我国企业在国际营销中存在的问题

第一篇：我国企业在国际营销中存在的问题

我国企业在国际营销中存在的问题

自改革开放以来，我国企业积极参与国际市场的竞争，开展国际市场营销活动。经过努力起我国企业在国际市场上已经取得一定的竞争优势，取得了可喜的成绩。但是由于我国进入国际市场的时间不长，经验不足，国际市场营销观念又相对落后，我国企业在国际市场营销活动中还存在着诸多问题。

（1）企业国际营销观念落后

我国企业经营管理者长期在国内经营，在国内还没有完全奉行国际性营销理念，走向国际市场后，虽然掌握了一定的国际营销理念，但在国际市场营销运作过程中，还不能用现代的国际市场营销理念运用到实践中，顾客导向和竞争导向执行不到位，这些都阻碍了我国企业国际市场营销活动的成效。

（2）对市场调查的重要性认识不足

长期以来，我国企业不重视市场调查，主要原因是在计划经济体制下，产品从生产到市场销售完全由政府主管部门负责，市场调查对一些失去自主权的企业来说已毫无意义。改革开放以来，许多企业虽然花了很大的精力进行广告宣传，但对市场调查仍重视不足。假如把现代企业营销看作是一个完整的经济体系，市场调查就是其中最基本一步，因为它直接影响产品的开发、生产、销售以及售后服务，不了解市场行情就不可能建立的合理、顺畅的营销体系。这不仅影响企业资金周转、影响企业经济效益，而且关系到企业生死存亡。

（3）产品在国际市场上缺乏竞争力

目前在我国出口产品中附加值低、加工程度浅、技术含量低的劳动密集型产品仍占较大比重，出口增大，而且品牌竞争力不强，并且人民币汇率上升，出口退税率下调等因素更是消减了企业的出口利润。加上我国产品向来是一流的质量、三流的包装进行出口，我国产品遭遇外国反倾销案例的调查和被执行反倾销的案例数目也成上升趋势，这将会严重的影响到我国企业的产品出口。

我国出口到国际市场上的产品，以劳动密集型产品为主，尽管我国近几年来产品档次和附加值有所提升，但相对发达国家的企业来说，仍缺乏竞争力。我国企业产品在国际市场上以物美价廉著称，而发达国家的消费者更对有差异化特征的高附加值产品情有独钟。技术含量低 档次低 附加值低 差异化特征缺乏，是我国企业产品国际竞争力低的主要原因。

（4）国际营销模式还存在很大缺陷

我国企业参与国际市场竞争的主要方式是贴牌，只有为数不多的企业在国际市场上树立了国际化的品牌。这种贴牌方式在短期内有利于我国中小企业的生存和发展，但目前已经显现出它的缺陷，它使得我国企业处于低端价值链的环节，赚取的只是微薄的利润。除此之外我国企业还常以低价的方式参与国际市场竞争，形成了恶性循环的局面。低价使得我们获得了很低的利润，无力抽出更多的资金用于产品研发，低价有事的我们面临来自东道国的反倾销，使得我们丧失了很多的市场。

（5）企业缺乏我国政府强有力的支持

在国际市场营销方面，我国政府的重视程度和支持力度还远远不够，企业缺乏开拓国际市场的后盾，以及在信息 咨询协调配合方面的支持。2009年3月召开的全国政协十一届二次会议就有人提出大力推进国际市场营销服务提案，指出在做大现有模式的国际会展服务的同时，建议在我国主要贸易地区建立“中国产品海外展示中心”。如在美国建立“中国产品美国展示中心”，在欧洲建立“中国产品欧洲展示中心”，在日本建立“中国产品日本展示中心”。同时建立海外网络贸易会，将其和“中国产品海外展示中心”相结合，大力推进国际营销服务。这说明国际营销已经引起我国政府的重视，今后的支持力度也将会逐渐加大。我国企业在国际市场竞争中的种种表现，其核心在于企业缺乏支持企业获得竞争优势地位的观念 资源和能力及制度保证。

第二篇：我国企业关系营销管理中存在的问题

我国企业关系营销管理中存在的问题

（一）关系营销理论认识不足

目前，我国大多数企业的营销观念仍然是传统的交易营销观念，当然也不乏有些企业采用了新的营销方式关系营销。可是大多数企业对关系营销观念的理解还只是一些表面的文字和概念，还没有深入的理解它的内涵，更没有形成一种正确的理念。从某种程度上讲，由于长期的计划经济的影响，我国企业的营销活动具有一定的关系营销性质，只是与当今西方的关系营销有很大的不同，西方讲的关系主要上组织与组织、组织与消费者之间的关系，而我国的讲关系主要是指个人与个人之间的关系。我国相当一部分的企业在营销实践中仍把关系营销与拉关系、走后门这种不正之风联系在一起。事实上，关系营销是系统观念在营销活动中的应用，是企业通过对顾客和环境的利益承诺以及兑现来换取顾客的长期惠顾和环境的认可与回报，是市场营销的一种新模式，具有其他营销方式不可比拟的优越性；关系营销的性质是“公共的”，是组织与消费者、竞争者、供销商、分销商、政府机构等利益相关者之间的互惠关系，不同于个人交往关系。

传统的“官本位”观念和长期计划经济体制下形成的企业管理“行政化”作风，导致部分企业内部等级和层次分明，普通员工心理、情感等多层次需要被忽视，员工作为无能动性的资源被投入到经营过程中，成为管理者的对立面，被置于严格的制度之下，使得员工工作积极性和创造性难以充分发挥，极大地影响了企业发展。部分企业缺乏内部营销与外部营销相结合的观念，企业更多的重视外部营销和公共关系，没有通过内部营销在全体员工中就营销观念、质量意识、行为取向等方面形成共同的信念和准则，没有在企业内部建立起价值创造系统，结果使企业的外部营销与公共关系难以奏效，达不到增强企业竞争力。

（二）信用体系不健全，机制不完善

关系营销建立和实施的基础是信用与承诺，但由于我国经济正处于转型过渡时期，市场经济法制建设比市场经济的发展相对滞后，导致我国现行经济管理制度存在许多弊端。一些受利益驱动的企业和个人失信现象时有发生，客观上又没有形成配套的信用制约体系来约束违法经营者，长此以往就导致社会信用秩序混乱。目前信用危机在我国企业的经营活动中普遍存在，涉及关系营销的各个层面。

目前，有些企业只把目光盯在基本客户、视野局限在目标市场上，也就是通过市场细分而确定的顾客群。而对那些对企业经营有重大利益影响的其它关系主体，如供应商市场、竞争者市场、中间商市场、劳动力市场、影响者市场和内部市场等，缺乏明确的认识以及全面的关系协调和促进政策，导致成本增加和资源浪费，最终不能实现保持顾客的目的。

（三）企业内部关系营销落后

目前，我国多数企业普遍忽视对企业文化的建设，认为企业文化可有可无，对企业文化重要性缺乏清楚的认识。企业文化只是停留在书面形式，多数是大而空的社会主义道德观，且千篇一律，缺乏企业特色，很难起到指导企业生产运营的作用；企业组织结构不合理，组织结构是企业高层决策者为实现企业目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构应与企业的目标和战略相一致，它受组织的目标、战略、文化等因素的影响，组织结构的设计与选择应该与组织的战略文化相一致，只有这样，组织才具有可持续发展的基础，获得并维持竞争优势。

第三篇：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

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我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。

关键字：绩效管理；存在问题；对策

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]

一、绩效管理的意义

由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。

二、我国企业在绩效管理中存在的问题

（一）生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让

员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么？战略目标是什么？企业关注什么？企业重视并奖励员工的何种行为？

（二）绩效考评等于绩效管理

许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

（三）忽视绩效反馈

现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。

（四）绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制

在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。

（五）绩效管理仅仅是人力资源部门的工作

有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。

二、解决问题的对策

（一）选择有相对明确衡量标准的指标

有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。

（二）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：

1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。

2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。

（三）重视绩效反馈的作用

建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对

各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（四）绩效管理必须与个人回报明确联系起来

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。

（五）绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作

员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

结论

以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：

第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系；

第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效；

第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的； 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。

本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。

注释：

（1）杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167.参考文献

（1）张涛，问新三．企业绩效评价与研究．第2版．上海：经济科学出版社，2002.（2）周浩正．企业绩效管理秘诀．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.（4）许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.（5）刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.（6）张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008.（7）杜旌.绩效考评对组织承诺和组织公民行为的影响研究[D].华中科技大学，2005.（8）武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

第四篇：浅析我国旅行社服务营销中存在的问题及对策

二十一世纪竞争的第一要素是服务。随着服务业的蓬勃兴起，服务营销学的广泛传播和运用将是市场营销发展的必然趋势。在经历了价格战阶段后，旅行社行业处于同质化的状态，旅行社要提高自己的竞争力，就必须能为顾客提供最好的服务，能比竞争对手提供更多的让渡价值。因此，旅行社企业必须研究服务营销。现在服务营销在旅游业中所起的作用比以往任何时候都重要。

2、我国旅行社服务营销状况

目前我国旅行社业行业利润率普遍偏低，其主要原因就是旅行社缺乏服务营销的理念与策略。同时由于旅行社对旅游服务的理解和使用范围还相对狭窄，造成了旅行社服务功能和产品品种单一的现状；另一方面旅行社为争取利润就降低服务标准，又造成了顾客投诉多、满意度低的状况，这极大地影响旅行社行业整体利润的提高及其长远发展。特别是我国加入WTO后，旅游市场逐步开放，对处于发展中的中国旅行社造成很大的冲击。我国旅行社普遍缺乏国际竞争力，面对新的竞争形势和挑战，旅行社必须重新审视所面临的市场环境，以便制定正确的营销措施；必须研究旅游服务及其规律，树立全面的服务营销观念，进而根据每个旅游企业的内外环境的特点，正确地制定和运用旅游服务营销策略来提高自身的竞争力。由此可见，研究旅行社服务营销问题，对提高旅行社的营销水平和竞争力，应对国际旅行社的挑战是很有必要的，具有重要的意义。

3、服务营销7P组合

传统的营销组合理论是以制造业为基础提出来的。由于无形的服务产品具有不同于有形产品的特点，传统的4P在服务市场营销中具有其局限性，营销学者在传统的4P(即产品、价格、分销、促销)的基础上又增加了3个P：人员(People)、有形展示(Physical Evidence)和过程(Process)。这样，原来的4P加上新增加的3P就构成了服务营销的7P组合。（1）服务产品(product)策略

旅游企业要根据目标市场的需求调整其供给品，旅游服务营销更是需要实行差异化策略。在价格战面前，企业必须以更灵活的服务方式、更多样化的服务品种，提供令顾客满意的产品。（2）定价(price)策略

服务企业要考虑在需求波动的不同时期采用不同的价格，还需要考虑是否应该在不同的地理细分市场采用不同的价格策略。一般来说，在全球市场中执行统一的服务价格策略是不现实的，因为世界各地的顾客购买力存在着很大差异，消费习惯也具有不同之处。

（3）渠道(place)策略

旅行社的销售渠道，是指旅行社通过各种直接或间接的方式，将旅游产品转

移到最终消费者的途径。销售渠道的形式和其涵盖的地区范围都与服务可达性有密切关系。它不但能够拓展远离旅游产品生产者和传递地点以外的销售点的数量;还能在旅游产品生产之前实现其购买。

（4）促销(promotion)策略

针对目标市场对服务的特殊需求和偏好，服务企业需要采用不同的促销策略。比如旅行社除了可采取广告和人员推销的方式，还可以采用多种促销组合的方法，这些促销方式更容易吸引潜在的顾客。例如举办或参加旅游展销会，邮寄旅游宣传品，激励满意的顾客加入口头传播的过程，发展并管理有利的公共关系等等。促销包括广告、人员推销、销售促进或其它宣传形式的各种方式，如公关。

（5）人员(people)管理策略

服务人员与顾客间在服务生产和递送过程中的互动关系，直接影响着顾客对服务过程质量的感知。因此，服务企业的人员管理应是服务营销的一个基本工具。服务企业人员管理的关键是提高员工的满意度和忠诚度。企业为员工提供的“产 品和服务”就是信任、资源、减负、支持。员工对公司的忠诚度满意度主要包括员工对工作本身的态度，还包括他们对同事关系的感受。（6）有形展示(physicalevidenee)策略

服务有形化是指企业借助服务过程中的各种有形要素，把看不见摸不着的服务产品尽可能地实体化、有形化，让顾客感知到服务产品的存在、提高享用服务产品的利益的过程。有形展示包括的要素有:实体环境(装演、颜色、陈设、声音)以及服务提供时所需用的装备实物(比如汽车租赁公司所需要的汽车)，还有其它的实体性线索，如航空公司所使用的标识或干洗店将洗好的衣物加上的“包装”。

由于旅行社行业竞争激烈，旅行社更应该做好营业场所和企业形象表示的设 计，以期给消费者留下独特、深刻的印象，以区别于其它旅行社，有利于品牌的 形成和保护。

（7）服务过程(process)策略

服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中一个主要因素，因为，顾客通常把服务交付系统感知成服务本身的一个部分。服务业的顾客所获得的利益或满足，不仅来自服务本身，同时也来自服务的递送过程。因此，服务体系运行管理的决策对服务营销的成功十分重要。

2、旅行社服务营销中出现的问题

总的来说，目前我国旅行社普遍缺乏服务营销的意识。如果说部分企业具有服务营销的意识，那也只是经营层面上考虑的。旅行社的服务营销并未被大多数的旅行社当作内部日常管理必不可少的一部分。大部分旅行社在服务营销的观念、产品、人员素质、有形展示、服务过程等五个方面都存在突出的问题；它还存在其他方面诸如售后服务不到位、服务营销科技含量低等问（1）缺乏服务营销观念，经营管理水平低

从旅行社经理到员工过于强调产品营销，关心旅游产品能否成功售出，而对于旅游产品的开发包装、接待商的选择、广告宣传、最终成行、售后服务等各个环节的服务营销问题相当地漠视。导游是旅行社最重要的生产要素，但很大一部分的导游却缺乏服务的意识，而是将个人赚钱放在为游客服务之前，完全忽视对顾客的服务。这固然有人员素质方面的问题，但我认为更主要的原因是旅行社行业和旅游企业不重视树立服务营销的观念，缺乏对员工在服务营销观念方面的指导和训练,没有制定相应的服务流程并将其制度化。（2）服务产品问题

旅行社服务产品同质化现象严重，主要表现在专线的重叠和低价竞争，这是

我国旅行社业长期存在的突出问题，其直接原因是：一些开发能力比较强的旅行社，一旦开发出新的旅游产品，众多旅行社便一拥而上，推出同样的产品和服务，这就是旅行社之间的“搭便车”现象。这在很大程度上挫伤了有开发实力的旅行社推陈出新的积极性，导致产品日益同质化。（3）旅行社的产品创新意识和能力问题

创新是一种风险投资，短期内可能无法取得收益。当旅行社规模不大和注重短期收益时，决策者可能会忽视品牌的重要性。产品创新活动也需要财力和物力的支持。（4）旅行社产品市场的道德风险

在实际消费中，旅游者经常发现旅行社产品会在没有约定的地方出现质量 问题，而且并不总能在质量和旅行社声称的不符时获得足够的赔偿。这就是说，旅游合同存在不完全性以及存在不可执行性，使得旅游产品具有经验品的性质，存在道德风险。（5）定价问题

在定价方法上，我国旅行社普遍采取成本加成定价法和竞争导向法，但正如 前面所说，由于旅游产品同质化，降价称为竞争的唯一手段，从而导致竞争表成 化，竞争空间狭小。（6）渠道问题

大多数旅行社服务营销的渠道都是采取直销的方式，很少数建立了旅游电子商务网站(如青旅在线)，日常业务操作还停留在手工操作阶段，科技含量低，未能真正引入计算机管理，对网络营销、电视直销、商业信函等现代营销手段相对陌生。（7）促销问题

我国旅行社的促销手段普遍较单调、趋同，一般都采取广告和人员推销的方式。大多旅行社选择在报纸上做平面广告，不能将产品的特性与独到之处凸显出来，缺乏吸引力。另外，广告主要集中在大连几家发行量最大的报纸上，形式和内容雷同，这种“你有我有全都有”的情况，造成了社会资源(广告费)的浪费。总代理、总经销、连锁经营等新型营销方式运用不多，促销方式仍然长期停留在靠经验凭关系争取客户的基础上。（8）服务人员(特别是导游)素质偏低

旅行社员工的素质和能力至关重要，但是目前从业人员的素质普遍偏低。导游的整体水平比较低，综合素质比较差，使旅游者不满意，使旅行社的声誉受到很大的损害。旅行社不重视内部营销工作，二线人员缺乏为一线人员服务热情与服务意识，经常在为顾客提供服务的问题上“扯皮”由于旅行社忽视内部营销工作，就造成了旅行社内部缺乏互相服务的意识，缺乏团队合作的

精神;也造成了各自为政、一盘散沙的局面。（9）服务有形展示问题

当前旅行社对于服务的有形展示的重要性认识不足。首先对于所提供的服务 缺少必要的物质环境展示，在企业形象标识、广告宣传、服务场所、服务合同、旅游用车等方面存在诸多问题。比如旅游服务合同承诺旅游全程住宿三星级酒店，但是旅行社通常安排的酒店不是太旧就是地点太偏，最后在服务价格的展示方面，也常常不透明，隐藏自费项目与强制购物项目。（10）服务过程问题

服务过程缺乏标准化(质量管理)、程序化(服务流程)、制度化(服务规章)，服务的全过程随意性很大，极不规范。

3、提高旅行社服务营销能力的对策

（1）树立全面的服务营销观念

旅行社一方面要切实转变观念，树立正确的服务营销观念，把为顾客提供更多的让渡价值作为企业经营的基本指导思想;同时坚持以顾客为中心、以服务为中心，强化全员的服务意识，树立全员的服务营销理念，并在公司上下达成共识。在服务中获得竞争优势需要将服务营销与服务过程结合起来，从而达到甚至超过顾客的期望。那些做得极好(或极差)的公司在这些过程中创造了奇迹(或噩梦)，超越顾客期望才能提升旅行社的服务。（2）产品创新

各旅行社企业应认真研究市场需求，做好市场调研，根据旅游者的消费行为的变化趋势设计新的主题线路。应做好市场细分和产品定位，最后形成特色以及品牌，利用这种特色与竞争者区别开来，进而吸引和镇定顾客。旅行社要创品牌，一方面要加强管理，加强培训，为游客提供高质量、高水准、标准化、规模化的服务，并针对游客不同需求，努力提供到位的个性服务。另一方面，还要努力开发一些新的旅游产品，形成新的卖点，使游客真正感到游有所值，实现以产品创新来延伸品牌。

（3）提高服务人员素质

旅行社首先要精心挑选真正乐于为顾客提供服务并具备专长的员工，同时通过培训，使员工全面了解公司的业务，一专多能，并且能够跨部门合作，以此培养员工的团队协作精神，引导员工在与顾客交往中的外部行为规范和价值观与旅行社内部的行为规范和价值观保持一致，确实提高员工的顾客意识和服务观念。从而打造一支高素质的员工队伍。二是加强对员工的激励和管理。通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极热忱地为顾客服务。

（4）增强服务有形展示

旅行社竞争激烈，更应该做好营业场所和企业形象表示的设计，给消费者留下独特、深刻的印象，以区别于其它的旅行社，有利于品牌的形成和保护。将理念识别、行为识别、视觉识别体现在营业场所、旅游专用车、导游服饰和导游旗的设计上，不仅对旅行社内部形成凝聚力、而且对外形成吸引力。旅行社应学会利用组成服务的有形要素突出服务的特色，尽可能地将无形服务转化为有形服务，让顾客更好地把握和判断服务的特征，更直观地体验服务给其带来的利益。

（5）有效运用促销方式

旅行社应合理利用广告、人员推销、营业推广与公共关系等促销方式,实现各种促销方式的有效组合。在具体运用各种促销方式时则应根据旅行社产品的特点与市场 竞争地位而实施。例如,作为经验产品,旅行社广告应通过反复强调旅行社名称与品牌名称来加深顾客的印象,以提高旅行社和品牌的知名度为主要目的,作为经验产品,人员推销应着重于宣传本社的美誉度及具体线路的品质,而不是在价格上进行肉搏。营业推广与公共关系对于我国旅行社来说运用得相对较少,作为具有一定实力的旅行社来说,这两种促销方式其实是非常重要也是提升自身行业地位的重要方式。

（6）规范服务过程

旅行社应确定各种情况下的服务流程并将其规范化，增加服务人员于消费者之间的交流与互动，提高服务质量，做好全面质量管理。服务流程程序化可以提高服务人员的服务效率，缩短顾客等候服务的时间，提高顾客满意度。建立产品售后服务体系可以帮助旅行社树立良好企业形象,建立口碑效应,从而提高旅行社的服务营销水平。

（7）营销中运用高科技

面对旅游市场的新变化和网络旅游服务公司的挑战，旅行社必须依托自己的旅游资源和网络平台，利用互联网建立崭新的、高科技支持的旅游服务营销模式：首先建立旅游目的地旅游信息系统和旅游服务产品的计算机预订系统。利用计算机网络技术，将旅游目的地的各类旅游信息按照一定的规则储存于数据库内，并通过与相关旅游部门的计算机联网来实现旅游信息与旅行社业发展动态同步变化，从而为趋于散客化的旅游者的旅游决策和实际旅程提供一条更方便、快捷和准确的信息渠道，同时也为经营者提供了一种更为有效的信息传播途径。而旅行社计算机预定系统可联系旅游交通(航空公司、铁路公司、轮船公司等)、饭店、景点、导游公司等相关旅游部门，并据此为旅游者提供一系列的可供旅游者自己选择的多样化、差异性、个性化的旅游服务产品，为旅游者的旅游决策提供更加便利的有选择性的旅游服务。

第四章 结论

旅行社搞好服务营销，可以是旅游者在购买、消费活动中心情愉悦，提高对整体旅游产品的满意度，并感受到用较少的成本(货币、时间和精力)，换 取了较大的收益(物质收益和精神收益)，真切地感受到物超所值。同时，搞好服 务营销还有利于维持和强化旅行社与可盈利的长期旅游者的关系，增加旅游者的

重复购买率，增加旅行社的盈利，有利于旅游业的可持续发展！

参考文献：

1.宋达霞.西安市旅行社服务营销问题研究[D]..西安电子科技大学,2008.2.陈志辉.我国旅行社营销中的问题及对策思考[J].湖南行政学院学报(双月

刊),2008,(4).3.林高伟.旅行社服务营销问题研究兼析厦门旅游集团服务营销策略[D].厦门大

学.2005.4.陈江波.试论旅行社服务模式创新[J].旅游经济,2008,(7).致谢

真心的感谢孙老师，在孙老师的教导和督促下，我对论文的格式和写法有了大致的了解，也对一些问题有了新的认识。也谢谢我写论文时各位朋友的热心相助，最后还要多多感谢我参考一些资料的作者！

第五篇：我国企业在绩效考核工作中存在的问题

我国企业在绩效考核工作中存在的问题

1.绩效考核目的不明确

企业将绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，而绩效考核的最终目的是帮助员工提升绩效进而达到提升企业绩效的目的。将薪酬与绩效结合应该是绩效考核的一种手段，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而非绩效管理的主要目的。

2.可量化指标占指标比重较低

其考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。而绩效考核的重点在与“绩”、“效”，企业绩效考核避重就轻，过分强调“德”、“勤”，对实际工作绩效及可量化绩效简略带过。

3.考核主观性太强

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。考核者根据自己的印象、主观判断进行评分，这难免会受到个人喜好因素的影响。

4.考核周期设置不够合理

企业的绩效考核周期为一年。而一般绩效考核周期半年一次较为适宜，把两个半年绩效考核评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。对于不同部门、特殊部门、不同绩效指标需要不同的考核周期。企业的绩效考核周期过长，反馈太迟，不利于改进绩效，并使大家觉得绩效考核的作用不大，可有可无，结果使得绩效考核流于形式。

5.绩效考核的实施不够合理

对于中层干部，通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组实施考核，虽有利于保证考核的客观与公正，但在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅仅通过小组考核是片面的。对于对于一般的员工的考核和非业务人员的考核则是通过各部门领导掌握或由领导自由进行，这使得绩效考核的信度不具有很高的稳定性且绩效考核的效度存在一个很低的水平。

6.员工对绩效考核的不理解

绩效考核是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。而员工对于考核结果并未对自身的不足进行一种自我检讨，认为考核只是领导布置的事情，以应付的心态来对待。

7.对考核结果不重视

虽在考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对中层干部有考核的总结也将具体情况反馈给个人，但是没有对存在的问题、难处、批评与建议提出改进的措施和方案，也没有对方案中与人事升迁、工资升降等方面实施具体的决策。

绩效的概念

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效考评与绩效管理关系

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

绩效管理是员工和领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，领导者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核与绩效管理的区别

1、绩效管理是一个完整的系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效考核工作虽然在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，但它只是绩效管理系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和领导者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是一个考核手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则注重的是成绩的大小。

绩效考核与绩效管理的联系

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

综上所述，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。