、定期或不定期组织一个范围内的讨论会议。就某项政策的出台或某件业务的解决方案提出征询，后由基层中有想法和建议的人员自愿报名参与，使基层的优秀建议能多一条被采用的途径。

4、进行逐步有序的授权，把一些非核心业务的权限下放至相关职能部门。使基层中的新颖方法和思路有实践的平台，在经过一段时间的考察后，如果效果确实显著，可在更广的范围内进行推广。在授权的过程中，不仅能更加发挥员工的工作积极性和创新能力，还能相对减轻领导层的工作量，转而投入到企业的整体规划中去。

5、考虑是否可以能建立一个类似于网络论坛形式的交流平台，不设门槛由各级员工自由申请，在此平台上大家可以就日常业务中出现问题和焦点开展更具广泛性的评论研究，同时这也是增进农信大家庭亲和力和凝聚力的有效方法。

总之，我们应从各方面来增加信息沟通的可能，突破级别和部门的隔阂差距，让每个员工都能从深层次来看到农信社的问题，关心农信社的发展，也能真正将自己的看法表达出来。使整个机构形成一个创新思维生产的源泉，群策群力、集思广益、共谋发展。

市联社王主任的“XX汇报”为我社在机构改革和沟通途径的问题敲响了警钟，面对“机制不活、流程不畅”，积极正视并采取有效措施是当务之急。对于一个企业来说，人力资源是其生存和发展的根本，人员组织的合理优化是发挥其能量的合理手段，只有通过运用先进的人员组织机制和最大限度地增进内部沟通和协作的渠道，才能有效发挥发挥每位员工的特长、激发每位员工的工作积极性。

“慎终追远，民德归厚矣”，一个有长远发展愿望的企业就一定要慎思笃行，对待人员优化的改革我们不光要勤于思考，更要勇于实践，这样才会使我们农信社长期朝着前进的方向发展，立于不败之地。

2011-3-23

第二篇：人员流动

人员流动

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。

近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。我曾给深圳某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。

那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：

1、现有体制使员工无归属感

现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。

在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激励机制

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。

公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。

4、缺乏科学的管理体系

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。

5、缺乏必要的职业生涯规划

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。

古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。

一、员工为何弃你而去？

员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

二、“一手遮天”将走入“死胡同”

在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。

相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？

飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

那么老板的观念应如何转变呢？专家建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

四、民企要学会“以人为本”

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。

有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。

用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

2011年02月24日

李华

第三篇：流动人员证明书

流动人口落实计生手术及查环查孕证明书

****人口和计划生育服务站：

兹有流动人口已婚育龄妇女，身份证号码是，因其已生育 一孩或二孩及以上，经查验其流动人口证明合格，同意按规定免费给予落实 上环、取环、结扎、人流、查环查孕，其有关检查项目及手术费挂帐。

***人口和计划生育局

年月日

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流动人口落实计生手术及查环查孕证明书

****人口和计划生育服务站：

兹有流动人口已婚育龄妇女，身份证号码是 一孩或二孩及以上，经查验其流动人口证明合格，同意按规定免费给予落实 上环、取环、结扎、人流、查环查孕，其有关检查项目及手术费挂帐。

*****人口和计划生育局

年月日

第四篇：人员流动管理制度

人员流动管理制度

员工流动有广义和狭义之分。广义的人员流动是指员工与用人单位相互选择而实现就职公司或就职地区的变换。狭义的人员流动则是指以岗位为基准，由于员工岗位的变化所形成的人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化。

本节主要介绍人员流动管理制度的具体内容。

员工晋升实施制度范本

晋升时员工在公司内部向高职位的调动。职员在提升后，会获得更大的权力以及报酬，同时压力、责任以及挑战也会跟着大起来。

第一章目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

第二章范围

本制度适用范围为公司全体员工。

第三章内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人事部存档。

（2）公司员工部门之间的晋升 是指职员在公司内部各部门之间的流动，经考核后拟调入部门须填写《员工晋升表》，或者《员工转正表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理批准后，交由人事部存档。员工晋升分为三种类型 ：职位晋升、薪资晋升 ；职位晋升、薪资不变 ；职位不变、薪资晋升员工晋升的形式分为定期、不定期 和试用期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据 ：公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限 ：总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定；普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。

调动是员工在公司内部的水平调动、同一职位之间的调动，或是在保持职位不变的情形下变动工作地点。员工调动实施制度有以下7项内容。

第一章总则

为了加强员工调动管理，规范员工调动程序，使得各部门工作和人力资源达到最佳的匹配状态，特制定本制度。

第二章制度效力

本制度只适用于员工在公司内部岗位调动的管理。第三章岗位调动内容 岗位调动包括以下内容

（一）员工个人提出调动申请被批准的；

（二）因公司工作需要要求员工调动的；

（三）因其他原因导致员工岗位发生变动的。第四章员工调动程序 员工调动程序 有以下两点

（一）员工个人提出调动申请的 ；

1、员工与调出、调入部门协商调动事宜；

2、调动员工从各部门办公室领取《员工调动申请表》和《员工交接登记表》；

3、调动员工原工作部门领导审批；

4、新工作部门领导签字审批；

5、报公司人事部审核；

6、总经理批准；

7、办理员工调动交接手续，并将填写好的《员工交接手续登记表单》交回原所在部门办公室；

8、经审核批准后人事部发《调动函》至员工调入部门；

9、员工凭《调动函》到调入部门上岗。

（二）因公司工作需要要求员工调动：

1、与被调动人员协商；

2、经协商，被调动人员同意后，从部门办公室领取《员工交接登记表单》；

3、办理员工调动交接手续，并将填写好的《员工交接登记表单》交回原所在部门办公室；

4、公司人事部签发由总经理批准后的《调动函》至员工调入部门。

5、员工凭《调动函》到调入部门上岗。第五章薪资管理

员工调动后薪资变动管理 包括以下内容。

（一）因员工个人原因提出调动的，调动后薪资参照调动前薪资水平以及调动后岗位薪资范围等进行定薪，但不得高于调动后同类岗位最高薪资水平。

（二）因公司工作需要，公司对员工岗位进行平行（职级不发生变化）调动的。调动后薪资参照调动前薪资水平，原则上不低于调动前薪资水平、（三）因个人原因不能胜任目前岗位工作，发生岗位调动的。参照调动后同类岗位薪资情况定薪。第六章相关处理

员工未办理调动手续的，不得随意调换岗位。违反员工调动程序的，按照公司规章制度处理。第七章办理手续

员工调动的原部门需同调动人员一起办理好相关工作、物品等交接手续，手续不清产生的相关责任由原部门承担。

员工降职是一种相对晋升的职位调动，是将职员调动到比原职位低的岗位。员工降职实施制度包括以下两项内容。

第一章降职理由

员工降职主要有以下理由。

（1）纪律处分措施：主要针对严重违背公司规章制度的员工。

（2）员工失职、表现不好：无法胜任本职工作以及因重大失误给公司带来损失的职员。（3）健康问题或者工作意向的变化。

（4）公司裁员或者裁减组织结构层次：这种情况主要是某些高级职位被取消，但公司想留住高素质人才，就把他们安排到低一点的职位上，一般公司会保留他们原来的工资以及福利待遇。

第二章注意事项

员工降职制度实施时要注意以下事项。

（1）降职实施应遵循合理的程序，必须先得到支持降职决定的事实材料，用事实说话，不要凭公司领导的个人好恶来决定员工的降职问题。

（2）降职理由以及意图让被降职员工了解，允许员工提出意见并与之进行沟通。

（3）实施降职决定后，要照顾到员工的情绪，维护被降职员工的自尊心，在必要时对其进行说服与劝导。

人员调整程序范本

表8-5 所示为人员调整程序范本。

表8-5人员调整程序范本

（1）调出人员，由本人提出申请，写明调出原因，经部门经理审核后，上报人事部。

（2）经人事部审批后，调出人员需填写《申请调出表》，办理调出的相关手续。（3）人员调出后，人事部需马上更新《人员统计表》，并将《调出申请表》以及《工资停发表单》等相关资料归档整理。

（4）需调入公司的人员，首先填写《调入申请表》，按公司用人需求与用人标准，由人事部以及所在部门对调入人员进行面试，了解调入人员的情况。

（5）人事部去申请人所在部门阅档，了解调入人员的具体情况。

（6）调入人员需要进行身体检查，其结果若与要求相符，由人事部开具调令。（7）办理调入手续主要有核实工资，填写《人员登记表》、《工资转移表单>以及更换工作证明等。（8）人事部与接收部门要马上填写职员的调入记录，并建立有关档案资料。

人事变动申请表

表8-6所示为人事变动申请表。

员工调动审批表

表8-7所示为员工调动审批表。

管理人员升迁计划表

表8-8 所示为管理人员升迁计划表。

第五篇：浅谈企业人员招聘有效性问题

浅谈企业人员招聘有效性问题

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（**学校 **专业 **班）

摘 要：随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，中小民营企业在其发展中碰到了一些问题，招聘效率低下就是其中之一。人员招聘是关乎企业生存发展的关键，是人力资源部门的重要工作，是人力资源管理工作的前提和基础，从招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指标，结合相关企业的经验总结分析了影响招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的问题，并相应地提出了提高招聘有效性的对策。

关键词：招聘有效性，指标，因素，对策

现今的企业竞争是人才的竞争，优秀的人才为企业创造出突出的业绩，为企业赢得市场竞争的胜利。因此，为企业配备优秀的人才是企业获得竞争优势的前提，这使得人力资源部门的招聘工作也变得越来越重要。所以有企业负责人认为“在企业中再也没有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部门常常抱怨招聘工作没有效率，没有及时招募到需要的人才，而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定。因此，人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。现代企业的竞争其实质就是人才的竞争，人才是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优质的人才队伍，事关着企业未来的发展。“选人”是人力资源治理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源治理的第一步，假如起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源治理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。人力资源部门应该重视招聘创新，力求做到转变观念，适应新形势下人才竞争的需要。在招聘前做好认真分析，利用现代技术发布充分的信息，利用科学的手段组织好招聘活动，并不断提高招聘人员的素质，从而提高企业的人才招聘的有效性，增强企业的竞争力。[2]

一、招聘有效性的衡量指标

招聘有效性的衡量标准包括：人员匹配度，招聘及时性，招聘效果评估以及招聘成本的控制。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。而

人员匹配度则是作为招聘活动的最终目的，从而成为招聘有效性的不可或缺的衡量指标。招聘的及时性决定了招聘工作效率，招聘评估则是人力资源反馈的一部分，也是以后招聘的借鉴。它也必然成为招聘有效性的重要衡量指标。

1.招聘有效性的核心指标—匹配度

人力资源招聘的最终目的是做到：人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思：一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。因此，评价招聘工作的核心指标应该是招聘到的人才与企业需求是否匹配。美国人力资源管理协会的调查也佐证了这一点，其调查显示美国企业对招聘工作的关注依照重要程度排序为：录用质量、匹配度的高低、顾客满意程度、时间投入的多寡、成本的高低。

2.招聘效果评估

招聘有效性是用招聘到的人员的业绩作为最主要的判断标准的。在后期效果评估方面才能衡量出招聘的有效性，招聘小组应该在职员招聘以后对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验、纠正不足。这种评估应该是全方位的，不仅要评价招聘到的新员工数目、招聘速度、职员流失率和部门经理满足程度这几方面，这要考虑招聘的本钱、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。不可忽视的是在新员工试用一段时间后，还要考察其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，将结果反馈给人力资源相关部门以便总结进步。

3.招聘的及时性和费用

当然，招聘及时性，招聘成本也是影响招聘有效性的因素，若是及时性太差，成本太高，哪怕招聘到的人员符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。招聘成本被列为评价招聘行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本[3]。

二、影响招聘有效性的因素

1.招聘观念

对招聘有效性的理解存在偏差必然影响招聘的有效性。人员匹配度是衡量招聘有效性的首要指标，而不是招聘成本或招聘及时性等指标。而过去往往使用招聘及时性，招聘成本等指标来衡量招聘有效性，从而忽略了人员的匹配度。据上面我们对招聘有效性的理解可知这些指标只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通过招聘挑选到了合适的员工，片面强调用它们来衡量招聘有效性是不恰当的。现实中就有许多用人部门一味强调需求人员的及时到位，而忽略了人员匹配度的首要地位。我们能够理解用人部门为了工作需要而希望需求人员尽快到位的急切心情，但如果片面追求及时性，结果发现”及时“招聘到的人员在工作中并不符合要求，又进行重新招聘，结果更导致达不到及时性，招聘成本更高。

2.组织外部环境

国家政策法规环境会影响企业招聘工作，目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规，使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重，这必然使招聘工作受到影响。国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好，其他组织也大量招聘，或者存在竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难；如果没有足够的候选人，就无法挑选，因此招聘工作的难度就会加大。招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响。它与员工对工作生活质量的体验相关，因此企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

3.组织内部环境

工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析，没有准确理解工作的要求，工作设计不恰当，那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调，而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测，在这样的规划指导下的招聘才能更有效。另外，很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。组织内部管理，尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理，如职业发展计划，员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响。如果招聘做得很好，但其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么企业就需要不断地招聘，这将必然影响企业的长远发展。

4.招聘工作的组织管理水平

如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否能吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通都会损害企业形象，降低招聘的有效性。在招聘实施过程中，招聘人员的素质直接影响着招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象。可以预想：垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。在保证招聘有效性的基础上就必须要求招聘管理人员自身具备很高的素质。在招聘时不仅仅是企业方面的单方面选择员工，更是企业品牌的宣扬也是社会对企业的一次选择。具备较高的组织管理水平对于招聘有效性来说无疑是必须走好的一步棋子。

5.录用反馈和评估

大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够。有的甚至根本没有意识到对招聘结果的评估与总结，常常认为只要人员到位招聘工作就结束了，很少考虑对招聘工作进行总结和评估。没有对招聘中的成功得失进行总结研究，就无法为以后的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴。

三、提高招聘有效性的对策

1.理解和树立招聘有效性观念

不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度，而不是招聘及时性和招聘成本。人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的，不得不承认的是匹配度是个较难衡量的指标，我们建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量。这就依赖于绩效考核体系来进行评定。由于新聘人员的匹配度只能通过较长一段时间的工作结果来衡量，所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数[4]。对于新聘员工匹配度的衡量，有一点是必须承认的：即他们是否是合适或优秀的员工，必须通过长期的考察才能辨别。那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。因此，对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断，它不是一个即时评价。只有树立起长期观念，从企业长远利益出发前，才能够使得招聘有效性有很好的贯彻实施。

2.科学地进行人力资源规划和工作分析

企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次等多方面的平衡。作为一种战略规划，人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据，对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。招聘必须符合企业生产经营需要的要求，按照人力资源规划进行。并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性，使企业在人力资源的获取方面始终保持主动权，并有效降低招聘工作的盲目性。按照现代人力资源管理的观点，工作分析是人力资源管理众要素中最基本的起核心作用的工作，同时也是开展人力资源管理工作的基础[5]。只有做好工作分析与设计，才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作并在定岗定编的基础上，以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工

作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素，然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。

3.建立规范而科学的招聘系统(1)对于招聘工作予以充分的重视

目前，相当多的企业面临人才招聘瓶颈的问题，人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资源的重要途径。企业的领导者必须加强对于人力资源特别是招聘工作的重视，甚至亲自参与到面试方面的工作中来，以保证企业找到最佳人选。不少企业负责人错误认为目前应往届毕业生人数急剧上升，人力资源市场供过于求，招到一个合适的人才非常容易，反映在招聘工作中，就是思想上不重视、准备不充分、缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终；企业要完善自己的人力资源管理制度，至少要有一个人事专员，专职来做企业招聘等方面的日常工作，根据企业发展情况，提出人员招聘计划；并且执行企业招聘计划；制定、完善和监督执行企业的招聘制度；做好工作分析并制出工作说明书；制定面试工作流程；组织应聘人员的面试工作；以及应聘人员材料管理等。这样做好了充分的准备，招聘过程中就可以做到从容面对，不慌乱，同时给应征者留下良好的印象。

(2)做好工作分析，明确空缺职位的要求

工作分析是整个人力资源管理科学化的基础，也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。工作分析的结果通过制定职务说明书和工作说明书来体现，任何企业在开展招聘之前都应做好工作分析，明确此次招聘到底要招聘什么样的人；明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。

(3)制定人力资源规划与计划

“凡事预则立，不预则废”，招聘工作也是如此，需要事先做好规划。人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

（4）制定可行的招聘策略

招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。第一，选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。第二，招聘的时间有一定的规律，通常每年的12月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才的高峰期(此时大学生毕业)；最近一项调查表明，10月份为白领或蓝领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘[6]。第三，招聘渠道多样，充分利用内外部招

聘渠道的各种招聘方法。为了让招聘工作更有效，企业可以在确定招聘需求、发布招聘信息、利用合适的评价手段、寻找合适的应聘者、进行背景调查、告知聘用结果、对招聘工作的评估、新进员工的追踪辅导等各个步骤上下工夫(规范化)。如在发布招聘信息时，企业需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道。比如在招聘中高层人员时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，合理选择笔试测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。

（5）组织和实施良好的入职培训

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，通过理念和文化凝聚人才，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

4.注重满足员工的工作生活质量要求

员工的工作生活质量受企业一系列的条件影响。如工作安排、工作报酬、晋升制度、组织文化等。如果组织条件达不到员工工作生活质量的要求，就可能导致离职，从而降低招聘有效性。不同的员工对工作生活质量的要求也不一样，因此企业要关注员工的不同需求，尽量创造条件满足员工的需求。这里需要指出的一点是，招聘是一种双向选择的过程，有点像自由恋爱的味道。招聘时必须要考虑应聘者的需求与期望，是要招聘到最合适的而不是最优秀的。如果应聘者很优秀但其需求与期望高于企业所能提供的范围，则应该认定其并不是适合企业的人才，从而不要勉强任何一方。

5.树立招聘营销观念

招聘工作其实有助干改善组织形象，提高组织的社会声誉。组织形象与社会声誉受很多因素影响，招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在的应聘者，如果招聘方式得当，可以为组织形象和社会声誉做贡献。即使一个招聘计划没有吸引到许多应聘者，但好的社会形象和社会声誉可以为企业在未来吸引到更多更优秀的应聘者，这也有助于提高招聘的有效性[7]。

6.提高招聘人员的综合素质

（1)企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员。选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。(2)提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。要使招聘人员拥有服务意识、形象意识、竞争意识。要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。(3)建立考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务，做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，是指在招聘时，欢

[8]

迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和企业的外部竞争力。

结语

随着知识经济时代的到来，现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一，选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着重要的推动作用；同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大，如何有效地选择企业所需要的人，选调到企业后如何使其发挥才能，已成为企业人力资源管理的重要内容。从招聘有效性的衡量标准（人员匹配度，招聘及时性，招聘效果评估以及招聘成本的控制）上出发，采用文中所述措施：理解和树立招聘有效性观念；科学地进行人力资源规划和工作分析；建立规范而科学的招聘系统（对于招聘工作予以充分的重视，做好工作分析，明确空缺职位的要求，制定人力资源规划与计划，制定可行的招聘策略，组织和实施良好的入职培训）；注重满足员工的工作生活质量要求；树立招聘营销观念；提高招聘人员的综合素质。这样才能提高企业招聘的有效性，才能使企业在竞争中生存，在生存中发展，在发展中壮大。

（指导老师：**）

参考文献：

[1] 刘洪昌，蒋松桂.关于提高人员招聘有效性的思考[J].商场现代化，2009，（3）：19-23.[2] 李璐寰.企业提高人员招聘有效性的对策——以苏州某制药企业为例[J].华东经济管理，2007，（2）：29-33.[3] 叶燕.走出“人才高消费”的误区[J].质量跟踪，2008，（6）：58-65.[4] 周三多，陈传明，鲁明鸿.管理学原理与方法[M].上海：复旦大学出版社,2008.9-21.[5] 高岩，熊瑛.如何提高企业招聘的有效性——基于信息不对称的视角分析[J].期内蒙古科技与经济，2007，(6)：22-50.[6] 文伟.企业人力资源招聘误区及其对策[J].长沙大学学报，2009，（5）：9-25.[7] 李瑾.企业招聘成本分析[J].人口与经济，2009，（2）：15-30.[8] 何立,凌文辁.从招聘战略到招聘战术[J].人才开发,2009,(11):7-8.Effectiveness of Enterprise Recruitment

**(****************************************************)Abstract: With the accelerated process of the global economic integration and China's access to the World Trade Organization, small and medium private enterprises face some problems in their development;one of them is the inefficiency of recruitment.Recruitment is key to the survival and development of enterprises, and it is the important work of human resources, it is also essential to the human resources management.This paper begins with the concept of recruitment effectiveness, indicates the measure of it, analyzes the factors affecting the effectiveness of recruitment combined with relevant business experience and the current problems in recruitment and hiring.According to that, I propose some measures to improve the effectiveness of recruitment.Key words: recruitment effectiveness;index;factors;countermeasures