第一篇：我国企业在实施JIT中存在的问题及对策
中国科学技术大学
高等教育自学考试
毕业论文报告
论文题目：我国企业在实施JIT中存在的问题及对策 学员姓名：方 斌 准考证号：010109115188 专
业：工商企业管理
工作单位: 浙江海拓环境技术有限公司 导师姓名： 张 勤
日期：
2012年
5月
6日
目录
引论.............................................................................................................1
一、JIT生产方式的内涵.........................................................................1
二、我国企业在运用JIT中存在的问题................................................3
三、原因分析及改进................................................................................6 总结...........................................................................................................10 参考文献...................................................................................................10
我国企业在实施JIT中存在的问题及对策
引论：JIT生产方式起源于日本丰田汽车公司。它的基本思想是：“只在需要的时刻，生产需要的数量的需产品”。我国企业在实施JIT生产方式中存在哪些问题，我们又有哪些对策去解决这些问题。
关键字：JIT（生产制度）中国企业 问题对策
一、JIT生产方式的内涵
准时化生产方式是二战以后最重要的生产方式之一。即时生产制度(Just—In—Time．简称JIT)国内又有人译为准时生产制度或适时生产制度。即时生产制度产生于20世纪70年代，最先是由日本丰田汽车公司推行的一种生产管理制度，随后在西方经济发达国家如美国、加拿大、西欧各国等也得到了广泛的应用。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。
JIT生产方式实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
即时生产制度的要点是企业生产以顾客需求(如订单)为起点，由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务。上一生产步骤生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一生产步骤提出的具体要求而定。这与传统的由前向后推动的生产制度正好相反。至于材料及零部件。只有当某一步骤需要时企业才予以购进。即时生产制度的主要目的是要消除各种没有附加价值的作业，以便更具弹性地去适应顾客定单的需求变化。这种方式提出了生产过程零缺陷。经营过程零库存的口号。要采用理想的即时生产制度，应不断地实施一系列的改善活动，以消除生产活动中没有价值的工作。即时生产制度的特点就是能迅速地关幅度地降低成本．使交货期准确．从而增加企业的获利能力。即时生产制度的本质是要求企业在供产销等各个环节．尽可能实现零库存。
即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。企业在生产经营过程中发生的各种作业．有的可能增加顾客的价值，有的不一定能增加顾客的价值。不增加顾客价值的作业可视为一种浪费，例如与存货相关的一些作业(存货的存储、维护、分类、整理等)因质量不合格而进行的加工．改造．原材料、在产品、半成品、产成品质量上的损失。供产销各个环节各种形式的等待和延误造成的损失等。这些都属于不增加价值的作业。是一种浪费。通过即时生产制度，应尽量消除或减少不增加价值的作业，提高增加价值的作业，即通过排除工作中的无效劳动，来提高企业的劳动生产率，进而降低成本。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。
丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产
经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。
二、我国企业在运用JIT中存在的问题
JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
1978年中国刚刚改革开放，第一汽车厂就派人到日本丰田公司学习JIT生产方式等先进的管理方法。JIT的优点逐渐被中国工业企业所认可。但是由于所处的环境的特点，使得这种生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，使得这种生产方式在中国工业企业发挥的作用很小。究其问题，主要是以下几个方面：
1、企业领导对JIT生产系统缺乏深刻的认识和实施的决心
许多工业企业的管理者认为JIT生产的目标就是没有库存。在具体的操作过程中，坚决杜绝一切库存。这就给生产带来了很大的风险。一旦某个环节出现问题，就会造成生产的停顿。有些企业认为JIT生产方式只是生产方面的管理，没有与产品设计，供应链管理，销售等相关环节相配合，也没有明确的经营目标。这样即使生产环节做得足够好，也不能为企业
带来真正的利益。JIT系统是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与调整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等等，是一项全局性工作。在实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足；
2、实施JIT的组织结构不合理
有些企业在JIT的应用中，企业的最高管理层并没有亲自组织实施，而是交给某个部门负责。第一线，那么他们很难了解JIT实际的运行情况。同时由于没有一个跨职能部门的机构去执行，企业的中层或具体操作人员想实施JIT也是很困难的。此外某些企业缺少专门的机构负责对员工培训，造成人员素质不能与JIT相适应的现象。
3、JIT没有成为一种企业文化
JIT能够在日本的企业中获得成功，与日本企业文化的建设是密不可分的。只有把JIT的管理思想融入到企业文化中，才能真正得到利用。我国一些企业的企业文化只是一种口号加标语的形式，缺少实质的内容。福田虽然采取了员工再教育、团队培训、企业价值观培养等一系列措施，也起到了一定的效果，但成效并不明显。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作。企业是利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。这与JIT生产方式的理念是相符合的，因此JIT在日本取得了成功，而在我国却很难取得实质性的作用。
4、物资供应不顺畅
由于JIT系统通过看板能够防止过量生产，使企业库存量降低，许多企业在运用JIT系统时，也只是重视看板管理，而对物资供应较为轻视，使企业和供应商的联系不紧密，造成物资供应经常不及时，形成物资供应不顺畅，福田在刚刚推行JIT时也犯过类似的毛病，后来企业为了预防供应不顺畅而增加了原材料库存。
5、对JIT的误解
许多企业的成本管理者认为JIT的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施JIT时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。
许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施JIT；
6、职工积极性差
在实施JIT的企业中，单位很少对职工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,JIT就难以推行；
7、对现场的“即时”管理差
企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。企业以现场为中心进行看板管理，而当前企业的现场管理水平相对较低，企业的现场又较为零乱，物料随意放置，使看板的机能得不到充分发挥，不能有效地为生产系统服务；
8、设备切换时间较长
进行多品种小批量生产，就避免不了设备的频繁切换，从而增大了劳动强度，使很多设备操作人员不太适应，降低了作业速度，造成设备切换时间较长。
三、原因分析及改进
JIT生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，究其这些问题进行分析，主要是因为：
1、没有形成真正的合理化建议制度
JIT在丰田取得成功源于丰田员工的建议。这种制度激发了员工的积极性，使丰田不断进步。企业的企业文化存在缺陷，因此没有共同价值观念和团队意识，同时没有奖励制度作为保障，人们参与JIT的积极性不高。只有在形成以人为本的企业文化的基础上，建立起奖励制度，才能形成共同的价值观念，使每个职工都感到自己行为的价值，员工才会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。特别强调的是，这种建议制度一定要具体落实下去，要想抓生产一样重视，负责光是打标语、喊口号是不可能建立起真正的企业文化的。
2、企业与供应商的合作存在缺陷
中国的供应商良莠不齐，无法适应JIT生产方式，提供的产品存在质量问题，而且不能准时供货。JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或者零部件。在这种情况下，企业可以选择少数几个供应商，并与之建立合作伙伴关系。让供应商主动参与到企业的生产中来。这样双方在确定的目标价格下，共同分担风险，共享利润。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序，有步骤的进行。由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。丰田所采取的供应链模式就是通过与有限的供应商签订长期合同，保持供应商数量的稳定，可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成
本降低就由供应商和丰田共享。中国工业企业在JIT的运用中应该重点加强与供应商的配合，来达到“多赢”的目标。
为了JIT系统的作用得到充分体现，使企业在当前市场环境下为社会提供优质产品、增强企业竞争能力，企业应采取有效的措施，解决在实施JIT生产方式时存在的问题。
1、对职工加强教育培训
JIT生产系统与传统管理思想大相径庭，它把超量生产视为万恶之源，把“零库存”化为追的目标，强调以现场为中心，在工序之间实行“拉动式”管理等等。因此，推行准时化生产方式必须对全体职工加强教育培训，更新观念，增强信心，使企业领导和职工认识到JIT系统的目标是职工切身利益完全一致的，从而增强职工对推行这项先进的生产管理系统的理解、支持和参与意识。
2、转变管理思想
JIT生产方式与其说是一种管理方式．不如说是一种管理思想．一种持续改进的管理思想。我们不能机械地去理解“零存货”，其实企业要真正实现“零存货”远不是我们想象的那么简单，它涉及到企业内外部环境的诸多因素和限制条件。但是“零存货”却是一种追求。既然存货是不必要的，本来应该消除而没有消除．这说明企业生产经营活动远没有达到理想的境界。由此促使企业加强经营管理．拓宽视野，竭尽全力．持续改善．以达到“零存货”的理想境界。
3、作好实施JIT相应的配套工作
a.生产经营过程实现高度的自动化。在企业生产经营过程的各个环节都要实现较高程度的自动化，特别是生产过程采用计算机辅助制造系统．均应实现自动化生产控制。由此而带来的结果就是一方面创造较好的“制造弹性”，能随时满足客户的要求：另一方面．由于生产自动化程度较高，可使生产过程中部可避免的缺陷最大限度地降低。
b.建立稳定的材料供应企业和顺畅的销售渠道。在JIT下．要求企业与材料的供应保持良好的伙伴关系．并将其纳入企业的生产系统。企业要求供应商应保证及时、准确地提供企业所需的高质量的材料。顺畅的销售渠道也是实行JIT的重要条件．顺畅的销售渠道可使企业避免产量出现较大幅度的波动．促使企业均衡地生产．从而实现减少库存产成品地存量。c.生产过程严格标准化，实行全面质量管理。在实行JIT下，各个生产环节之间是环环相扣的。任何一个环节产品质量出了问题．都可能导致整个生产秩序的混乱，由此造成的损失将是十分巨大的。因此，在JIT下，追求“零存货”的全面质量管理，是保证JIT得以推行的重要前提条件．也是弹性制造内在的要求。
4、调动全体员工的积极性
全员参与是企业实施J T成功的基础．如果把JIT比做金字塔．全体员工就是金字塔的基石。要充分发挥全体员工参与实施J T的主动性和创造性．还要把授权、建立团队、物质与精神激励等手段结合起来。在全员参与的过程中．要特别强调管理人员对实施JIT的支持。JIT的实施与执行是一个长期的．有时还是艰苦的过程。因为在传统生产制度下掩盖的许多问题都被揭示出来了。这些问题的解决需要工人们的努力，但更需要管理人员的领导。已经成功实施JIT的企业也证明，高层管理人员对JIT的认同与持之以恒的贯彻执行是成功实施J T的根本保证。
5、落实经济责任制．实行严格的奖惩制度
在JIT下．企业内部各个部门的联系是非常紧密的，每个环节相互连接，如果哪个环节出现问题．将会影响到整个声控制系统。因此．除了要实行严密科学的管理之外．还应有相应奖惩措施与之配套。通过这些奖惩存食来进一步调动大家做好工作的积极性，保障生产经营活动的顺利进行。
6、制定有效措施缩短设备切换时间
把需要的工具和材料按照使用顺序先准备好，制定标准作业变换差，按照标准的变换方法，反复训练作业人员，逐步加快切换速度。并贯彻按劳分配，多劳多得的原则，激发操作人员的积极性。
7、实行现场“5s”管理
对现场和各种状态不断地进行整理——整顿——清扫——清洁—素养的循环，提高现场管理水平，看板机能得到充分发挥。JIT是当代生产管理的重大突破，它以后拉式进行生产和彻底杜绝浪费来降低生产成本，一反传统生产系统的管理观念和作法。它不仅适用于世界各国的汽车制造业，而且能够广泛应用在其他各种制造业。企业在运用JIT系统后，不但能提高产品质量与降低成本，而且能够有效地适应快速变化的市场环境。在现代企业生产系统发展的道路上，JIT系统将成为企业发展的标准生产方式。
8、要注意JIT的消化、吸收和创新
JIT是丰田公司在已有的经营理念和生产组织控制系统的基础上创立的一种独具特色的生产方式,它来源于实践,并在实践中不断发展完善。因此,在我国推广JIT,必须结合我国现有企业生产系统的实际情况,并进行消化、吸收和创新,使之成为一种适合我国国情的高效的生产方式。例如,丰田JIT实施时,信息的传递是靠看板来进行的,而在计算机技术得到普遍应用的今天,企业完全可以通过计算机取代看板来进行各工序间信息的传递,以便能够更加准确、及时地调节和控制生产过程,实现准时定量生产,增强生产系统的柔性。
9、生产的均衡化与同步化
为了实现汽车混流装配线准时制生产的目标以及使整个汽车混流装配线生产系统正常运转，前提是生产的均衡化与同步化。其指导思想是均衡化的多品种、小批量混流生产;指导原则是数量均衡、品种均衡、混合装配。
总结
JIT生产方式是一种先进的生产管理技术，它的核心是“适时适量生产”。通过看板管理，JIT生产方式取得了巨大成功。但它对企业的管理基础、人员素质、技术设备、外部环境都有较高的要求，只有具备条件的企业才能实行准时生产。尽管我国目前的大部分企业尚不具备JIT 所需的全部条件, 然而, 追溯生产方式变革的历史, 任何一种新型的生产管理方式的应用都不是等待其应用条件完全具备之后才开始实践的。同时也必须要认识到这样一点: 创造条件、完善条件的本身恰恰就是对新的管理方式的实践。
参考文献
（1）张仁侠《生产与作业管理》，中国财政经济出版社2007年9月
（2）孟丽丽《基于工作流的虚拟制造企业生产管理系统研究[硕士学位论文] 2005年6月（3）蒋海青《基于信息化的JIT研究》，《中国制造业信息化》2008年9月
第二篇：我国企业实施ERP存在的问题及对策
湖南商学院北津学院课程论文
我国企业实施ERP存在的问题及对策
内容摘要：随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，我国许多企业急需通过应用ERP来提升管理水平，提高企业的竞争力。ERP系统的合理应用可对企业的资源进行优化配置，能提高企业的整体效益和效率。但目前我国成功实施ERP的企业还很少。由此可见，我国在在实施应用过程中存在着诸多问题，本文通过分析我国企业在实施ERP过程中遇到的问题，最后提出一些切合实际的相应对策。
一、引言
在中国，中小企业队伍日益庞大，企业管理也逐渐规范，中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京介绍，从中国企业发展状况、企业信息化应用状况、管理软件厂商发展状况以及管理软件产业链发展状况看，ERP应用将从贵族式消费变成企业普遍应用的大众消费，中国将进入ERP普及时代。
企业所有的资源可以概括成三大类：物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代先进的企业管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。企业信息化在我国从政府到企业都大力推行，我国的ERP事业也得到了迅速发展。我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但ERP在中国的发展却不如国外那么顺利，许多企业对于ERP都是有爱有恨，在中国的实施也屡遭失败。
二、我国企业实施ERP的现状
从最近几年的发展状况来看,我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，湖南商学院北津学院课程论文
而且发展速度也不断加快,但与西方工业发达国家企业应用ERP 的情况相比,以及与我国经济快速发展的要求相比，仍有很大的差距。
目前，我国许多中小企业都配备了电脑，初具信息化的规模。但大部分企业对电脑的应用层次很低，只擅长一般的简单操作和一些软件的应用。例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，大部分信息化程度普遍不高。
在具体的实施方式上,主要分为企业自行开发系统并实施、企业委托开发并由自己实施、企业直接找软件厂商实施和通过管理顾问制定实施方案等方式。就企业选择的ERP软件的来源而言,一般有以下三种：选择软件厂商为企业量身定制；选择商品化软件进行二次开发；购买国外ERP系统直接使用。从最近几年的发展状况来看，我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，且发展速度也不断加快，与西方工业发达国家企业应用ERP的情况相比，及与我国经济快速发展的要求相比，有很大的差距。
三、我国企业实施ERP存在的问题(一)企业对ERP系统认识不足，定位不准确
ERP的实施需要符合系统要求的、特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。而中国的企业决策者通常没有意识到ERP系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用，很多企业认为只要使用网络、使用财务软件就是ERP，就可以给企业带来高效益，而没有考虑管理、业务和技术配套的问题。由于没有从根本上正确的认识和系统的规划，缺少企业最高管理者的推动和监督，没有进行相应的业务流程重组，这样由于信息系统的应用反而将企业原有的缺点放大，效益没有提高，而企业内部重重矛盾反而暴露无遗。
（二）企业缺少必要的技术队伍
ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情,它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此,企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍,以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。中小企
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业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。但在我国大多数企业中,都缺乏掌握现代信息技术应用的管理人员和业务人员。
实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是缺乏
湖南商学院北津学院课程论文 的功能难以全面发挥。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。
四、我国企业实施ERP的对策
针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种问题，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率：
（一）对ERP要有一个全面而清晰的认识
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
（二）全员培训，引进人才
ERP的建设作为一项系统工程，还必须依靠全体员工共同努力。首先，在实施前期必须对企业管理层进行ERP的培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。
其次，在项目的实施工程中，要进行全员培训，让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为，明确各自的岗位职责，正确面对改变。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度，建立合理的用人机制，加强人才储备，保证ERP的全面、顺利实施。
（三）跨越资金障碍
首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投入，规避资金缺乏带来的风险。
其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，删减。
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参考文献
[1]姚国章,凌锦江.我国企业实施ERP的困境、成因与对策探讨[J].审计与经济研究,2004,(1).[2]穆晓芳.ERP在中国实施的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2002,(5).[3]王文京.ERP的中国道路[J].中国制造业信息化,2003,(8).[4]陈虎.中小企业ERP成功应用的关键问题与实施对策[D].南京理工大学工商管理硕士论文．2005,(5).[5] 段文文.浅析ERP的实施.中国科技信息[J].2006,(5)199.[6]应明幼,郑晓彬.如何提高ERP实施成功率[J].企业管理,2001,(8).[7]张林.探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理,2001,(8).[8]徐蔚,刘晓华.企业实施ERP的失败原因及对策分析.沿海企业与科技[J].2006,(2)52一52.
第三篇：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
姓 名：
身份证号：
准考证号： 所在省市： 所在单位：
我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。
关键字：绩效管理；存在问题；对策
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]
一、绩效管理的意义
由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。
二、我国企业在绩效管理中存在的问题
（一）生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让
员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么？战略目标是什么？企业关注什么？企业重视并奖励员工的何种行为？
（二）绩效考评等于绩效管理
许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
（三）忽视绩效反馈
现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。
（四）绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制
在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。
（五）绩效管理仅仅是人力资源部门的工作
有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。
二、解决问题的对策
（一）选择有相对明确衡量标准的指标
有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。
（二）建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：
1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。
2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。
（三）重视绩效反馈的作用
建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对
各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
（四）绩效管理必须与个人回报明确联系起来
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
（五）绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作
员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
结论
以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：
第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套；
第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系；
第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效；
第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的； 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。
本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。
注释：
（1）杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167.参考文献
（1）张涛，问新三．企业绩效评价与研究．第2版．上海：经济科学出版社，2002.（2）周浩正．企业绩效管理秘诀．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.（4）许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.（5）刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.（6）张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008.（7）杜旌.绩效考评对组织承诺和组织公民行为的影响研究[D].华中科技大学，2005.（8）武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.
第四篇：浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策
浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策
2012年09月19日 16:01 来源：《经济师》2012年第1期 作者：尤劲钧 字号
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企业资源计划系统(Enterprise ResourcePlanning,简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受，但在实施中也遇到一些问题。实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到最低，对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。
一、国内企业ERP实施的现状
ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。
自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。
——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零；
——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20％，取得效益很少，投资打了水漂；
——有专家称，已实施的ERP三分之一能用、三分之一失败、-二分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。
这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事，或许会从中找到答案。
《21世纪经济报道》曾有一篇报道：上世纪90年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，项目还是实施“成功”了，通过了国家863专家组的鉴定。文章最后得出的结论是：传统管理体制下的企业成功实关键词：ERP，企业实施，问题，对策 施ERP的概率几乎为零，并且指出，ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。
近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步，但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里，怎样才能提高ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程呢？
二、国内企业ERP实施中存在的问题
我国企业实施ERP的环境、背景不同于西方发达国家。ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，应用ERP的大多是跨国公司，是西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，这种需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，应用了近百年来管理上的创新成果。企业内部已经建立了较强的管理基础，企业外部社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。而我国企业则不然，因为我国还没有完全实现工业化，却又面临信息化挑战。当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业脱离计划经济的襁褓时间不长，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。
所以，从企业外部上讲，我国还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段与市场经济要求相适应的法律体系还不健全，各行各业的社会化协作分工体系尚存在很多不合理的地方；从企业内部上讲，我国企业内部管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比尚有一定的差距。
因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求，且已经具备相应的内部、外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我们企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力；另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了企业应用ERP成功率不高的特殊的环境和背景。
低下的成功率表明：在实施ERP系统的过程中，怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节，尤其是在市场经济中，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。总结其原因，企业在ERP实施中存在的问题有以下几点：
(一)对管理理念转变认识不足
缺乏系统思想，对ERP不能深入全面的认识。一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击，有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。
实施EPR的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造，对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的改变，它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
(二)需求不明确，没有真正领会ERP管理思想
不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时，大多让软件开发商演示一遍，听听介绍，然后决定买或者不买，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己当然，企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自已的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。这几年来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不断一是软件不先进吗是公司的选择错了吗都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的企业，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约，指望购买一套软件回来，就能使企业管理先进、效益提高、与国际接轨的想法是不切实际的。对企业至关重要的决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。
(三)对ERP软件的作用及优缺点认识不足
ERP软件能做什么不能做什么不同ERP软件的优缺点如何许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。
事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据变化了的环境对交易做出快速响应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的工具。
(四)缺乏对人员观念转变的有效管理
与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整，所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗，抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在于，要对人员的观念转变进行有效的管理。
三、成功实施ERP的对策
对于国内企业来说，ERP要担负两方面的重任，一是强身健体，即提高管理水平，降低运营成本，提高竞争能力；二是治病疗伤，即堵塞管理漏洞，透明管理流程，杜绝财务假帐。ERP对企业而言，是为了使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而构建企业数字系统，达到强身健体的效果；通过ERP系统计算机程序的“铁面无私”式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可能性，从而根除企业垢病，达到治病疗伤的效果。
所以说不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。对于企业来说，其实ERP的内涵就是“管理思想+信息系统”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，而其先进的管理思想主要体现在以下六方面：
(一)创新企业的管理体制
当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为企业管理水平低是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。
企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大，内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平，如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。
创新管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作，并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
(二)营造以人为本的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了以人为本的管理思想。什么是以人为本是不是企业以人为主导作用，实行人性化管理就叫做以人为本，这种解释太片面。ERP的管理思想认为，以人为本的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且超过越远越好，随着标准不断提高，生产效率也必然会跟着提高。这样以人为本的管理方法就不会成为空泛的教条。
(三)组织协作的运行系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。
(四)以流程优化为基础
ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑，其中的重要内容是业务流程优化。不以业务流程优化为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。
ERP系统把企业的物流、信息流和资金流整合在一起，实现了会计信息、其他管理信息和业务信息的集成。通过事前设置和后台的处理，将业务流程最优化，随物流自动生成财务信息。它将会计信息的输入口延伸到业务最前端，多维度记录业务信息，包括物流信息、客户和供应商信息、货币信息、企业内部计划、预算等。如业务人员销售产品，业务人员在系统中填制销售订单，登记销售产品的时间、客商、数量、金额等信息，仓库管理员根据订单按实际发货数量生成出库单，在登记完成时系统后台自动生成会计信息：借：应收账款一A客商，贷：主营业务收A--B产品，应交税金一销项税额。会计信息内嵌到管理信息系统中，除了得到会计分录以外，还可以以事件驱动的方式获得按照各种纬度汇总的财务信息和其他业务信息，以满足信息使用者的各种需要。
(五)以供应链为核心
ERP扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
(六)以客户关系为支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产)，并将这些资源集中服务于现有客户和潜在客户身上。通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、赢利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
综上所述，随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，电子商务时代已经来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化的特点。它将通过计算机网络将企业、用户、客商集成起来，完成物流、信息流和价值流的有效转移与优化，ERP将先进的管理思想变成了现实中可实施应用的计算机软件系统。我国的企业必须顺应这一潮流，迎接挑战，适应电子商务时代资源优化及企业发展的需要。
参考文献：
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3．钱玲．会计信息系统．上海财经大学出版社，2006
4．陈翔欧.网络财务理论与技术．立信会计出版社，2005．
5．邱均平ERP：中国企业信息化的发展方向情报科学，2006(6)．
6．邓超ERP规范应用指南．电子工业出版社，2003
7．蒋明炜．21世纪企业管理信息化展望．中国国家企业网，2005(3)
8．刘涣成．企业信息化市场研究报告．中国信息产业网。2006．6．10．
9.牛艳芳ERP会计信息系统相关问题探讨冲国管理信息化，2005(7)
（作者单位：中国日用化学工业研究院财务处）
第五篇：浅析我国资源型企业存在问题及对策
浅析我国资源型企业存在问题及对策
自从人类进入工业社会后，资源消费量日趋上升，自然资源日趋枯竭，我国资源型企业面临的形势也越来越严峻。何谓资源型企业？资源型企业是相对于劳动密集型、技术和知识密集型、资金密集型而言的。一般来说有广义和狭义之分，广义的资源型企业涉及了所有的自然资源领域(主要是地下的矿产资源和地上的动植物资源)的企业，狭义的资源型企业仅指在作为自然资源重要类型的矿产资源领域运作的企业。结合上述广义和狭义资源型企业的定义，本为认为资源型企业主要是指以自然资源的开采和初级加工为基本生产方式，初级原材料产品为最终产品，在产品成本结构中，自然资源占据主体地位的，依靠资源的消耗来实现企业的增长，以资源占有优势为核心竞争力的企业类型。根据《国民经济行业分类》的口径，结合定义，“资源型企业”涉及煤炭开采和洗选业、石油和天然气开采业、黑色金属矿采选业、有色金属（华诚金属网 www.xiexiebang.com）矿采选业、非金属矿采选业、其他采矿业、食品加工业、烟草制品业、纺织业、皮革皮毛羽毛(绒)制品业、造纸及纸制品业、石油加工炼焦及核燃料加工业、非金属矿物制品业、黑色金属冶炼及压延力口工业及有色金属冶炼等行业。
资源型企业是我国企业的重要组成部分，为国家的经济发展起着非常重要的作用。但是由于长期以来，对资源进行过多的掠夺式开采，使自然资源逐渐枯竭。加之传统的计划经济体制的影响，市场经济体制的冲击，以及国有企业的改革要求，我国资源型企业出现了一些困难，也存在一些问题。存在的问题主要包括以下四点。
一、资源型企业赖以生存的资源逐步枯竭
长期以来，企业对资源进行掠夺式的过度开采，导致资源逐步枯竭。现在大多数资源型企业仍然采取的是粗放型的发展模式，通过不断增加能源消耗来推动企业的发展，在客观上加剧了资源的消耗速度。在这种情况下，资源型企业经过一段时间的发展后，必然会受到资源缺失的制约。
二、企业内部体制制约明显存在
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首先，根据中华人民共和国《宪法》和中华人民共和国《矿产资源法》规定：矿产等自然资源属于国家所有，是国有性质的。并且由于我国多数资源型企业建立于计划经济时期，因此，我国的资源型企业大部分属于国有企业，其发展模式直到现在依然带有浓厚的行政色彩。也就是说，大部分企业在作为企业履行其企业职能的同时，还要承担社会、政府的职责，即“大而全”、“小而全” 的发展模式。企业要办学校、医院、建筑队、老年活动中心等这些附属机构对企业都是沉重的负担。其次，资源型企业税务沉重。长期以来，我国资源型企业税收与制造业同等，且存在许多认识上的混乱和政策上的不合理，导致我国资源型企业很大一部分利润上交政府，这就导致企业资金短缺，企业正常运营比较困难。再次，企业管理体制落后。受各种条件制约，资源型企业大多是在资源开发的基础上形成和发展起来的，而资源的禀赋及分布状况决定了资源型企业的区位分布，与我国自然资源分布的现状结合，全国大部分资源型企业分布在中西部地区。而众所周知，我国区域发展极不平衡，中西部较东部沿海经济落后，管理理念陈旧，企业领导者的开拓意识和创新意识都比较薄弱。这些落后的旧体制都严重阻碍了我国企业的健康发展。
三、生态环境破坏严重，矿产资源损失浪费严重
资源型企业以自然资源开采为依托，在这个过程中，存在严重的生态环境破坏。矿山的开采活动形成的露天采矿坑、尾矿库、废石场，首先破坏了植被、占用了大量土地，还有一些采空区、陷落区等严重破坏了公路和建筑，带来了极大的环境破坏，给人民的生活带来了不便和危害。其次地质结构和地质条件的变化、开采程度的加深，产生很多伴随性的灾害，如水位下降等。最后，矿产回采率偏低是各类资源型企业普遍存在的问题，这既破坏了环境，还造成了资源的损失浪费。有些企业片面追求高效率，采富弃贫，只开采一些富集矿，对一些贫矿以及一些开采难度大的矿产直接划出开采范围。还有一些企业只开采伴生矿中的一种，开采后的矿产当废料弃之不用。据统计，我国资源型企业对共伴生矿产进行较好开发的矿山只占１／３，全国固体矿产采选每年产生的尾矿废弃物约５亿吨，尾矿资源潜在价值巨大，我国矿产资源总回收率和共伴生矿产资源综合利用率分别为３０％和３５％左右，比国外先地址：上海市宝山区友谊路40号12楼
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进水平低２０个百分点。大中型矿山中，几乎没有开展综合利用的矿山占４３％。
四、采矿权分散，非国有部分规模较小
我国矿产资源（华诚金属网 www.xiexiebang.com）的采矿权分布是比较分散的。根据我国矿产资源的分布情况，很多地方的大部分探矿权和采矿权都掌握在非国有企业手中，有些地方的非国有企业占有采矿权的比重甚至超过了50%。与采矿权分散相对应的是，非国有企业的规模都较小，特别是分布在县域和小乡镇，小规模经营构成了地方矿产资源开采的突出问题。小规模企业资金实力和设计、开发技术都十分有限，矿井布局不合理，设备简陋陈旧，技改资金投入不到位，回采率远远低于国家规定，没有最大限度地发挥资源型企业的规模优势。并且由于小规模矿产开采在全国范围内尚未占有较大市场分额，所以在抵御市场风险、参与国际市场竞争的能力较弱，以及缺少在谈判中的竞争力，远不能适应现代市场经济和社会发展要求的规模化和集约化生产。
为了应对我国资源型企业面对的严峻形势，提出适合资源开发利用的对策建议，对我国资源型企业的健康发展，实现资源的可健康发展，具有十分重要的现实意义。具体对策建议包括以下四点。
1、转变政府职能，积极发挥政府引导扶持作用
资源型企业要得到健康发展，迫切需要政府职能的转变。转变政府职能可以让市场机制在资源配置中发挥更大的作用，从而消除外部性给企业带来的不利影响，还意味着政府放手价格管制，让市场主导价格的变化，使政府则从行政型政府转变为服务型政府。首先，政府应当根据资源型企业的特点，制定适合资源型企业的政策，给予足够的发展空间，从根本上解决政府在经济活动中的越位、缺位、错位的问题。其次是改变政府不合理的政绩观。政府不能再单纯地以企业生产总值作为衡量企业发展的唯一指标,而应加入绿色GDP、资源综合回收率等衡量发展循环经济的指标。而且,政府应对绿色GDP、资源综合回收率的计算方法有个统一的标准,以便进行对比;政府还可设立一个最低标准,对达到这个标准的煤炭企业进行奖励,而没有达到这个标准的则要公告批评或罚款,以促进其积极发展循环经济。
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2、改变我国资源型企业粗放型生产方式，实行可持续发展战略
由于大部分自然资源是稀缺有限的、不可再生的，资源型企业又是我国国名经济的支柱产业，并且具有典型的行业特征。但是我国某些自然资源已逐渐接近枯竭。因此必须改变我国“大量生产、大量消费、大量浪费”的社会经济发展模式。坚持资源开发和节约并举，把节约放在首位，克服各种浪费现象，提高资源利用效率。必须严格执行土地、水、森林、矿产、海洋等资源管理和保护的法律，实施资源有偿使用制度。例如，目前我国对自然资源征收的矿区使用费、资源税和矿产资源补偿税等，并且要根据我国国情，选择有利于节约资源和保护环境的产业结构和消费方式。
3、对我国的企业旧体制进行改革，使企业适应市场经济的发展
在现代市场经济中，企业必须满足企业各利益相关者需求的客观要求，即要满足包括股东、债权人、顾客、竞争对手、社会、环境等个人或团体的需求。而我国旧有的资源型企业一般带有浓厚的行政色彩，领导者一般来说只执行上级行政命令。因此，首先必须改变企业的旧体制，建立起政企分开、政资分开、政事分开、产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。其次要建立科学的绩效考评管理体系和有效的薪酬激励机制。对不同层次，不同岗位的员工，实施不同的考评细则，实行有效的激励制度。最后是不断创新，制定一系列鼓励创新的制度。对资源型企业而言，创新在于寻找新的替代产品，以代替枯竭的自然资源，适应社会发展的需求，同时将创新制度与薪酬制度挂钩，融入到企业制度的各个方面，从而激励企业员工不断追求创新。
4、大力推进大公司、大集团战略，提高产业集中度和市场竞争力
从我国的整体利益出发，对国内煤炭、冶金、有色、石化等传统资源型产业以市场化的方式进行整合重组，把矿产资源吸纳到大型企业手中，通过掌握相当数量的资源，获取价值的话语权，在价格谈判与产业合作中处于主动地位。让小矿主入股国有大中型企业，作为大型企业的小股东，有掌握控股权的国有企业统一经营管理，统一设备标准以及安全和环保标准，实现资源的平稳过渡。用以解决当前我国资源型企业面临的规模小、经营分散、竞争力地址：上海市宝山区友谊路40号12楼
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弱等问题。以提高我国资源的生产销售的集中度和市场竞争力，从而改变我国一些资源型企业多头管理、分散经营、竞争无序的格局，提高资源行业的整体经济效益。例如，在2009年,山西省煤炭企业进行了较大的整合,提高山西省煤炭企业整体效益，并且取得了一定的成效。但是我国其它小型资源型企业依然很多,因此还需要进行进一步的兼并和重组。企业的规模化、大型化已成为一种世界潮流。
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