浅析我国企业在可持续发展中存在的若干问题

第一篇：浅析我国企业在可持续发展中存在的若干问题

浅析我国企业在可持续发展中存在的若干问题

摘要：改革开放以来我国企业迅猛发展，企业已经成为我国经济持续增长和社会稳定进步最具有活力的源泉。许多企业的发展现状让我们深刻的认识到，企业做得大，跑得快未必就好，如何求得长远、永续的发展才是根本。然而人们对于“具备什么样条件的企业才能实现可持续发展”这一问题还没有一个较为全面的认识。本文结合我国的实际情况，力求对该问题作一个浅显的探讨。本文首先概述了企业可持续发展的含义，并提出了企业可持续发展中遇到诚信缺失、领导管理层断层现象、人才流失等若干问题，在此基础上提出了企业实现可持续发展的方法的理论框架。该框架包括企业诚信、领导干部储备、员工行为规范三个核心要素。本文希望通过对方法的探索，可以为企业实现可持续发展提供参考。

关键词： 企业 可持续发展 问题 解决对策

引言

时代的脚步在向前发展，网络信息技术也愈来愈发达，一切似乎都正朝着越来越好的方向发展。可我们也应当明白在看到进步的同时我们应更加关注那些负面的信息，因为只有当我们对立对比的观察事物时，才能给事物一个更客观的评判。

企业是世界经济发展的重要组成部分, 为国家的经济发展献出了重要力量，也为世界经济发展和社会发展做出了不可磨灭的贡献。但企业的兴衰如昙花一现不得不引起社会的思考。尤其我国企业的寿命普遍短暂,持续发展力不足。本文通过对国内外企业发展中遇到的各种问题进行探讨,对我国企业的可持续发展提出了相应的对策和建议。

一、企业可持续发展观的含义

何为企业的可持续发展？企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。本文所讲的企业的可持续发展要具备这样的三条标准：

首先是持续性。较长时期是企业持续性的指标，以超过业界企业平均寿命为基本尺度（美国与日本学者的研究认为，企业平均寿命一般为30-40年）。依此标准，那些大起大落的企业就不是可持续发展的企业。

其次是成长性。由小变大、由弱变强是企业成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况尺度来衡量。以此标准，那些几十年如一日的百年老店就不在此列。

再次是变革性。这是企业可持续发展的状态性指标，由于不断变革过程的存在，就不能否认企业可能在一段时期内出现的发展道路的曲折，比如暂时的业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续发展企业看来是正常的，甚至是不可避免的。

二、企业可持续发展中存在的若干问题

（一）诚信的缺失

诚信是一个道德的范畴，“诚”即诚实诚恳，主要指主体真诚的内在道德品质；“信”即信用信任，主要指主体“内诚”的外化。“诚”更多地指“内诚于心”，“信”则侧重于“外信与人”。“诚”与“信”的组合，形成了一个内外兼备，具有丰富内涵的词汇，其基本含义是指诚实无欺，讲求信用。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿，员工5000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。是一家发展势头颇为良好的企业。为了谋取更多的利益，提高生猪的瘦肉率，不法养殖户在猪的饲料中投放违禁动物药品“瘦肉精”，而其他相关工作人员在知情的情况下严重渎职，使有毒猪肉大量流入双汇食品有限公司。事件曝光之后，引发了社会各界的强烈批判，法院立即展开调查，对相关涉案人员给予了应有的审判。

这样的食品安全类案例比比皆是，严重的质量问题背后隐藏的是企业诚信的缺失、道德的沦丧，这样的企业又怎能在日后实现健康、稳定、长远的发展；又怎能造福于人民乃至于子孙后代呢？这是很值得我们企业深思。

（二）领导层“断层现象”的危害

总经理及相关重要部门的领导人的继任人选应及早的储备和培养，以防止上届领导人因各种突发事件而突然离任时，领导层出现的断层现象。领导层断层现象引发的危害很大：首先，公司会因未能及早的培育下一代领导人，以至于突发事件发生后，只得寄希望于那些临时聘请来的“空降兵”，然而那些空降兵在治理理念上会与前任有较大不同，使得企业的发展缺少一种融会贯通的理念作指导，这势必会造成资源的浪费，使公司的发展徘徊不前。其次，在领导层空白时期，易引发企业内外人心惶惶，士气衰弱，股价波动，企业内部人才流失，而当临时选聘出领导人时，也难免会在一定时期内遭到较大质疑，人心不稳，员工士气低迷。再次，因未能提前培养下一代领导人，临时选上来的人员对于企业如何继续前进难免会有考虑不周之处，从而影响了企业健康有序的发展。这样的危害还有很多，基于对领导层断层引发的危害的考虑，领导层继任问题就更显突出了。

（三）对员工重视程度不够

在企业的发展过程中，员工是企业文化的执行者与体现者，是企业的第一生产力。一个企业要想发展，要想成就一番伟业，必须要有一群优秀的员工。然而，在许多企业里，员工的素质良莠不齐。企业中，当有优秀的员工做榜样，员工目标一致、团结向上、勇于进取时，企业才会呈现出一种积极向上的文化氛围，一来企业可以实现健康有序的长远发展，二来当新员工加入企业时，自然会被这种企业文化的氛围所熏陶。从而实现长期吸收员工、培训员工的目的。

自2010年1月富士康员工第一跳开始至2010年11月，富士康已经发生了14起跳楼事件，这在社会各界乃至全球引发了极大的关注。富士康高层领导人也由一开始的漠视到后来展开了积极的调查治理，认识到这不是个别现象。于是在后来的常规招收大量普工的同时，还招收百名心理辅导员，特设了一个辅导部门，辅导员将达到100名。除此之外，招聘的生产管理储备干部等员工除了常规的笔试、面试以外，还要进行相应的心理测试，通过以后方能入职。但我们不禁会想，要是这些工作能早些开展，也许那些年轻的生命还在乐观积极的生活着。

由此可见，对于员工的重视，事关企业未来的发展。对于员工的福利、培训以及企业给予的关怀是实现企业长效发展的必备要素之一，所以在此提醒那些还未能意识到员工的重要性，或是意识到但还未能采取有效行动的企业，对员工的培训及关怀是保证企业长久发展的不懈动力。

四、企业可持续发展问题的解决对策

（一）树立诚信企业实现基业长青

对于企业来说，诚信便是要做到不欺瞒、不谎报、不怕麻烦、商品保质保量，待客诚实大方、童叟无欺、货真价实。然而如何做到诚信，便是企业家们应当思考的。企业从成立之初，便应以“诚信”作为自己立世的根本之基，有了好的口碑，何愁无客登门。企业发展过程之中，也应时常反醒思索：“诚信”一词我受之有愧吗？只有警钟长鸣才能保证企业以一个清醒的头脑，诚恳的内心去经商。

只有当企业时常提醒自己“诚信乃经商之基业”时，才能真正实现企业的可持续发展。犹太商人可以说是世界最聪明的商人，也是最会赚钱的商人，而成就了犹太人精于从商的因素有很多，并且很值得中国的企业家去借鉴学习的。在犹太人精于从商的诸多因素之一，守信用讲诚信可谓是最根本的特点之一。犹太民族自称“契约之民”，称其宗教为“契约之宗教”，称《圣经》为“神与以色列的签约”。也许正是受宗教文化传统的影响，大部分犹太商人都重合同、讲信用，并以此作为“犹太生意经”的精髓，把毁约视为商人的大忌。犹太人中如果出现了不守信用的人，这个人一定会被犹太社会抛弃，这便意味着他作为犹太商人绝对没有东山再起的希望。由此可见，诚信对于企业实现可持续发展起到了保驾护航的作用。对于诚信的重视，可以说是企业迈上成功之路的第一步。

（二）内部选举接班人企业焕发生命力

在企业接班人的任命问题上，周遭的人总会有这样或那样的看法，或者这个选定的人时常给其他员工以不满的情绪。例如在一些中小企业时常可以看到这样的现象：重要的职位往往都有老板的亲信把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，时常是没有能力的，根本做不了这项工作的人。这种现象影响很大，它不仅会耽误工作，而且也会阻碍真正有能力的人晋升，企业内部便无法形成一种“积极向上，勇攀高峰”的工作氛围。

所以针对领导人的任命问题上，企业应该格外重视并采取一套切实可行的方案来规范这一重要环节。首先，要秉承这样的原则，“疑人不用，用人不疑”。在选定的几位候选人中，要悉心栽培，切不可“疑神疑鬼”，以免无法正视下属的行为；若某人的行为确实有不轨之处则应当机立断免用，以免留有后患。这便要求领导有一颗公正平和的心，以及敏锐的洞察力。《第五代管理》的作者查尔斯·萨维奇认为，怀疑和不信是公司的真正成本之源，他们不是生产成本，却会影响生产

成本；他们不是科研成本，却会窒息科研的进步；他们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。实践证明，大凡人才，只要放手大胆的让其工作，充分给予其信任和支持，就能最大限度地发挥其智慧和创造性。其次，在选定候选人时，主张从内部选拔，因为内部选拔上来的人员有着可信性高、适应能力强、激励性更佳，同时培训费用也较低的特点。内部选拔的方法有很多，诸如：推荐法、选举法、考试法、实践法等，每种方法都有他的利与弊，所以要综合使用，从而选出最理想的一名或若干名候选人进行着重培养。最后，还是提醒企业要提高对于储备候选人的重视程度，因为企业好比一个生命体，只有不断地去培养人才，才能使企业焕发出生机与活力，才能使企业实现可持续发展，这也是作为领导人所做的最高尚、最有意义的事情之一。

（三）树立良好形象规范员工行为

企业要想实现可持续发展，不仅要有良好的口碑、优良的品质、与时俱进的指导思想，还要有良好的、一致的对外形象，这个形象便体现在门面的设计、统一的标识，更重要的是员工身上所展现出的精神风貌、服装上统一的装配、优质的服务，以及不断更新的知识。

企业的形象与品质无不是在员工身上得以体现的，所以对于员工的培训可以说是十分重要的，同时也要把员工的培训视为一种投资。许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力于该企业的应届毕业生挡在了门外。而在国外的一些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，尽管这些年轻人没有工作经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。由于公司的“近视”或资金短缺等原因，而不愿提供培训机会或并支付培训费都是十分愚蠢的做法。仅寄希望于那些空降兵来解决企业问题是十分短视的做法。而流动来的有工作经验者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满原企业报酬等原因而来寻求机会，不久又会产生新的不满而匆匆离去，使其某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。同时这种现象也会影响到其他人员的稳定。所以对于员工的自找自培是十分必要的，这样得来的员工体现了企业的企业文化，同时熟悉专业技能，对企业有很强的认同感，工作富有积极性，这便会为企业带来颇丰的收益。

结论

总之，我们必须正视中国企业长不大、寿命短的问题。考虑到企业的可持续发展，应认真分析企业所处的发展阶段和企业类型，客观地分析企业所面临的具体问题和矛盾，适时地进行企业可持续发展的改造。作为政府职能部门，应认真研究社会主义市场经济建设中遇到的新情况、新问题，加快市场体系建设和完善，尤其是资本市场、经理市场等要素市场的建立，风险机制、保障机制、金融体制等的完善和改造，给企业提供一个良好的生存和发展环境。

参考文献：

[1]龚胜生.可持续发展基础[M].科学出版社，2009，05，104-106

[2]张弛，张永嘉等.精益六西格玛[M].海天出版社，2010，01，201-205

[3]王非庶.世界上最伟大企业的员工守则[M].华夏出版社，2008，01，46-48

[4]戴尔·卡内基.人性的弱点[M].中国发展出版社，2008，01，35-37

[5]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社，2010，09，51-55

[6]胡仁忠.企业可持续发展的条件探究[J].当代经济，2011，12：5-8

[7]叶雯琪.企业可持续发展的因素分析[J].企业经济，2009，02：14-15

[8]严学锋.CEO继任难题[J].商学院，2011，08：21-23

第二篇：浅析我国企业在可持续发展中存在的若干问题

浅析我国企业在可持续发展中存在的若干问题

摘要：企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩展的经营环境中始终保持盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长生不衰。企业可持续发展依靠的是一系列要素的协调发展，既要要求各要素的发展，同时也要求各要素之间的协调发展。在此发展观基础上，提出中国企业可持续性发展道路上存在的认识误区，结合我国企业的实际重点在企业发展战略上就环境与技术创新做了一些阐述。

关键字：企业可持续发展 制约因素绿色企业

第三篇：我国企业在国际营销中存在的问题

我国企业在国际营销中存在的问题

自改革开放以来，我国企业积极参与国际市场的竞争，开展国际市场营销活动。经过努力起我国企业在国际市场上已经取得一定的竞争优势，取得了可喜的成绩。但是由于我国进入国际市场的时间不长，经验不足，国际市场营销观念又相对落后，我国企业在国际市场营销活动中还存在着诸多问题。

（1）企业国际营销观念落后

我国企业经营管理者长期在国内经营，在国内还没有完全奉行国际性营销理念，走向国际市场后，虽然掌握了一定的国际营销理念，但在国际市场营销运作过程中，还不能用现代的国际市场营销理念运用到实践中，顾客导向和竞争导向执行不到位，这些都阻碍了我国企业国际市场营销活动的成效。

（2）对市场调查的重要性认识不足

长期以来，我国企业不重视市场调查，主要原因是在计划经济体制下，产品从生产到市场销售完全由政府主管部门负责，市场调查对一些失去自主权的企业来说已毫无意义。改革开放以来，许多企业虽然花了很大的精力进行广告宣传，但对市场调查仍重视不足。假如把现代企业营销看作是一个完整的经济体系，市场调查就是其中最基本一步，因为它直接影响产品的开发、生产、销售以及售后服务，不了解市场行情就不可能建立的合理、顺畅的营销体系。这不仅影响企业资金周转、影响企业经济效益，而且关系到企业生死存亡。

（3）产品在国际市场上缺乏竞争力

目前在我国出口产品中附加值低、加工程度浅、技术含量低的劳动密集型产品仍占较大比重，出口增大，而且品牌竞争力不强，并且人民币汇率上升，出口退税率下调等因素更是消减了企业的出口利润。加上我国产品向来是一流的质量、三流的包装进行出口，我国产品遭遇外国反倾销案例的调查和被执行反倾销的案例数目也成上升趋势，这将会严重的影响到我国企业的产品出口。

我国出口到国际市场上的产品，以劳动密集型产品为主，尽管我国近几年来产品档次和附加值有所提升，但相对发达国家的企业来说，仍缺乏竞争力。我国企业产品在国际市场上以物美价廉著称，而发达国家的消费者更对有差异化特征的高附加值产品情有独钟。技术含量低 档次低 附加值低 差异化特征缺乏，是我国企业产品国际竞争力低的主要原因。

（4）国际营销模式还存在很大缺陷

我国企业参与国际市场竞争的主要方式是贴牌，只有为数不多的企业在国际市场上树立了国际化的品牌。这种贴牌方式在短期内有利于我国中小企业的生存和发展，但目前已经显现出它的缺陷，它使得我国企业处于低端价值链的环节，赚取的只是微薄的利润。除此之外我国企业还常以低价的方式参与国际市场竞争，形成了恶性循环的局面。低价使得我们获得了很低的利润，无力抽出更多的资金用于产品研发，低价有事的我们面临来自东道国的反倾销，使得我们丧失了很多的市场。

（5）企业缺乏我国政府强有力的支持

在国际市场营销方面，我国政府的重视程度和支持力度还远远不够，企业缺乏开拓国际市场的后盾，以及在信息 咨询协调配合方面的支持。2009年3月召开的全国政协十一届二次会议就有人提出大力推进国际市场营销服务提案，指出在做大现有模式的国际会展服务的同时，建议在我国主要贸易地区建立“中国产品海外展示中心”。如在美国建立“中国产品美国展示中心”，在欧洲建立“中国产品欧洲展示中心”，在日本建立“中国产品日本展示中心”。同时建立海外网络贸易会，将其和“中国产品海外展示中心”相结合，大力推进国际营销服务。这说明国际营销已经引起我国政府的重视，今后的支持力度也将会逐渐加大。我国企业在国际市场竞争中的种种表现，其核心在于企业缺乏支持企业获得竞争优势地位的观念 资源和能力及制度保证。

第四篇：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

姓 名：

身份证号：

准考证号： 所在省市： 所在单位：

我国企业在绩效管理中存在的问题及对策

摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。

关键字：绩效管理；存在问题；对策

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]

一、绩效管理的意义

由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。

二、我国企业在绩效管理中存在的问题

（一）生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让

员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么？战略目标是什么？企业关注什么？企业重视并奖励员工的何种行为？

（二）绩效考评等于绩效管理

许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

（三）忽视绩效反馈

现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。

（四）绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制

在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。

（五）绩效管理仅仅是人力资源部门的工作

有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。

二、解决问题的对策

（一）选择有相对明确衡量标准的指标

有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。

（二）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：

1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。

2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。

（三）重视绩效反馈的作用

建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对

各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

（四）绩效管理必须与个人回报明确联系起来

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。

（五）绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作

员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

结论

以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：

第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系；

第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效；

第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的； 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。

本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。

注释：

（1）杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167.参考文献

（1）张涛，问新三．企业绩效评价与研究．第2版．上海：经济科学出版社，2002.（2）周浩正．企业绩效管理秘诀．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.（4）许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.（5）刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.（6）张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008.（7）杜旌.绩效考评对组织承诺和组织公民行为的影响研究[D].华中科技大学，2005.（8）武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.

第五篇：我国企业在绩效考核工作中存在的问题

我国企业在绩效考核工作中存在的问题

1.绩效考核目的不明确

企业将绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，而绩效考核的最终目的是帮助员工提升绩效进而达到提升企业绩效的目的。将薪酬与绩效结合应该是绩效考核的一种手段，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而非绩效管理的主要目的。

2.可量化指标占指标比重较低

其考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。而绩效考核的重点在与“绩”、“效”，企业绩效考核避重就轻，过分强调“德”、“勤”，对实际工作绩效及可量化绩效简略带过。

3.考核主观性太强

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。考核者根据自己的印象、主观判断进行评分，这难免会受到个人喜好因素的影响。

4.考核周期设置不够合理

企业的绩效考核周期为一年。而一般绩效考核周期半年一次较为适宜，把两个半年绩效考核评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。对于不同部门、特殊部门、不同绩效指标需要不同的考核周期。企业的绩效考核周期过长，反馈太迟，不利于改进绩效，并使大家觉得绩效考核的作用不大，可有可无，结果使得绩效考核流于形式。

5.绩效考核的实施不够合理

对于中层干部，通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组实施考核，虽有利于保证考核的客观与公正，但在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅仅通过小组考核是片面的。对于对于一般的员工的考核和非业务人员的考核则是通过各部门领导掌握或由领导自由进行，这使得绩效考核的信度不具有很高的稳定性且绩效考核的效度存在一个很低的水平。

6.员工对绩效考核的不理解

绩效考核是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。而员工对于考核结果并未对自身的不足进行一种自我检讨，认为考核只是领导布置的事情，以应付的心态来对待。

7.对考核结果不重视

虽在考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对中层干部有考核的总结也将具体情况反馈给个人，但是没有对存在的问题、难处、批评与建议提出改进的措施和方案，也没有对方案中与人事升迁、工资升降等方面实施具体的决策。

绩效的概念

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效考评与绩效管理关系

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

绩效管理是员工和领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，领导者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核与绩效管理的区别

1、绩效管理是一个完整的系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效考核工作虽然在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，但它只是绩效管理系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和领导者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是一个考核手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则注重的是成绩的大小。

绩效考核与绩效管理的联系

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

综上所述，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。