经营部工作目标实施方案

第一篇：经营部工作目标实施方案

经营部职责实施办法

一、投标管理程序：

1.1各专业参加市场部组织的招标文件评审工作，并根据投标工程提出具体的投标意见。

1.2根据市场部对招标文件评审的结果及要求，组织投标预算的编制，成立投标预算编制小组。

1.3及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。

1.4根据招标文件评审要求由投标小组组长编制投标报价方案，总经济师审批。方案内容包括：各专业负责人、工程量计算方法、招标文件主要条款、时间要求、质量要求、报价原则、报价技巧、竞争对手情况、甲方情况、主要物资设备市场行情、与市场部、技术部的信息沟通等，信息沟通采用书面形式进行。

1.5投标报价方案分不同专业安排专人编制投标预算，投标预算按投标日期提前二天完成。

预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理和总经进行审核。

1.6预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程成本。

1.7依据投标预算、成本核算、投标报价方案，组织有关人员进行技术测算研究。1.8及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。

1.9投标程序完成后，根据报标情况由投标小组组长组织有关人员进行投标总结（包括竞争对手的投标分析、甲方招标情况等），并在部门内进行通报。让每个人了解投标过程的经验和教训。如涉及相关部门，及时通报相关部门。

二、施工合同的起草、评审、谈判与签订。

2.1根据集团公司的发展要求，及时向企管办提交修订和完善合同评审程序的内容，使合同评审程序始终保持有效性和符合性。中标后，由经营部经理依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报总经济师审核。

2.2总经济师审核后，由其组织经营部、市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。总经济师负责填写《施工合同评审表》并做出评审结论。施工合同签订前必须经公司法律顾问审核（法律方面）。2.3依据经评审的合同内容，由经营部经理协助总经济师与业主进行施工合同的谈判与沟通，总经济师负责施工合同的签订。中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。

2.4由经营部经理组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。2.5施工合同签订三天内，由合同管理员将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部、办公室。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。

2.6合同评审严格执行《合同评审程序》。

2.7由于合同内容表述不明，造成经济损失的，处罚责任人1000元，并由责任人负责挽回经济损失。

2.8根据市场部通知，由总经济师对分公司、合作体项目施工合同进行审核、并按公司合同签订程序进行控制。

2.9经营部经理和总经济师对项目部采购合同进行审核。

2.10由部门经理每月一次对各项目施工合同的履行情况进行检查，并对各项目履行情况写出书面记录，对合同履行存在问题的要提出整改措施和意见。每季度3、6、9、12月对合同运行情况进行汇总、分析后通报有关领导。

2.11与合作体的协议签订

2.11.1施工合同签订二天内，由经营部经理起草内部承包协议。2.11.2内部承包协议经总经济师审核后进行评审。2.11.3评审通过后与合作体签订协议。

2.11.4合作体内部承包协议签订后进行发放并交底。

2.11.5公司负责工程投标报价的，与合作体签订编标委托协议。投标报价按照公司直接承接的工程投标程序执行。根据委托协议内容进行报价编制工作。

三、工程施工合同的书面交底。

3.1发放施工合同或内部承包协议三天内，由经营部经理对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。

四、内部招标

4.1工程中标后，成立公司招标小组，招标小组由工程部、市场部、质保部技人力资源部、经营部、财务部和相关领导组成。4.2招标小组成员根据施工招标文件和施工合同确定招标文件内容及要求。4.3根据招标小组意见，由经营部起草内部工程招标文件。

4.4通知符合投标条件的项目经理领取招标文件，自愿参加投标的承包人均可参加，尽量扩大招标信息发布范围。

4.5经营部根据中标价编制承包价，提交公司会议审核确定。

4.6成立评标小组，评标小组由工程部、质保部、人力资源部、经营部、财务部和相关领导组成。

4.7根据投标文件内容，由评标小组择优评选出（1、2、3中标人。4.8经营部组织合同评审和签订承包施工协议。

4.9内部承包协议签订三日内，由合同管理员将内部承包合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。

五、工程结算

5.1 与业主工程结算：

5.1.1工程项目成立管理小组，组长负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理和总经济师把关并负责与业主沟通落实。

5.1.2各项目在施工过程中，需甲方确认价格的材料设备，管理小组组长要随时指导跟踪与甲方进行确价，掌握工程中标时报价情况，提出合理的建议并指导实施。部门经理和总经济师把关并负责与业主沟通落实。

5.1.3每周由管理小组组长组织收集整理各项目设计变更、工程洽商、材料设备确认单，并分不同工程进行编号。

5.1.4根据中标材料价格及采购价格，由管理小组组长组织，部门经理和总经济师把关，在使用前十天指导项目部（需加工定货的提前20天）与业主办理完价格确认手续。

5.1.5接到工程洽商、设计变更、材料价格确认单一周内，做出洽商增减及价格的调整报送甲方审核，洽商计算考虑施工步骤，计算后要与项目部有关人员核对。

5.1.6工程完工前15天，分不同专业安排专业人员整理设计变更、工程洽商、材料价格调整。

工程完工一周内，整理工程洽商、设计变更、材料价格调整，并装订成册报送甲方审核。

5.1.7工程结算编制完成后，安排专人相互进行审核，并与项目部有关人员进行核对，以免结算出现漏算和计算错误。

5.1.8工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通及其他必要的手段，确保公司利益最大化。

5.1.9工程结算完成后及时与业主办理结算手续。（与业主结算工作内容）5.1.10分公司、合作体委托公司进行工程结算的，由总经济师批准签订结算委托协议。经营部负责实施。委托结算执行公司的结算程序。

5.2激励机制

5.2.1测算出计划利润。计划利润报公司领导审批，并做为结算奖励的依据。5.2.2工程洽商及材料价格的确认：

5.2.2.1项目部与建设单位办理的工程洽商，超出实际工程量部分全部归项目部。5.2.2.2公司与建设单位办理的工程洽商，超出实际工程量部分，项目部与公司二八分成。

5.2.2.3公司、项目部共同与建设单位办理的工程洽商超出实际工程量部分，公司与项目部五五分成。

5.3内部承包结算：

5.3.1工程完工前15天，由管理小组成员对承包人完成工作量进行统计。5.3.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。

5.3.3工程完工15日内,根据承包协议完成项目承包结算，部门经理审核无误后报总经济师审核。

5.3.4总经审核后，与承包人进行核对，对于有争议部分，提交公司领导会议决策后，由经营部与承包人进行协调解决。

5.3.5结算完成后提交公司会议审核，审核通过后办理结算手续并转交财务部一份结算单及结算明细表。

5.3.6工程外项目实施前及时组织相关人员进行确认。

5.3.7每月底工程部对各项目部的进度评价、质保部对各项目的质量、安全评价汇总后转交经营部一份，作为工程结算的依据。

六、工程原材料、工程设备、加工定货的计划审核。

6.1原材料、工程设备、材料加工定货前由承包人向经营部提交采购物资的价格表，由经营部对采购价格进行预控。

七、工程保修书的签订 7.1工程竣工并办理完结算手续后签订工程保修书。7.2工程保修书由总经济师负责签订。

7.3工程保修书签订后进行受控标识后，发放工程部、质保部、办公室、财务部。

八、工程进度统计

8.1各项目月完成工程量，每月25日报送监理、甲方审核。

8.2监理、甲方审核后的月完成工作量，转交财务部一份，作为工程款支付的依据。8.3依据市场部对分公司、合作体每月完成的工作量的统计进行汇总。

第二篇：股份公司经营部目标责任书

股份公司经营部目标责任书

财务预算、决算；

4、制定经营计划，并负责日常计划的协调工作；

5、负责监督各子公司与事业部的生产经营管理

6、负责各子公司与事业部的经济活动分析，为公司提出建设性意见；

7、配合其他部门完成与战略规划、经营管理相关的工作；

8、检查经营计划及事业部经营计划执行情况；

9、控股子公司经营计划备案管理；

10、为各参控股公司制定经营计划提供支持

11、对企业的各级管理制度及其运行进行调查和评价

12、保证经营者制定的各项政策在各子公司及事业部得到贯彻执行。

13、负责公司资产的日常管理、盘活等工作

14、股份公司与各分子公司之间信息的上传下达；

15、定期收集各子公司的董事会股东会议案与决议、重大经营决策（投资、融资、产权变动）、预决算预案与草案、规划和计划、内部重大结构调整方案、阶段性工作总结和分析、重要人事变动等相关信息，送达股份各相关部门，并要求其形成相应报告，本部门做综合分析后报总经理。

四、双方的权利与义务：

1、甲方要经常检查、指导乙方的工作。

2、甲方要积极为乙方创造一个良好的工作环境。

3、甲方要从各方面支持乙方的工作，保证其顺利完成责任目标。

4、乙方在职权范围内，要积极主动的开展工作，协调各方面关系。

5、乙方要定期分析汇报工作情况，为甲方决策提供可靠依据。

6、乙方要完成甲方临时交办的各项事宜。

五、考核与奖惩

1、乙方需要在2004完成上述工作内容，并且按照乙方的2004工作计划中的“工作目标”章节中的时间完成；

2、甲方按照乙方工作计划书按季度对乙方进行考评；

3、乙方工作内容现在无法分解到具体时间的，根据工作进度追加季度考核内容；

4、甲乙双方考核与奖惩办法按照新华信管理咨询公司制定绩效考评体系与薪酬激励体制进行考核与奖惩兑现；

六、违约责任

甲乙双方任何一方违约，由此造成的损失和延误工作由违约方承担，具体为：

如果甲方违约，则造成的工作延误与损失乙方不承担任何责任；

如果乙方违约，则造成的工作延误与损失乙方承担责任，并按照上述“ 奖惩办法”执行。

七、附则

1、本协议未尽事宜由乙方本着对甲方负责的态度按程序完成。

2、本协议自甲乙双方签订之日起生效。

3、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等效力。甲方：

代表人：

乙方：

代表人：

日期：

……………………

第三篇：经营部安全目标责任书word文档

二○一六年安全生产目标管理

责 任 书

为认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的生产方针，落实上级有关安全生产的规程、制度、规定，强化各级管理人员的安全责任，维护国家和职工生命财产安全，促进社会的和谐、稳定、经济的快速发展和公司各项工作的顺利进行。公司总经理特与经营部签订二○一六年安全生产目标责任书，目标责任如下：

一、安全生产目标

1、控制障碍和人身轻伤，不发生人身重伤及以上事故；

2、不发生设备、火灾与同等及以上交通责任事故；

3、不发生恶性误操作事故；

4、不发生负同等及以上责任的煤碳卸车伤人事故；

5、不发生因煤质原因造成的锅炉停运事故;

二、经营部安全职责

1、健全安全生产责任制。单位负责人要与各专工及下属班组签订安全生产责任书，负责督导班组与班内成员签订安全生产责任书，对安全目标进行层层分解，细化考核指标和工作指标，逐级落实安全生产责任，全面实现安全目标管理。

2、每月定期对安全生产进行分析，分析安全形势，总结安全工作。对阶段性安全生产工作进行认真总结，吸取工作中比较有效的工作方法，摒弃工作中的不利于安全生产的做法，对阶段性安全生产存在的问题进行汇总，并制定出扎实有效的应对措施和办法，为进一步提高安全生产工作做好打算。

3、及时组织学习上级及公司下发的安全文件、简报、通报，传达公司安全分析会工作要求，并结合实际制定相应的措施，及时协调和解决在贯彻落实中出现的问题。

4、协调好煤场、供热外管网工作。定期开展设备巡视，发现缺陷，及时进行消除，确保设备安全可靠运行。

5、认真做好职工的安全思想教育和培训工作，把握好培训内容、对象、形式、效果五个环节；认真组织好起重工、外网管理员等特殊工种员工的业务考核工作，合格率100%。

6、结合季节特点和工作特点，进行安全风险分析，查找安全管理漏洞和隐患，制定整改措施，加以消除。对职责范围内的工作，认真分析安全生产中存在的问题和隐患，找出危险点，提出切实可行的控制措施，并安排专人落实。

7、加强对行车的管理，根据具体使用情况，建立必要地规章制度，如安全技术要求细则、操作规程细则、设备定期检查维护制度等，防止设备、人身事故的发生。

8、监督、检查卸煤工、取样人员严格执行安全管理规定。与运煤无关人员禁止上下机车或车辆，在机车完全停止前，禁止任何人上下车辆或跳车。同时不准由不熟悉车门开闭方法的人进行操作。在取煤样时，应随时注意保持煤堆有一定的边坡，避免形成陡坡，以防坍塌伤人。

9、监督、检查员工安全工器具及安全劳动保护用品的管理和使用情况。

10、根据职责范围做好消防工作，对仓库、煤场等重点防火部位应采取相应措施，防止火灾事故的发生。

11、积极参加公司开展的各类安全活动，做到活动有方案，.有布置，有检查，有总结，形成闭环管理。

12、健全、完善安全基础资料，积极完成公司布置的安全生产工作和任务，及时上报各种安全总结、报表等。

三、考核与奖惩

由公司安委会根据“安全生产目标管理责任书”、《安全生产工作考评细则》进行检查，按《xxxx有限公司安全生产奖惩办法》进行奖惩。

此责任书自签字之日起生效，有效期一年。单位负责人变动由继任者继续承担本责任书责任。

总经理（签字）： 经营部主任（签字）：

年 月 日.

第四篇：经营部工作职责

生产经营部工作职责

经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营部员工、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本工作职责。

一、工作职责

（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

（三）参与各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道，加强横向竖向联系，完善运行机制和发展新的经营理念，努力拓展新的建筑市场。

二、工程招、投标管理

（一）接到招投标文件后经营部应依据招标文件的要求，认真审图，仔细研究招标文件、投标答疑、投标限价；参加招标单位举行的开标会议，和财务部门联系按时办理投标保证金缴纳、退费工作。

（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案，发挥最佳效果。

（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底3%，不得高于标底。

（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。

（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

（八）工程承包在总经理的授权下，由经营部派专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。

三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容：

1.工程名称和地点。2.承包方式，范围和内容。3.开竣工日期。

4.工程质量、保修期和保修条件。

5.工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。6.工程造价。

7.设计文件及概、预算技术资料提供的日期。8.材料、设备供应方式。9.双方协作的事项。10.奖惩条款。11.其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：

表。3.甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间1.工程概算和中标通知书。

2.甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

4.《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。2.符合平等互利、协商一致的原则。

3.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。4.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。5.施工图和技术资料要齐全。6.施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。

（六）延长合同工期的原则：

1.凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四、分包合同管理

（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。

（三）合同内容： 1.质量要求。

2.安全文明施工的现场要求。3.工期要求。

4.结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。5.材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计财科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。

6.临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。7.违约责任，奖惩条款。8.争议的处理。

五、概、预算编制管理

（一）建筑安装、市政工程概、预算和施工图预算的编制依据 1.工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。

2.施工组织设计或施工方案。

3.现行的建筑安装市政工程概、预算定额和材料预算的价格以及有关收费定额，并参考市场价格。

（二）建筑安装、市政工程的概、预算及施工图预算的内容和形式： 1.预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。2.编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。

3.工程概预算书。4.工程费用总表。5.经济分析总表。6.材料大分析及汇总表。7.暂估价的设备明细表。8.需订合同的设备明细表。9.单位工程所需的全部材料预算书。

（三）概、预算及施工图预算的编制要求。

1.计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按“工程量清单”，计价办法，逐步过渡到与国际贯例接轨。2.预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误，预算员要学习微机应用，而且熟练，否则不能胜任预算员岗位。3.按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。

（四）编制概、预算及施工预算的时间要求（以接到被批准的施工图时间为准），按下列时间提预算（按日历天数计算）指全包工程。

1、一般单层建筑---要自抽钢筋分析 2、一般多层住宅---要有工程分析 3、一般高层住宅---要有经济分析 4、一般市政工程---要有工程分析

5、大型市政工程----要有经济分析

（五）变更洽商办理及申报

1.为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如

有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则。2.实行投标包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，以及与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。3.变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护埋地电缆、靠近道路或民房保护），所发生的费用洽商。4.洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。5.经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析转计材科，以便及时为施工提供材料保证。

（六）暂估价的办理及申报

1.凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。2.凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。

（七）材料科应提供洽商资料。

1.北京市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。2.设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。

3.甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。4.当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。

六、竣工结算

（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。

（二）竣工结算应具备条件：

1.工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。

2.概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。3.分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。4.概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。

5.竣工调价文件应齐全，方法明确。

（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。

（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。

七、计划统计及台帐管理

（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。

（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。

（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由质量科、安全科签字，报经营科核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。

（四）为加强统计管理，设立以下台帐： 1．投标工程台帐。

2．概预编制及洽商增减台帐。3．材料预算台帐。4．工程合同台帐。5．劳务（分包）合同台帐。6．劳务预算、结算台帐。7．收发登记台帐。

八、对分公司和在建项目管理

（一）由经营部直接对各分公司招投标进行指导管理、统一纳入公司备案存档。

（二）对各分公司和在建工程项目生产进度、质量、安全、文明施工、专项施工方案、民工工资支付情况汇同财务部进行按月旬 检查、定时抽查。并对不符合建筑法律法规和公司管理制度的分公司和在建项目作出书面整改意见并报公司备案，督促跟踪检查整改落实完成情况，完善整改结论备案。

（三）对公司自建开发和施工项目进行全面管理，从方案制作、评审、报建、初设、施工图设计、场坪、基础、主体、给排水、供电设备安装、装饰装修工程落实具体措施方案并安排具体实施全面完成施工任务。

九、信息和沟通渠道管理

1、负责开展经常性招投标信息筛选，为公司选择投标提供依据。

2、按时收集投标员工意见和合理化建议，及时上报公司负责人；

3、组织公司员工学习上级下达的文件和指示，不定期召开工作研讨会和经验分享会，促进员工的内部交流、学习和沟通；

4、公司的投标编辑和存档管理工作。

十、部门管理

1、制定本部门人员岗位责任和业绩目标；

2、实施部门员工的业绩考核、面谈和技能培训，促进员工与公司共同发展；

3、编写部门工作计划和工作总结；

4、组织部门工作例会。

第五篇：2011经营部工作总结报告

2011经营部工作总结报告

一、本工作成果

（一）、执行国家的经济政策，贯彻执行公司的经营目标、经营方针、经营策略，建立与之适应的经营管理制度，并组织实施；

（二）、在分管领导的带领下，组织建立、健全公司内部经济责任制；

（三）、积极进行市场调研和市场预测，开展经济信息跟踪、收集、分析、协调、管理等工作，主持工程的跟踪、投标工作，本已投标：

1、平和县严内海水库除险加固工程，2011年7月25公开招标，2011年8月5日开标，未中标。

2、平和县平寨水库除险加固工程，2011年7月25公开招标，2011年8月5日开标，未中标。

3、“广东大唐潮州三百门电厂#

3、#4机组（2×1000MW）工程红礁山灰场”，2011年5月30日发布招标公告，2011年8月24开标，2011年10月9日中标，中标价4049.5056万元。

4、“广东大唐国际潮州发电有限责任公司煤场扩容改造工程桩基工程”，2011年10月17日发布招标公告，2011年11月24开标，投标价2990.327572万元，未中标。

存在问题：公司2011年总共投了4个标，中标一个，总体而言投标数量少，相应的中标数量也低；投标效率不高，参与做标的人数不多，效率就相应较低。

（四）、贯彻执行工程局在工程造价、信息管理、统计方面的规章、制度。

存在的问题：

1、关于结算方面。工程结算往往是我们容易忽略的一个重要环节，有以下几方面是值得我们去注意的：

（一）结算不够及时。我们一个项目的工期往往都比较长，人员流动比较大，结算不及时，到工程完工后往往由于人员的流动导致结算数据的缺失，这给结算带来许多困难。建议自营项目结算要及时，特别是分包项目，要分阶段按部位将工程量及时结算，工程量统计主要由施工现场一线施工技术员负责统计，然后集中交造价人员汇总，为付工程结算款提供依据。

（二）施工签证不够严谨规范，不方便结算统计。我们施工现场的签证可以说是五花八门，存在很多漏洞，且不方便统计，没有统一的签证表格和规范的签证案例。

2、关于统计方面。公司各工地比较分散，公司仅有的一个造价人员并未经历现场管理，对于各工程从开工至今的情况并不了解，这需要各工地负责人自行整理合同，资金流支付，变更等各方面的详细资料给造价人员才能实行统一管理。

（五）、负责公司的合同管理工作，审查、规范有关合同；

1、审查并规范“丰顺县东里湖洲堤有关拍门的制安的补充合同”。

2、审查并规范“丰顺县潭江堤配套设施项目的补充合同”。

3、审查并规范“丰顺县神砂、高池、上湾堤电排站设备制安的购销合同”。

4、审查并规范“丰顺县潭江堤配套设施项目联营协议”。

（六）、负责公司的各项经济指标的收集、统计、汇总、上报，及时将公司经济动态、经济活动向分管领导或经理进行汇报；

1、收集、统计、汇总、上报公司各工地当前生产产值以及下月份计划产值；

2、收集、统计、汇总、上报经营情况快报表、工程项目投标情况表、合格工程分包方台账表、工程分包方评价表；

3、收集、统计、汇总、上报顾客投诉处理记录表、工 程 回 访 记 录 表、顾客满意程度调查表、工程分包方实施合同情况评价表；

4、上报工程项目投标申请表、工程项目标前评审表、施工承包合同自评意见表、施工承包合同评审会签表；

5、收集、统计、汇总、上报“联营队伍考察表、联营队伍评价表、内部承包协议书。

6、收集、汇总“中标项目标书（经济标，技术标电子版）”。

（七）、收集各种技术、经济资料及投标基础资料的收集、整理、更新，对局经营部各个月分的更新资料进行整理、更新；并建立相应的资料库，组织或协助编制工程投标文件；

二、存在的问题

1、没有对公司长期、中期、近期发展规划和综合性生产经营计

划进行拟定，经营部在很多方面没有起到实质性的作用，对一些调研、组织方面进行的很少，主动性、积极必不够；经营部目前只任命部长及两个副部长，经营部成员没有明确，对经营部的工作也开展不利。

三、下工作计划

1、规范公司经营管理工作的规章制度，并组织贯彻执行。

2、计划能够投20个标左右，平均一个月1－2个标；计划把重点放到粤东四个地级市，汕头市，梅州市，潮州市，揭阳市，现在公司在这几个市一个工程项目没有，计划拓宽在粤东片的市场。

四、部门建议

1、建议对已经竣工结算的工程单价进行评审，总结报价经营，为以后投标报价提供参考。

2、对完工项目要进行造价成本核算，计算造价指标，为以后的工程提供成本控制依据。

3、在一些联营项目，能够先了解联营队伍，对那些不适合合作的队伍，我们尽可能少合作，对一些联营队伍不好的小项目宁愿不接，进行一些有选择性的投标。

4、建议公司能够明确经营部成员，能够更好的开展工作。

5、建议对省外市场有所关注，有条件的话向省外发展。