第一篇：浅议学校执行力
浅议学校管理中执行力强弱的因素
钟祥市荆襄西区小学 董在波
一个好校长成就一所好学校，一所好学校就一定有一个好校长。每个校长都希望自己的学校能越来越好，教学质量越来越高，生源越来越多，办学特色越来越明显，这是每个校长追求的终极目标，但是现实中不是每个校长都能心想事成的，总是会遇到很多困难和阻碍，在这些困难和阻碍面前，我们只有下大力气去克服它们，学校才能有更好的发展，但那是一个很漫长的过程，需要巨大地付出和努力。当前我们看到农村学校逐渐萎缩，甚至无生源关门，行内行外都是一句话，“校长无能！”。可是我们认真想一想，这难道全是校长的责任吗？答案是否定的！这个问题绝对不是校长一个人的问题，很大的因素取决于学校全体教职工执行力强弱。何谓执行力？它指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是学校竞争力的核心，是把办学理念、发展规划、学校决策转化成为学校发展、教师专业成长、学生理想放飞的关键。一所学校如果执行力不强，就竞争力就不强，就会失去更大的发展空间。由此可以看出，学校管理者只有注重执行力的打造，才能给学校有一个更好的未来和发展。那么学校的执行力强弱取决于什么呢？经过几年的摸索实践，我们认为执行力的强弱取决于：战略形成的认同度、工作目标的分解度、信息沟通的通畅度、执行工具的有效度、奖惩系统的保障度、人际环境的舒适度。
一、战略形成的认同度。所谓战略形成的认同度是指学校必须自下而上建构一个共同认可的学校发展愿景。认同度越高，执行力就越
强，正所谓“众人拾柴火焰高”嘛！反之就越弱。所以共同构建学校发展愿景非常重要。学校愿景是一个学校的教师共同持有的对未来希冀的景象，是得到教师群体认同的教育理念和和发展愿景，它能够形成众人一体的感觉，并使之融汇到学校的各项工作、活动中。它有三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步一步接近的（可接近的）。一所学校如果没有愿景，就没有了目标，就像一艘没有航舵的船，一列失去轨道的列车。有了共同的愿景，并在思想上达成共识，才能够引领全体教师营造浓郁的执行氛围。
二、工作目标的分解度。就是把工作目标分解到三个层次的人员去执行。具体是：
1、校长层面的工作目标执行。中国有句古话“上行下效”，其实就是讲的执行力。而执行就是校长的主要工作。在工作目标分解之初也有个别校长认为，执行是下属的事情，校长只需要进行一些战略和统筹方面的思考，用自己的愿景目标来激励下属和教师，而把那些具体工作交给其他领导和教师去做就行了。而实际上，目标的执行是校长及学校其他人员共同的事情。对于学校的全面负责人，执行即是其身体力行的过程，更是其深入了解执行中存在的机遇与问题的过程，是领导者不能忽视的主要工作。作为校长在执行时必须率先做到四点：一是要加强政治理论、方针政策、法律法规及科学管理理论的学习，不断提升内力，不断修炼内功，不断充实头脑，使自己成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长；二是要领会精神，科学决策。
对党的教育方针以及上级文件、要求、指示等等，都要深刻领会精神，准确把握其实质，这样才能使自己的规划、决策始终与党的方针政策保持一致，观点正确，上下齐心，号令统一，有的放矢；三是要增强党性，坚决执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图的贯彻落实。使学校的规划、决策保证政令畅通，令行禁止；四是要真抓实干，勇于创新。要将组织的要求，结合学校的具体工作，做到思路新，点子新，措施新，成效新。不搞形式主义、花架子，在真抓实干中去勇于创新，从而有效地提高自身的执行力。
2、中层干部层面的工作目标执行。学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。校长要精心配备学校的中层干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、带动力强和执行力强的教师提拔重用到管理岗位上。我们要通过系统培训和过程指导，提升中层干部的执行力。一是提升中层干部的理解力。校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，校长就有必要对部属给予有力的指导和点拨。应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中，校长必须适时指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。二是加强中层干部的角色指导。学校中层干部不论是作为一名执行者还是一名领导者，都要通过其他教师来完成任务。要做个“服众”的中层干部，就必须避免
角色认知上的偏差，克服执行过程中的“向下”错位和“向上”错位，必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、判断能力，只有这样，才能快速提升自己的角色执行力。作为校长要在实际工作中加强对中层干部的指导，避其所短，用其所长，引导中层干部创造性地开展工作，这对于提高其执行力是十分有效的。三是强化中层干部之间的协调。在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结。如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，必然会影响学校工作的正常开展，必然会弱化校长的执行力。
3、提升教师的工作目标执行力。教师是校长乃至学校执行力的落脚点，学校的各项工作都需要教师去执行、去落实，教师团队的执行力也是提高校长执行力的重要元素。在实际工作中，校长要加强对教师的职业道德教育和岗位技能培训，提高教师队伍的大局意识和集体荣誉感，增强集体合力。要通过不断改善、提高教职工的工作、生活环境和条件，保护、激发教职工干事创业的积极性、主动性和创造性，增强教师的责任心。有了责任心，教师干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。从而会更有效地提高校长在管理过程中的执行力。
三、信息沟通的通畅度。美国管理专家戴维得认为正确的决策依赖于开放和谐的沟通。一项调查显示，学校存在的问题70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题可以通过沟通来解决。在学校管理过程
中，开放和谐的沟通应该是无障碍的、有效的沟通。开放和谐的沟通有助于建立民主平等和谐的干群关系。作为学校管理者应该身体力行，有效促进学校执行群体的有效沟通和真诚对话，并在对话中实现信息的交流与反馈，引导、教育学校教职工要多看别人长处，接纳、帮助、提醒他人不足。学校上下分工合作，各司其职，互相沟通，上下畅通，纵横和谐。有了相通的脉络，整个机体才能有生气，才能形成良好的心理环境，树立积极向上的校园文化氛围。
四、执行工具的有效度。有效执行学告诉我们，执行不力的重要原因之一就是落实不到位，表现为方案在执行过程中落实的力度越来越小，对方案的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾，有布置没检查，或落实工作时前紧后松，跟进不力。学校管理中同样存在着这种现象，期初雄心勃勃，期中走马观花，期末望洋兴叹也就不足为怪。所以说增强执行工具的有效度，落实每一项工作才是学校管理的目标，真正做到人人有事做、事事有人管，这才是每个管理者的意志所向，才是执行力的归宿。
很多学校管理者认为方案落实不到位是教职员工执行力不强，其实也不尽然。如果只是简单地把方案抛给教师，当然不会得到很好的落实，如果管理者能对某个方案的完成进行检查和帮助，允许教师在有效完成的前提下进行创造性的工作，并且实时公布档案的落实程度，那么无疑会大大提高落实力度。因此，学校管理中的执行效果同时取决于学校管理人员的督察力度，要尽力克服“说了就等于做了”的现象，随时深入基层了解落实情况，发现问题及时研究并作好微调、作好指导、作好服务、作好鼓励。管理者时常“回头看”、“低头想”、和“向前望”，才能促使管理者不断反思，从现状中寻找新的突破方法，提升执行力度。当然，在制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的落实过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题，随时关注工作的进程，关注各方面的细节落实。
五、奖惩系统的保障度。注重组织上、制度上、措施上、方法上加强对学校执行群体的思想引领，促使领导干部和教师树立正确的人生观、价值观，培养敬业精神、团队精神。当敬业精神、团队精神，当上述目标成为一种习惯时，学校的决策方案一旦确定，执行群体就能担负起自己的责任并付诸行动，就会毫不犹豫的执行下去。当然，在教师执行的过程中，也会出现执行力的强弱现象，所以奖惩保障是必须的，例如我校在奖励性绩效分配时就分层（校级、中层干部级、教师级）制定目标完成考核细则，严格对照考核细则一一考核打分确定等级，奖优罚劣，确保考核的公平公正以及奖惩严肃性。
六、人际环境的舒适度。学校团队实际上是解决一个环境的问题。它如同空气，虽然看不见，但无处不在。它实实在在地影响着每个人的言行。没有健康的环境，好人也会变坏。学校团队文化表现为每个教职员工的一言一行，反过来说，每个员工都是支撑学校团队的文化环境。如果一个学校内部形成了一种公道、正气、拼搏、进取、合作的工作氛围，那么任何人在这个组织中都会努力工作。以点带面，友好、和谐的共事能力能促进学校各方面工作的开展，增强学校各部门、各群体的合作能力，真正形成具有较强凝聚力的学习团队。在学校管
理工作中，强调的是团队的执行力，追求工作的创意和完美。我们学校评估体系的考核标准就能清晰的反映这一点，具体有三大方面内容：①顾全大局，部门之间工作能相互配合，团结协作，得到同事的认可；②部门内部工作不推诿，勇挑重担，乐于助人，具有奉献精神；③爱岗敬业，自觉维护学校的声誉和利益，具有较强的团队意识。这些都是对团队精神的考量，也是执行力最大的后盾。
总之，对于我们学校而言，不缺少雄韬伟略的战略家、不缺少各类规章制度、管理制度，真正缺少的是精益求精的执行者、缺少的是对规章制度不折不扣的执行，所以只有强化执行力，才能使学校在继承中发展，在发展中得以不断创新，突破瓶颈，真正实现“一切为了学生，为了学生的一切”的服务理念。
第二篇：学校执行力浅析
学校执行力浅析
刘爱民
什么是学校执行力呢？就教师个人而言，就是把想干的事干成的能力，既要有耐得住烦碎和繁杂，又要有把想到的事情做成、做好的能力。对于各部门，则是落实学校策略的能力，是将学校发展规划、发展战略逐步落到实处的能力；对于学校，则是将长期战略逐步落实的能力，也就是将人员、策略、运作执行流程顺畅地统筹起来的系统能力.一、现象分析
执行力是一所学校的教育教学理念、办学目标、管理措施、管理制度等得以实现的关键。如果没有执行力，再完善、再科学可行的决策方案，只能成为沙盘上的蓝图、墙壁上的标语，口边的口号，迟早会断送在滞后或软弱的执行部门或执行者手中。有些学校，尽管有很好的决策、措施、办法，未能产生理想的绩效，原因是策划方案落实不到行动上，特别是中层领导执行指令拖沓，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，草率应付。执行力低下正成为影响学校发展的主要因素。执行力不够具体表现主要有以下三点：
一、决策方案在执行过程中标准逐渐降低，中间环节多，因此在执行过程中逐渐缩水，甚至完全走样，越到后面离标准越远，影响效果。
二、决策方案在执行过程中经常延误，有些工作不了了之，严重影响计划的执行速度。
三、一些刚性常规，在执行过程中随时间推移，情境转换，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，成效不大，甚至没有结果。
这三方面的原因，其实都指向一个核心，即执行不是空谈，应是细微而现实的，它是每一个细节的探究和较真。许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。如果做不好，也许我们应该问一下自己：你坚持做了没有？
二、解决措施
在现实中，我们常常发现，学校在构建学校文化时，轰轰烈烈地喊出如“求实”、“奋进”、“争创一流”等口号。但是，学校教职工真的这样做了吗？答案可能是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进教师的心里。如果教师不认真对待，那些简单明确战略目标，根本就起不了什么作用。在学校里，不能落实是普遍性的问题。具体到一个学校，我们管理者如何才能做好细节，增强学校的执行力，让学校文化得以顺利实现？我想努力做好以下几点：
1、抓好队伍建设是根本。
首先，班子成员应是学校文化建设的第一执行人，是保障执行力正常运作的协助者和监督者，都应该善于独立思考，要对学校的未来进行长远思考：我们是怎样的学校？我们应该是什么样的学校？我们将来会是什么样的学校。在创建学校文化的过程中，班子成员要有坚定的目标，要将所有教师凝聚起来，为了共同的目标而努力，还应对办学目标定期进行评估，分析今后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标。同时要通过对教师执行力的评估和指导，发现高潜力人才，从而建立起完善的领导人才输送渠道。要逐步形成一套科学合理的业绩和干部的评价制度、标准和方法，把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事、示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位，把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、无所作为的干部坚决调整处理。其次，要抓好教职工队伍建设，提高工作能力、服务质量和办事效率。要改善、优化、提升教职工队伍素质，加强职业道德教育和岗位技能培训；改善、提高教职工的工作、生活环境和条件，保护、激发教职工干事创业的积极性、主动性和创造性。
再次、在创建学校文化的过程中，尽可能减少中间环节，减少减速和缩水等现象，甚至可以一步到底。
2、健全机制是关键。
健全的执行机制，是形成规范、持久的执行力的必要手段。学校管理中就要保持高度的透明和公开，学校的每件大事，都应放在桌面上讨论，进行民主决策。只有这样，学校的执行才有方向、有标准，整个团队才能真正捆绑在一起。一旦学校管理保持了公开，管理者和被管理者就都处于“透明”的游戏规则中。此时，每个人的责任是清晰的，每个人的权利是确定，在这种情况下，每个人该做什么事、成果如何评定一目了然，没有人能推卸自己的责任，学校的执行力自然会增强。学校就要让教师从心里认同学校文化的基础上，为教师提供一个充分体现自身价值的职业发展平台和机制。通过系统的业务培训，提升教师工作能力；通过有效的激励机制，激发教师潜能；通
过公平的淘汰机制和监督机制，营造优质的竞争氛围。只有这样，教师的职业价值才会与学校文化的价值取向有机结合起来。当然，在强化执行力时，学校管理者要具有表率作用，一定要率先垂范、身体力行。要科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起科学民主的目标决策机制、执行机制、监督机制、激励机制。使每项工作有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，奖罚分明。
3、完善制度是保障。
要建立、修订和完善选人用人制度、成绩考核制度、奖惩制度、评价制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素。要注意的是，制定相关制度时，必须本着这样一个原则，即所有的制度和规定都是为了帮助教师更好地工作的，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范行为而不是一种负担。否则的话，有可能导致教师敷衍了事，使学校的制度和规定流于形式。
4、要增强教职工的责任心。
学校执行力的实现，每一个教师都有责任和义务。在现实中，我们常常会遇到这样的情况：当你问一个教师为什么他们学校执行力不好的时候，他通常会分析出很多的原因。但再问一句：你又是如何执行学校的制度的呢？这时候，很多教师是不选择正面作答的。也就是说，在学校中，有些教师经常忽略的是自己的行为，而更多的关注是学校做了什么、别人做了什么。这是由于教师缺乏参与意识所造成的。有了责任心，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。特别是党员干部，要敢于承担责任，信奉职责。把责任自己挑起，只为成功找办法，不为失败找理由。
三、四点思考
执行是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。执行更是一门如何完成任务的学问。执行力关乎学校的可持续发展。所以强化学校的执行力，就要促成学校领导者行为、校园文化、教职员工的配置，培训体系、运营流程、监控体系等方面的有机统一。对学校管理者来讲，执行力的提高，则更需要学校管理者以时不我待的精神倍加努力。
1、要形成学校管理者与教师沟通的机制。因为，执行需要一个大家都认同的目标，一种共同的期望与愿景，然后一起向目标努力。所以，在实际工作中，重要的是要把学校的远景发展目标及时全面地与各个层面的教职员工进行沟通，形成共识、达成一致，让每一个教职员工了解目标制定的依据时，两者之间的共同愿景才会达成，内化，大家才会把所有的热情投入到既定的方向、目标中去。
2、要从以往的“靠领导推动”转向“靠流程推动”。大力推进学校的制度文化，要把学校的教育制度流程放在优先的位置，每个人员各司其责，互为协助，积极协调，促进学校教育质量的提高，促进学校教育工作的效率。在日常管理中建立科学的执行机制。加强文明处室文化建设。
①要根据学校总目标结合自己的分管工作分解出清晰的子目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。
②倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
③关注细节。作为分管领导，要将工作目标分解到每月，每月分解到周，将目标层层分解落实到具体人。并坚持对目标的执行情况进行检查落实。对目标完成情况进行追踪，按时检查和追踪结果，使人人都关注目标，层层都关注执行。作为学校的管理人员在关注结果的同时，也要关注执行的过程，及时反馈，发现与目标计划不一致时，要及时对下属进行指导、监督，确保目标执行正确。
3、要不断提高教职员工素质。提高教职员工素质是提高执行力的基础。作为执行环节的最后落实者，教职员工执行力的强弱直接决定执行力状况。要重视对学校教职员工对学校发展战略和校园文化培训，培养教师的合作能力、创新能力、应用能力并最终提升执行能力，提升管理人员的处事能力、解决问题能力，注重塑造学校主要领导的前瞻能力、学习能力、决策能力和团结能力，使学校的发展目标与教职员工的事业目标一致，促进员工对学校发展战略的认同，通过提高员工执行力提升学校的整体执行力，通过学校教育教学的整体执行力来提升增强学校的竞争力。
4、要营造执行文化
其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误。
其二，团队协作：直接沟通，各司其职，分工合作。
其三，责任导向：提倡出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心。
最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
第三篇：学校工作执行力
学校工作执行力
学校工作执行力，简单地讲，就是学校各部门、全体员工按照规定的标准要求，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性。学校工作执行力的强弱程度将直接制约着学校教
育教学目标能否得以顺利实现。●造成学校工作执行力不强的原因
1、管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾、雷声大雨点小；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率等等。
2、管理制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就仓促出台，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，从而政策变换比较频繁，连续性不够，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到
有效的执行。
3、在执行的过程中，操作流程过于繁琐。有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执
行的最终效果。
4、在执行过程中缺少良好的方法。表现为一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些工作的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
5、缺少科学的监督考核机制。一是没人监督，只要做了，做的好与坏没人管；二是监督的方法不对，有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。
6、学校的执行文化还没有完全形成。学校内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。
●提升学校工作执行力的对策
1、管理者必须具备执行力。学校要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。
2、修改和完善规章制度，搭建好组织结构。要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要具体、可衡量、可达到、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实，并建立起有效的绩效激励体系。
3、执行过程中缩短非必要部门的中间工作环节，提高工作效率。
4、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，学校内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或
善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
5、加强监督考核是提高学校执行力的保障。要提高企业执行力，一是要明确划分责任及责任人；二是要完善监督考核体系和机制；三是要强化监督考核职能，把平时考核和月考核、学期考核有机结合起来。
6、营造执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同学校文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊
重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
第四篇：提升执行力办人民满意学校
提升执行力办人民满意学校
所谓执行力，就是实施并完成任务的能力。对于学校来说。就是使学校战略一步步落到实处，使管理措施一条条得以坚决实施并取得成功的能力。一所学校，再好的目标与构想，再完美的规章制度，如果得不到强有力的执行，最终也只能是纸上谈兵。因此，只有全面提升执行力，保证学校各项工作畅顺，才能促进学校不断发展。
近年来，我校牢固树立以生为本的理念，明确以办人民满意学校为宗旨，全面贯彻党的教育方针，落实科学发展观，加强校风、教风和学风建设，铸造优秀教育品质，创建和谐校园。全体教师以高度的政治责任感认真履行工作职责，提高执行力，努力使得阳春二中办成学生满意，家长满意，群众满意和全社会满意的学校。
一、正确的目标定位是一所学校提升执行力的基础
目标，就是要达到的境地或标准。目标定位准确与否，极大程度地影响着执行过程和执行结果。目标过高就会让人望而生畏，目标过低就会造成人才资源的浪费，这都不利于执行力的提升。而正确的目标定位，就是使奋斗目标以及实现目标的过程具有明晰性、科学性和可达成性，即更利于执行。因此，正确的目标定位是提升执行力的基础。对一所学校而言，其办学目标得到教职工的认同度越高，实践中的执行力就越强。
在办学目标的层面上，我校最初的愿望是“省安全文明校园”、“省绿色学校”，这个目标得到了大家的认同，全体教职员工努力拼搏，如期实现了目标，也极大增强了教职员工的自信心，我们有能力把学校办得更好，于是我们又及时提出“建设和谐校园，办人民满意的二中”的目标，并以“和谐校园”和“人民满意”为重心提出具体的目标要求。我们通过走群众路线，确定我校不同阶段不同层次的目标。古人云：“积力之所举，即无不胜也；众智之所为，即无不成也。”由于教职员工全员、全面的积极参与，虽然目标要求高，但是却得到大家的高度认同，都觉得有信心有能力实现目标，于是全校上下心往一处想，劲往一处使，齐心划浆，学校的执行力得到了极大提高，几年来我校的办学目标也就能按预期的计划稳步达成。
在学生培养目标层面上，我们面对现实，牢牢把握生源素质层次的特点，在高考定位上以做大二批本科“堆头”和提高高考总上线率为目标。全体教师坚定地执行学校的定位策略，坚持不懈，扬长避短，因材施教，使得我校的教学质量管理目标每年都得以实现。今年高考，我校总上线人数1142人，上线率达89.5%；本科上线人数494人，较去年增加137人，增幅达38.4%，总上线率和本科以上增幅均列阳江市各校之冠。
二、和谐的环境和强干的教师团队是一所学校提升执行力的重要条件
有道是“众人拾柴火焰高”，“三人同心，其利断金”，和谐团结才能提高执行的合力；又云“要做瓷器活，需有金刚钻”，如果执行者不强干，执行力又从何说起？所以，和谐的环境和强干团队是提升执行力的重要条件。
和谐的学校管理是一所学校永恒的主题。在学校管理中，我们注重将和谐的理念融进教师的制度管理与人文关怀中。每周一节课的集体备课活动，每个备课组每周举行一次研究课，教师们在业务上得以共同研究，共同进步；每学期举行的“百人百场”教职工篮球比赛，同事们在活动中强健身心，增进友谊；教师的生活有困难、情感有疙瘩，领导和老师们会共济相助。近几年，不少学校的优秀教师不断外流，但是我校由于学校方方面面情暖人心的关怀，不但没有教师大流动的现象，而且还出现了几位教师从珠三角回流的情况。与此同时，我校注重把和谐引进学生管理中，在制度管理中渗进和谐的内容，使制度不再是硬性的规定，而成了学生学习、生活的内在需求，形成了学生与制度和谐，学生与学生和谐，学生与老师和谐的良好风气。
强干的教师团队是提升教育执行力的根本。近三年，我校先后从全国多所重点师范大学招聘了30多名优秀毕业生，充实和优化了教师队伍。通过“青年教师培训班”、“师徒结对”、“高中循环教学”等形式培养青年教师，实现了青年教师“一年站稳讲台，两到三年迅速成长”的目标。与此同时，我校积极开展教研活动，以多种形式进行教师培训，经常组织教师“走出去，请进来”，与外地名师交流，使教师在思想碰撞中获新知，产新见。强师工程，打造了一支高素质教师队伍。我校154名专任教师中，高级教师87人，占教师比例高达56.5%，并且基本上实现了“所有教师都胜任高中循环教学”的目标。
三、良好的执行力文化是一所学校提升执行力的灵魂
我们知道，一个优秀的团队，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，在这样的团队里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。良好的执行力文化是提升执行力的灵魂。
学校是由不同的部门和教师组成，每个人都是一个鲜活的个体，他们在思考和行动时，难免要有分歧和差异。学校在前进中如何使每位教师自觉地将为教育任务而奋斗变成自己人生的需要，这就需要学校有强烈的“执行力文化”。通过这种文化使得每位教职工都能全心全意地投入到自己的工作中去，并自觉改变自己的行为最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、追求卓越的执行力文化。
培育学校执行力文化可从以下两方面着手。一方面是教职工思想境界的提升。思想是行动的指南，崇高的思想境界是执行的内驱力。多年来，我校非常注重师德修养建设，坚持政治理论和教育理论学习制度，持久地开展“立高尚师德，树教育新风”以及“理想·责任·能力·形象”的师德师风教育活动，提高师德师能水平。先后邀请了安文铸、罗易、林少杰、全疆发等省内外教育名师名家对教师进行培训，提升教师教书育人的精神境界。另一方面是学校要让教师参与学校发展战略的制定和执行。这样做，可以使每个教师感受到自己是学校的主人，不仅能增强教师的主人公的责任感，调动他们积极性，同时，这一过程本身也是一个教育的过程和思想统一的过程，这样就可以使每位教职工都心系学校，将自己的成长与学校的发展紧密联系在一起，每位成员与学校荣辱与共、唇齿相依，不断地把自己份内的工作做得尽善尽美。
四、形成一种创新实干的工作作风是一所学校提升执行力的关键
执行是一个动态过程，会不断出现新情况、新问题，要永葆执行的活力，就必须创新；同样，执行是一个艰辛过程，既艰苦也多障碍，没有实干的精神是难凑其功的，所以创新实干的工作作风是提升执行力的关键。
创新主要是根据执行过程中出现的新情况、新问题创新执行思路，创新执行方法。譬如为了适应新课程改革，我们进行了必修课与选修课的调整；为了适应高考的新改革，我们对一些科目的课时进行了调整，这些都是执行过程中创新的体现。
实干就要注重细节，做到过程与结果并重。细节决定成败，过程影响结果，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。校长是一所学校的决策者，也是执行者，其应自觉地将自身融入执行的实质层面和关键的细节中，以身作则，亲历亲为，把握过程，洞析结果。
实干要靠完善的机制来保证。良好的机制，是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。一是建立科学的学校管理机制，通过执行实现有序管理，促使学校以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标；二是建立系统的督查机制，通过对目标的追踪跟进管理提高执行力；三是建立严密的绩效评估机制，将评估结果与奖罚制度挂钩，强化“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。
第五篇：如何提高学校管理的执行力
如何提高学校管理的执行力
执行力是学校管理的要害。好多学校不是办学思想、理念、策略、方法和制度出了问题，而是工作落实、执行力上有问题。大部分管理者在感慨，自己好的思想理念，好的方法策略，好谋划、规划不能够落地生根，更别说结出硕果。经常感叹，自己的中层干部腰软，执行力差，领悟能力差，不能积极主动、创造性地完成工作。学校有好的管理策略，有好的办学理念和管理模式，但执行起来，就会大大的被打折扣，甚至是严重走样和变形。废了九牛二虎之力，到头来却是白费功夫，瞎忙活。
我们承认，人的能力有差异，这是一个客观问题。但学校管理中执行力差的问题是不是都可以归结到执行者个人能力上呢？
如果说一个人的执行力差可以归结为能力的问题，那么整体执行力差，就应该是管理上的问题。
学校的在工作安排与策划上似乎做得天衣无缝，但执行起来就大大的打了折扣。这里面除了教师自身的责任心和工作能力以外，更重要的是管理环节上出了问题。千万不要以为召开了会议，问题就解决了；不要以为文件下发了，制度制定了，工作就落实好了；不要以为自己亲自安排部署了，工作就执行到位了；更不要用会议去落实会议精神。
一项工作，从安排部署、执行落实、总结反思，最后到巩固提升，是一个完整的系统。有了正确的决策和好的方案，就要安排部署到位，安排部署必须责任到人，严明时限和要求。执行的过程要上下沟通，及时掌握和通报工作进展情况。落实的过程要检查考核，对于检查考核中出现的问题，要明令限期整改。整改到位后，必须进行一次彻底的复查，对于好的做法，好的经验要及时鼓励、肯定、表扬，宣传和推广，之后，一定还要进行全面系统的总结、反思和巩固提升。整个管理的流程和过程，每一个环节都不能打折扣，每一个环节都要紧促有力，指导有力，执行有力，落实有力。这样以来，工作的效果和效率自然会好。
现实中，很多学校在管理过程中，并没有一个严格的管理流程系统，或者说，流程系统在操作的过程中打了折扣，出了漏洞，流于形式了。工作往往是有安排，无执行；有执行，无检查；有检查，无通报；有通报，无实效。学校中层和教师的工作完成和落实大多是临时突击、网络下载，重数量、轻质量。长此以往，给中层干部和老师无形中种下了一个潜意识：工作随便做一下就可以草草收场，因为没有人会详细过问，更不会给自己带来什么损失。
如果说，校长的工作能雷厉风行，并且能在工作上高站位，指挥得当，能给中层干部、教师明确的方向、具体的要求，能严格抓实、抓细每一个环节，认真做好考核、考评，奖优罚劣，树立典型榜样，那效果会咋样呢？再者说，执行力弱的问题其实也是一个社会问题。敷衍思想已经侵蚀了很多人，包括管理者自身。我们有理由相信，个别干部和员工是有很强的责任心、事业心的。即便是学校不安排，不要求，他们也会一如既往的做好自己的本分工作，甚至会不断创造性的开展工作。这是个人的责任心、敬业精神与修养的问题。但现实中，绝大多数人还是做不到的。
目前，不少学校执行力差的主要原因是中层干部、教师工作方向迷茫。仔细研究不难发现，不少学校根本就没有自己每一个阶段发展的战略规划。每个学期都在制定工作计划，而工作计划与实际工作是两张皮。不少学校制定工作计划只是完成一个材料，应付上级检查罢了，根本对实际工作没有统揽和指导意义。
不少学校工作规划计划模糊，重点难点、轻重缓急理不清楚，中层干部工作没有明确的目标方向，没有清晰的思路和方法，更不能做到统筹安排有效落实。日常工作完全是一种随机安排，朝令夕改，临时出手的盲目指挥。中层干部晕头转向，教职员工工作茫然，所有的人都得不到明确的指引，所以，工作烦乱而低效。导致的结果是，忙而低效，忙而无效，甚至是忙而负效。能做到草率应付，守好摊子，做好和尚，撞好钟，都已经很不错了，还谈什么执行力。
学校出现各自为战，上下不能协同的问题，那是管理的问题。出现工作萎靡，团队松散的问题，那也是管理的问题。要知道，执行力是管理出来的，不是要求出来的。中层干部，包括教职员工的执行力，在某种程度上来说就是校长的领导力。如果校长在管理中管理思路、层次不清，岗位责任、协同要求不明，胡子眉毛一把抓，不分主次，夯不实责任，盲目乱抓，导致的结果必然是系统混乱，效率低下。
实施校长责任制以来，学校的中层干部的地位和处境十分的尴尬。目前，不少学校校长一言堂的现象十分严重，中层干部干活不讨好的现象也并不新奇。很多中层干部工作上都没有了激情和动力，在这样的境况下，还怎么去谈执行力？作为校长，必须清醒地认识到这一点。要知道，每一个人高效做事的前提都是要有内驱力。他在做事之前要知道，这件事做好的好处是什么，做不好的坏处是什么。当然，糊里糊涂做事的人也有，那就只能是草草率率的完成任务，传达精神而已，至于效率和质量就不要去谈了。
要从根本上解决执行力的问题，抓实过程，抓严细节固然重要，但根本上还是要解决人的问题。挖掘和激发人的潜能才是解决执行力的根本。每一个人都有公平公正、物质与经济的、尊重理解、成就自我、减轻压力、改善条件，以及交往的需要。根据人的这些最基本的需要，建立合理的激励评价机制，最大程度化的满足中层干部、教职员工的这些需要，人的积极性才会被激发出来，人的潜能才会被挖掘出来。有了人的积极性、主动性和创造性，许多不可能的事情就会变成可能，许多不优秀的人都会变得优秀，执行力的问题自然也会提高。
陈相学校校务委员会 主 任：吴洪喜
副主任：李庆禹、杨琨、高逢卯、贾峥
委 员：陈洪彦、李振文、李润龙、任庆锋、段奇浩、李艳秀、顾新、张景武、史秀芬、徐继良、崔宏、詹友良、陈秀媛、郑安民、潘霞、张丽、刘莹、李洪岩、卢岩、赵丽艳、何秀君、崔旭静、张桂芹、曲少伟
工作职责：
1.是学校行政工作的审议机构，负责学校的规划，学年工作计划，机构设置，重大的奖惩方案，规章制度的建立和废除等。
2.主任由校长担任，负责主持校务委员会会议，校长因公外出，可委托他人代理。3.委员会由学校领导、中层干部和教师代表组成。
4.校长办公会决定的重大问题，提交校务委员会审议，如无异议，即形成决定。如校务委员会对校长办公会的决定,发生意见分歧，由校长提交校长办公会复议，校长根据情况，参照规定，如意见不统一，由校长决定。
5.校务委员会有审议权，但必须服从校长办公会的最后决议。
6.根据工作需要，校务委员会主任，可邀请非委员职工参加校务会议，非委员职工享有议事的权利。
7.校务委员会不定期举行会议，由办公室负责一切会务工作。8.校务委员会委员有三分之二以上到会，即可进行审议。9.委员不能参加会议时，事先向校务委员会主任请假。
标题：国家教育部检查组专项督导检查我区春季开学工作
【导语】3月2号，国家教育部专项督导检查组到我区陈相九年一贯制学校对春季开学工作情况进行督导检查。省教育厅副厅长王庆东、市教育局副局长赵仁君、副区长刘金英和区教育局、教育督导室相关领导陪同检查。【正文】由教育部基础二司司长郑富芝带队检查组一行，详细听取了陈相九年一贯制学校领导关于学校各项安全工作安排及开学来学校各项工作情况汇报。
据介绍，这次督导通过抽查方式进行，通过对我区陈相学校幼儿园、小学、初中进行实地检查，了解开学条件保障情况，规范办学行为，对学校安全管理情况，校车安全管理，中小学校舍安全管理情况以及专项工作部署落实等情况进行督导。
检查组详细了解我区农村九年一贯制学生餐饮卫生、校车安全、书本费用、乡村少年宫建设、教师编制等学校各项工作，对学前教育建设发展进行详细了解并实地检查，要求我区全面落实开学前各项条件及保障，认真梳理问题，解决实际存在的问题。
我区春季开学专项督导自查工作已于2月26号全部完成，13名挂牌督学对全区38所学校及20所幼儿园春季开学进行了专项检查，并有步骤地进行督导。我区中小学开学保障、办学行为、校园安全、校车管理、校舍安全、食品安全管理等方面实现了全面规范。
督导检查组对我区2016年春季开学准备工作十分满意，要求我区教育部门要继续做好开学安全、规范办学行为、落实校园各项安全工作、加强学校管理。
学校接受国家省市区领导检查记实
时间；2016年3月2日星期三
到学校领导；国家基础教育司二司司长郑富芝、教育部二司巡视员李天顺、教育部政策法规司行政协调处副处长舒刚波教育部基础二司特教处副处长黄伟，省教育厅副厅长王庆友、市教育局付局长赵仁君、市教育督导室、区政府刘区长、教育局赵局长、郭书记、区督学主任付局长、督学钱主任等领导
检查情况；
检查情况是领导提问、我本人汇报相结合
首先我把领导引领到学校第一关门口介绍了学校门卫情况，重点介绍督学教育局对学校工作重视情况。随后到了学校监控教室，我将学校安全防范设施向领导做了全面介绍，领导对此项工作很满意。
到学校操场前我将学校操场使用功能向领导做了介绍；1）首先我将学校整体办学区域、学校办学规模等情况做了介绍。2）向社会开放情况及参与人员分反应作了汇报。3）领导问到学校教学楼前没有修的路面时，我回答政府已经对工程做了计划。
到食堂时我介绍情况的同时，领导问了我们学校食堂师生就餐人数、向学生收费情况、学生就餐形式形式、学生对餐的质量满意度，我都一一做了回答。当走到学校副食库，领导了解了菜的价格、进货渠道、近距离的看了一下生菜的质量，拿起黄瓜、韭菜时，在我们哪能看到带刺的黄瓜，给与大加赞赏“反复说菜的质量好”。走进烹调间近距离看了学生的午间学生竟是些什么菜，我都解答，领导说‘好’，并问我师生是不是同样菜饭，我回答是‘一样的’
到学生活动教室时，重点向我了解了学校师资情况，学校编制是否够的问题、学科重点了解体育美教师情况，我说严重缺编，多办兼职。再就是存在学科结构性严重缺编，年龄偏大。并汇报了其他从前非中考学科生物、地理的情况，从前随便安排就行，现在就不同了。再就是普遍存在中学晋升完高级教师工作就停止不前现象。到了学校乐器排练室时领导对学校有此项目，很满意。
到学校的书法教室时，我将上级投入书法教室情况作了汇报，司长了解上课情况。
走进1、1班教室时，领导查了教室的学生座位，说学额情况可以的，班型可以（教室当时不理想的很，脏乱差来形容一点不为过，我看前边的多媒体全是灰、教室座摆放椅乱、学习用品摆放乱等）
走出教学楼，我将学校安全管理情况做了汇报。重点把学校校车工作结合市区校车补贴情况作了汇报，领导都非常赞赏。
司长在看到学校大课间，采取音乐跑操时，我汇报每天上下午各一次，司长肯定的说，做到非常好一定要坚持！
下班就是幼儿园了 领导指示；一是学校要实行精细化管理。二是农村学校不要拼升学，注重把学生培养成干干净净的就行，会生活适应社会即可。三是要结合当地特点办成德智体劳全面的学校。
在回答提问时，教育局赵局长也在把学校的办学想法和我们既定的目标向司长进行了汇报。比如；上海戚教授专家团队打造培养学校、前边建生态园区、校车厂改建等，领导都是非常认同！
我的感受及想法；领导检查是很好的触动学校进一步向前发展的机会，我是百倍珍惜。下步工作目标；一是抓紧研究组建校内骨干团队，研究精细化管理细则，逐步在学校层面、班级管理层面、教学管理层面进行实施。二是按照局领导指导、专家的引领打造精心研究学校文化建设，时机成熟逐渐实施。
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