企业治理结构的缺失——魏成龙作业

第一篇：企业治理结构的缺失——魏成龙作业

企业治理结构的缺失

——以五粮液为例

（管理学院 公共事业管理 熊朝阳1 200911234001）

摘要：本为基于2009年在宜宾五粮液股份有限公司的“调查门”事件，对五粮液的治理结构缺陷进行了反思和分析。分析显示，五粮液的治理结构在形式上虽然完整，但所有者等相关利益主体与经营者之间缺乏合理的权责利划分与制衡关系、关联方交易不合理导致五粮液出现“调查门”事件，使五粮液遇到公众信任危机。在出现这些问题情况下，五粮液给我们的启示是什么？同时又能够给其他国有企业以借鉴和经验教训呢？

关键词：治理结构 关联交易 制衡

一、事件概述

2009年9月，引起市场极度关注的 五粮液（000858）被证监会立案调查，终于有了权威说法。9月23日，证监会有关部门负责人通报该案调查的进展：经初步调查，现已发现五粮液涉嫌存在三项违法违规行为，分别是未按规定披露重大证券投资行为及较大投资损失，并导致财务报表虚假记载；未如实披露重大证券投资损失，而涉嫌虚增利润；披露的主营业务收入数据存在差距。该负责人明确表示，由于市场对此案比较关心，故调查取得初步结果时就予以披露，但相关调查仍在进行中，证监会将尽快查清相关事实，并依法按程序做出行政处罚。2 [1] 2011年05月27日，持续一年多的五粮液“调查门”**终于有了结果。五粮液昨日公告称收到证监会《行政处罚决定书》，认定五粮液信息披露存在四项违法事实，并对公司及相关负责人进行警告和罚款处分。五粮液在给本报记者的书面回复中称，自“调查门”事件发生后，公司已经完成12项相关整改措施，事件并未对公司造成经济损失。

而证监会也在此时通报五粮液信批违法事实。证监会通报的四项信披违法事 1 作者简介：熊朝阳（1990-），女，汉族，江西丰城人，北京师范大学管理学院2009级公共事业管理，学生。2 于海涛,证监会公布初结果：五粮液涉嫌三宗罪,21世纪经济报道,2009（9）实包括，五粮液关于投资公司对智溢塑胶在亚洲证券的证券投资款澄清公告存在重大遗漏；在中科证券的证券投资信息披露不及时、不完整；其2007年年报存在录入差错未及时更正，该录入差错导致营收虚增10亿元。此外还包括五粮液未及时披露董事被司法羁押事项。2007年12月，宜宾市纪委、监察局下发案件通报指出，五粮液董事王子安的违法违纪行为已涉嫌犯罪，已移送检察机关侦查终结，正按法律程序依法追究刑事责任。在五粮液时任董事长王国春知情的情况下，五粮液未按照规定及时公告。对于以上行为，证监会做出决定对五粮液公司责令改正、警告，并处以60万元罚款的处罚；同时对董事长唐桥、前董事长王国春分别给予警告，并处以25万元的罚款；另对五粮液其他6名相关高管给予警告和不同程度的罚款。

公告之后的两个交易日内，五粮液股价从24.1元跌至21.88元，市值蒸发约84亿元。受该事件影响五粮液连续四周下跌，但随后股价反弹并一路上涨。昨日，五粮液下跌1.86%，报收32.18元。3

看到这样一家大型国有企业的失败，我们不得不去反思，这样一家国有上市企业可能犯下了上市公司与企业治理的打击，是因为公司结构的缺失吗？如果睑裂相应的治理结构，治理机构是否形同虚设，缺乏完善的治理机制和良好的治理环境？要如何完善公司治理制度，保护中小股东的利益？

二、关于五粮液治理缺陷的反思

从理论研究角度来看，在刘峰等（2004）提出五粮液上市公司所存在的治理缺陷之后，五粮液的公司治理问题——集中表现在控股股东五粮液集团公司通过关联交易从上市公司获取现金4——也一度成为市场的热点话题。本文是继刘峰等（2004）案例研究之后所做的后续研究，我们所注的问题是：五粮液治理缺陷引起市场广泛关注后，大股东的利益输送行为否有所缓解及其可能的原因。通过对五粮液 2003 年之后关联交易和现金股利的分析，我们发现，尽管其治理缺陷能够得到正确市场定价，但是面对诸多市场纠正机制的约束，尤其是媒体监督，五粮液大股东借助控制权实现利益输送的行为，并没有表现出明显改善或缓解的迹象。本文的分析表明，我国目前资本市场环境下，无论是市场层面的自发纠偏机制，还是府和法律层面的强制纠偏机制，尚不足以约束大股东滥用控制权的行为。5本文从五粮液“调查门”事件入手，进行深入分析。

（一）企业内部组织结构不合理。

李蕾,五粮液违规遭证监会60万，八高管被警告和罚款,新京报,2011（5）

刘峰、贺建刚、魏明海：《控制权、业绩与利益输送———基于五粮液的案例研究》，《管理世界》，2004 年第 8 期。贺建刚,魏海峰,刘峰,利益输送、媒体监督与公司治理：五粮液案例研究,管理世界,2008第10期 五粮液的治理结构在形式上虽然完整，却仅具形似而不得精髓，由此出现“调查门”这一重大事件。由于公司管理层内部治理不严，国家监管机构监督力度不够等原因，意大利的帕玛拉特2003 年也爆出财务造假丑闻，欧洲版安然惨烈上演。

1.董事会成员与经理层人员高度重合。

从五粮液公布的定期报告上可以发现，总经理、副总经理、财务总监均同时担任公司董事。董事是股东的受托人，董事与股东之间是信任托管关系。董事会的功能，除在股东会闭会期间行使最高决策职能外，就是对执行层的制约，以保障股东的合法权益。然而，董事会与经理层同属“一套人马”，使得股东对董事的信任托管关系、决策层对执行层的制约不复存在，董事会的效能大打折扣，容易造成企业在投资、分配、利润的使用等重大决策上，有意或无意忽视甚至损害出资人的利益，过分追求内部自身利益的最大化，有时甚至是少数人利益的最大化，而不是股东利益和公司利益的最大化。

2.监事会成员大部分为企业内部在职人员。

根据监事会理论知识，我们可以知道监事会与董事会并立，独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。为保证监事会和监事的独立性，监事不得兼任董事和经理。监事会对股东大会负责，对公司的经营管理进行全面的监督，包括调查和审查公司的业务状况，检查各种财务情况，并向股东大会或董事会提供报告，对公司各级干部的行为实行监督，并对领导干部的任免提出建议，对公司的计划、决策及其实施进行监督等。而五粮液则任用内部在职人员担任监事会成员，这些在职人员听命于董事和经理人，这就导致了监事会功能的无法实行，进而导致无法对董事以及财务会计的监督，这为五粮液的“调查门”埋下了铺垫。

3.通过行政权力行使人事任免大权。

在四川省国资委网站上查询时可以看到，五粮液集团董事长王国春和股份公司董事长唐桥的任命均不是身为控股股东的宜宾国资委和国资经营公司所决定的，而是由“省委省政府决定”，并由省国资委直接任命。从目前披露的事实来看，我国真正意义上的职业经理人阶层和董事人才阶层以及相关市场尚未有效形成，以至于缺乏董事的市场选聘和价值评估机制。而采取政府任免的方式，将企业经营管理者当作政府官员来管理，是无法实现有效监管之责的。

（二）不正当的关联方交易 尽管五粮液在近几年的年报中表示监事会认为公司所发生的重大关联方交易事项都是公平合理的，但通过数据分析不难看出五粮液的关联方通过高价向五粮液供应原材料、提供综合服务，低价购买五粮液产品，从中获得超额利润，直接侵占了五粮液的利益。五粮液的关联方交易价格有失公允，向关联方（主要是五粮液集团）利润漏出巨大，股东利益受到损害。

在谈到五粮液的关联方交易时，有关分析人士指出，该公司通过大量的关联方交易输送利益的做法是以五粮液集团利益最大化为目标，而不是以五粮液的全体股东利益最大化为目标。在巨额的关联方交易中，五粮液股东利益成了五粮液集团利益的“炮灰”。自 1998 年上市以来，五粮液的关联方交易从来就没有停止过，究竟是什么原因使其热衷于此呢？6 1.特有的上市模式。

特有的上市模式使五粮液和五粮液集团间带有先天的关联性。1998 年五粮液上市时，宜宾市国资委将五粮液中的酒业核心优质部分“剥离”出来上市，形成了现在的五粮液股份有限公司，而其他周边产业则组建成目前的五粮液集团，集团内有负责销售的五粮液进出口公司、提供包装和商标防伪产品的普什集团、包装材料的主要供应商环球集团、提供物流服务的安吉物流等等。五粮液上市时的先天不足，使五粮液与五粮液集团之间的关联方交易具有了现实可能性。

2.特殊的股权结构。

1998 年五粮液上市之初，宜宾国有资产管理局持有五粮液 75%的股份。1999 年宜宾国有资产经营公司由宜宾国有资产管理局出资成立，宜宾国有资产管理局持有的五粮液股份全部转移至宜宾国有资产经营公司名下。宜宾国有资产经营公司是五粮液股份有限公司的实际控股人，也是限售大股东。

3.五粮液与五粮液集团高管交叉任职现象严重。

五粮液与五粮液集团以及其他公司高管交叉任职现象严重。据五粮液2008 年年报显示：五粮液董事长唐桥，同时担任五粮液集团总裁、董事、党委副书记；五粮液董事王国春，同时担任五粮液集团董事长、党委书记和普什集团董事长；五粮液董事、总经理、总工程师陈林，同时担任五粮液集团董事、党委委员；五粮液董事、副总经理、财务总监郑晚宾，同时担任五粮液集团董事、党委委员。如此严重的交叉任职现象，为关联方交易提供了一定的条件和动机，这也是“契约人”人性假设的一个体现。

孙晓玲、覃银月，五粮液关联方交易问题分析，全国中文核心期刊，2008年 4.五粮液与五粮液集团的特殊关系。

五粮液集团属于宜宾市国资委。在管理关系上，宜宾国有资产经营公司是宜宾市国资委的全资子公司。也就是说，五粮液仍是宜宾市国资委直接控制的企业。五粮液集团和五粮液是一个产业整体，产权归属虽然有所不同，但在公司生产运作上是不能分开的。宜宾国资经营公司虽为五粮液的第一大股东，但在董事会中并不占席位，也不能左右公司重大决策，根本无法履行其实际控制人的职责。五粮液集团也是国有独资企业，虽并不持有五粮液股份，但从近年五粮液所披露的关联方交易来看，关联交易方多是五粮液集团下属企业，利润也大多通过这些关联方交易流到五粮液集团，五粮液集团是五粮液的实际控制人。三、五粮液给我们带来的结论和启示

五粮液的治理结构在形式上虽然完整，却仅具形似而不得精髓，由此出现“调查门”这一重大事件。由于公司管理层内部治理不严，国家监管机构监督力度不够等原因，意大利的帕玛拉特2003 年也爆出财务造假丑闻，欧洲版安然惨烈上演。20世纪90年代末期，法律和经济学界的学者着重从另一个更广义的视角来关注公司治理问题，也即考察法律、市场和企业组织之间的相互作用关系（Morck，2000）。尤以 La Porta 等（1997，1998）最早从法律视角来研究公司治理问题，为新兴市场经济国家的公司治理研究提供了新的思路。在我国转轨时期的市场制度下，由于法律风险的缺失，大股东滥用控制权以侵占小股东利益的现象比比皆是。自从Johnson 等（2000）提出“利益输送”的概念以来，国内很多学者借用该概念来研究我国上市公司的治理问题。

以五粮液为例，刘峰等（2004）研究表明，我国上市公司大股东借助关联交易进行利益输送具有一定的必然性和普遍性，这也是新兴资本市场上所共有的典型特征之一。鉴于关联交易对外部投资者、甚至资本市场健康发展所具有的负面后果，如何有效约束大股东滥用控制权，已经成为我国资本市场的重要议题。通过对五粮液上市公司在 2003 年之后的关联交易、现金股利政策、市场反应等的分析，我们发现，在五粮液治理缺陷以及关联方交易而导致大股东利益输送特征被发现、并引起市场广泛关注后，大股东滥用控制权、通过关联交易进行利益输送的现象并没有得到缓解。而且，在这一过程中，各种市场机制都在发挥着应有的监督作用。考虑到媒体监督在社会经济领域已经成为一项重要制度机制在起作用，上市公司的诸多不规范行为也总是最先从新闻媒体的追踪报道开始，对于五粮液存在的公司治理缺陷，市场能够有效识别并给予正确的定价，但并不能够通过市场纠正机制来自动纠偏，制约利益输送现象的发生。当市场层面的纠正机制失效后，包括行政干预和法律诉讼在内的强制约束机制也就相应变得更加重要起来。然而，证券监管部门因为多种因素的牵制而无法真正全面、有效地履行监管职能；目前的法律制度总体上并不能够保护小股东的利益免受大股东和其它内部人的侵占。以上各种因素的共同作用，导致大股东的行为很少因为资本市场上的纠正机制而改变。在大股东控制的公司治理环境下，如何防止处于优势地位的大股东侵占小股东利益，成为我国公司治理中的一个“难以破解”的命题。那么我们该从什么方面来着手解决这些存在的问题呢？

首先，对公司治理的研究需要改变方向。通常学术界对公司治理的研究，总是从公司绩效角度来检验公司治理。而我们对五粮液系列案例的研究表明，好的公司业绩，并不必然与健全的公司治理相伴存在；换言之，业绩并不是公司治理研究中确当的标识性变量。因此，寻找合适的公司治理界定变量，将是未来学术界关注公司治理研究的主要目标之一。在我国当前的制度环境下，仅仅依靠市场的自身纠偏机制，并不足以对大股东的行为构成约束和制约。这一发现的学术意义在于：起源于发达市场经济环境下的公司治理研究，隐含了市场有效、可以自动纠偏或惩罚机会主义行为者的假定。其中一些假定在我国当前转型经济环境下是否适用，值得学术界进一步关注。此外，市场不能自动纠正个别公司的治理缺陷、限制大股东恶意侵害小股东利益，还具有较强的政策意义：对监管部门来说，如果要健全或改善我国当前公司治理中所存在的普遍性缺陷，不能仅仅依靠市场的自发机制，而且需要启动强制机制，包括监管部门的行政监管和来自投资者的法律诉讼。

第二，五粮液与五粮液集团高管任职应尽可能分离，引进外部高管以及增强独立董事的监督作用。五粮液与五粮液集团高管交叉任职严重，这一情况也为五粮液集团的关联交易打开了方便之门。为此，要解决关联交易问题，就要处理好两个公司高管人员的交叉任职问题。五粮液与五粮液集团的高管任职应尽可能分离，引入更多的外部高官，对高管的绩效评估也应更多地着眼于五粮液，而非五粮液集团。此外，还应增强独立董事对高官的监督作用，通过更多的职能性激励，调动其监督、参与公司治理的积极性，并且建立相应的约束机制，以增强其监督责任心。

第三，从销售、采购、服务等方面全方位解决关联交易问题。这次资产收购交易仅是在采购方面对关联交易问题进行了部分解决，由于五粮液的关联交易问题涉及销售、采购、服务各个方面，要彻底解决这一问题，就需要进行全面考虑。对与进出口公司等的关联销售而言，要尽快建立更加公允的交易模式，尽量使用市场价进行交易，而非协议价等协调空间大的定价方式；对五粮液集团的租用商标、办公室场地等的关联交易方面，则应参照这次资产收购交易在一定程度上较少了五粮液的采购关联交易，但也出现了一些其他形式的关联交易，如五粮液与普什集团之间签订的一些供货合同，因此，五粮液要彻底解决其关联交易问题，就奥彻底处理好与关联方的关系。7

四、结束语

在此，本文作者以五粮液为引，说明国有企业上市公司目前普遍存在的问题。虽然这些问题不能够在短时间解决，但是注意到这些问题才能让企业更加注重这些问题，从而使得公司更好更快发展。与此同时，国有企业上市公司应积极借鉴国外企业的优秀措施，治标治本，从而彻底解决上市公司的问题。目前我国的各种制度尚不完善，要想解决这种问题任重道远，但是必须以此为先行，使中国企业真正走向世界。

同时，感谢魏成龙老师这个学期对我们的指导，让我们获知公司治理的知识。并从案例展示中让我们更加深刻了解当前我国企业普遍存在的问题。

【参考文献】

[1] 金丽.对于关联交易的企业理论阐述.黑龙江对外经贸，2008年（7）； [2]魏炼红.企业集团关联交易行为分析.时代经贸，2008年（5）；

[3] 高韬.关联交易“腰斩”五粮液，谁的五粮液？环球财经，2008年（5）； [4]于海涛,证监会公布初结果：五粮液涉嫌三宗罪,21世纪经济报道,2009（9）;[5]李蕾,五粮液违规遭证监会60万，八高管被警告和罚款,新京报,2011（5）;[6]刘峰、贺建刚、魏明海：《控制权、业绩与利益输送———基于五粮液的案例研究》，《管理世界》，2004 年第 8 期。7 孙晓玲、覃银月，对有效解决企业关联交易问题的思考——基于五粮液资产收购交易的分析，财务分析，2012年12期。[7] 贺建刚,魏海峰,刘峰,利益输送、媒体监督与公司治理：五粮液案例研究,管理世界,2008第10期

[8]孙晓玲、覃银月，五粮液关联方交易问题分析，全国中文核心期刊，2008年 [9]孙晓玲、覃银月，对有效解决企业关联交易问题的思考——基于五粮液资产收购交易的分析，财务分析，2012年12期。

第二篇：魏小晓《寻找成龙》

《寻找成龙》影评《寻找成龙》讲的是一名武术学校的学生张一山，以成龙为自己的偶像，于是一次一次的寻找，最终一

次偶然的机遇让他见到了成龙。成龙正在拍戏，张一

山对成龙的功夫感到惊讶。后来成龙发现了他。于是

走了出来，陪他走了一段路，并语重心长地对他说了

很多话。后来又遇到了寻找张一山的爷爷奶奶。张一

山提出要与成龙照张相，成龙便与他照了相。这个故

事便结束了……

这部电影让我明白了只要认真去做一件事，是肯定

会有回报的。这个回报可大可小，要看你付出的多少。

就像这部电影里的张一山，他历尽千辛万苦，钱被偷，又被绑架，被警察搭救。他扮成了警察，给基金会当

保安，就为见到成龙，却又因为帮助别人错过了基金

会。他拿着成龙的广告牌，坐在一栋大厦门口发呆。

突然驶来一辆车，说是去成龙片场，见他拿着广告牌，便问他去不去。他当然要去，于是，他见到了他的偶

像——成龙。他努力了，所以他成功了。他坚持了，所以他成功了。他付出了，所以他成功了。没有完全

不可能的事，只要你想做，只要你为某件事做了足够

多的努力，你就具备了成功的条件，然而你要做的，就是静观其变，因为，你已经很努力的去做了。一切皆有可能。任何一个人做任何一件事，都可能成功。因为，一切皆有可能。

你想干什么，没人能阻止，因为这可能是你的一个儿时的梦想，但若是连你自己都放弃了这个梦想，它也就没有了意义。但若是你坚持去做，这个梦想成真也不是不可能。所以，只要你做的是对的，只要那是你的梦想。便不要怕别人的嘲笑，坚持做你自己的，即使付出一生，只要你自己无怨无悔。成功与否，在于天，努力与否，在于你！坚持与否，在于你！可见，成功，你能决定的要比天多得多。不要太靠天来决定你的成功与否，你如果不努力，天也帮不了你。所谓谋事在人，成事在天！

正如我说的：一切皆有可能！

西安市第八中学

初二七班

魏小晓

第三篇：治理结构

关于治理结构

一、相关资料

公司治理结构是公司制的核心，公司治理结构具体表现为公司的组织制度和管理制度。

1、组织制度包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层各自的分工与职责，建立各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。

2、管理制度包括公司基本管理制度和具体规章，是保证公司法人财产始终处于高效有序运营状态的主要手段；是保证公司各负其责、协调运转、有效制衡的基础。

3、一般来讲，公司治理结构主要包括下述四个方面：公司所有权（者）治理结构、公司法人治理结构、公司经营权（者）治理结构、公司制度治理结构。

3.1公司所有权（者）治理结构：分权、制衡关系，在公司所有权治理结构中，主要涉及股东治理结构、董事治理结构、监事治理结构和股东会、董事会、监事会三会间的制衡关系。股东治理结构主要是指股份、股东、股权三大问题。

3.2公司法人治理结构就是所有者与经营者之间的委托代理关系。

3.3公司经营权（者）治理结构：就是指经营者实际上是一个体系，各种经营者之间的关系需要界定，界定各类经营者之间关系的方式和方法的总和，就是指经营者治理结构。3.4公司制度治理结构：“法治”而不是“人治”：实质就是制定公司游戏规则，明确职责权利关系，用制度来约束与制约。就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，规定公司议事规则和程序，并决定公司目标和组织结构以及实施目标和进行监督的手段。

4、公司治理结构怎样才能更合理呢？——文章分享

首先，经理层和董事会之间必须是一种紧密的合作关系，前者必须在后者的心目中建立信心，使其相信由他们能够实现公司的目标。特别是总经理，他在决定如何达到公司业绩目标方面有很大的灵活性。当然，一些重要的决策还必须征求董事长的意见。所以，他们之间必须是一种紧密的合作关系。

通常而论，董事会代表的是公司的长远利益，而执行层、经理层则侧重于贯彻董事会的精神，以执行近期目标为己任。董事长除了主持董事会会议外，还必须发挥其它作用。如确定每一次董事会的议程，领导董事尤其是外部董事专注讨论一些对公司未来发展有关的重要问题，外部董事在这些问题上的意见是必须充分考虑的。

另外，他还是股东及各有关方面与公司沟通的渠道，必须倾听来自各方的意见和建议。1 这就要求董事会是按公司法和公司章程组建的理想化的“分工型”模式，董事会和经理班子各有明确的分工，互不干扰，既密切合作，又相互制约、相互需要。

其次，董事会与经理层的控制与反控制关系要恰到好处，双方的职责必须有明确界定，并且要有强有力的制度保证。如果不明确董事会和管理层不同的职责范围，公司就容易出问题。董事会和高层经理是两种不同的组织，其利益取向和行为方式不可能完全相同，董事会不可能在放弃控制的前提下去聘任经理人员并向他们授权。但是，没有经理层的合作，董事会也不可能完成向股东大会负责公司经营的全部使命，因为公司的实际控制权往往掌握在经理人员手里。所以，董事会对经理层将采取任免、监督等手段进行控制，而经理层则通过经营管理能力上优势、时间和信息量上的优势，以及拥有自己的管理班子和可以直接指挥下属的优势，对来自董事会的控制进行“反控制”。理想的控制关系应当是董事会不参与公司日常运行，只是负责制定公司大范围的目标和期望值，并且制定边界；而执行董事和总经理则负责制定一些短期计划，以保证公司长期目标得以实现。董事会要的是长期回报，同时也要关注一些短期目标实现，这些财务的和非财务的目标在集团的业绩表现合同中都要有明确的规定。同时，董事会要规定总经理所能采取措施的范围，在其实现预期目标的过程中，董事会必须能保证检查其工作进展情况。

第四篇：治理结构

建立有效的治理结构与管理体制 ——新奥集团的探索

《销售与市场》2002年11期

中国人民大学劳动人事学院教授和君创业咨询有限公司总裁彭剑锋

从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。

治理结构

所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：

一、产权的合法化与产权结构的优化

由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的“红帽子“(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直“踏着法律边缘走路”，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。

新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出“新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本”。新奥文化也倡导新奥人要“创造阳光利润，享受坦荡生活”。

一股独大与股权分散的矛盾是中国企业产权结构的另一个突出问题，新奥在创业初期，新奥的股份由创业者一人持有，同时公司的经营决策也是由老板一人说了算，在管理上也主要依靠创业者的经验即企业家个人的影响力，靠粗放式的单兵作战来响应和开拓市场，在文化上主要靠老板言传身教及个人的魅力将员工凝聚在一起。这种决策和管理模式是适应当时的中国市场和当时的企业发展阶段的。1997年新奥进行股份制改造，吸纳了一部分核心员工入股，实现了产权的规范化和明晰化，也为新奥治理结构的形成奠定了基础。2001年5月新奥燃气在香港创业版成功挂牌上市。2002年6月新奥燃气成功转往香港主板市场上市，此时新奥初步实现了产权结构的调整与优化，但产权结构的单一化仍然是新奥产权结构所面临的问题。

为使新奥的产权结构能为新奥未来发展战略预留空间，《新奥企业纲领》明确提出：“随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。新奥将来产权结构的优化一方面提高员工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴。”

二、有效的决策机制与权力分配

中国民营企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机会，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大，中国成功企业的企业家都是魅力型领袖，如张瑞敏、任正非、张宏伟、倪润峰等，企业家的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。因此企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意化、浪漫化、非科学化的倾向。在机会主义市场条件下，这种个人决策模式是有效的。但在世界一体化市场竞争环境中，民营企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；企业还需要明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。

为了建立有效的决策机制与流程，《新奥企业纲领》明确提出：“新奥企业的建制原则之一就是规范决策体系，提高决策科学性和有效性，避免未来企业家个人的局限，实现整体决策的科学性与有效性”。为此《新奥企业纲领》明确提出了决策的基本原则是“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助、决策讲求质量，执行重在速度”。注重按照规范的决策程序进行决策，其要点包括：决策民主化、权力智慧化、裁决效率化、行动迅速化、监督全员化。

中国企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家从宏观到微观事无巨细什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于职业经理人队伍的成长与发展，这就需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，使企业处于不断的动荡和分化之中。

在企业发展过程中，新奥的创业者也日益认识到新奥原来以集权为主要特征的管理体制已显示出越来越大的局限性，新奥必须进一步放开高层民主以形成科学的决策体制，为此《新奥企业纲领》提出要“实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权”，在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级；将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。

三、动力机制与经理层的激励约束

中国民营企业在其成长与发展过程中，其动力机制面临两个基本问题，一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，民营企业未老先衰，内部机制越来越像国有企业。二是经理层的内在利益驱动短期化，即经理阶层将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展，其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看，中国民营企业需要解决好以下几个问题：

1．创业型企业家与职业经理人的相互信任。许多民营创业型企业家为改善

治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈的上承诺与责任承担。

2．人力资本与货币资本的价值分享。职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。

3．信息不对称问题。职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而

隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致“内部人”控制企业，投资人被屏蔽在外。中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。解决这一问题的与症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。

4．绩效评价问题。即如何建立有效的绩效评价体系，确定职业经理人的目标、责任、贡献。

为了解决上述问题，《新奥企业纲领》中明确提出：

1、要对职业经理人进行股权激励。新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。

2、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。（1）建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确

保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。

（2）信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息技术升级研发制造技术，加速新产品投放和老产品、服务的改进提高；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。

3、以战略目标为导向的关键绩效评价体系。（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报

告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

管理体制

组织管理体制与组织运行效率是中国民营企业成长和发展过程中的另一个核心问题，这主要体现在如下几个方面：1． 非战略导向型组织结构，组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支 撑，无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。

2． 企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

3． 组织规模大，但臃肿；组织实力强但僵化；组织局部速度快，但整体 运行速度慢。部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调。

4． 组织资源难以共享，难以内生经验和知识，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。

5． 规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾，企业内部要么缺少活力，要么管理失控，诸侯林立，没有建立有效的管控模式。

6． 组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，企业内部上下达不成共识，并存在沟通障碍，老板说鸟语，员工干猪事，鸟与猪之间缺少共同的语言系统。

7． 组织缺乏内在的自我变革能力，一旦外部环境变化，组织识别系统失效，无法适时进行调整与变革。针对这些问题，《新奥企业纲领》提出了相应的解决思路和途径：

1．依据新奥事业发展战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，在集团下设燃气、燃气机械、置业三大专业集团。明确规定专业集团是战略业务单元，使专业集团成为经营管理中心，享有日常经营管理权，各专集团业依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并在《新奥企业纲领》中明确专业集团拥有的权利与应承担的责任。

2.明确集团定位，正确处理集团与下属企业的关系，实现三权分立与制衡，对专业集团和成员企业逐步放权。既强化集团战略管理的统一性，又强化经营管理的自主性与灵活性。新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。集团总部的定位是新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。为了强化集团董事局的作用，新奥集团董事局逐步设立三大委员会来履行职责：策略委员会是集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、经营计划和财务预决算等决策权；执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略；督察委员会是集团的监督机构，按照“只查不究”原则搜集资料、发现问题、提出建议。

3.建立独特而有效的权责履行程序与方法，提高总部及战略事业单位的整体运行速度及组织系统的运行效率。《新奥企业纲领》提出集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制，并对总部履行权责的方式和方法做了明确规定：集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。

4.建立明确的管理主线与管控要点，使企业内部各责任单位恪守管理边界，保障成员企业具有基本完整的经营自主权，确保成员企业始终保持活力和效率，正确处理企业内部集权与分权的矛盾。这是企业纲领独具特色之处。如燃气集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。同时《新奥企业纲领》对控股企业、参股企业、委托管理企业的管理模式也作出了明确规定：

5.建立凭能力、凭业绩吃饭的人力资源管理机制，依据人本政策建立价值评价和价值分配体系，持续激活企业人力资源，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使组织保持持续的变革与创新。

第五篇：如何完善我国企业公司治理结构

全面构建企业公司治理结构

内容提要：建立现代企业制度的核心内容是对传统的国有企业、集体企业和私营企业进行规范的公司制改造，而构建股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构是实行公司制的核心。自中央提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度和颁布实施《公司法》以来，特别是经过各方面试点，我国新的公司制企业大量形成。但是，由于受体制转换的制约和操作缺乏规范的影响，目前在公司治理结构方面还存在一些突出问题。我国大多数国有大中型企业将初步建立现代企业制度，同时也面临着加 入WTO的国际化挑战，因此迫切需要采取更为积极的改革政 策，进一步完善公司治理结构，以实现企业经营机制的根本转变，加速企业体制与国际接轨，提高企业的国际竞争能力。

一、企业治理结构的基本概念

“企业治理结构”。

简单地说，企业治理结构研究的是各国经济中的企业制度安排问题。这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系，广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，界定的不仅仅是企业与其所有者（shareholders）之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员，顾客，供货商，所在社区，等等，统称stakeholders）之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重 要的决定因素之一。

从提高企业绩效的角度来看，企业治理结构所要研究的问题，大概可以分为两大类。第一类是经理层、内部人的利益机制（The Incentive Issue）及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题；这是经济学家研究的焦点。第二类是经理层的管理能力问题（The Competency Issue），亦即由于 企业领导层（总裁、董事会）的管理能力、思想方式与环境要 求错位而引起的决策失误问题；管理学家往往对此更为关注。

从利益机制的角度来看，企业治理结构改革所要回答的是什么样的企业制度最有利于“确保投资者在上市企业中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报”的问题，或者更具体地说，是如何保证外部投资者的合法权益不被企业的“内部人”（经理层和占有控股权的大股东）侵吞的问题。亚当、斯密在“国富论”中就指出，受雇管理企业的经理在工作时一般不会象业主那么尽心尽力。1932年，爱德夫。伯利（Adolph Berle）和嘉得纳。弥恩斯（Gardiner Means）对企业所有权和管理权的分离后产生的“委托人”（股东）和“代理人”（经理层）之间的利益背离作了经济学的分析，奠定了“代理人行为”的理论基础。由于委托人与代理人之间的利益背离和信息成本过高而导致的监控不完全，企业的职业经理所作的管理决策就可能偏离企业投资者的利益。例如，投资者的目的是投资利润最大化，而职业经理往往追求企业规模的最大化，这不但是因为经理人员的报酬在实践上与企业规模呈正相关关系，而且是因为规模和成长本身所带来的权力和地位。与此相比更为有害的是代理人的监守自盗现象，在企业管理上表现为各种侵蚀委托人利益的“代理人行为”。例如，经理人员用“转移价格”的方法，以低价将企业资产出售给自己所持有、控制的其它公司（或以高价收购），给自己支付过高的薪金和反兼并“金降落伞”，扩张各种不正当的在职消费，等等。

由于这种“代理人行为”可能的存在，一个国家的企业治理结构对于作为“委托人”的外部投资者利益保护的有效与否，不仅影响到投资者与经理层、内部人之间的利益分配问题，而且直接影响到该国的经济发展。如果外部人（即“广大股民”）的投资权益得不到足够的保护，他

们就不会投资，或不会充分投资，社会的新生企业就难以得到足够的起动资本。在这种情况下，只有企业内部的投资项目才可能筹集到所需的资金。但是，企业内部的最佳项目往往不是社会最优项目，其结果，不是社会总投资低于最佳水平就是社会投资项目的选择次优。属于这方面的问题有资金市场结构问题（如企业资金来源以股市为主还是银行为主；企业的股权结构问题），上市企业的管理和资讯披露问题，企业控制权市场（兼并与反兼并）的管理问题，经理层的报酬方式和标准问题，经理与董事的人力资源市场的有效性问题，等等。从管理能力的角度来看，企业治理结构要研究的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保企业的关键人事安排和重大决策的正确有效问题。管理学的研究认为，人的理性认识能力是有限的，对经济利益的认识和决策方案的分析不可避免受到个人经验背景和认知模型的过滤和折射。而且，主导人们行为的不但有对未来经济利益的预期，还有人们的习惯，情感、知识结构、兴趣爱好和种种下意识的心理活动。分析经济利益对改革企业治理结构非常重要，但不完全。很多时候，人的决策所依据的并不是对边际成本和边际效益的计算，而是出于对过去习惯了的行为偏好的剪不断的感情眷恋，出于不愿正视痛苦现实的自欺欺人的心理趋势，出于对亏损项目“再追加一点投资也许就能挽救过来”的一厢情愿的“承诺升级”（escalating commitment to a failing course）幻想，等等。从管理活动的实践来看，大多数企业的失败是一个漫长的衰亡过程。除了金融企业以外，可以说大多数企业的垮台都是拖跨的。在漫长的下坡路上，发生变化的往往并不是经理人员的激励机制，而是主管总裁的认知模型。这种由于认识问题，由于认知模型刚性化所造成的决策错误，并不是利益机制机制的调整所能解决的。经理人员的“代理人行为”仅仅存在于管理权和所有权分离的上市企业之中，而“认知模型错位”问题则存在于所有的企业之中，包括产权和管理权合一的私人企业。属于这一类的问题大体有：组织的衰亡过程与原因；企业决策体制的设置（董事会的独立性和工作程序；对一把手的制度约束，等等），核心人事安排（总裁、董事、高层主管的选拔，高层领导班子的构成，总裁的管理生命周期，总裁和董事的评估和撤换程序），等等。

二、我国公司治理结构存在的问题和矛盾

（一）现实缺陷

1、所有者代表缺位，内部人控制现象比较突出。由于改革的早期主要是考虑向企业下放经营权，因此存在一种股东消极主义，即削弱股东权利和作用的倾向。在改制过程中往往还存在着内部人控制之下的一股独大的现象，根据表决权的规定，可以使相当一部分侵犯其它中小股东利益的作法得以合法通过，从这个角度来看，所谓代理人问题或者说内部人控制问题是相当突出的。

2、监督、制约功能形不成合力。随着上市公司、一些大型国有企业出现了问题，甚至是相当恶性的问题，各个方面都感觉需要加强监督和制约机制。在企业财务上，国务院向大型企业派驻特派员，然后逐步演变为外派监事会牷在企业高管人员的任免上，加强了上级党组织对其监督和评价的功能牷战略决策则仍旧主要由经理层来决定。从公司治理结构的国际经验上来看，对财务和经营负责人方面的制衡、制约机制与对公司的战略决策的监督制衡作用还没有结合在一起。我们注意到当前的制衡作用有了进步，但还是分离的和不够完整有效的。

3、我国公司治理结构还有很多不到位的方面。例如：对利益相关者参与权的规定还不到位牷管理层的激励机制问题引起了广泛注意但尚不到位牷会计准则和审计服务有了不少改进，但从维护股东利益、信息披露的角度看仍不到位。

所有这些问题，都是我国公司法人治理结构立法中必须解决的问题。公司治理结构方面存在的这些问题还会产生很多连带现象。一些最早在国企改制上市公司中所发现的问题，后来在民营企业中有着诸多的效仿。市场上出现了控制权的争夺，一旦有了控制权则可效仿前例去侵犯和掠夺中、小股民。总体上讲，中、小股民的权益得不到充分的保障，因此也很难要求市场上的中、小投资者以企业效益和投资回报为尺度进行理性投资。尽管目前有了很多进步，但仍需要有更多的基础建设和监管方面的实际行动，才能真正使广大投资者信服，在这之前，市场上短期获利的投机动机仍旧会占较高的比例。资本市场上有一些实例，如当前大家相当关注的“郑百文”例和“猴王”例，它们的问题有多方面的起因。如果我们头脑中有明确的公司治理结构的概念，那么从这个角度可以发现，相当一部分起因和不良行为都可以归因为公司治理结构方面的严重缺陷。

（二）立法的缺陷

1、股东会制度的缺陷。主要表现在：首先，国有股权比例高导致治理效率低下。在我国股份公司中，股权高度集中，为各级政府所控制的国有股比例高达44．9%。这表明政府在公司治理结构中有足够的控制力。这种控制虽可保证国有股的控制地位，但其不仅会造成新的“政企不分”，而且会造成治理效率低下。有研究表明：“国有股份占比例越高的公司，其治理效率越差”； [8] 其次，国有股权代表不确定，国有股权难以得到很好维护。我国《公司法》对谁有资格作为国有股权代表未作明确规定。实践中依《股份制试点企业国有资产管理暂行规定》第13条办理，将此项权力赋予了国有资产管理部门，从而不仅使国有股权代表的确定具有随意性，而且由于国有股权代表缺乏作为所有者的利益驱动力而不会很好地维护国有股股东的利益；再次，大股东控制股东大会，对小股东利益保护不力。虽然《公司法》第106条规定：“股东出席股东大会，所持每股份有一表决权”，股东大会决议的投票规则实行过半数规则。但实践中的运作和立法规定却大相径庭。例如，截至1998年9月26日，我国沪深两地证券市场A、B股的发行总额为1764.19亿股，上市总额为521.11亿股，两地公众股占股本比例平均为29.5%，即低于1/3。这就意味着在对拟议中的股东大会决议进行投票时，即使小股东都投反对票，大股东仍可投赞成票强行通过决议。（第129页）既然小股东投票无用，（实质意味着他们难以加入公司治理结构），他们就会不再关心投票，转而关心股市。结果必然导致其用为股东的心理预期下降，其作为投机者的心理预期上升。此外，《公司法》对诸如股东表决权的行使程序和股东诉权等问题也规定不明或干脆无规定，从而使其可操作性很差，股东权利难以真正落实。

三、完善我国公司治理结构的原则和措施

（一）完善我国公司治理结构的原则

以利益相关论为指导，公司治理结构的完善应遵循下列原则：

1、效率优先，利益兼顾原则。用最少的投入获得最大的产出是现代市场经济的根本要求。效率原则是市场经济条件下资源配置的一项重要原则。没有效率作基础，其他价值目标就很难实现。即使能够实现，也是低水平的，没有多少实质内容。因此，在市场经济的各项原则中，应坚持效率优先原则。公司治理结构体制也不例外。“现代公司法弱化股东会的作用，强化董事会的功能的发展趋势就是公司法贯彻效率优先原则时的直接反映。”

同时，我们也应看到，现代公司乃是一利益共同体。在坚持效率优先的前提下，也应兼顾各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分实现。既要考虑到物质资本所有者的利益，也要考虑到非物质资本所有者的利益，还要考虑到债权人利益乃至社会公共利益。其中，特别需要重视的是股东利益、职工利益和社会公共利益的保护。这一思想应在公司治理结构的设置中反映出来。

2、权力分立与权力制衡原则。权力分立原本是资产阶级国家宪法确立的一项政治原则。它有效地解决了资产阶级国家立法权、行政权和司法权的配置问题。现代公司是现代国家的缩影。公司法的首要目标就是要架构一部“宪法”，以界定公司权力配置，即股东会是公司的最高权力机构，董事会是公司的业务执行机构（经理为董事会的辅助机构），监事会是公司的监督机构，该三机构分别行使决定权、业务执行权和监督权，各司其职，不受非法干预。我们知道，权力必须受到制衡，不受制衡的权力会导致集权，那是对民主的破坏。更为严重地是权力不受制衡必然会导致腐败。公司内部权力的架构和运作也应遵

循这一原则。公司内部的权力制衡可分为两个具体的方面：一是股东会与董事会之间的制衡关系；另一是监事会与董事会之间的制衡关系。这两方面制衡的核心就是要界定和限制公司权力中枢——董事会和高级经营层——的特权。权力制衡的目的是要维护经营者利益与股东利益、职工利益和公司利益之间的平衡。实质是要在效率前提下谋求公平。

（二）如何完善我国公司治理结构

1、加快实现企业产权主体多元化

当前，一些改制为国有独资或绝对控股的公司制企业，在法人治理结构上未能形成有效的制衡机制，甚至出现了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企业投资主体未发生明显变化，股权过于集中。根据党的十五届四中全会精神，应当加速推进对国有企业的战略性改组，逐步淡化企业的所有制性质，强化企业制度的市场适应性。当前，需要加快实施国有股减持、国有资产变现和开放投资限制等措施，鼓励更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本投向国有企业，降低企业中国有资本持股比例，促进公司股权多元化。同时，要推动企业间的相互持股，特别是产业关联性较强的企业间的股权置换，也可考虑将部分企业间的债务转换成企业间的持股，改造部分国有独资和控股公司，形成公司内不同投资主体的相互制衡机制，从而为规范公司治理结构创造条件。

2、大力推进政企分开

实现政企分开是建立现代企业制度的基本要求，也是公司治理结构合理化的前提。近几年来，随着政府和党政机关与直属企业脱钩，政府与企业的关系已得到了一定调整。但是，由于实现政企分开不仅需要深化经济领域的改革，也涉及到政治体制方面问题，因此难度很大。许多企业反映政府部门的审批范围在扩大，针对企业的文件、会议太多。当前，应围绕建立市场经济体制的要求，继续深化党政机构改革，让企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，从而有助于公司治理结构的规范。为此，一要转变党政机构的职能，使政府部门着重于对经济运行的宏观调控和维护公平的市场竞争环境，改变过去专注于干预或支配企业的行为。同时，政府部门对经济调控的范围应面向全社会，而非专注于国有企业。二要在国有资本出资人与企业法人之间作出制度安排。一方面，国有企业改制后应与其他所有制企业一样拥有法人财产权，依法自主经营；另一方面，通过出资人代表对国家出资兴办和拥有股份的公司依法行使所有者职能，对公司债务承担相应的责任。三要彻底取消企业的行政级别和经营管理人员的干部身份，从而改变党政部门对企业的行政指挥和监督。

3、充分发挥“新三会”的作用

实行公司制改造的目的是打破传统的企业制度模式，建立起符合市场经济发展要求和国际规范的现代企业制度。股东会、董事会和监事会是公司制企业的权力机构、决策机构和监督机构，称为“新三会”。但是，党委会、职代会、工会“老三会”在体制转换中仍发挥着作用。由于新老三会并存，造成机构重叠、多头领导，既影响工作效率，也使公司在治理结构上难以规范。因此，应当按《公司法》要求尽快解决新旧制度的交叉，老三会与新三会的相近职能应逐步向新三会转移、并轨，着力发挥“新三会”的作用。一时难以规范的企业，可考虑实行一套人员、多块牌子的办法。当前，特别要充分发挥董事会对公司重要问题的统一决策作用，即在一个企业只能有一个决策中心。要建立规范的可以追究董事责任的董事会议事规则，实行集体决策、个人负责。要积极吸收外部董事参与董事会决策，提高决策水平。董事会依法作出的决策，政府部门不应再审批或干预。

4、全面推行经理人员选聘制度

目前，我国国有独资和控股公司中绝大部分经理（厂长）仍由政府主管部门和党组织任命，既影响了实现政企分开，用人责任不清，也阻碍了经营者市场的形成。同时，一些改制后的企业，经理人员的收入也难以真正与经营业绩挂钩。为此，必须深化改革，加速将政府部门和党组织对经理人员的任命制改为董事会对经理人员的选聘制，发挥市场对经理人员的配置作用。要建立科学的激励与约束机制，使经理人员的报酬与经营业绩挂钩，使经理人员的行为更加规范。

5、扩大对企业集团经营国有资产的授权

组建和培育大型企业集团是提高我国经济国际竞争力、优化企业组织结构的重要方式。随着国有企业的战略性调整，应当扩大和深化对企业集团授权经营国有资产的试点，使企业集团母公司对授权范围内的国有资产依法行使资产收益、重大决策和选择 管理者等权利，并承担国有净资产保值增值的责任。另外，要理 顺企业集团母子公司体制，母公司负责推进整个集团制度建设。集团的子公司、孙公司一般应改制为多元投资主体的公司，集团母公司依据《公司法》对全资、控股子公司、参股公司行使出资者的重大决策、选择经营者和资产收益等权利；母公司向子公司派出董事或产权代表，通过子公司的股东会、董事会参与子公司的经营。针对目前政企关系难以完全理顺的现状，应赋予集团母公司更多的权力，建立起“防护墙”，保护子公司、孙公司按规范的公司制要求进行改造，并积极推行股权多元化。同时，母公司要加强制度建设和功能建设，提高决策能力和资产经营能力；尤其要加强对整个集团制度化的控制能力，对子公司的发展规划、投融资决策和对外担保实施有效的管理，防止内部失控，发挥集团的整体优势。

参考文献：

[1]詹小洪;各国公司治理结构概观(上)[J];改革;1994年06期;

[2] 各国公司治理结构是否相同?[J];江苏经贸职业技术学院学报;1994年02期

[3]张明义;我国公司治理结构存在的问题分析[J];当代经济研究;1995年S1期

[4]桑百川;我国企业治理结构的选择[J];管理现代化;1995年04期

[5]赵晓彪;中国特色的公司治理结构探析[J];管理现代化;1995年05期

[6]吴厚庆;;我国国有公司治理的现状及完善方略[A];国有经济论丛2001——“企业家与专家高层论坛：国企]改革新思路学术研讨会”论文集[C];2001年

[7]方韧;;我国公司治理结构分析[A];首届贵州法学论坛文集[C];2000年