建筑公司新开工项目管理交底实施办法(企管部文件)

第一篇：建筑公司新开工项目管理交底实施办法(企管部文件)

2010年11月日 总经理办公会议资料之二

建筑公司新开工项目管理交底实施办法

第一章 总 则

第一条

为了加强公司对项目经理部前期工作的指导与控制，引导项目经理部按照公司的各项管理规定抓好各项制度落实，确保项目管理标准化、规范化、精细化、程序化，特制定本办法。

第二章 管理交底工作要求

第二条 公司机关职能部门在新开工项目管理交底时，必须做好授课的准备工作，授课时对项目具有共性的内容必须涵盖；

第三条 对交底项目所具有的特殊性必须进行有针对性的提示；

第四条 管理交底的内容应具有可操作性，各职能部门要制定出详细的教案，授课时间不少于三小时；

第五条 管理交底结束后应对被交底者进行笔试并形成交底记录。

第三章 管理交底工作机构

第六条 公司成立管理交底工作小组，组长：总经理 副组长：生产副总经理、管理副总经理、总会计师、总经济师 组员：机关各职能部门部长。

第七条 为了更加积极有效的开展公司对新开工项目管理交底工作，管理交底分为施工生产、工程经济、企业管理三部分进

2兑现等方面的管理交底。

（十）法事部：建立质量、环境、职业健康安全等有关国家、地方法律法规及其他要求目录清单并适时更新，要求项目经理部在施工过程中遵照执行。对项目劳务合同、物资设备采购合同、诉讼纠纷等管理进行交底。

（十一）人力资源部：应做好项目经理部的人员考核、配置、培训等管理交底。以确保其持证上岗且能胜任所在的工作，并保持相应的记录。

第五章 管理交底工作程序

第十条 新开工项目在工程中标后一个月内，由1-2名管理交底小组领导带队，主责部门参加做好交底工作。交底可一次性进行，也可分别展开。

第十一条 管理交底原则上到新开工项目经理部进行现场交底，采取项目经理部管理层、各部室主要负责人集中学习培训的形式进行。

第十二条 公司各职能部门要将交底资料印发给项目经理部参加管理交底的人员，或将资料的电子文档通过即时通发至项目经理部主要负责人。交底资料作为受控文档由项目经理部、公司各管理交底工作小组主责部门分别负责管理。

第十三条 管理交底时要做好管理交底记录。交底记录包括参加交底人员的签到记录、学习培训内容记录、考试成绩记录等。交底记录一式两份，分别由公司各管理交底工作小组主责部门和项目经理部存档。

第十四条 管理交底结束后必须以笔试的形式对交底内容进行考试。考试成绩于管理交底结束后15日内以通报的形式公布。

第十五条 施工生产管理、工程经理管理、企业管理等三部分交底内容在管理交底结束后形成管理交底工作总结，由公司企业管理部形成通报。

第六章 管理交底后续检查

第十六条 公司在对项目经理部管理交底后要对交底的制度执行情况进行检查。检查可安排在每年两次的公司工程项目综合大检查中，也可以由公司企业管理部组织各职能部门进行专项检查。

第十七条 在检查中如发现项目部在项目运作过程中仍没有按照公司交底的要求执行公司的规章制度，公司将要求其限期整改，项目经理部要将限期整改的措施以及整改结果上报公司企业管理部。

第十八条 企业管理部根据项目经理部上报的整改情况汇报及时组织相关职能部门进行复查，在复查中若发现仍有执行不到位的，公司将按照有关制度对项目经理部主要负责人进行责任追究。

第七章 附则

第十九条 该办法自发布之日起实施，解释权归公司企业管理

第二篇：项目管理交底实施办法

项目管理交底实施办法

第一章 总 则

第一条 为了加强公司对项目部前期工作的指导与控制，引导项目部严格落实公司制定的工程项目精细化管理实施细则相关要求，特制定本办法。

第二章 管理交底工作要求

第二条 公司机关相关职能部门在新开工项目管理交底时必须做好针对性的准备工作，对项目具有共性的内容必须涵盖，对交底项目所具有的特殊性必须进行有针对性的提示。

第三条 管理交底的内容应具有可操作性。在满足精细化管理要求的前提下，管理交底必须结合项目特点，认真组织，做好该项工作。

第三章 管理交底工作职责分工

第四条 公司工程管理部为管理交底的主责部门。工程经济部、机械管理部、物资管理部、安质环保部、技术开发部、经营开发部、党委工作部、公司综合部、人力资源部、工程试验中心、法律事务部、财务部、审计部、纪委监察部、工会、战略规划部、尾工管理部等部门为辅责部门。

第五条 为了更加积极有效的开展公司对新开工项目管理交底工作，管理交底分为施工生产、工程经济、企业管理三部分进行。第六条 施工生产管理交底主要涉及部门为工程管理部、技术开发部、安质环保部、工程试验中心、物资管理部、机械管理部；工程经济管理交底主要涉及部门为经营开发部、工程经济部、财务部、审计部、纪委监察部、尾工管理部等，企业管理交底主要涉及部门为战略规划部、法律事务部、公司综合部、人力资源部、党委工作部、工会。根据项目特点，所涉及的相关部门按照交底内容、程序进行。

第四章 管理交底工作内容

第七条 为使项目部全面贯彻执行公司的精细化管理实施细则及公司现行的各项管理制度，提升项目部执行力，提高公司的管理水平。管理交底包括并不限于以下方面的内容：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、党群工作交底及股份公司下发的作业指导书。

一、工程管理部：

1、工期目标及项目的重点、难点、关键点；

2、应规定项目部上报各项资料的格式、内容、时间等要求使公司领导能够在第一时间内了解各项目部施工进度、各项管理情况；

3、施工组织设计的编制和报审。

4、技术管理工作包括：测量、交底、内业资料、施工技术控制、纠正与预防措施的控制、测量仪器和试验仪器的保管和使用、竣工文件编制。

5、如何编制应急预案。6安全、技术、环境措施的编制特别是特殊工序、关键过程的专项安全、技术、环境技术措施、7、转发股份公司下发的作业指导书等管理性交底。

二、技术开发部：

1、工法、科研科题的遴选。

2、相关工法、科研工作的管理策划及工作安排。

3、相关科研费用的归集工作指导。

三、安质环保部：根据工程的项目特点

1、对重大危险源的控制，2、管理方案的编制，3、特性指标测试，4、事故调查、处理程序，5、质量、事故/事件的上报，6、特种作业人员持证上岗情况的监督、检查，7、优质工程、安全文明标准化工地要求和措施，8、健康与职业病防治档案及劳动保护用品的发放台账，9、全面质量管理等方面的管理工作交底。

四、物资管理部：如何建立物资采购合格供方名录，施工过程中的物资管理要求等。

五、机械管理部：如何做好机械设备管理。

七、经营开发部：工程中标后将技术标准、主要工程项目及数量、施工条件、工程特点、重点及难点、工期目标、质量目标、安全目标以及向业主的其他承诺向公司相关部门及项目部交底。

八、工程经济部：对项目部的责任成本管理、劳务队伍结算管理、变更设计、调概索赔、验工计价、项目经济活动分析等方面进行管理交底，指导项目做好产品清单的编制工作。

九、财务部：对项目部的财务预算管理、现场经费控制、资金集中管理、银行账户管理、、费用报销以及建立财务管理监控制度进行管理交底。

十、公司综合部：应做好对公章使用管理、文件格式要求、公文处理、低值易耗品管理、车辆管理、文件资料管理、协商与信息交流。

十一、战略规划部：项目部运行所依据的标准、项目标准化体系文件、等方面的管理交底。过程中遵照执行。对项目劳务合同、物资设备采购合同、诉讼纠纷等管理进行交底。

十三、人力资源部：应做好项目部的人员考核、配置、培训等管理交底。以确保其持证上岗且能胜任所在的工作，并保持相应的记录。同时要指导项目做好责任矩阵编制的策划工作。应做好项目管理委员会的职责、权限；项目经理的职责权限及考核评价；项目部绩效考核及兑现管理等。

十四、党委工作部：进行项目形象策划、党群工作等方面管理交底。

第五章 管理交底工作程序

第八条 新开工项目，施工调查结束后，公司组织对新中标项目进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。

第九条 管理交底原则上在施工调查报告形成后一周内容编制完成，及时下发项目部，项目部要组织相关人员认真学习。

第十条 公司各职能部门要将交底资料电子版发给工程管理部，由工程管理部集中汇总下发给项目部。管理交底资料作为受控文档由项目部、公司各管理交底工作小组主责部门分别负责管理。

第十一条 管理交底时要做好管理交底记录。交底记录包括参加交底人员的签到记录、学习培训内容记录等。

第六章 管理交底后续检查

第十二条 公司在对项目部管理交底后要对交底的制度执行情况进行检查。检查形式灵活多样，但公司各职能部门要留存书面资料。第十三条 在检查中如发现项目部在项目运作过程中仍没有按照公司交底的要求执行公司的规章制度，公司将要求其限期整改。项目部要将限期整改的措施以及整改结果上报公司工程管理部。第十四条 工程管理部根据项目部上报的整改情况汇报及时组织相关职能部门进行复查。在复查中若发现仍有执行不到位的，公司将按照有关制度对项目部主要负责人进行责任追究。

第七章 附则

第十五条 该办法自发布之日起实施。解释权归公司工程管理部。

第三篇：公司项目管理部年终总结

九万里风鹏正举，海阔天空任翱翔

——**集团“银海奖”项目管理部发言稿

各位同仁、朋友、来宾：

首先感谢你们一直以来对项目管理部工作的支持和帮助，同时对获得公司奖项的项目部表示衷心祝贺，预祝你们在新的一年里再接再厉，再创佳绩！

2013年是**集团勇闯市场，斩荆披棘的一年，是**集团创新模式，快速发展的一年，其项目规模和产值双双开花结果，取得了优异业绩，项目管理工作在**人共同努力与付出下，迈上了一个新台阶，为**集团快速发展奠定了坚实的基础。在集团公司统一领导下，项目管理部始终贯彻集团“和谐共赢，共同发展”的经营理念，以“加强项目安全为核心，提高工程质量为中心，确保项目盈利为目标”的管理原则，采取积极主动的管理措施，不断提高项目管理水平和服务标准，克服了项目点多面广、多行业经营、技术力量薄弱等困难，确保了公司项目平稳运行。集团公司整体项目未发生一起质量、安全事故，未出现拖欠民工工资现象，未收到业主违约书面通知，先后获得了“合同履约评价优秀项目部”、“建设工程规范化施工管理工地”、“黄山市新农村建设一等奖”等荣誉，体现了项目较好的管理水平，树立了良好的企业形象，多次受到主管部门、同行的肯定与好评，为再次承揽项目创造了良好的环境。在取得成绩同时应正视项目管理工作还存有薄弱环节，急需我们共同改进：

1、部分项目部技术力量比较薄弱，施工水平不高，工程质量达不到内实外美的优质要求。

2、部分项目部安全教育不到位，安全意识比较淡薄，安全措施和规

范化施工未达标，亟待提高安全管理水平。

3、部分项目部的内业工作比较落后，未重视合同履约评价，给集团

公司经营造成一定的负面影响。

4、项目成本管理不系统，盈利能力与工程管理、施工方案有脱节，管理效益空间还有待提升。2014年是**集团项目管理工作转型升级的关键一年，随着业务快速

发展和规模不断扩大，各项工作逐步向专业化、精细化、规范化推进，项目管理部紧紧围绕着公司发展战略目标，着重做好以下工作：

1、建立健全项目管理体系，调整部分项目管理制度、办法，逐步建

立公司各项管理模块和数据库，增强其操作性和实用性，为项目管理工作起到积极地指导作用。

2、转变工作思路，采取积极主动的工作态度，不断提高项目管理服

务水平。项目管理部在做好日常工作，同时加强专业知识和管理方法学习，不断提高业务和解决问题的能力，及时解决项目部遇到的各种难题，能够在现场巡视过程中，发现项目管理的不足，及时提出整改措施，能够为项目部的工程变更、施工结算以及工程审计提供指导性意见，实现公司与项目部共赢的目标。

3、进一步加大项目部技术力量的培训，提高施工质量管理水平。今年

项目管理部将集中力量编制《质量管理手册》，对常规施工工艺、质量通病进行汇总，明确关键工序的控制要点、施工要求、质量通病预防措施等，指导项目部加强施工质量监控，同时根据项目施工特点，对于特殊工序拟采取现场指导、专题会议、书面要求等多种培训方式，提高现场施工人员的质量意识，优选技术方案，提高工程质量，增加管理效益。

4、加强项目安全管理力度，逐步规范文明施工。“安全生产”是企业生存发展之本，是实现项目效益的有力保障，项目管理部在集团公司统一部署下，逐步完善安全管理体系，建立公司安全领导小组，明确小组成员的职责，细化安全规章制度和措施；加大现场安全教育、培训、宣传力度，不断提高安全生产意识，逐步从不懂安全到我管安全，由要我安全转变成我要安全，严控违章操作，严禁“带病”上岗，杜绝安全事故的发生，确保集团安全生产零事故目标的实现。

针对规范文明化施工，项目管理部也将出台相应的办法和措施，逐步规范企业标志和安全防护措施，统一安全标识、标志、标牌，逐步规范现场文明施工，计划打造一批“建设工程规范化施工管理工地”，充分展示集团特有的企业文化和企业形象，让各项目得到利益的同时也享受着荣誉胜果。

“九万里风鹏正举，海阔天空任翱翔”，各位同仁，各位同事，让我们以饱满激情迎接新一年的挑战，在***集团的平台上，让我们扬帆远航，实现我们共同梦想！

再次谢谢大家！

***集团管理部

第四篇：项目管理部传阅文件会签单

项目管理部传阅文件会签单

部门名称：

编号：

来文部门

来文编号

来文时间

职务名称

签

名

处

理

意

见

项目部经理

主管工程师

现场专业工程师

合同工程师

质检工程师

安全环保工程师

协调工程师

综合办公室

其他

备

注

第五篇：装饰公司项目管理策划实施办法[最终版]

中建三局深圳装饰设计工程公司

项目管理策划实施办法（试行）

第一章总则

第一条为保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面履行工程承包合同，实现项目的预期目标，全面推行项目管理策划制度，制定本实施办法。

第二条《项目管理策划书》作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

第三条在开工之前，《项目管理策划书》由项目经理组织编制完成。

第四条本实施办法适用于司属各单位。

第二章项目管理策划的组织管理

第五条工程部是项目管理策划的主管部门，职责如下：

1、制定项目管理策划管理办法，对司属单位项目管理策划实施情况进行抽查、督促、考核。

2、参与北京地区项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审，负责组织《项目管理策划书》审核、批准。

3、对司、局重点工程项目管理策划进行指导、管理。

第六条公司其他相关职能部门是项目管理策划的协管部门，职责如下：

1、参与北京地区项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审、审核。

2、按《项目管理策划书》的规定，为项目提供支持与服务。

3、对司、局重点工程项目管理策划进行指导、管理。

第七条分公司工程部是分公司项目管理策划的主管部门，职责如下：

1、贯彻实施项目管理策划实施办法，对项目管理策划实施情况进行检查、督促、考核。

2、参与项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审，负责组织《项目管理策划书》审核、批准。

3、负责《项目管理策划书》执行情况的跟踪检查。

4、负责司、局重点工程项目管理策划资料上报公司工程部。

第八条分公司其他相关职能部门是分公司项目管理策划的协管部门，职责如下：

1、参与项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审、审核。

2、按《项目管理策划书》的规定，为项目提供支持与服务。

第九条项目经理部是《项目管理策划书》的主要执行机构，职责如下：

1、组织项目管理策划，组织《项目管理策划书》编制、会审，参与《项目管理策划书》审核、批准。

2、贯彻实施《项目管理策划书》，围绕其进行施工组织管理。

3、当项目实际情况与《项目管理策划书》发生较大变动时，对《项目管理策划书》进行及时修改更新

第三章项目管理策划编制

第十条项目管理策划的依据如下：

1、合同文件及业主的其它要求。

2、项目其它相关方的要求。

3、项目设计文件。

4、适用的法律、法规。

5、项目条件与环境分析资料。

6、投标策划书。

7、企业资源状况和条件。

8、同类项目的相关资料。

第十一条项目管理策划按以下流程进行：

了解项目相关各方的要求-->分析项目条件和环境-->熟悉相关的法规和文件-->分工编写-->汇总协调-->会审-->修改定稿-->审批发布。项目管理策划应经过初步策划、方案评估、方案优化、再评估的过程循环，确保策划的结果满足项目各项预期管理目标的要求。第十二条《项目管理策划书》应符合下列要求：

1、项目经理签字后报主管单位审核批准。

2、与各相关组织的工作协调一致。

3、进行跟踪检查和必要的调整。

4、项目结束后，形成总结文件。

第十三条 《项目管理策划书》编制过程中，项目管理部门应同相关部门就有关内容进行充分沟通。《项目管理策划书》采用表格的形式，具体模板参照附表，各单位在编制时必须包括，但不限于表中规定的内容。

第十四条项目管理策划的主要内容及要求如下：

1、概况及总目标：根据相关方的要求及工程管理经验确定项目的总目标（包括工期、质量、环保、安全、成本、技术等目标）。

2、风险管理：对项目风险因素进行全面评估，有针对性地确定风险对策。

3、商务策划：在对业主和项目情况及合同条件进行全面评价的基础上，确定重要的商务活动及商务策略。

4、总进度计划：确定主要分部分项工程的起止时间、里程碑计划。

5、预算成本：确定施工期间全过程的各项预算成本。

6、现金流量：确定施工期间全过程的现金流量。

7、施工组织方案及专项方案：确定需要编制的施工组织设计、专项施工方案和主要施工方法，以及方案的论证计划、审批程序。

8、现场管理人员配置：根据工程规模及特点，确定项目管理模式以及项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管理岗位的人选和进出场时间。

9、分包采购方案：确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、备选分包商等。

10、劳动力使用计划：确定施工期间劳动力需求流量计划。

11、物资采购方案：确定主要采购内容、备选供应商、采购地点等。

12、施工设备配置方案：提出主要施工设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。

13、监测设备配置方案：提出监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。

14、办公设备配置方案：提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和进场时间。

15、现场临建方案：提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间。

第四章《项目管理策划书》的审核与审批

第十六条《项目管理策划书》初稿编制完成后，由项目经理组织主管领导、职能部门进行会审，然后由项目经理根据会审意见组织修改。第十七条《项目管理策划书》定稿后，项目经理报送工程部审核。第十八条《项目管理策划书》工程部审核通过后，由工程部报送主要领导或其委托授权人批准。

第十九条司、局级重点工程项目的《项目管理策划书》必须经公司审批后实施。

第五章项目管理策划的实施

第六章附则

第三十一条本办法由公司工程部修订和解释。

第三十二条本办法从发布之日起实施。

附件：项目管理策划表