人力资源管理中技术型人才短缺问题的探讨[五篇范例]

第一篇：人力资源管理中技术型人才短缺问题的探讨

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人力资源管理中技术型人才短缺问题的探讨

刘明丽

摘要：随着经济发展方式的转变和产业结构的优化升级，技术型人才短缺问题已成为经济发展的“瓶颈”。要彻底解决这一矛盾，必须重视技术型人才的培养，首先以政策为主导，逐渐改变现行教育模式，大力发展职业教育，解决根源问题；其次企业必须大力完善内部人才培养机制。

关键词：技术人才 短缺 培养途径

一、技术型人才短缺成为我国经济发展的瓶颈

技术型人才是指掌握和应用技术手段为社会谋取直接利益的人才。技术型人才常处于生产一线或工地现场工作，熟练掌握专门知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题。技术型人才主要包括技术技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应水平的人员。他们是我国人才队伍的重要组成部分，是技术工人队伍的核心骨干。技术型人才是社会物质财富的直接创造者，是社会运行过程的具体操作者，其重要性是客观存在的。对技术型人才的忽略和轻视，将导致社会经济发展受到严重影响。

随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争方式也由原先的依靠自然资源及资本的硬实力的竞争开始向以科技、知识、人才为主导的软实力的竞争转变。企业的核心竞争力和产业的比较优势说到底是人力资源的最优配置。技术型人才的合理运用和培养是人力资源优化配置的具体体现，同时也是企业核心竞争力的一个重要组成部分，在经济社会发展中具有基础性、战略性、决定性作用。企业的发展需要高技能人才，现实中许多企业却存在着技术型人才青黄不接、“技术断层”现象，已直接导致企业竞争力被削弱。而近年来，“就业难”、“用工荒”矛盾问题日益突显，所谓的“用工荒”主要就是指技术型人才总量短缺。可以说，技术型人才的短缺已成为影响我国经济发展的“瓶颈”，严重制约当前我国经济发展方式的转变和产业结构的优化升级

二、技术型人才短缺的原因分析

1.政策制度原因

半个世纪以来，我国企事业单位在用人上一直采取身份管理。干部身份是国家机关录用公务员、进入事业单位的基本条件，同时也是单位之间、城市之间人才流动的必备条件之一。具有干部身份的人员在政治待遇、就业范围、工资福利待遇上比工人身份的人员具有明显优势。虽然现在国家提倡打破身份管理，但身份观念在人们心目中仍根深蒂固。同时社会招聘对人才的要求首先关注的就是学历，认为学历越高越是人才。用人单位为招引高学历人才更是不惜提高优惠政策，优惠劳酬。这种政策性的引导使很多家长希望自己的孩子上大学，取得高学历，而不是读技校或中等职业技术学校。因为按现行的管理制度，技校或职业学校毕业后身份仍然是工人，学历也较低，这在很大程度上切断了技术型人才的来源。

2.社会传统观念的影响

我国自古就有“万般皆下品，唯有读书高”的古训，“劳心者治人，劳力者治于人”的传统观念对青年择业有着深刻的影响。而且社会上前几年一直流行的“白领”“蓝领”的区别，更是让人们“非大学不上”的观念根深蒂固，年轻人的择业观也更明晰，不愿意成为一名技术工人。根据社会调查资料，我国城市孩子普遍不愿意上技校，家长宁可节衣缩食，也要送孩子上大学或者出国留学，以期将来出人头地。目前大部分的技校学生来自于农村，他们上技校纯属无奈之举，因为上技校不需要出学费。在发达国家的就业人口中，技工比例占到了大多数，而在我国接受高等教育的人口比例大增，技术人才却成为稀有人群。

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3.社会对职业技术教育的忽视

全社会重视职教氛围不浓，社会认可度不高。由于历史文化等因素的影响，全社会对职业教育的重要价值缺乏足够的认识。“学而优则仕”、重“管”轻“工”等传统观念被社会大众普遍接受，一时难以改变。一些用人单位用人标准的唯学历倾向以及不严格执行劳动就业准入制度，给职业教育带来了很大的负面影响。长期以来，对大力发展职业教育的重要性认识不到位。政府把主要精力用于发展普通高中，对职业教育关注不够，表现在资金投入不够，经费难以到位，设备陈旧，校舍不足，缺乏实训基地等诸多方面。职业教育师资力量不足，教师队伍专业结构不合理，很多老师缺乏专业技术知识。以上种种原因，导致职业教育发展举步维艰。

4.经济转型对技术型人才需求的加大

改革开放三十多年来，中国成为全球第二大制造业国家，而劳动密集型产业在中国制造做大做强过程中，发挥了不可替代的作用。但是随着我国经济结构的不断调整，产业结构不断升级换代，对技术型人才及高技能人才队伍建设提出了新的更高的要求。重点产业调整振兴计划的实施和战略性新兴产业的发展，急需一大批掌握精湛技能和高超技艺的技术型人才作支撑。劳动密集型产业也正在通过与先进技术结合而升级。企业研发和应用新材料、新技术，增加产品技术含量，需要一支高技术的研发团队来提高技术创新能力。没有技术型人才的支撑，不但很难改变我国长期停留在国际产业链分工最低端的状况，而且很难摆脱对劳动密集型产业的过分依赖。这样，我国就难以真正实现产业升级。

5.企业对人才培养的力度不够，激励机制不完善

技术型人才不仅需要社会培养，还需要在实际工作中积累工作经验和技能。但目前大多数企业只顾追求短期效益，对职工重使用轻培训，培训投入一般比较低。不注重人才的培养和储备，只使用不培养的做法，也是造成技术型人才缺乏的重要原因。同时，企业缺乏激励机制，干多干少一个样，干好干坏一个样，导致技术人员提高技能的愿望不明显。

技术型人才是一种智能型的操作人才，因此也需具备一定的理论能力和基础学科课程知识。与其他人才相比，技术型人才需要具有更宽泛而不是更专深的专门知识，综合运用各种知识解决实际问题的能力也应更强。同时，技术型人才必须具有创新和开拓的素质才能更好地完成自己的职责。随着经济的快速发展和国际竞争的日益剧烈，技术创新成为企业竞争的核心，对技术型人才加强培养是当务之急。

三、加强技术型人才培养的途径

1.加大对职业技术教育的投入力度

社会对技术型人才的需求量很大，目前培养技术型人才最主要的途径是职业教育机构。但现实中“就业好，招生难”是大部分职业教育机构面临的困境。笔者认为，解决这一问题关键应当围绕“整合、调整、发展”六字方针推进职业技术教育。首先，要整合所有职业技术教育力量，把现有分属不同部门管理的技工学校、职业学校、民办职业培训机构及企业培训机构的力量整合起来，实现“大职教”规模，统一管理，根据特点分别承担不同的职业技术教育责任。这样既可以加强师资和硬件设施建设，又可以防止教育培训的交叉、重复，对家长和学生的吸引力自然会增加，最终形成“好生源、好资源、好就业”的良性循环。其次，调整职业技术教育发展模式，大力推行“校企共生”模式。有资质的企业作为职业教育的承担者，企业委托相关职业教育机构定向招生进行培训。教育机构作为合作主体的另一方，应从企业的实际需求出发设计和实践人才培养的各项工作，教育的内容安排和结构调整要以市场需求为导向进行规划，全方位与合作企业对接，使培养出的人才能真正为企业创造价值。同时教育机构不能片面迎合企业的短期利益需求，而应充分考虑企业长期发展的方向，选择符合企业发展需求的课程教学。政府在加大职业教育资金投入的同时，可依据《职业教育法》等相关法律制度，出台企业参与职业教育人才培养的实施条例，在制度方面给予引导，或出【中国期刊库】——接受各类学术论文发表、投稿，和各学术论文评奖评优，教育教学类论文尤为欢迎 【中国期刊库】——接受各类学术论文发表、投稿，和各学术论文评奖评优，教育教学类论文尤为欢迎

台可操作性强的激励政策，营造激励企业参与高校人才培养的宏观环境，使双方共享合作利益。

2.建立完善企业内部人才培养机制

没有高素质、高技能的技术人才，便没有高质量的工程、产品和良好的经济效益。随着市场需求的变化，企业正积极进行结构调整和产业更新，不少新技术、新工艺、新设备广泛投放使用，对技术人才的需求迫在眉睫。因此，企业内部也必须采取有效措施鼓励技术工人提高技能。

首先，要大力宣传技术人才在企业改革和发展中的地位和作用。加强对“技术工人也是人才”的宣传，提高技术人才在企业经营管理中的地位，将能力强、技术过硬的技术型人才吸纳入管理层，参与企业经营决策。

其次，建立完善薪酬激励机制，为技术人才施展才能创造和谐、宽松的环境。一是建立以业绩为核心、以能力为重点的技能人才评价新体系，积极探索技术人才的多元评价机制，拓宽技术人才的成长通道。把建立技能人才的科学评价机制与完善技能人才的相关待遇相结合，不唯身份、学历、资历为依据，而是大力推广“使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系”的做法，充分发挥绩效工资杠杆作用，让真正技术过硬，能力突出，贡献大的人才获取相应的工资和生活福利待遇。

第三，为技术人才提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。企业要建立合理有效的培训机制，为技术人才提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了技术人才的学习发展需求。

第四，有目的地储备人才，增强技术人才后劲，为企业的发展打下坚实的人才基础。一是对新进企业的青年技工进行培训时，有目的地引导、培养广大青工钻研技术、岗位成才，要专门安排有一技之长的老师傅或技师进行传、帮、代，企业要与老师傅或技师签订导师带徒培训协议，并明确培训应达到的目标和奖惩条件等；要在工资方面对带徒人员实行政策倾斜，使其工资收入高于同岗位的其他人员。同时，企业应要求青年职工要尊重师傅，认真学习技术，确保企业内的关键设备和重要技术岗位后继有人。

第五，实施人才内部交流制度。常言道“树挪死，人挪活”，一个人在同一岗位工作时间越长，工作积极性和创造性就很难突破，而换一个岗位或环境，就会焕发出新的生机。某些技术人才本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部交流的方式来激励员工学习提高技能的需求。充分发挥人力资源配置的优势，尊重和满足员工发展愿望，优化人才资源配置，为技术人才搭建平等竞争的平台和施展才华的舞台，达到“人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用”的目的。

总之，技术人才短缺问题的出现是社会经济迅猛发展，产业结构调整与产业升级，导致技术人才需求与产业需求之间产生的结构性矛盾。解决这一问题，需要政府、企业、职业教育机构、劳动者共同努力，以实现人力资本的结构优化配置。只有从根本上解决这一问题，才能推动我国经济产业向更高的水平发展。

参考文献

[1]杨樱.新常态下企业参与地方高校应用技术型人才培养激励机制研究[J].产业与科技论坛，2015（16）

[2]陈诗达.浙江技术工人紧缺现状、原因及对策[J].中国人力资源开发，2007（1）

[3]朱志敏.技能人才短缺状况为何难以改变[J].中国人才，2013（7）

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第二篇：战略型人力资源管理

2009年，翰威特曾在全球范围内针对数百家跨国公司进行了一项调查，这些公司的CEO们都认为制约公司发展的是人才，而不绝对是战略。超过一半的CEO认为人力资源部缺乏业务敏感性，没有站在公司业务发展的角度去考虑问题。

在经济回暖的2010年，是该改变思维，向战略型人力资源管理转型了，让自己成为公司的战略合作伙伴，而不仅仅考虑如何招聘人手来弥补金融危机期间因为裁员或其他措施造成的人员空白。为此，人力资源部要实现四个学习。

起初，要向公司里的研发部门学习，变成一个人才研发机构，根据市场数据及公司本身的情况，研发并构建一个预测模型。这个模型要能反映公司在业务发展的不同阶段采用什么样的人力资源管理架构，不同的管理层面下需要什么样的员工，在什么时期需要准备什么样的人才。这需要常与业务部门甚至与CEO沟通，以理解未来公司的业务发展方向。

另外，人力资源部还需要变成人才的引擎，这要向公司的供应链部门学习，研讨如何实现无缝的人才供应。理解目前业务处于一个什么样的发展阶段，在这个阶段下公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的核心才能，然后再去储备人才。

同时，人力资源部门还需要向公司的市场销售部门学习。市场销售部门更多的是向公司外部的客户传导公司文化，而人力资源应当将公司内部的员工当成客户，通过各种方式让其认可公司的文化，以达到整个公司的思维一致，这样才可能锻造一个高绩效的团队。

翰威特曾进行过一项调研，试图了解在金融危机期间与经济复苏阶段，是什么影响了员工的敬业度。调查结果表明，在经济回暖期，薪酬和福利重新变成员工关注的重点。危机前后驱动员工敬业的因素正在发生调整，现阶段排名靠前的因素恰是公司人力资源需要关注的重点。

在危机期间，一部分员工可能因为公司采取的冻薪或降薪措施而跳槽，而另一部分员工则可能在用心“修炼内功”，当经济回暖时，如果其意愿仍是不能达成，可能会萌生去意。这时，公司如果不及时对员工最关注的薪酬福利体系进行调整，极可能会导致人才流失。

因为公司刚从金融危机中缓过劲来，大多还负担不起全员调薪的成本。建议公司针对核心岗位上的工作人员，也许是绩效特殊好的员工，制订特殊的调薪计划，因为这部分人是公司最需要激励以及保留的重点人才。

对于公司来说，福利的支出一向是一项较大的成本。翰威特在调研中发现，在金融危机期间，许多公司进行了福利的控制，但是因为福利的刚性很大，这种控制成效并不明显。目前大多数公司员工的福利项目是一模一样的，不管这个员工是25岁还是55岁，基本不具有灵活性。这会导致公司福利成本过大，但是又没有满足员工的需求。

应当根据公司自身发展阶段，有针对性地调整福利体系。处于起步阶段的小公司，并没有承担很大的福利成本，而员工关注的也多是公司的未来发展，而不是短期的个人得失。就可采取现金化的福利方式，比如实施带薪年假、病假等。

而中等规模的公司，其福利至少应当保持在市场上的中等水平。因为在这样的公司里，福利虽然不是吸引人才的重点竞争力，但也不能落后于市场。这样的公司可以参照市场上大多数公司都会采用的福利方式，而且成本也不会太大。

而那些大型公司，可能需要用福利要素区别于竞争对手，以体现其差异化的优势。这些公司能够采取部分比较前卫的计划。比如将大多数员工的福利定位在市场上的中等水平，但是部分核心岗位、核心人员予以稍高的福利定位。也可采取菜单式的福利计划，让每个员工理解，在其所处的岗位上能够提供的福利有哪些，每一项对应的福利成本是多少，让员工根据自身的需要，在不超过其福利预算的前提下来选取。弹性福利操作起来非常复杂，这就需要公司引入人力资源等管理工具以提供支持。

第三篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第四篇：浅谈人力资源管理中的激励问题

浅谈人力资源管理中的激励问题

姓名：王月亭

单位：西安美世企业管理咨询有限公司

【摘要】人力资源是现代企业竞争最重要的战略资源，且人力资源管理的内容众多，其中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。因此，如何通过各种有效的激励方式激发职工的潜力，调动职工的劳动积极性，使职工将个人目标与企业目标合理地统一起来，不断提升企业核心竞争力，实现企业可持续发展，是一个永恒的课题。

【关键字】激励，人力资源，管理，企业竞争，积极性

一、激励的概念及类型

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励，正向激励和负向激励，他人激励和自我激励。

二、有效激励的作用

1有效激励可以调动员工的工作积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2有效激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。其中50%—60%的差距是激励作用所致[1](P301)。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径，所以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。3有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖企业可扩大他的工作

范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

三、管理实践中常用的几种激励手段

激励的目的是调动人的积极性，而人的需要则是积极性的本源。美国心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需要由低级到高级分成5个层次，有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，由此可以看出，需要不是一个简单的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有关以外，还和一个人所处的环境等有密切的关系。如饭菜的香味可以使原来不饿的人感到饥饿。一个同事的提升可以激起人们对占据较高地位的欲望等等。此外，人们的需要还有相当的伸缩性，换句话说，对同样一件事或一件东西，不同的人，他的满足程度或满意程度是不一样的。由于人们的需要的复杂性，对于管理者来说，必然会导致激励问题的复杂性。因此，在实践中，管理者应根据被管理者的客观情况，因人而异地进行激励。既有体现在物质形态上的激励，也有体现在精神形态上的激励，同时应将两种形式的激励科学地结合起来，形成全方位的激励。管理实践中常用的激励手段大致有以下几方面：

1目标激励

指通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来，从而激发每个人的积极性，为实现共同目标而自觉劳动的一种激励方法。大多数人都有成就感，都希望不断获得成功，成功的标志就是达到预定的目标。有目标，人们才会感到有奔头，才能产生积极性，才会为实现企业目标而努力。

2领导激励

领导有方，领导的良好素质，对一个企业的兴旺起着举足轻重的作用。据报载，保定国棉一厂之所以从一个80年代在河北省棉纺织行业中主要经济指标倒数第一，全厂亏损，人心浮动的企业，发展到今天成为全国同行业的一流企业，这与企业的领导者、管理者以自己的模范行为去激励职工有着重要的关系。该厂厂长马恩华同志以身作则，严格要求各级领导干部，时刻以图享受就别当干部，要额外索取就不是共产党员警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不动心，孩子面前不谋私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。领导毫不利己的行为激励了职工自觉地做企业的主人，厂兴我兴，尽心尽力。

3榜样的激励

这是通过典型示范激励群众向先进学习的一种激励方法。榜样的力量是无穷的。大多数人都不甘落后，但有时往往不知道该怎样干，或在困难面前缺乏勇气。有了榜样就使得群众学有方向，赶有目标，从而把自己蕴藏的潜能和积极性、创造性充分地激发出来。

4荣誉激励

给优秀工作者以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品等。这是对职工贡献的公开承认，可以满足人们的自尊需要，从而达到激励的目的。如IBM公司，设有100%俱乐部。每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

5物质激励

对于人，在多种激励中，不可否认物质激励的重要作用。物质激励是最基本的激励手段，因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本需要的满足，同时，职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往等精神需要的满足。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。诚然，物质奖励并不是万能的。在国外许多企业的员工，当在工作中作出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。

6职业生涯规划和培训激励。

作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，针对每个员工制定相应的职业生涯规划，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。

除以上几种常用的激励手段以外，还有尊重激励、危机激励、参与激励、理想激励等等。总之，激励应以人的内在需要为基础，根据不同的人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机，确定不同的激励方式，才能有的放矢地给予有效的激励。

四、运用激励机制要注意的几个问题

1激励机制要公开、适时、创新。激励制度首先体现公开的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来并广泛宣传，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性和时效性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，要不断地根据情况的改变制定出相应的政策，即激励机制要不断创新。

2激励要体现优劣，不能搞平均主义。有的管理者从职工具有“经济人”属性的角度考虑，以为猛发奖金，可以激励职工，结果奖金总量愈发愈高高，但职工的总体劳动积极性不仅没有提高，反而有所下降。分析原因才发现：奖金虽然发了不少，但不分好坏，人人平均，这样不仅没有调动职工积极性，反而

损伤了那些优秀的、干得好的职工的积极性。所以，激励要体现优劣，奖金要适当拉开差距，充分体现多劳多得，效率优先。这个“度”要靠管理者的领导水平和领导艺术，需要对各种人的实际工作业绩进行科学合理的考评来决定。

3激励要坚持公平原则。工资报酬的多少固然对人的激励作用有一定程度的影响，但是人的工作动机和积极性不仅受报酬的绝对值影响，更受相对值影响。在上世纪五、六十年代，没有奖金，最多有个奖状，但是那时人们没有比较，反而心态上是平衡的。现在有奖金了，人们就要从他们付出的劳动和取得的成绩的大小与他们所获得的奖金多少来比。管理者要制定合理的分配政策，坚持效率优先，兼顾公平。考核过程要本着公平、公正、公开的原则，才能赢得职工信任。

4奖惩必须严明。奖励和惩罚必须并行，必须严明。在管理中，管理者可视情况运用两件法宝：一个是“蛋糕”，一个是“板子”。对优秀者、有贡献者，给予“蛋糕”(奖励)，激励他们干得更好，做出更大成绩；对那些差的、给企业造成恶劣影响或损失的人，要打“板子”(批评、惩罚，严重的要诉诸法律)。奖励要让受奖人感到来之不易，惩罚要让受罚者受到震动、心服口服，促使不良行为受到削弱或抑制，从而促进良好行为的形成和巩固。

5奖惩要及时。奖励和惩罚都有时效性，该奖励的时候不奖励，过期奖励会降低受奖者本人和周围职工的作用。惩罚的最佳时机应是在错误事实弄清之后，及时处理，这对当事人可以加深对不良行为和受罚之间因果关系的认识。如相隔时间太久，会造成姑息养奸，造成更大损失。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。参考文献

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[8]张灿，王舰，对企业员工激励问题的研究与探讨[J].河北，河北经贸大学，2003.7。

第五篇：人力资源管理中的招聘问题

浅析企业管理中的人才招聘问题及方案

【摘要】：当21世纪人才最贵成为一句老生常谈的时候，没有人可以否认知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。而在供职于房地产行业中多年经历中，我更是认识到谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就赢得了企业发展的先机。特别是现阶段，房产市场的不稳定，公司各项工作的开展都在面临极其严峻的挑战。如果没有一支稳定的职工队伍，最终会导致企业成长的停滞，甚至面临淘汰。本文将从某房产公司（以下称A公司）实际运营的角度，对人力资源管理中的招聘问题进行分析，并提出解决方案。

在公司的人力资源管理体系中，人才招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。人才招聘是人力资源管理工作的开始，是补充员工的主渠道，更是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。

因此，人才招聘质量的好坏直接影响着企业人力资源的质量和企业发展目标的实现。针对企业发展的现状，发现人才招聘的问题，进而提出解决问题的方法，是每个管理者的自我要求和追求。

一、A公司背景阐述

A公司为民营合资房地产开发企业，独立运营，由集团公司统筹，下属有商业、物业等子公司。在行业内具备一定知名度，有众多成功案例。现开发项目位于中国中东部山区某地级市中心，该市人口约150万，市中心人口17万，旅游资源丰富，以旅游服务业与轻工业为主，毗邻长三角经济圈。

开发项目包含物业类型较多，有房产开发、酒店、商业、物业、服务性业态等。人才需求呈现范围广，人数多，专业性强的特点。

二、A公司在人才招聘方面的现状

1、A公司在人才招聘方面所使用的途径

（1）、人才市场招聘。这种招聘好处就在于企业可以和应聘人员进行面对面的交流，效果比较明显，缺点是受应聘人员素质和数量的限制，很难在一场招聘会上就招到合适的人选。

（2）、网络招聘。这种招聘主要是选择一些好的人才网站以开通会员的方式，发布招聘信息，或者通过搜索缩小招聘人员的范围，取得应聘人员的联系方式通知应聘，这种方式的好处是前期的效果突出，能找到的合适应聘者得信息比较多，缺点是人员投入比较大，后续性不好。

（3）、报刊广告招聘。这种方式虽然效果也值得肯定，缺点是对于企业来说周期短，投入大。

（4）、校园招聘。这类招聘所面对的人群均是应届毕业生。虽然可塑性和可发展的空间很大，但是没有实际工作经验，对职业的定位还是不够成熟，心态不够稳定，往往是离职率最高的。

（5）、熟人介绍，职工引荐。这种方式事实证明人员的稳定性是最好的，而且也能最大限度的节省企业招聘开支，但是根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响如裙带关系，新进员工主动性差等。

（6）、集团公司的调动。一般面向核心岗位，调动者一般为外地员工，特点为具备核心技术，中层骨干。集团调动的缺点也显而易见：调动者一般不愿长时间留在项目公司。

2、A公司当前人才招聘的困难

（1）、当前的六大招聘途径均受到同一个因素的严重制约——地域限制。所处城市的特点：发展阶段较低；规划为旅游城市，非人口密集型城市；非交通枢纽城市；存在收入与消费水平倒挂现象等，致使A公司需要投入更大的力量才能招聘到合适人才，或者根本难以招聘到合适人才。

（2）、市场环境的影响。作为房地产开发公司，面临楼市调控使得人才资源在面临变动时更加谨慎；而新闻媒体对于“楼市严寒”的渲染，也使得新晋择业人，对于房地产的前景更加犹豫。

（3）、人才管理制度的建设任重道远。A公司当前的人力资源管理团队相对薄弱，在具备专业性的同时，团队成员的缺乏成为亟待解决的问题之一。

（4）、招聘工作未能形成科学的计划体系。A公司作为房地产开发企业，其工程的发展不断要求工作岗位的调整。在无丰富经验的前提下，人力资源管理工作只能在摸索中前进。

三、A公司人才招聘问题解决建议

1、消除区域限制，优化招聘渠道

（1）、人才市场的招聘渠道，不应仅限于本地。可根据不同岗位的要求，利用品牌价值的吸引力，以及毗邻经济发达地区的优势，在人才密集型城市开展人才招聘活动。

（2）、网络招聘的限制因素在于信息的对外传递效果和简历投递量。建议增加网络招聘渠道，在利用本地网络的基础上，增加品牌招聘网络的渠道。同时，更为重要的是建立有效的人才库——能将接收的所有简历进行合理分类，在出现合适岗位时第一时间反馈给岗位需

求者，从而实现在同等投入下，人力资源的更充分利用。

（3）、报刊广告的招聘主要依托人才密集型城市的人口基数，实现信息的传递。对于A公司来说，可操作性不强，不建议使用。

（4）、校园招聘应更加注重本地院校的合作，同时要加强人才的把控。可通过与高等院校建立人才培养合作，为校方推荐应届毕业生提供一定的岗位实习机会，从而更好地实现岗位人才的双向选择。

（5）、对于职员介绍、推荐的方式，应该予以完善。作为人力资源工作的管理者，应该加强对被推荐人的审核，并要求一视同仁地考察。

（6）、对于集团调动的核心岗位人员，应该在福利待遇、发展平台等方面给予一定优待。以更好的发展方向，吸引这部分员工，使得他们在工作中处于重要地位。而在人才管理流程中，对人才的培养起到模范作用。

2、加强人才招聘工作的内外环境建设

首先，人力资源管理团队是企业管理者实施人才决策的执行者和主要信息反馈渠道，其重要性不言而喻。完善人力资源管理团队，就是完善人才管理工作的内部环境。

其次，人才招聘是人力资源工作的一个环节，与之息息相关的薪资福利和培训则是补充外部环境不足的重要手段。A公司在目前房产调控期对于人才吸引的薄弱环节，一方面要通过提升需求岗位的福利待遇来加强吸引力，另一方面则是要通过高品质的员工培训来加强对公司的认同感，归属感。

3、加强人力资源管理团队的提升，建立人力资源管理体系 首先，企业的人力资源管理团队必须配备具有专业的人力资源知

识的人员，对整个招聘的流程要制定完整的规划。杜绝出现管理者的人才招聘抉择实施不力，操作程序混乱等情况。

其次，依托团队成员的高素质，高职业素养建立从管理者到执行者的有效人力资源管理体系。这样的体系特征是：有效贯彻实施企业管理者的人才决策；实施过程规范，有力体现企业形象；人才招聘结果满意，为公司招揽人才。

4、梳理并完善人才招聘流程，规划明确的人才招聘方案

在进行人才招聘之初，各部门根据工作计划提出用人需求，由部门经理提起人力资源需求，明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间等具体招聘意见。接着，人力资源管理团队与用人部门交流、确定并明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间，以及直线部门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先排除其他填补岗位空缺的可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补方式需要的代价和结果。

人力资源管理团队则应做好人才招聘总结工作，根据往年招聘结果、企业整体人力资源战略和部门用人申请，编写招聘计划。而招聘计划的准确性，还有赖于人力资源管理团队与每个部门的有效接触、沟通，从公司发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样。细化到对人力资源具体的需求，则基于人力资源管理团队对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。

【结束语】

A公司作为房地产大军中的一员，如何在激烈的竞争中，在严峻的市场环境下发展，人才招聘必然是企业工作中至关重要的一环。员

工招聘要通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。企业是由人组成，优秀的员工就是企业的生产力，所以我们常说，人才招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运转。任何一个组织，都要面对本行业激烈的人才竞争，招聘是人力资源管理的第一个环节，如果能使这个环节从一开始就运行通畅，这个组织就会越来越好。成功的企业在任何时候都不会忘记完善人力资源系统的建设，重新审视招聘流程可以提高未来候选人的质量，从而最终为企业形成人才有效招聘，有效管理，有限发展的良好循环机制。