上海对外贸易学院卫生安全管理实施细则

第一篇：上海对外贸易学院卫生安全管理实施细则

上海对外贸易学院卫生安全管理实施细则

学校卫生安全工作是学校工作的重要组成部分，为保护全体师生员工的身体健康和生命安全，维护学校安全稳定的教学生活秩序，全面落实以学生为本的办学思想，建设文明校园、平安校园、健康校园，实现后勤综合管理处安全工作管理目标，根据《上海对外贸易学院后勤安全工作管理办法》制定本细则。

一、适用范围

本细则适用于学校公共卫生安全管理工作，包括食品卫生、卫生防疫、传染病防治、环境卫生、健康教育等管理工作。

二、工作职责

卫生安全工作实行分级管理、层层落实的管理模式。

1.后勤综合管理处处长负责审定后勤卫生安全工作总目标和责任制；落实国家、地方、上级部门的关于学校卫生安全的方针、政策、法规和制度；检查和督促相关部门卫生安全工作，并组织对下属部门的考核，组织重大安全事故的处理。

2.后勤综合管理处副处长组织落实后勤卫生安全工作制度，确定年度卫生安全工作计划，组织卫生安全工作的检查和监督活动，督促各部门认真执行卫生安全工作计划，对各部门年度卫生安全工作情况提出考核意见，协助处长处理卫生安全事故。

3.后勤综合管理处相关部门主管负责拟订后勤综合管理处卫生安全工作计划和总结，实施安全检查和监督，定期组织卫生安全学习和教育，制定卫生安全工作制度、工作预案和安全保障网络。

4.相关部门负责人和服务企业项目经理负责落实各部门卫生安全工作目标和计划，建立安全操作规程、制度、应急预案，检查、督促本部门的卫生安全执行情况，组织一般安全事故的处理，参与重大事故的处理。

三、工作程序

1.每年初，由后勤综合管理处处长制定年度卫生安全工作总目标。

2．相关部门主管根据总目标拟定卫生安全工作计划，进行目标分解和细化，提出实现总目标的具体措施和要求，在部门工作计划中予以体现。

3．卫生安全责任制

（1）按照“谁主管，谁负责”的原则，层层建立卫生安全责任制，责任落实到人。（2）后勤综合管理处决策后勤卫生安全工作的方针、策略、规定和其他重大事项，考核、监督检查下属部门及服务企业卫生安全工作执行情况，作为第一责任人对整个后勤的卫生安全负责。

（3）部门主管和服务企业项目经理为部门及企业卫生安全第一责任人，与学校后勤处签订 1 卫生安全责任书，制订具体安全防范措施，监督检查本部门的安全工作，对本部门的安全全面负责，承担部门及企业卫生安全责任。

4．卫生安全管理制度

（1）建立健全卫生安全制度。各相关部门及服务单位应根据上级单位对学校卫生安全工作的要求，建立卫生安全管理制度，对卫生安全工作的各项管理作出明确规定，并根据实施情况予以补充、调整和完善。

（2）建立卫生安全例会制。由处长主持，有部门主管和项目经理参加，重点总结、检查、交流各部门近段时间卫生安全工作状况，学习、领会上级有关对卫生安全工作的指示和规定。对下步的卫生安全工作提出要求。

（3）建立卫生安全检查工作制。部门主管对检查的次数、范围、重点对象作出相应规定，要求有详细的书面记录，后勤综合管理处定期抽查检查记录情况。

5．卫生安全教育和宣传工作

（1）各部门及服务企业对员工定期进行卫生安全教育，介绍《学校卫生工作条例》、《食品卫生法》、《传染病管理办法》和学校有关卫生安全方面的制度等，建立以及预防为主的工作机制。

（2）对广大教师学生进行健康知识教育和心理咨询，加强对传染病防治知识方面的宣传。（3）新生入校进行全面体检，定期对老师进行健康体检，建立师生健康档案。（4）宣传义务献血，加强红十字工作。6．卫生安全预防检查

（1）后勤综合管理处进行不定期抽查卫生安全措施落实状况，填写检查情况表，发现问题，发出书面整改通知书，通知相关部门立即整改。

（2）部门及服务企业经理每月二次系统、全面检查本部门卫生安全状况，将检查情况记录在本部门检查本上，如有问题立即指示有关人员落实纠正。

（3）接受学校和社会相关部门对后勤卫生安全工作的检查，有关整改意见由后勤综合管理处登记转发，并监督部门和服务企业整改落实。

（4）各部门均应重视卫生安全隐患的整改，整改措施由部门负责人审核制定和落实；整改措施要有力及时到位，如发现拖延，则承担相应责任。

7．制定校园应急预案

校门诊部负责制定卫生安全应急处理预案，包括食物中毒应急预案、医疗事故处理预案、膳食保障处理预案、传染病防治应急预案等。用以指导对突发事件的处理，提高突发事件的处理能力。

四、考核与总结

（1）卫生安全工作是后勤工作的重要组成部分，卫生安全工作与相关部门工作的业绩考核相挂钩。

2（2）日常的检查是考核的重要依据，后勤处的检查是对部门的考核，部门的检查是对相关人员的考核，考核成绩作为评优推先的依据之一。

（3）年终对安全工作予以总结，总结的重点是肯定成功的做法，找出不足的地方，提出解决不足的措施。

第五条 本细则自学校批准颁布起施行。第六条 本细则解释权在后勤综合管理处。

后勤综合管理处 二00六年九月

第二篇：上海对外贸易学院介绍中文

国际交流学院介绍

国际交流学院成立于2002年6月。作为一个独立的二级学院，它是上海对外贸易学院负责招收外国留学生的专门机构，也是专门负责培养外国留学生的教学单位，集招生、培养、发放奖学金以及核发文凭等职能。自成立至今，国际交流学院不断拓展业务，目前主要的项目有四个：1）外国留学生的学历生教育；2）交换生项目，负责接收来自外国合作院校的交换生以及选派我校的学生到国外合作院校交流；3）语言生项目，招收来自世界各地来华学习汉语的学生；4）学习之旅项目，利用暑期选派学生到国外知名大学进行为期三至四周的学习之旅活动。随着我校国际化办学思想的不断深入，我校留学生人数以及派送到国外的交流生人数逐年递增，与我校签约的国外大学也在不断增加。为适应我校学生毕业后出国深造的需要，国际交流学院在积极拓展“3＋1”的留学直通车项目。

国际交流学院设有中、英、日文三种语言的网页，可进行网上招生，同时逐步扩大教师队伍，优化教师资源，目前共有校内外专兼职对外汉语教师17人。语言生项目除开设有五个水平等级的常规汉语班外，又根据目前留学生构成的特点新开设了企业语言培训班、日常口语强化班、HSK考前强化辅导班，以及根据学员的不同需求开设各种丰富多彩的中国文化和经贸类课程。

为了吸引留学生更好地在我校学习、生活，国际交流学院开展了形式多样、内容丰富的文化体验活动，我院每学期都组织留学生参加中国文化体验两日游活动，在领略中国大好河山的同时，领会中国丰富的文化内涵，加深了对中国文化的理解。另外每学期与我校松江校区学生的联谊活动更是外国留学生了解本地生学习生话的重要途径，一方面加深了中外学生的情谊，同时也提高汉语语言的沟通能力。

为了给我校学生提供积累海外学习和实习经验的机会，提高就业竞争力，我院积极拓展渠道与国外商学院商谈互派学生项目，目前与我校合作的院校包括美国的西东大学（Seton Hall University）美国明智大学（Sage Colleges）、美国海外留学基金会（SAF）；澳大利亚皇家墨尔本理工大学（RMIT University）、格里菲斯大学（Griffith University）；英国中兰开夏大学（University of Central Lancashire）；德国奥斯纳布吕克应用技术大学（Fachhochschule Osnabruck，University of Applied Sciences）；法国格勒诺布尔管理学院（Ecole de Management Grenoble Graduate School of Business）、南特大学企业管理学院（IAE Universite de Nante）、巴黎高等商学院（ISC Paris）、特鲁瓦高等商学院集团（Ecole Superieure de Commerce de Troyes）、克莱蒙高等商业集团（ESC de Clermont）等；荷兰的鹿特丹商学院（Rotterdam Business School）；日本国士馆大学等大学。

从2008开始，我校与英国牛津大学（Oxford University），澳大利亚昆士兰大学(University of Queensland)，美国的萨福克大学(Suffolk University)合作，开展了暑期学习之旅项目，该项目每年可派近100学生赴国外进行短期交流学习。

截止2009年5月止，我校接收了来自49个国家的1000多位各类外国留学生，送出了500多位学生分别到8个国家22所大学交流学习。

国际交流学院全体教师及工作人员热忱欢迎来自海内外的广大留学生来上海对外贸易学院学习并将输送更多的在校学生赴海外留学深造！

第三篇：上海对外贸易学院《管理学原理》教学大纲

---教研室---上海对外贸易学院《管理学原理》教学大纲

一、课程概况

编 写 说 明

1、课程名称(中文)：管理学原理

2、课程名称(英文)：Principles of Management

3、预修课程：无

4、修读对象：经济、管理类专业必修学生、和其他专业的选修与辅修学生

5、课程教材：海因茨·u38886X里克、哈罗德·u23380X茨：《管理学——全球化视角》(第十一版)，经济科学出版社，2004 年 12 月

徐波主编：《管理学：案例、题库、课件》，上海人民出版社，2006 年 8 月

二、课程性质、地位和任务

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是人们为了达到某一共同的目标，有意识、有组织地不断进行地协调活动。而作为科学理论体系的管理科学，则是二十世纪初发展起来的一门新兴学科，它是由一系列管理原理、原则、程序、形式、方法和手段等组成的一种理论体系，是人们对管理活动客观规律的理性认识。《管理学原理》是管理科学中最基本的理论，是学习其他管理理论的基础。

三、教学内容、教学目标和要求

《管理学原理》课程教学内容主要包括：(1)计划理论;(2)组织理论;(3)人事理论;(4)领导理论;(5)控制理论。

《管理学原理》课程的教学目标是：(1)讲授管理学的基本知识与理论;(2)www.xiexiebang.com 1

---教研室---

引导学生了解并掌握管理学的基本知识与理论;(3)引导学生运用管理学的基本知识与理论进行案例分析的能力;(4)引导学生运用管理学的基本知识与理论对中国企业的管理实例进行解剖和分析的能力。

《管理学原理》课程的教学要求为：(1)学生上课前应预习教科书《管理学——全球化视角》(第十一版)中的相关章节。(2)学生上课前应预习《管理学：案例、题库、课件》中的相关案例，并根据教学安排预先进行讨论。

四、教学模式

课堂讲授为主，案例分析、网络讨论、实践教学和课程讲座为辅。

第一章 管理学：科学、理论和实践

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解管理的定义;

2.了解管理学适用于一切组织机构以及各级组织的管理人员;

3.说明管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识则是一门科学;

4.了解管理的五种要素，即人、财、物、时间和信息;

5.了解管理的五种职能，即计划、组织、人事、领导和控制;

6.了解的管理学的各个学科门类;

7.了解科学管理和行为科学的基本理论;

8.阐明“管理理论丛林”的性质;

9.了解管理理论及其思想的最新发展。

【教学重点】

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1.管理的五种要素;

2.管理的五种职能;

3.管理思想的主要贡献者及其主要成果。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.管理的定义：性质和目的 1.管理的定义

管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。这一基本定义需要扩展为：

管理者要完成计划、组织、人事、领导和控制五个管理职能;

管理适用于任何一种组织;

管理适用于组织各层级的管理人员;

所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余;

管理关系到生产率，意指效益和效率。

2.管理的要素

管理的五大要素是：人、财、物、时间和信息。

3.管理是一切组织的根本

企业(enterprise)一词是指企业、政府机构、医院、大学以及其他任何组织。

二.管理：是科学，还是艺术?

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---教研室---

海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨在其编著的《管理学(第 11 版)》中指出，就实践而言，如同医学、作曲、工程设计、会计甚至棒球运动等实践活动一样，管理工作是一门艺术。管理是专门技巧，依据实际情况而行事。运用系统的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。因此，管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，则可以被称之为一门科学。

三.管理人员的职能

1.管理的职能

管理的五大职能是计划、组织、人事、领导和控制。

2.协调是管理工作的核心

四.管理学的学科门类介绍

1.管理学

(1)管理科学与工程类

(2)工商管理类

(3)公共管理类

(4)农业经济管理类

(5)图书档案学类

2.工商管理类

(1)工商管理

(2)市场营销

(3)会计学

(4)财务管理

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(5)人力资源管理

(6)旅游管理

五.管理思想的演讲

1.泰勒及其科学管理理论

2.行为科学理论

3.管理分析方法：管理理论的丛林?

4.管理理论及其思想的最新发展

【思考题】

1.什么是管理?

2.管理是科学还是艺术?

3.管理学在二十世纪是如何发展的?

第二章 企业外部环境分析

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.探讨管理人员从事管理活动的外部宏观环境;

2.了解行业生命周期分析法;

3.了解波特行业分析的五个因素。

【教学重点】

1.PEST 分析;www.xiexiebang.com 5

---教研室---

2.波特的竞争五因素分析。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.外部宏观环境分析

1.政治环境(P)

政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。

2.经济环境(E)

经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

3.社会环境(S)

社会环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

4.技术环境(T)

技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动向等。

二.行业环境分析

1.行业生命周期分析法

(1)对行业性质进行分析的一个常用方法是行业生命周期分析法。

(2)同产品生命周期类似，行业生命周期分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。

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(3)该方法的目的是认识行业处于生命周期的哪个阶段。

2.波特行业分析的五个因素

(1)进入者的威胁

(2)现有竞争对手间竞争的激烈程度

(3)替代产品的威胁

(4)买方讨价还价的能力

(5)供应商讨价还价的能力

【思考题】

1.什么是企业的外部环境?

2.什么是 PEST 分析?

3.什么是波特行业分析的五个因素?

第三章 计划工作的性质和目的 【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解计划职能是管理的首要职能;

2.识别和分析各种类型的计划;

3.了解制订计划的合理步骤;

4.了解投入原则。

【教学重点】

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1.计划类型;

2.编制计划的步骤;

3.投入原则。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.计划职能是管理的首要职能

计划是人们确定目标以及达到目标所做的一切安排和谋划。

计划是管理的基础。计划是组织协调的前提;是指挥实施的准则;是控制活动的依据。因此，计划是管理的基础，它决定了：要有何种组织机构;需要何类人员和何时需要;如何最有效率地进行领导;提供控制的标准，等等。

二.计划的类型

1.使命或宗旨

企业的宗旨表明一个企业、现代机构及其任意部分的基本职能或任务。

2.目标或目的

目标是行为活动争取达到的最终结果，即欲实现的成果。

3.战略

确立企业的基本长期目标，采取行动，分配必要的资源以达到目标。

4.政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。

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5.程序

程序是处理未来活动的一种必需方法的计划，是按时间顺序对必要的活动进行的排列。

6.规则

规则详细地阐明明确地必需行动，或者非必需地行动。

7.规划

规划是执行既定行动方案所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源及其它要素的复合体。

8.预算

预算是“数字化的”规划。

三.计划的过程(计划工作步骤)

1.寻找机会

分析市场、竞争、消费者需求、我们的优势、我们的弱势。

2.确立目标

我们的发展方向以及如何和何时完成目标

3.考虑制定计划的前提条件

我们的计划将在什么样的环境(内部和外部)中实施?

4.确定备选方案

为完成目标，最有希望的备选方案是什么?

5.根据目标比较各备选方案

哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标? www.xiexiebang.com

---教研室---

6.选择方案

选择我们要采取的行动方案。

7.制定支持性计划

编制设备购买计划、材料采购计划、员工招聘与培训计划、新产品开发计划等辅助计划。

8.用预算量化计划

编制如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出等

四.投入原则

长期计划并不一定就是未来的计划，而是为今日决策对未来效果而做的计划。

【思考题】

1.为什么说长期计划并不一定就是未来的计划，而是为今日决策对未来效果而做的计划?

2.你所在大学的使命是什么?

3.你所在大学的愿景是什么?

第四章 目标与目标管理

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.解释目标的性质;

2.分析目标管理的过程;

3.了解目标管理的优缺点。

【教学重点】

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---教研室---

1.目标管理的过程;

2.目标管理的优缺点。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.目标的性质

1.目标的层次体系

2.目标的多样性

3.目标的可考核性

二.目标管理的过程

1.目标管理的定义

目标管理是彼得·u24503X鲁克(Peter Drucker)在 1954 年发表的《管理实践》一书中最早提出来的。

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。

2.目标管理的过程

目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。

第一阶段：目标制定。

目标制定阶段可分为两个工作步骤：总目标的制定和总目标的展开。总目标的制定是目标管理的中心内容。一般来说，总目标是由总方针、定量目标和保证措施所组成。将企业目www.xiexiebang.com 11

---教研室---标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。目标展开主要包括目标分解、对策展开和目标协商、明确目标责任等主要内容。目标制定阶段的难度较大，工作最繁重，它要求建立一个以组织总目标为中心，一贯到底的目标体系。制定的目标必须是可考核的。业务部门制定目标相对容易一些，职能部门的难度较大，但不是不能考核。根据公司阶段性任务和岗位职责，各单位拿出详细计划，提出具体要求，如主要工作完成期限、质量要求、技能要求、费用等，这些都是可考核的。

第二阶段：目标实施。

目标一经制定和展开，企业从上到下都要紧紧围绕确立的目标、赋予的责任、授予的权利结合各自的特点，寻找最有效的实现途径。在目标实施阶段，要着重抓好以下两方面的工作：(1)权限下放和自我控制。在目标制定过程中，上级必须明确提出达到目标的方针;而在目标实施过程中，上级关心的应是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采用什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则由下级自主选择。因此，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。在权限下放的同时，也要强调下级的执行责任和报告义务。下级在实施过程中，一方面要对照自己的目标检查行动，一方面要依靠自己的判断充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，以实现自我控制。有了目标和权限，下级就会产生责任感，发挥自己的判断能力、决断能力和创造能力，就能针对自己的不足主动进行自我提高、力争完成目标。(2)实施过程的检查和控制。目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流。检查可以促进各部门和员工更好地完成目标。一般遵循下级自查报告和上级巡视指导相结合地原则。

第三阶段：目标成果的评价。

目标成果的评价一般包括自我评价和上级评价。目标管理的自我评价是实现自我控制的一种手段：每个人通过自我评价，对某项任务感到满意，就会激起力争达到下一期目标的热情;感到不满意，就更能激起自我提高的愿望，力求提高自己的能力。上级可利用成果评价的有利机会，与下级进行交流，针对每个人的情况进行具体细致的指导和帮助。目标成果评价一般采用综合评价法，对每一项目标按目标的完成程度、复杂程度和在达到完成目标过程中的努力程度三个要素来评定。

三.目标管理的优缺点

1.目标管理的优点

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清晰的目标具有激励作用;通过以结果为导向的计划改进管理;分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权;鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成;建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。

2.目标管理的缺陷

对目标管理的原理阐明不够;没有给目标制定者提供指导;制定目标的困难;强调短期目标;缺乏灵活性;其他危险。

【思考题】

1.东芝公司和通用电气都是目标管理的先驱。但为什么东芝公司在目标管理上耗费了十年的心血之后才发现目标管理是一个“尝试错误的过程”?

2.你认为目标管理在大学中运用可行吗?

3.你的个人职业目标是什么?这些目标是否可以考核?

第五章 战略

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解战略管理的过程;

2.了解战略计划过程模型;

3.理解 SWOT 分析和道斯矩阵;

4.理解资产组合矩阵;

5.了解战略的层次;

6.了解计划工作的前提条件;

7.了解德尔菲技术预测法。

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---教研室---

【教学重点】

1.战略计划过程模型;

2.道斯矩阵;

3.战略的层次(公司战略、竞争战略、职能战略)。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.战略管理过程

战略管理则是一种过程，它不仅要决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。

一般说来，战略管理包含三个关键要素：

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;

战略选择——涉及对行为过程的模拟、评价和选择;

战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。

1.战略分析

战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化;这些变化将给组织带来哪些影响;是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。对企业来说，上述环境不仅指宏观环境，如政治、经济、社会和技术环境等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。战略分析还要了解组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，正是它们决定了组织能够采取怎样的战略。

2.战略选择

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---教研室---

通过战略分析，管理人员对企业所处的宏观环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望和权力已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。在此基础上，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。

3.战略实施

所谓战略实施就是将战略转化为行动。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目;为了实现既定的战略目标，需要对组织机构做哪些调整;这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响，等等。战略实施还要求对战略变革进行管理，这要求管理者掌握管理变革过程的方法和技术。

二、战略计划过程模型

三、SWOT 分析与道斯矩阵

1.SWOT 分析

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---教研室---

SWOT 分析法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。

2.时间维度与 SWOT 分析

SWOT 分析是依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。SWOT 分析所示的因素属于一个具体时间点的分析。内部和外部环境是动态的：有些因素随时间变化，而其他的因素几乎没有什么变化。由于环境是动态的，所以战略设计者必须准备几个时间点的 SWOT 分析。

3.道斯矩阵

四.组合矩阵：资源配置工具

五.战略的层次

1.公司战略

2.竞争战略

3.职能战略

六.前提条件和预测

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1.计划工作前提条件

2.预测价值和领域

3.德尔菲技术预测法

【思考题】

1.为什么要进行道斯动态分析?

2.分析你所在学校外部环境中面临的机会和威胁?

3.分析你所在学校的发展战略?

第六章 决策

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解决策的定义;

2.了解制定决策的步骤;

3.了解决策的条件;

4.了解决策树;

5.了解决策准则;

6.了解典型的偏好曲线;

7.了解创造和创新。

【教学重点】

1.制定决策的步骤;www.xiexiebang.com 17

---教研室---

2.选择方案的三种方法;

3.决策的条件;

4.决策树;

5.决策准则;

6.典型的偏好曲线;

7.创造和创新。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.决策的定义与制定决策的步骤

1.决策的定义

赫伯特·西蒙(Herbert Simon)对决策过程的定义是：决策就是找出要求制定决策的条件;寻找、拟定和分析可能的行动方案;选择特定的行动方案。

2.决策制定的步骤

决策制定的四个步骤为：

(1)提出前提条件，(2)列出各种备选方案，(3)按照所要达到的目标对备选方案进行评估，(4)选定一个方案。

3.选择方案的三种方法

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---教研室---

(1)经验

(2)实验

(3)研究和分析

二.决策的条件

1.确定型决策

在确定型决策条件下，决策者能确切地知道未来所要发生的事情，因此，决策者可以准确地预测结果。

2.分险型决策

风险型决策，是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。在风险型决策中，不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险。

3.不确定型决策

不确定型决策，与风险决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果的出现概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

三.决策树法

对风险型决策，采用决策树法，往往会比其他决策方法更简便、直观，便于决策人员思考和集体探讨，因而是一种形象化的决策方法。决策树是图论中的一种图的形式，因而决策树又叫决策图。决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分枝所组成的以方框和圆圈为结点，由直线连接而成的一种树枝形状的结构。具体包括以下几个部分：

1.决策结点和方案分枝。

任何风险决策，都是决策者从许多备选行动方案中选择出合理程度的最佳方案。将这一局面用图表示，可绘出如图 1 所示形状的决策结点和方案分枝。在图形中，方框结点叫决www.xiexiebang.com 19

---教研室---策结点，表示在该处必须对各行动方案做出选择。由决策点引出若干条直线，每一条直线代表一个备选行动方案，称为方案分枝。

2.自然状态结点和概率分枝。

在风险决策中，每一备选方案都有多种可能不同的自然状态。在决策树中用自然状态结点表示方案实施时面临的自然状态。自然状态结点在图中各个方案分枝的末端画上一个圆圈表示。由自然状态结点引出若干条直线，每一条代表一种自然状态。几条直线分别代表概率为 P(j=1，2，……，n)的几种自然状态，称为概率分枝。

3.结果点。

每一概率分枝事实上代表了方案在该状态下的一个结果。图中在概率分枝旁边列出不同状态下的收益值或损失值，n 条直线末端分别表示方案在 n 种状态下的损益值，以供决策之用。

决策点

结果点

利用决策树法进行决策的主要步骤为：

第一步 画决策树。

决策树的绘制方法是按时间的进展过程，从左向右，从树根向树梢方向进行。

第二步 计算各结点的期望值。

自然状态结点按期望收益的计算方法计算其期望收益值，决策结点则在各方案分枝中选择期望收益最大方案的期望收益为决策结点的期望收益，并在未选方案分枝上标记淘汰(双竖线)。

第三步 最终决策。

在计算各决策结点的期望收益时，实际对每一决策都做出了选择。此时只要从树梢想树根逐步后退进行分析即形成最终决策。

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四.决策准则

1.冒险法(大中取大准则)

冒险法是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生)，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

2.保守法(小中取大准则)

与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准(即假定各方案最不利的状态发生)，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。

3.折中法

保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准的。但多数情况下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。折中法的决策步骤如下：

(i)找出各方案在所有状态中的最小值和最大值;

(ii)决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α(0<α<1)，最小值的系数随之被确定为 1-α。α也叫乐观系数，是决策者冒险(或保守)程度的度量;

(iii)用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的(iv)加权平均值;

取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。

4.后悔值法(最小机会损失决策准则、最大后悔中求最小的准则)

后悔值法是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。如在某种状态下某方案的损益值为 100，而该状态下诸方案中最大损益值为 150，则因选择该方案要

比最佳方案少收益 50，即后悔值为 50。用后悔值法进行方案选择的步骤如下：

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(i)计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。

(ii)从各方案中选取最大后悔值。

(iii)在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。

5.拉普拉斯法

当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择，这种方法就是拉普拉斯法。由于假定各种状态的概率相等，拉普拉斯法实质上是简单算术法。

五.典型的偏好曲线

六.创造和创新

1.创造和创新

2.创造的过程

3.风暴式思维

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---教研室---

【思考题】

1.计划步骤与决策步骤的关系是怎样的?

2.赫伯特·西蒙为什么说“管理就是决策”?

3.如何区分长线决策与短线决策?

第七章 组织的性质

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解组织的涵义;

2.区分正式和非正式组织;

3.表明如何因管理幅度的限制而形成组织的结构和层次;

4.了解决定有效管理幅度的因素;

5.了解创新家与创业家之间的不同之处;

6.了解组织的流程再造;

7.了解组织工作的逻辑。

【教学重点】

1.管理幅度与组织层次;

2.决定有效管理幅度的因素;

3.创新家与创业家;

4.组织的流程再造;www.xiexiebang.com 23

---教研室---

5.组织过程的六个步骤。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.组织的涵义

路易斯.艾伦：为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程。

二.正式组织与非正式组织

1.正式组织

2.非正式组织

非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络，如上午来喝咖啡的常客、周末玩保龄球的伙伴、六楼的邻居等。《经理的职能》作者巴纳德认为：任何没有自觉的共同目的的共同个人获得，即使有助于共同的结果，也是非正式组织。

三.组织层次和管理幅度

组织层次与管理幅度的关系：管理幅度(又称管理幅度)宽，组织层次就少;而管理幅度(又称管理幅度)窄，组织层次就多。

宽幅度组织(扁平型结构)的优点：迫使上级授权;必须制定明确的政策;必须谨慎地选择下属人员。同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响。较扁平的组织结构为部属发展提供了更多的机会，雇员的士气和工作效率会因此提高。宽幅度组织(扁平型结构)的缺点：上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，上级有失控的危险，因而要求管理人员具备特殊的素质。

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---教研室---

窄幅度组织(高耸型结构)的优点：严密的监督;严密的控制;上下级间联络迅速。窄幅度组织(高耸型结构)的缺点：上级过多地参与下级地工作;管理层次多;多层次引起的高费用;最低层与最高层间的距离过长。对于那些主张密切监督专业人员的公司容易导致人才流失，因为优秀的专业人员很少有愿意在严密监控的环境下工作的。

四.决定有效管理幅度的因素

决定有效管理幅度的因素有：下属人员的培训、明确的授权、计划的明确性、客观标准的应用、变革的速度、交流方式、必要的个人接触量、组织层次引起的变化和其他因素。

五.创新家与创业家

创新家：是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营的人。

创业家：在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。

六.组织的流程再造

企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果。

七.组织过程

组织过程的六个步骤：(1)确立企业的目标;(2)制定支持性的目标、政策和计划;(3)对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类;(4)根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门;(5)授予各个部门的领导完成活动所必须的权力;(6)通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。

【思考题】

1.如果你是一个管理者，你认为管理多少人比较合适?

2.非正式组织是有助于还是会妨碍正式组织作用的发挥? www.xiexiebang.com 25

---教研室---

3.组织工作的逻辑是什么?

第八章 组织结构：部门

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解组织结构图;

2.识别部门划分的基本模式;

3.了解矩阵组织;

4.了解根据策略经营单位而进行的现代部门划分;

5.了解多维组织结构。

【教学重点】

1.按职能划分部门;

2.按地区划分部门;

3.按产品划分部门;

4.矩阵组织;

5.战略经营单位(SBU)的标准。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.组织结构

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---教研室---

组织结构图表说明的是：分工、谁是谁的上级、工作的性质、根据职能、产品、生产过程或地理位置进行分组和管理的层次。图表没有说明的是：职权和职责的程度、职能直线成员的关系、地位或重要性、沟通路径、由职责和职权、分工形成的关系和非正式组织。

二.部门化

1.根据职能划分的组织结构

按职能划分的组织结构的优点：合理地反映职能、维护主要职能的权威、符合专门化原则、简化培训、为高层提供严格控制的手段。

按职能划分的组织结构的缺点：弱化了公司总体目标、关键人员分工过细，观点狭隘、减弱了不同职能之间的协调、利润仅仅是高层的责任、对环境变化适应性差、不利于总经理人选的产生。

2.根据产品划分的组织结构

按产品划分的组织结构的优点：注意力和精力集中于产品系列、为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便、允许产品和服务多样化、改善职能性活动的协调、公司的部门层次也对利润负责、为主管人员提供可衡量的培训基础。按产品划分的组织结构的缺点：需要更多具有总经理能力的人才、保持经济的、集中的服务有困难、增加了高层管理控制的难度

3、根据工艺流程或设备划分的组织结构

在一些组织中，生产活动的划分是以所做工作的性质为基础，也就是说，根据工艺流程进行划分。一些制造业公司围绕一种类型的设备运用工艺流程划分的方法，对生产活动进行划分。

4、根据地区或地域划分的组织结构

按区域位置划分的组织结构的优点：职责下放到基层、注重当地的市场和问题、改善区域内协调、利用当地业务的经济优势、与当地利益相关者面对面沟通、为主管人员提供可衡量的培训基础。

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---教研室---

按区域位置划分的组织结构的缺点：需要更多具有主管能力的人、很难保持较为经济的集中服务，而且在区域这一层需要人事或采购方面的服务、增加了高层管理控制的难度。

5、按顾客群划分部门

按区域位置划分的组织结构的优点：鼓励针对顾客的需要、使顾客感觉到供应商(或银行)善解人意、发挥顾客领域的专长。按区域位置划分的组织结构的缺点：可能难以协调顾客需求矛盾难、要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家、不是总能清晰地确定顾客群(如大公司及其他公司企业)。

三.矩阵组织

戈登·u21033X皮特认为矩阵组织把人、机器、程序以及各种社会的和自然科学的方法汇集在一起，并将他们综合成一个临时性的群体(或力量)。这个群体的目的就是解决一个复杂的问题，这个问题通过正式组织和采取常规办法是无法解决的。任务完成之后，群体自行解散，各个成员又返回所在的部门。

矩阵组织的优点：所有的项目都可以在平等的基础上获得具体专业知识，知识和经验能够从一个项目转移到另一个项目、当一个项目不再需要人员时，项目参加人员都有自己的职能归宿、由于建立了沟通直线和决策集中化，所以通常对项目要求和顾客期望反应迅速、对与项目有关的所有事项指派一个人集中负责，这样使项目实施得到了强化、通过项目结构形式，矩阵方法使组织对市场环境的变化可作出快速的反应而不干扰整个组织的目标与计划、矩阵组织结构趋于灵活，较传统结构具有更大的创造性、通过建立检查和平衡措施，能够实现时间、成本和业绩三者的平衡。

问题：项目经理必须寻找方法来激励员工和奖励员工，因为项目经理可能不能够提拔员工和增加工资、可能会产生因工作的松散规定、职权职责的含糊不清以及沟通直线的混乱而引起困惑和模棱两可的问题、目标的冲突，如职能部门目标与项目目标的冲突、职能人员仍处在其职能部门的职权范围之内，但是他们直接或间接从项目经理那里接收到需要做什么和什么时候做的信息、项目经理没时间来组织有序的内部或外部沟通直线、由于项目成员来自各个职能部门，因而容易产生临时的观点、由于小组成员接受双重领导，这样往往会发生一些矛盾，造成工作无所适从。

四.战略经营单位

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战略经营单位是大公司中的一个部门单位，是 20 世纪 70 年代美国 GE 创造、发展的一种分权组织形式。战略经营单位的设置是为了使某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理。采用这种方法的是为了保证公司经营的每一种产品或包括上百个产品的每一类产品都得到同样的注重，就好象它们是在一个独立的公司开发、生产和经营一样。

经营单位战略的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。经营单位战略涉及到该企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，涉及到该企业在某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配线的资源等问题。

五、多维组织结构

多维组织结构是在矩阵组织形式的基础上发展起来，主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品的利润中心;按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心;按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

【思考题】

1.在组织职能中，管理者为什么应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组?

2.为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式?

3.为什么多数大型百货公司和超级市场连锁店是按地区管理商店，然后按产品划分商店内部单位?

第九章 职权和分权

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解职权与权利的概念;

2.了解授权的概念;www.xiexiebang.com 29

---教研室---

3.了解直线和参谋的概念;

4.了解职能职权;

5.了解分权理论;

6.解释分权的优势与局限性。

【教学重点】

1.授权;

2.决定分权程度的因素。

【课时安排】

课堂讲授：1 课时

【教学内容】

一.职权与权利

1.职权

2.权利

二.授权

授权意指组织中各层级的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。

权力应该与责任相适应(P=R);

如果权力大于责任(P

>R)，其结果可能会形成上级的独裁型行为，而这样的 上级没有尽到他的责任;如果责任大于权力(P

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权力来完成他所承担的任务。

三.直线与参谋概念和职能职权

1.直线职权

上级对下级行使直接的管理监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。

2.参谋关系

属于顾问性质。纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议。

3.职能职权

是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。

四.分权理论

1.分权化的性质

分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。

2.职权委任

委任：上级将决策的自主权授予下属，这种情况被称为委任。

委任的过程包括：(1)确定职位上的人员预期要获得的结果;(2)分配职位上人员的任务;(3)委任以确保任务的完成;(4)要求担任职位的人员承担任务完成的责任。

3.委任的艺术

个人对委任的态度：(1)包容性;(2)愿意放权让利;(3)允许下属犯错误的意愿;(4)信任下属的意愿;(5)建立和使用宽泛控制的意愿;www.xiexiebang.com 31

---教研室---

克服委任乏力现象：(1)根据预期结果，确定任务和委任职权;(2)根据要完成的工作选人;(3)保持沟通的畅通;(4)建立适当的控制手段;(5)对有效的委任和成功的行使职权人员给予奖励。

4.分权的优势与局限性

分权的优势：(1)减轻最高层某些决策的负担，迫使高层管理人员放权;(2)鼓励制定决策，并承担职权和责任;(3)给管理人员更多的决策自主权和独立性;(4)促进建立和运用广泛控制手段以增强激励作用;(5)使不同经营单位的绩效比较成为可能;(6)便于建立利润中心;(7)有助于产品多样化;(8)有利于总经理的培养;(9)有助于适应快速变化的环境。

分权的局限性：(1)很难统一政策;(2)增加了分权经营单位协调的复杂性;(3)可能导致高层管理人员失去某些方面的控制;(4)可能受到控制技术不足的限制;(5)可能受到不适当的计划和控制系统的约束;(6)可能受到缺少合格管理人员的限制;(7)涉及大量管理人员的培训费用;(8)可能受到外部力量的限制(全国性工会、政府控制、税收政策);(9)某些业务可能达不到规模经济效应。

【思考题】

1.你所在的学校行使的是哪种权利?

2.在案例讨论中，如果你是组长，你是如何分权的?

第十章 有效的组织工作

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.认识到组织工作中的一些错误;

2.通过计划来避免在组织工作中的错误;

3.指出怎样凭借保持灵活性以及使全体人员有效工作就能改善组织工作;

4.明确组织结构，并确保对组织工作的了解，以避免争论;www.xiexiebang.com

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5.了解促进及发展适当的组织文化的必要性。

【教学重点】

1.组织工作中的一些错误;

2.如何有效的开展组织工作。

【课时安排】

课堂讲授：1 课时

【教学内容】

一.组织工作中某些常见的一些错误组织工作中某些常见的错误：计划不当、对相互关系未能加以澄清、未能授权、不能均衡地授权、将权利系统与信息系统相混淆、授权而没有明确责任、有职无权、漫不经心地使用参谋机构、误用职能权力、多方面的服从(违反同一指挥与程序)、对服务部门职能的误解、组织过于复杂和不够完善。

二.有效的组织工作

1.通过计划避免组织失误

(1)理想性计划

(2)突出人员因素的改进

(3)组织计划的优点

2.避免组织僵化

(1)通过重组避免组织僵化

(2)组织调整和变革的必要性

3.使参谋人员有效地工作

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---教研室---

(1)理解职权关系

(2)使直线人员倾听参谋人员意见

(3)使参谋部门时刻了解情况

(4)要求全体参谋人员共同努力工作

(5)使参谋人员的工作成为组织工作的一种方式

4.明确责任避免冲突

(1)组织结构图

(2)岗位职责说明

5.确保对组织工作的理解

(1)讲解组织工作的性质

(2)承认非正式组织和非正式渠道的重要性

6.培育适当的组织文化

(1)组织文化的定义

(2)领导人对组织文化的影响

【思考题】

1.以你熟悉的组织为例，你能够发现其组织结构中常见的缺陷吗?

2.如何开展有效的组织工作?

3.以你了解的某一组织为例，讨论该组织的文化。

第十一章 人力资源的管理和选拔

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---教研室---【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解人事工作的系统方法图;

2.了解管理人才库示意图;

3.了解影响人事工作的情况因素;

4.了解选拔的系统法;

5.了解管理人员应具备的技能和个人特点;

6.了解彼得原理;

7.了解选拔过程、方法和手段。

【教学重点】

1.人事工作的系统方法;

2.管理管理人才库示意图;

3.选拔的系统法;

4.彼得原理;

5.选拔过程。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.人力资源管理的系统方法

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---教研室---

1.人员管理的系统方法

2.管理人才库

任何企业包括大部分非企业性单位，通常为从事经营活动，要在手头储备一些原材料和制成品的库存。然而企业却很少储备可用的人力资源，尤其是管理人员，尽管所需要的有能力的管理人员对企业的成败极为重要。一个公司可根据管理人才库图，随时了解管理力量的潜力。这种图表仅仅是一个单位的组织机构表，表明管理人员的职位以及每一个在职人员得到提升的可能性。

二.影响人员管理的情况因素

1.外部环境

包括教育水平、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面。

2.内部环境

包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。

公开竞争原则：是让最合适的人员公开竞争空缺职位，不论这些人员来自企业内容或外部。

三.选拔的系统方法：概述

1.选拔的系统方式

2.岗位要求和工作岗位的设计

(1)工作岗位要求的确定

(2)工作岗位设计

3.管理人员应具备的技能和个人特点

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---教研室---

(1)管理人员应具备的技能：技术的、人员的、认知的、设计的技能;分析问题和解决问题的能力。

(2)管理人员应具备的个人特点：有管理的愿望;沟通能力和移情作用;正直和诚实;管理人员过去的业绩。

4.管理人员的条件与职位要求的匹配

(1)招聘管理人员

(2)选拔、安置和提升

(3)彼得原理：管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次

5.选拔过程、方法和手段

(1)选拔过程

选拔的标准通常基于当前的、有时是将来的工作要求，包括教育程度、知识、技能和经验等内容;选出的人选要填写申请表(如人选来自本单位，这一步可免去);进行筛选性面试以确定更有发展前途的人选;对候选人是否符合职位所要求的条件进行测评可能会获得新情况;由管理人员、直接上级或组织内的其他人员进行正式面试;对候选人所提供的材料予以核对和核实;有些单位需要进行体格检查;最后，根据结果做出同意聘用或者通知人选没有被聘用的决定。

(2)面试

克服面试中的缺陷：对面试人员进行培训;面试人员应该有准备地提出适当的问题;请几个不同的面试人员进行多次面试;面试只是选拔过程的一个方面，可以作为补充的材料包括申请表、测评结果以及列举的推荐人的材料。

(3)测评

内容：智力测验;水平和悟性测验;业务考核;个性测试;www.xiexiebang.com 37

---教研室---

局限性：把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历;采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么，有什么局限性;将测评方法在企业现有的人员中试用;应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。

(4)评价中心

一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动：接收各种心理测评。以小组形式参与管理游戏活动;参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题;参加无人领导的小组讨论;就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案;参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。

(5)选拔过程的局限性

没有一个十全十美的方法。认真选定的选拔标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效;测评本身是有局限性的，特别是心理测评;时间和成本的矛盾。任何组织聘用员工时都应该考虑审查其评估程序，以确定它的有效性。技术和其他环境上的变化都会使部分选拔过程变得过时。管理者必须识别这些因素并且经常更新他的选拔方式。这些方式的作用趋于平稳并非意味着这些方式一定有效，可以通过定期地对他们的作用进行评估而使之更为有效。调查研究行业中其他企业的实践和公司的纪录，都是管理者可以用于评估选拔程序和更新选拔程序及其方式的一些依据和来源。管理者应能选择那些适合本公司需要的有效的实际做法，而不是简单地将调查研究中的发现或其他公司的做法移植进本公司。

越来越多的公司开始采用科学、客观和公正合理的评价手段来对应聘者进行评估。不管采用什么评价方法，都应该考察评价方法的信度(评价方法的一致性程度)和效度(评价结果的准确性程度)，并确保信度和效度达到一定的标准。

【思考题】

1.什么是彼得原理?

2.为什么说任何组织聘用员工时都应该考虑审查其评估程序，以确定它的有效性?

第十二章 绩效考评与职业生涯战略

【教学目的与要求】

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---教研室---

通过本章学习，学生应该

1.了解传统的品质考核法;

2.了解按可考核目标考评管理者的考评方法;

3.了解按管理人员标准考评管理者的考评方法;

4.了解小组评价方法;

5.了解如何制定职业生涯战略。

【教学重点】

1.考评的标准;

2.制定职业生涯战略。

【课时安排】

课堂讲授：1 课时

【教学内容】

一.选择考评的标准

1.传统的考评方法

传统的考评方法是特征考评，即根据个人特征和工作特点来考评管理人员。根据典型的特征评估方法可列出 10 个到 15 个个人特点来，采用这些标准，评定人员就可把下属分别评定为从不合格的直至杰出的人。但管理人员常常对特征考评采取抵制态度，因为特征考评方法的一个实际问题是，这种特征评定是不可能客观的，另外，对特征考评的基本假设存在争议，工作业绩与具体特征之间的联系是值得怀疑的，它用个人观点代替了真实工作情况。

2.目标绩效

3.管理者绩效

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二.按可考核目标考评管理者

一种广泛使用的管理人员考评方法，是根据规定和完成的可考核目标来评定管理人员的工作业绩。因为一个有意义的，可实施的目标网络是有效管理的基础。一旦采用了可考核目标管理方案，由监管人来决定管理者制定的目标是否合适和它们完成得怎样。在评定目标完成情况时，评定人必须首先考虑目标是否可合理达到，是否有超越个人控制能力的因素，因而不因有地帮助或阻碍了目标的完成，以及考虑造成这些后果的原因是什么。

业绩考评模型代表三种考评：(1)综合审查，即每年应至少进行一次正式的综合考评;(2)进程或定期审查，即正式的综合审查必须辅之以经常性的进程或定期审查;(3)连续监督，即工作业绩的连续监督，在工作偏离计划时，不必等到下一次定期审查才来纠正。

三.按管理人员标准考评管理者：推荐方案

最佳的考评办法：用管理的基本方法和原则作为考评的标准。

四.小组评价方法

小组评价方法包括以下步骤：选择与工作有关的标准;开发可以观察到的行为范例;选择 4 到 8 个考评人(同行、同事、其他主管、直接上级);准备适合这项工作的考评表;考评人完成考评表;综合各种考评结果;分析考评结果，并准备考评报告。

五.职业生涯战略的制定

1.准备个人简历

2.制定长期的个人与职业目标

3.环境分析：威胁和机会

4.分析个人优点和缺点

5.制定战略生涯选择方案

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6.连续性测试和战略选择

7.制定短期职业生涯目标和行动计划

8.制定权变计划

9.实施职业生涯计划

10.监控实施过程

【思考题】

1.传统的考评方法存在哪些问题?

2.你认为你在大学期间的表现应该根据什么来考评?

3.你的职业生涯战略目标是什么?该如何实现?

第十三章 管理人员的培养

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解管理人员的培养过程和培训;

2.了解管理人员培养方法：在职培训;

3.了解管理人员培养方法：内部和外部培训;

4.阐述组织发展的特征及其过程;

5.了解学习型组织。

【教学重点】

1.管理人员培养方法：在职培训;www.xiexiebang.com 41

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2.管理人员培养方法：内部和外部培训。

【课时安排】

课堂讲授：1 课时

【教学内容】

一.管理人员的培养过程和培训

二.管理人员培养方法：在职培训

1.有计划地前进

2.岗位轮换

3.设立“助理”职位

4.临时性晋升

5.委员会和基层管理委员会

6.辅导

三.管理人员培养方法：内部和外部培训

1.会议项目

2.大学管理课程

3.阅读、电视、电化教学及在线教学

4.企业模拟和拓展式训练

5.电子化培训

6.特别培训项目

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四.组织发展

是一种系统的、完整的、有计划地提高企业效益的方法。

五.学习型组织

彼得·u22307X吉《第五项修炼》：系统思维;自我超越;心智模式;共同愿景;团队学习。

【思考题】

1.企业是否有义务、有必要对具有潜在管理能力的员工进行培训和培养?

2.评价各种在职培训方法的优点和局限性。

3.组织发展与管理人员培养有何区别?

第十四章 激励

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.了解麦克雷格的 X 理论和 Y 理论;

2.了解需要层次理论;

3.了解激励—保健因素理论(双因素理论);

4.了解公平理论;www.xiexiebang.com

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5.了解期望理论;

6.了解强化理论;

7.了解麦克莱兰的激励需要理论;

8.分析特殊的激励手段，特别强调工作生活质量和工作丰富化的方法。

【教学重点】

1.麦克雷格的 X 理论和 Y 理论;

2.需要层次理论;

3.激励—保健因素理论(双因素理论);

4.公平理论;

5.期望理论;

6.强化理论;

7.激励需要理论;

8.特殊的激励手段;

9.工作丰富化。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.麦克雷格的 X 理论和 Y 理论

X 理论的人性假设：一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作;由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指www.xiexiebang.com

---教研室---挥并用惩罚和威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标;一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。

Y 理论的人性假设：工作中消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然;外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制;这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的;在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务;在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力;在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。

二.马斯洛的需求层次理论

需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·u39532X斯洛提出来的。按照需要的重要性及其先后顺序，马斯洛把人的需要排列成以下五个层次：

第一层次的需要是生理需要。这是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。

第二层次的需要是安全的需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁。

第三层次的需要是友爱和归属的需要。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。由于人是社会的人，愿意与别人交往，希望与同事保持良好的关系，希望得到人们的友爱，以使自己在感情上有所寄托和归属。总之，人们希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚，并为达到这个目的而积极努力。虽然友爱和归属的需要比前两种需要更难满足，但对大多数人来说，这确实是一种更为强烈的需要。

第四层次的需要是尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。自尊意味着“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”;受人尊重是指“要求有名誉或威望，并把它看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价”。自尊需要的满足使人产生一种自信的感情，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。而这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感。

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第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，在需要层次中，这是最高层次的需要。它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥最大的潜力，成就自己所希望实现的目标等等。

三.赫茨伯格的激励—保健因素理论(双因素理论)

赫茨伯格围绕着马斯洛理论对需要进行了研究，提出了有名的双因素理论。50 年代后期，赫茨伯格等人采用“关键事件法”对他们所在的地区 9 个企业中的 200 多名会计师和工程师进行了调查访问，要求被访者回答两个问题：第一，什么原因使你愿意干你的工作?第二，什么原因使你不愿意干你的工作?对这两个问题有两类明显不同的反应。通过调查发现，对本组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位和职业安定以及个人生活所需等因素，如得不到基本的满足会导致人们的不满，如果得到满足则没有不满。赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。而对成就、赏识以及工作中的成长、晋升、责任感等因素，如得到满足则会给人们以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。赫茨伯格把这类与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保满足职工保健因素方面的需要。要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件;对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为职工创造工作的条件和机会，丰富其工作内容，加强员工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步。

四.亚当斯的公平理论

公平理论认为组织所提供的激励必须与员工的贡献保持公平。如果激励与员工的贡献失衡，则它们的激励作用将会受到影响。该理论认为，人们不仅评价自己的个人状况，同时还评价别人的状况，人们不仅被自己的获得所激励，还会受到他们所见或认为他人正在获得的东西的激励。

五.弗罗姆的期望理论

1.弗罗姆的理论与实践

2.波特和劳勒模式

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六.波特和劳勒的激励模式

七.斯金纳的强化理论

正强化或行为改造理论认为，人们可以通过为他们适当设计的工作环境以及对他们的绩效加以表彰而受到激励;而通过对绩效差的加以惩罚可以产生负面效果。

八.麦克莱兰的激励需要理论

1.权利的需要

2.归属的需要

3.成就的需要

九.特殊的激励手段

1.金钱

2.参与

3.工作生活的质量

十.工作丰富化

工作丰富化是在工作中建立一种更高的挑战和成就感。增强工作丰富化的方法有：

1、在决定如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，给工人以更多的自由;

2、鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往;

3、让工人们对其所承担的任务赋有个人责任感;

4、采取措施以确保让工人看到其任务是如何对企业的产成品和效益方面做出贡献的;

5、最好在基层管理人员得到反馈之前，把工人的工作绩效情况反馈给他们;

6、让工人参与分析和改变工作环境的工作，如办公室或厂房的布局、温度、照明和清洁卫生等。

【思考题】

1.评价一下需求层次理论的有效性? www.xiexiebang.com

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2.在大学生涯中，你认为激励你的最主要的因素是什么?

第十五章 领导

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.对领导做出定义，并区分其构成要素;

2.论述研究领导的素质论方法和个人魅力领导方法以及这两种方法的局限性;

3.论述基于职权的各种领导风格;

4.确定管理方格图的两组维度以及由此引出的截然不同的管理风格;

5.认识到领导可以视之为一个连续统一体;

6.解释领导的权变方法;

7.论述领导有效性的途径—目标方法

8.区分交易型和转化型领导。

【教学重点】

1.领导的构成要素;

2.管理方格图;

3.领导情境或权变论。

【课时安排】自学

【教学内容】

一.领导的定义和构成要素

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1.领导的定义

2.领导的构成要素

二.领导素质论与个人魅力领导方法

1.领导素质论

2.个人魅力领导方法

三.领导行为和领导风格

1.基于职权的领导风格

(1)专制的领导者

(2)民主或参与式领导者

(3)自由放任式领导者

2.管理方格图

3.领导连续统一体

四.领导情境或权变论

1.菲德勒的领导权变论

2.研究领导有效性的途径—目标方法

五.交易型和转换型领导

1.交易型领导

2.转换型领导

【思考题】

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1.如何成为一个有效的领导者?

2.领导途径—目标方法的优点及局限性是什么?

3.如果你被选拔为课堂练习项目的小组组长，那么，你会运用何种领导风格或

领导行为?为什么?

第十六章 沟通

【教学目的与要求】

通过本章学习，学生应该

1.描述基本的沟通过程;

2.解释组织中沟通的流向;

3.描述书面、口头和非语言信息沟通的特征;

4.识别信息沟通中的障碍和断裂，提出改进沟通的方法;

5.理解电子媒介在沟通中的作用。

【教学重点】

1.沟通过程;

2.信息沟通中的障碍与断裂。

【课时安排】

课堂讲授：2 课时

【教学内容】

一.沟通的含义与过程沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程。沟通的要素包括信源、接受器、信息、渠道、反馈及编码和译码。信息传输中，用规定的信号表达信息内www.xiexiebang.com

第四篇：上海对外贸易学院勤工助学协议(新)

上海对外贸易学院勤工助学协议书

编号：

甲方：

乙方：上海对外贸易学院励勤人才服务公司

甲、乙双方在平等自愿、协商一致的原则下，就乙方在读学生开展勤工助学活动一事订立如下协议：

一、合作流程：

1、甲方向乙方提供营业执照复印件、并签署此合作协议，双方即建立长期合作关系；

2、每次勤工助学项目开展前，甲方按要求完整填写由乙方制定的项目登记表（附件一）并签字盖章，并直接交给乙方或传真至乙方，乙方收到该项目登记表后，该项目登记表即具合同效力，双方须遵守本协议约定的权利与义务；

3、乙方收到项目登记表并审核合格后，即向学生发布招聘信息，组织招聘工作；

4、招聘结束，乙方将应聘学生信息复印件交给甲方或传真至甲方，由甲方自行组织面试（若甲方要求，乙方可代甲方对应聘学生进行面试筛选，并将最后录取的学生的信息提供给甲方）；

5、若甲方要求，乙方可协助甲方安排学生上岗等事宜；

6、由甲方在工作结束后直接支付给学生，并提供符合乙方要求的勤工助学工资签收单。

7、乙方在招聘工作中不得以甲方名义向学生收取任何费用。

二、甲方权利和义务：

1.有权向乙方提出对本次勤工助学活动所用学生的要求，但须给乙方充足的时间以便招聘到符合要求的学生；

2.如对所用学生不满意可以向乙方提出更换申请；

3.必须保证本次勤工助学活动的合法性，不得安排乙方学生参与任何形式的违法活动，负责保护乙方所派学生的安全；

4.只能录用乙方推荐的同学，其他非经乙方推荐的同学参加本次勤工助学活动，发生的任何后果与乙方无关。

5.不得安排乙方学生参加本次勤工助学活动以外的任何其他工作，否则发生的一切后果由甲方负责，如确有需要可以与乙方另行商定并签订协议；

6.不得无故随意撤消、擅自更换学生；不得在学生上课时间内安排工作，如有此情形，甲方应及时作出调整；

7.按商定的标准按时足额支付给乙方所派学生报酬，不得随意拖欠克扣；

8.甲方应承担在勤工助学活动期间因工作原因造成的乙方学生人身安全、意外伤亡事故等发生的医药费、营养费、护理费等相关费用。乙方学生在非工作时间内（如：来回路途中等）或因自身责任原因，所发生人身安全、意外伤亡事故，甲方不承担相关义务和赔偿责任。

9.乙方学生在参与甲方的勤工助学活动期间，未按甲方规定要求开展工作的，所引发的一切状况和后果，与甲方无关。

三、乙方权利和义务：

1.2.3.4.5.6.按照甲方提出的要求提供勤工助学学生； 对甲方提出的更换申请进行调查，若情况属实立即更换学生以配合甲方工作的顺利进行； 协助甲方做好本次勤工助学活动的有关管理工作以保证工作的顺利开展； 有权根据学生具体情况进行人员更换和调整，但需事先通知甲方； 在不影响甲方工作的前提下，有权随时对甲方聘用学生事宜进行监督； 由于勤工助学活动造成学生成绩下降，乙方有权召回学生并另行提供合适人选，但需事先通知甲方。

四、其他事项：

1．双方任何一方违反本协议的规定，违约方应承担由于违约而由此给守约方造成的损失，同时自动终止；

2.本协议书一式两份，甲乙双方各持一份，双方签字盖章后生效；

甲方：乙方：

（签名盖章）（盖章）

签订日期：年月日签订日期：年月日

第五篇：安全监理实施细

重庆市园博园巴渝园工程

安 全 监 理 实 施 细 则

重庆联盛建设项目管理有限公司

园博园项目监理部

一、安全监理的依据：

1.《建筑工程安全生产管理条例》； 2.已批准的《监理规划》； 3.施工组织设计。

二、安全监理的具体工作：

1.严格执行《建筑工程安全生产管理条例》，贯彻执行国家现行的安全生产的法律、法规，建设行政主管部门的安全生产的规章制度和建设工程强制性标准；

2.督促施工单位落实安全生产的组织保证体系，建立健全安全生产责任制； 3.督促施工单位对工人进行安全生产教育及分部分项工程的安全技术交底；

4.审核施工方案及安全技术措施；

5.检查并督促施工单位，按照建筑施工安全技术标准和规范要求，落实分部、分项工程或各工序的安全防护措施；

6.监督检查施工现场的消防工作、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、卫生防疫等各项工作；

7.进行质量安全综合检查。发现违章冒险作业的要责令其停止作业，发现安全隐患的应要求施工单位整改，情况严重的，应责令停工整改并及时报告建设单位；

8.施工单位拒不整改或者不停止施工的，监理人员应及时向建设行政主管部门报告。

三、施工阶段安全监理的程序

1.审查施工单位的有关安全生产的文件： ⑴《营业执照》； ⑵《施工许可证》； ⑶《安全资质证书》； ⑷《建筑施工安全监督书》；

⑸ 安全生产管理机构的设置及安全专业人员的配备等； ⑹ 安全生产责任制及管理体系； ⑺ 安全生产规章制度；

⑻ 特种作业人员的上岗证及管理情况； ⑼ 各工种的安全生产操作规程；

⑽ 主要施工机械、设备的技术性能及安全条件。

2.审核施工单位的安全资质和证明文件（总包单位要统一管理分包单位的安全生产工作）；

3.审查施工单位的施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案： ⑴ 审核施工组织设计中安全技术措施的编写、审批： ① 安全技术措施应由施工企业工程技术人员编写；

② 安全技术措施应由施工企业技术、质量、安全、工会、设备等有关部门进行联合会审；

③ 安全技术措施应由具有法人资格的施工企业技术负责人批准； ④ 安全技术措施应由施工企业报建设单位审批认可；

⑤ 安全技术措施变更或修改时，应按原程序由原编制审批人员批准。⑵ 审核施工组织设计中安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准： ① 土方工程：

A 地上障碍物的防护措施是否齐全完整； B 地下隐蔽物的保护措施是否齐全完整； C 相临建筑物的保护措施是否齐全完整； D 场区的排水防洪措施是否齐全完整；

E 土方开挖时的施工组织及施工机械的安全生产措施是否齐全完整； F 基坑的边坡的稳定支护措施和计算书是否齐全完整； G 基坑四周的安全防护措施是否齐全完整。② 脚手架：

A 脚手架设计方案（图）是否齐全完整可行； B 脚手架设计验算书是否正确齐全完整； C 脚手架施工方案及验收方案是否齐全完整； D 脚手架使用安全措施是否齐全完整； E 脚手架拆除方案是否齐全完整。③ 模板施工；

A 模板结构设计计算书的荷载取值是否符合工程实际，计算方法是否正确； B 模板设计应包过支撑系统自身及支撑模板的楼、地面承受能力的强度等； C 模板设计图包过结构构件大样及支撑系统体系，连接件等的设计是否安全合理，图纸是否齐全； D 模板设计中安全措施是否周全。④高处作业：

A 临边作业的防护措施是否齐全完整； B 洞口作业的防护措施是否齐全完整； C 悬空作业的安全防护措施是否齐全完整。⑤ 交叉作业：

A 交叉作业时的安全防护措施是否齐全完整； B 安全防护棚的设置是否满足安全要求； C 安全防护棚的搭设方案是否完整齐全。⑥ 临时用电：

A 电源的进线、总配电箱的装设位置和线路走向是否合理； B 负荷计算是否正确完整；

C 选择的导线截面和电气设备的类型规格是否正确； D 电气平面图、接线系统图是否正确完整； E 施工用电是否采用TN-S接零保护系统；

F 是否实行“一机一闸”制，是否满足分级分段漏电保护； G 照明用电措施是否满足安全要求。⑦安全文明管理：

检查现场挂牌制度、封闭管理制度、现场围挡措施、总平面布置、现场宿舍、生活设施、保健急救、垃圾污水、放火、宣传等安全文明施工措施是否符合安全文明施工的要求。

4.审核安全管理体系和安全专业管理人员资格；

5.审核新工艺、新技术、新材料、新结构的使用安全技术方案及安全措施； 6.审核安全设施和施工机械、设备的安全控制措施； 施工单位应提供安全设施的产地、厂址以及出厂合格证书 7.严格依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理；

8.现场监督与检查，发现安全事故隐患时及时下达监理通知，要求施工单位整改或暂停施工：

① 日常现场跟踪监理，根据工程进展情况，监理人员对各工序安全情况进行跟踪监督、现场检查、验证施工人员是否按照安全技术防范措施和操作规程操作施工，发现安全隐患，及时下达监理通知，责令施工企业整改； ② 对主要结构、关键部位的安全状况，除日常跟踪检查外，视施工情况，必要时可做抽检和检测工作；

③ 每日将安全检查情况记录在《监理日记》；

④ 及时与建设行政主管部门进行沟通，汇报施工现场安全情况，必要时，以书面形式汇报，并作好汇报记录。

9.施工单位拒不整改或者不停止施工，及时向建设单位和建设行政主管部门报告。

四、如遇到下列情况，监理人员要直接下达暂停施工令，并及时向项目总监和建设单位汇报：

1.施工中出现安全异常，经提出后，施工单位未采取改进措施或改进措施不符合要求时；

2.对已发生的工程事故未进行有效处理而继续作业时； 3.安全措施未经自检而擅自使用时； 4.擅自变更设计图纸进行施工时； 5.使用没有合格证明的材料或擅自替换、变更工程材料时； 6.未经安全资质审查的分包单位的施工人员进入施工现场施工时； 7.出现安全事故时。

2010年12月1日