4.0计划工作任务、预算、标杆、网络优化（定稿）

第一篇：4.0计划工作任务、预算、标杆、网络优化（定稿）

⒈计划工作的任务

就是根据社会的需要以及组织自身的能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经验和管理活动，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。

计划是对未来所做的筹划和安排，因此，必须具有针对性、明确性、时效性、创造性和可操作性等特点。一般地，计划的内容可概括为（5W1H）： 概况为：计划需要回答的问题 “5W1H”：

做什么--------要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一时期的中心任务和工作重点 为什么做---------要明确计划工作的宗旨、目标和战略。并论证可行性 何时做---------规定计划中各项工作开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

何地做---------规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

谁去做----计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定有哪个主管部门负责 怎么做---制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

⒉标杆比较 ⑴标杆比较

-----将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳作法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。⑵分类

①按照企业运作的不同层面

战略层的标杆比较，操作层的。管理层的。

②分为对竞争对手的标杆比较、瞄准一流企业的标杆比较。⑶主要步骤

①确定要进行标杆比较的具体项目 ②选择目标

通常首选是竞争对手和行业领先企业 ③收集分析数据

包括本企业的情况和被标杆比较企业的情况 ④确定行动计划

找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中 ⑤实施计划并跟踪结果 标杆比较式发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

⒊预算

--------用数字编制未来一个时期内的计划，它可以分为财务预算和非财务预算两大类。财务预算包括各种收入预算、费用支出预算、现金收支预算以及投资预算等。非财务预算包括工时、材料、食物销售量和生产量的预算等。

4、网络优化：

-----是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优秀的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其他计划方法优越的主要方面。

第二篇：网络优化工作的计划

网络优化工作的计划

优化工作开展紧紧围绕以提高客户感知度为核心，确保网络KPI的前提，全面提升网络质量。建立省市联动优化工作模式，形成网优经验库，优化经验工具化，网优工具标准化，锻炼出精英化优化队伍，全面提升优化队伍能力。从以下几个方面开展优化工作。

一、GSM/TD网络优化工作

(1)夯实常态化优化工作

夯实日常优化工作。把控新网元入网的运行质量；新站割接入网及时完成工程优化工作；严格把控新站入网的性能指标，明确入网条件。

加强日常性能监控工作。定期开展性能指标及门限优化工作，确定不同时间监控重点；加强日常网络调整以及优化的性能跟踪工作，确保优化工作的质量，避免出现网络的不稳定情况；开展室内分布专项跟踪工作，及时发现室内分布系统的异常情况。

加强网络核查工作。定期实施网络参数核查工作，确保网络稳定运行；根据指标统计，定期的开展基站主动维护及核查工作。

加强日常网络测试及分析力度。加强RCU、手持终端、周期性路测、网络部自检测试的分析力度，建立系统问题库，以地图形式展现，通过统计离散的问题点，发现区域网络的问题。

(2)积极开展各项专项优化工作

加强推进校园网优化、高速优化、高铁优化及主要干道的优化工作；

TD网络用户感知的提升工作；

开展多层网建设与优化及殊场景分层工作，实现与业务匹配的均衡配置；

积极推广创新技术的运用，提高疑难问题区域的网络质量。

继续推进自主频率、扰码优化工作，培养技术专家，提升自主自主频率能力。

(3)推行2/3G网络融合优化

继续梳理流程，提高优化手段，不断提高我们TD网络的通信质量，同时积极将2G好的优化手段引入到TD优化工作中来，推行 23G网络融合维护与优化，坚持“一张网”优化的理念，创建精品网络，全面开展2/3G网络的精细化优化，多方位地提升TD的网络质量。同时落实TD网的客户感知工作，达到集团考核优异指标。

GSM/TD网络优化是长期性的，以网管KPI指标为抓手，根据日常的TOPN问题小区跟踪处理、无线网络突发问题分析处理、定期的数据一致性检查及话务均衡、话务数据分析、告警统计及分析及各项KPI指标优化等。做到日报出指标、每周进行性能总结和统计及问题处理情况、月度进行分析，从月度分析的指标变化中发现问题，提出整改方案。做到问题早发现，故障预处理。

二、无线网络规划

继续重点提升城区、乡镇及新区的网络覆盖补点建设，注重投入产出的效益分析；继续坚持“覆盖和优化三原则”的指导精神，确保网络覆盖的绝对领先优势；以客户感知、网络满意度和用户投诉为导向，多手段多途径解决历史疑难站点，切实提高网络覆盖能力，同时有效兼顾考核测试利益；保持对正开发和新开发区域的整体规划跟进，及时落实基站建设，保证网络发展不落实于地区经济发展；加强网络的立体化规划和优化，对高层和密集小区进行重点的规划攻关和技术攻关。主要围绕新市政场馆、公共设施，新的规模性开发区，新的商住区等新区域；客户弱覆盖投诉集中区域，尤其是城区投诉较大的办公、商业、住宅区；开工的铁路、高速等重要交通干线，进行GSM无线网络的新站建设跟进。在充分保证语音业务质量的同时，进一步保障网络的数据网承载能力，通过资源调配，保证EDGE网络的带宽接入能力。对于话务高密度、基站分布高密度、频率高复用率的地区，加大1800设备的投入，提升网络质量。

校园网结合现网实际，提前规划实现TD+GSM+WLAN三网合一的校园网络建设规划思路。TD规划应重点保障市区、各县市核心城区的TD信号连续覆盖，对弱覆盖区域进行补点建设；按照TD覆盖“由内及外”的原则，加大力度建设TD室内覆盖系统；对TD覆盖的高数据业务区域进行扩容，重点保障TD的数据业务保障能力；充分利用现有的2G站址、拉远站址、室内分布等资源，尽最大可能共站址建设，努力提高共站比。

数据网络规划以业务为导向，充分满足语音、视频、数据业务的发展需要，按照“理清层次、提升功能、规范设备、注重实效”的总体原则，实现了网络层次清晰化，网络结构扁平化。对于用户的接入，根据不同的业务需求、不同的覆盖范围灵活选择。全面深化数据网的升级改造，扩大改造覆盖面，优化配置，实现相对竞争对手的能力超越。

三、测试常态化、精细化

测试分析工作要以客户感知为导向，以测试分析为抓手，以横向对比为参照，以定位问题为目标，做好“网络问题”的诊断工作。

省市公司分工、协作开展日常性的测试分析工作，实现日常测试的标准化，提高测试分析的准确性。

各地要充分利用全省测试数据进行优化工作，避免大量的重复测试以及海量数据的沉淀。开展对无线网络、边界网络、竞争对手的质量测试、分析工作，为无线网络规划和质量管理提供决策数据。

做好日常优化测试，加强自动路测管理，自动路测报告必须要有专人进行分析，并建立相应的问题分析和处理流程，对自动路测系统发现的每一问题都必须要有处理结果。以自动路测系统为2G网络质量监控抓手，重点分析全省各地市的客户感知指标，密切关注2G网络运行质量。

加强高速、高铁、城市2G/TD测试的常态化，以发现问题定位问题为目标，为处理问题提供准确、有效的方案，全面提升网络质量。

四、平台建设信息化

目前全省范围内平台较多，要充分利用网优平台、WPM、ASPS、CDR持续开展优化工作，实现平台贴近使用、实时更新、数据准确，多平台关联应用相互进行融合，通过平台使用使得网优经验资源固化、智能化自动分析、案例共享，“以用促用”通过多种方式推动平台的应用，在应用中不断完善系统，形成应用与发展的良性循环，提升网优平台分析能力。后期可以充分利用并深度关联以下数据来源：短话单、投诉、告警、信令平台、CHR、短信平台、性能统计，实现对网络疑难问题的快速定位和重现，摸索出一套能全面、客观描述用户感知的网络运行（告警）、性能（KPI）、信令（事件触发）综合预警体系，并固化至网优平台。

五、加强优化设备的管理和优化

加强对优化设备监控和故障处理工作，按照开通一个验收一个

优化设备标准化改造，改善优化设备运行环境，增加后备电源

设备老化、性能下降优化设备的替换更新，无源系统改有源接入

弱覆盖区域的天线增补，提升网络覆盖

室内室外信号切换优化和室分信号泄露的优化

六、加强投诉管理工作

对客户投诉产生原因进行统计、分析，形成分析报告。内容包括GSM、TD基础网络类投诉数量变化趋势、投诉类别占比情况、重复投诉情况、重点VIP区域投诉情况等。以此作为评估地市网络质量的尺度之一，结合深度质量测试和指标统计情况综合分析，确定下一阶段优化方向。

制定客户投诉知识库整改计划，对地市公司客户投诉知识库进行审核，不定期对地市客户投诉工单进行抽检。

对投诉热点区域进行多手段解决弱覆盖投诉，疑难站点整治，对投诉区域的重复投诉次数进行排名，并结合区域话务量情况制定疑难站点整治优先级，进行重点整治。

针对复测无问题类投诉进行重点分析、管理，安排第三方测试验证实际解决情况；

研究减少现场施工量，提高工程实施隐蔽性的多种方式和新技术；

研究多种优化技术的应用，提升弱覆盖下网络质量；

研究主动发现弱覆盖点的手段支撑；做好新站建设规划工作的效果评估，保证弱覆盖点的解决质量；

组织开展厂家、分公司间的弱覆盖经验交流，增强经验共享。

第三篇：优化营商环境工作任务

关于优化营商环境工作任务：

1、部省市县新设采矿权审批审查，将安排专人负责做好矿产资源规划、建设用地、矿山地质环境三方面全程跟踪审查与办理，同时配合做好与其他新设采矿权相关环境影响评价、水土保持、林地占用等手续办理。

2、部省市县已设采矿权变更、延续、转让、注销审查与实地核查联合开展，不符合条件的明确告知理由，符合条件的7个工作日内办结。

3、新设探矿权审批审查，将安排专人负责做好矿产资源规划、建设用地、矿山地质环境三方面全程跟踪审查与办理，同时配合做好与其他新设采矿权相关环境影响评价、水土保持、林地占用等手续办理。

4、已设探矿权变更、延续、转让、注销审查与实地核查联合开展，不符合条件的明确告知理由，符合条件的7个工作日内办结。

XX 国土资源局

2017年6月19日

第四篇：优化投资环境整改措施0

xx单位优化投资环境整改措施

全市优化投资环境工作座谈会召开后，xx单位要求全办人员认真学习会议精神，进一步增强做好优化投资环境工作的主动性和积极性，并对照检查工作中存在的问题和不足，从四个方面制定了以下整改措施。

一、进一步加强学习，解放思想，牢固树立服务发展的意识

1、加强政治理论学习。坚持集中学习和自学相结合，带头参加周末课堂的学习，学习党的路线、方针、政策以及邓小平理论、“三个代表”重要思想等，学习市委工作会议精神，牢固树立优化投资环境就是发展生产力、提升竞争力的意识。

2、加强经济理论学习。提高对市场经济规律、国际国内经济形势、产业发展走向的认识和把握，增强做好招商引资工作、驾驭经济发展的本领。

3、推动思想解放，转变观念。带头贯彻市委关于在思想解放上实施大推进的精神，带头解放思想，转变观念，增强破解发展瓶颈、扫除发展障碍的办法和能力，营造良好的投资环境。

二、进一步创优创新，切实提高工作水平和服务水平

4、加强信息调研工作。围绕优化投资环境，积极主动收集和上报深层次的综合性信息，深入开展调查研究，尤其注意研究投资环境建设方面的政策、措施和办法，为市委的决

策提供有价值的依据。

5、加强督促检查工作。围绕聚焦大项目、服务大项目，明确督查工作重点，制定督查预案，主动督查，全程督查，限时办理，推动各项政策和工作部署落实到位。及时总结经验、推广典型，帮助基层解决投资环境建设中的实际困难和问题。

6、发扬“六个不让”和“三周三细”工作作风。周到、细致、高效地做好节庆招商、外商来访、商机说明会等重大活动、重要会议的组织接待工作，着力营造亲商、安商、富商的发展环境。

三、进一步加强制度建设，构建优质高效的工作机制

7、建立以“问题为中心抓工作”机制。喊响“从我做起，向我看齐，对我监督”，抓住影响投资环境的突出问题、投资者在经营发展中遇到的难点问题以及来信来访中反映强烈的热点问题，按照“四通四办”原则，围绕解决问题为中心开展工作，推动投资环境的优化。

8、坚持和完善“四办”主任联席会议制度。充分发挥牵头作用，强化对招商引资工作的统筹协调，及时发现投资环境建设中存在的问题，研究制定政策、措施，并推动落实到位。

9、建立健全工作协调机制。加强与各部门、各乡镇的协调联系，在推动项目建设、打造服务型机关以及落实鼓励投资创业的优惠政策、健全完善服务投资者的工作机制等方面充分发挥桥梁、枢纽作用，确保步调一致推进全市工作的开展。

四、进一步优化工作作风，着力提升办公室的整体形象

10、加强工作作风的优化。在市级机关作风建设方面率先垂范，大力弘扬不辞劳苦、不畏艰难的奉献精神，提高工作的主动性和超前性。

11、加强领导班子的垂范作用。做到政治上过得硬，工作上有本领，团结上带好头，行动上做表率，带头提高驾驭全局、破解难题、促进发展的能力。

12、加强团队建设。着力打造一支业务精通、团结协作、勇挑重担的队伍。工作中做到“四求四心”，即：高中求超、好中求快、细中求全、精益求精，有进取心、有责任心、有事业心、有平常心。

2006年11月2日

第五篇：计划预算_

当代集团职业化塑造

计划预算管理部分

一、计划预算体系内涵

计划预算体系涵盖三项重要的工作：计划、预算和经营决算。

二、为什么要进行计划预算管理

计划是各子公司和各中心级单位在一定时期内为完成既定目标对各项业务、工作做出的安排或拟定的执行方案。预算是各子公司和各中心级单位根据计划，对可量化的经济目标（产出）和预计耗用的经济资源（投入）按照一定的规则予以分解落实，用以进行科学有效管理的工具。计划是预算编制、执行和调整的基础和依据；预算是保障计划实现的手段。经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位预算执行情况和经营情况的总结与分析。

三、计划预算是给谁制定的;服务于谁的？

计划预算是各子公司和各中心级单位根据本公司、部门的业务计划自行制定的，是服务于各子公司和各中心级单位自身的。

四、计划预算的种类

业务预算、资本预算、财务预算、资金预算、工资与福利预算、管理费用预 算。

五、计划预算制度体系组成计划预算管理规定（以下简称“管理规定”）和计划预算管理实施细则（以下简称“实施细则”）。

管理规定是集团依据管理提升的需要，结合各项业务和工作，对整体的计划预算工作提出的原则性和框架性的要求。

实施细则是在遵循管理规定相关规定的基础上，针对业务的性质和行业特点，对各类预算编制单位（子公司和中心级部门）的计划预算管理工作做出的详细规定。包括集团各中心级单位计划预算管理实施细则和各行业（包括房地产开发、装饰施工、工程监理和物业管理等）企业预算管理实施细则。

集团公司根据国家有关规定，统一制定和调整集团计划预算管理规定。各

公司根据管理规定，可以结合自身行业特点制定和调整本行业计划预算管理实施细则，上报集团审定后实施。

各预算编制单位按照自身业务性质，遵循管理规定和相应的实施细则开展

计划预算管理工作。

六、计划预算的科目体系包括核心指标和预算科目。

预算编制单位按照相应的计划预算管理实施细则的规定建立，并以此调整会

计核算科目和决算科目。

七、项目计划预算和计划预算。

从事房地产开发的子公司由于其项目跨开发经营，必须编制项目经营

计划和项目预算，作为经营计划和预算编制的依据。

从事工程监理、物业管理和装饰施工等行业的子公司无论其项目是否跨年

度经营或施工，均必须编制项目预算，作为计划预算的组成部分。

项目预算的编制和调整可参照相关行业的计划预算管理实施细则的规定进

行。

八、划预算工作的原则和目的集团各子公司和各中心级单位的计划预算工作必须遵循下列原则：

1、实事求是、科学合理、稳健谨慎的原则；

各单位在充分考虑实际情况的基础上拟定计划和编制预算，并应具有一定的先进性。贯彻持续改进的理念，不断总结计划预算工作的经验教训，逐步健全和完善计划预算管理体系。稳健谨慎地对资源投入和经济产出进行估算和预测。即自下而上原则。

2、遵循董事会和集团的发展战略和经营目标；

计划预算是目标管理的核心内容，各子公司计划预算的编制、执行和调整

必须依据其董事会制订的发展战略，并保证实现董事会提出的经济目标；各中心级单位计划预算的编制、执行和调整必须依据集团制订的发展战略，并保证实现集团提出的工作目标。即自上而下原则。

3、动态管理的原则；

各子公司在执行计划预算的过程中必须依照相应实施细则的规定，按期进

行分析、数据更新和调整等工作，使得计划预算能及时执行情况和需要做出的调整，为未来的经营管理活动提供明确的目标指引和工作指导。

4、以授权管理为核心的原则；

计划预算是集团公司与各子公司和中心级单位就一定时期内的经营管理工

作计划、工作目标、资源投入达成的共识。在计划预算范围内的经营管理活动，集团通过正式的书面授权，赋予各预算编制单位的负责人在一定限度内自行开展工作的权力。计划预算与授权清晰地界定了集团与各预算编制单位之间的管理界限与职责边界。

5、预算调整严格审批的原则；

预算是保证经济目标实现的手段，依据预算科目的重要程度和敏感程度对

预算调整实行分级管理，按照实施细则规定的程序，经严格审核批准后，方可予以调整。原则上，预算调整不得影响经济目标。

6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；

预算科目是对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。决算科目必须与预算科目保持一致，以高效、准确地归集数据。同时，日常会计核算所使用的科目体系也必须与预算科目体系保持一致。

7、预算编制实行自下而上和自上而下相结合的原则；

预算编制就是上下级之间就工作计划、经济目标和资源投入等重要问题相

互沟通协商，达成共识的过程。编制预算时，由基层部门开始自下而上的逐级编制汇总形成预算书草案，上报集团；集团就需修改的部分同相关部门进行沟通协商，自上而下的进行审核和修改。

8、预算的编制和执行实行责任人制度。

实行预算责任人制度是为了将预算编制与执行中的最终责任明确到人。各

预算编制单位的负责人（子公司总经理和中心总监）是该单位预算的责任人。预算编制、调整完成后，须经责任人签署确认。预算执行结果纳入集团对责任人的绩效考核内容。

九、计划预算工作的目标

1、实现集团管理的计划性；

2、实现集团目标管理；

3、为集团各级经营管理者提供财务管理工具；

4、配合集团和各子公司进行职位评估和考核。

十、集团计划预算管理领导机构

集团计划预算工作是在集团财经审计委员会指导下，由集团总会计师、总

经济师主持，计划财务中心和经济法律中心具体负责组织编制与监督执行。

十一、集团公司计划预算管理组织机构

集团公司由集团总会计师主持，计划财务中心具体负责组织各中心级单位

编制预算。各中心级单位负责人领导下属各部门编制相关业务预算和管理费用预算，并对预算执行结果负责。

十二、各子公司计划预算管理组织机构

各子公司由总经理主持，计划财务部和预算合约部牵头，各部门都要参与

预算的编制工作。总经理负责公司经营计划的制订，并作为预算责任人对预算编制和执行结果负责。各部门在公司经营计划的指导下，制订本部门的工作计划和预算。预算合约部负责经营计划的汇总和工程类支出的审核汇编工作；计划财务部负责管理费用类支出的编制、预算汇总表的汇编工作。

十三、经营决算工作的组织机构

经营决算工作是在集团财经审计委员会指导下，由集团总会计师、总经济

师主持，计划财务中心和经济法律中心具体负责组织实施。

十四、预算编制的流程

1、经济目标的确定。每年10月底前，集团总会计师和副总经济师协

助总裁依据集团发展战略，制定集团下一投资计划，核定总体经济目标，并在各子公司和各中心层面上进行分解，同时与各子公司和各中心协商达成共识。

2、工作计划的制定。各预算编制单位依据其经济目标，制定经营

管理工作计划。其下属各部门进一步分解形成部门工作计划。

3、编制预算草案。各部门将工作计划量化，形成预算。计划财务部和预算

合约部进行汇编，经预算责任人审核签署后上报集团。

4、预算审批。集团总裁领导总会计师、副总经济师、计划财务中心和

经济法律中心就各单位上报的预算草案核对各科目的预算数。对其中不符合经济目标的部分，与编制单位协商修改，经双方同意确认后，形成计划

预算书。

5、集团总体预算编制工作应在每年12月31日前完成，于下开始时正

式执行。

6、各单位计划预算书的编制方法详见相应的实施细则。

十五、计划预算书的管理。

计划预算书编制完成后，经集团总裁、总会计师、副总经济师、预算责任

人签署一式陆份，集团总裁、总会计师、计划财务中心、经济法律中心、预算责任人和各公司计划财务部各保留一份。

计划预算书涉及企业经营活动的核心机密，必须遵守相关规定严格保管、合理使用。

十六、预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最

终能够实现。

预算的执行包括支出审批、数据更新、预算分析和预算调整四项工作。

各预算编制单位必须建立动态的预算跟踪管理系统，时刻关注预算和经营

计划的执行情况。计划预算的落实和反馈必须作为日常工作，集团经济法律中心、计划财务中心、各子公司计划财务部门可采用例会的形式建立沟通和反馈的渠道。

十七、财务支出审批。各项支出必须严格执行《财务收支审批权限实施细则》和《当

代集团授权管理实施细则》的规定进行审批。

十八、数据更新。集团公司计划财务部和各子公司计划财务部依据相应的预决算管理

实施细则的规定，定期进行预算数据更新，将预算执行情况及时反映到计划预算书中，并在需要进行预算调整时，及时调整预算科目的数据。

十九、预算分析。为及时准确地提供经营管理所必需的信息，预算合约部门和计划财

务部门应定期对各编制单位经营计划和预算执行情况进行总结和分析，撰写书面分析报告，报送集团领导和预算责任人。

二十、预算调整。各子公司和各中心级单位的预算调整工作应按照相应的预决算管理

实施细则的规定进行。

二十一、经营决算的宗旨是加强企业经济管理，增强企业盈余能力。

二十二、经营决算的原则

1、以会计记录和核算成果为决算依据；

2、真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；

3、决算的沟通原则。

二十三、决算程序

1、整理预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；

2、归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；

3、全年预算数与实际发生数进行比较分析；

4、编制决算报告（包括数据和分析）；

5、反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源中心；

6、绩效评估和考核。

二十四、决算报告的编制与审批

1、决算使用预算体系中的指标和科目。

2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。

3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。

4、决算报告的审核。子公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报集团计划财务中心。计划财务中心和计划财务部和审计部门提出审核意见，会同决算报告上报集团总会计师和总裁。

5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双方签字认可后生效上报总裁最后批准通过。