第一篇：我国企业在采购方面所面临的问题
我国企业在采购方面所面临的问题
1、盲目采购，来源于企业没有好的资源规划，不晓得哪些该买，哪些不该买，只是在跟风或凭经验办事，造成商品滞销或缺货，占用企业仓库、资金等资源
2、关系采购，采购中会发生吃回扣的现象，以及不能保证产品质量和企业利益，来源于监督不力以及国人习惯中的部分陋习
3、无计划采购，现象：各种采购要求堆积，没有进行梳理，采取最有效的采购线路、时间等进行优化采购，来源于采购部门混乱
4、相关问题：配送混乱，也会造成采购效率低下 采购法施所面临的诸多问题
为了规范政府采购行为，促进廉政建设，提高政府采购资金的使用效率，维护国家利益和社会公共利益，2002 年6 月29 日，《政府采购法》正式颁布并于2003 年1 月1 日起实施。3 年来，政府采购在提高资金使用效率、节省开支、扼制腐败等方面正发挥着越来越重要的作用。但是，《政府采购法》在实践中遇到的由于体制问题使监管机制不能落实到实处，法律条文过于粗放缺乏可操作性等问题，却越来越成为制约法律有效执行的瓶颈。
据称是2003 年1 月1 日我国《政府采购法》颁布实施后，首例由政府采购引发的行政诉讼案在北京市第一中级人民法院开庭审理。北京现代沃尔经贸有限公司认为，国家卫生部和发改委在采购国家医疗救治体系项目的物资中有违法行为，而负责监管政府采购的国家财政部接到投诉后行政不作为，故而将财政部推上了被告席。
2004 年10 月，中国远东国际贸易总公司、国信招标有限责任公司等几个社会中介代理机构接受政府采购人——国家发展和改革委员会、国家卫生部的委托，对国家医疗救治体系项目进行公开招标。北京现代沃尔参与了此次投标，但没有中标。没有中标不是稀奇的事，但令他们不满的是，3 家供应商中价格最高的企业最后却中了标，对此，现代沃尔向采购人——国家发展和改革委员会、国家卫生部以及招标采购代理机构提出了书面质疑。但是，采购人一直都没有在法定期限内给予答复。根据《政府采购法》，行政主体应该在收到投诉后的30 个工作日内，对投诉事项做出相应的具体行政行为。沃尔公司在法庭上称:“国家医疗救治体系项目是国家发改委审核并报国务院批准的重大建设项目，因此，北京现代沃尔的投诉属于对国家重大建设项目招投标活动的投诉,应由发改委处理。”
被告财政部代理人则据理力争，称财政部、发改委和卫生部有关人员于今年2 月23日共同召开了协调会议，三方研究决定将此投诉转至国家发改委重大项目稽查特派员办公室处理，这样的处理方式，不仅避免了两部门重复处理，而且符合法律规定，因此，财政部认为自己已经依法积极履行了职责。然而，沃尔公司的代理人却指出，财政部提交法庭的证据里，没有一份证据能够证明财政部曾给过投诉企业任何答复意见。
一、监督机制严重缺位
政府是国民经济中最大的消费者，政府采购市场蕴藏着无限的商机与巨大的利润，同时，政府采购市场也是一个最容易滋生腐败的地方，如果不加以合理的引导与规范，就会变成滋生腐败 的温床。由于政府采购活动中的采购人是特殊的市场主体，他们花的是纳税人的钱，因此，其采购必须接受监督,并且要以法定的方式进行，不能随意采购，这一点目前已达成共识。然而，政府采购法本身存在的监督上的缺位，却使得这一立法主旨在实践中得不到真正的落实。
《政府采购法》第13 条规定：“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责。”一位供应商对此表示，假设采购人为各级财政部门，它既是监督者又是采购人，一旦财政厅局的采购文件、采购过程和中标、成交结果使供应商的权益受到损害，应该向谁进行投诉呢？又该由哪个行政主体来处理投诉案件呢？在这部法律中找不到答案。另一个备受争议的焦点则落在了各地成立的政府采购中心身上。按《政府采购法》的有关规定，财政部门不得设置政府采购中心，其目的就是要使政府采购的管理职能与相应的操作职能相互分离、相互牵制、相互监督。自《政府采购法》实施以来，各地成立的政府采购中心基本上都是“非营利性的事业法人”机构。而实质上，虽然有不少的政府采购中心是单独设立的，但由于采购中心的所有运行经费和一切费用开支等还要由财政部门安排和拨付，并且还要其保障“供给”，这就使得采购中心与财政部门之间仍然存在着一条看不见的利益牵连关系，从而使得采购中心的分设只是一种形式而已，难以阻断它们之间的实质性“联系”。在实际工作中，几乎所有政府采购中心的工作人员，其性质都属于事业或行政人员，其人事管理、考核、晋升、提拔、调动与安排等等都由当地政府的有关部门直接管理，这就容易使得有些政府官员等变相利用其身份或权力，变相介入具体的政府采购活动，大搞暗箱操作行为。
从近期公开曝光的全国15 位交通厅长前“腐”后继的案例中可以清楚地看到上述弊端。按理，这些厅长们都应无权参与交通工程的招投标活动，但他们都凭着对相关人员的人事管理权限等等，很顺利地实施了他们的暗箱操作行为。这充分说明，招标采购机构的工作人员，若其人员在性质上受制于政府有关部门的管理，就有可能影响其业务工作的独立开展。
据中国物流与采购联合会的一位专家介绍，在美国的行政制度中，有一种叫“合同官员”的政府官员。这种“合同官员”是代表政府主持采购项目，签订采购合同，对政府采购负责的官员。
除此之外，除非是部长，其他政府官员都不具有这种特权。每一位合同官员都有一份表示其资质等级的证书，不同资质等级具有签订不同金额的政府采购合同的权限。比如一个只拥有签订5000万元以下采购合同权力的合同官员，就无权参与采购金额超过5000 万元的采购项目，而应由拥有更高资质等级证书的合同官员来签订。任何人都有权查看合同官员的资质证书。事实上，供应商有责任通过查看合同官员的证书确定其权力范围。在合同履行过程中，合同官员代表政府部门负责处理政府采购合同中出现的纠纷和诉讼以及谈判协议的达成。其他政府官员的谈判协议无
效。
因此，《政府采购法》应建立起一套完善的监督管理体制，使得监督管理机构与采购代理机构彻底分离，明确监督管理机构，把《政府采购法》中规定的监督管理制度落到实处。
二、法律缺乏可操作性
专家指出，《政府采购法》只列出了政府采购的大致框架，使得采购法在实际执行中不断遭遇尴尬。《政府采购法》第9 条规定，政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括保护环境，扶持不发达地区和少数民族地区，促进中小企业发展等。但是，中小企业的标准是什么,如何照顾等在法律中均未规定。某渠道商表示，作为国家经济发展的重要群体，政府采购法中明确提出了要支持中小企业，但在实际政府采购中还存在着利用资金和资质的门槛阻止中小企业进入的情况，这造成了某几个大的供应商对项目的垄断。该供应商表示，如果是系统集成、软件开发等投标要求资质认证是应该的，但如PC 采购这样对技术含量要求不高的招标就没必要设置资质的要求，以给中小企业进入投标的机会。
《政府采购法》第13 条在明确“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责”的同时，还确定“各级人民政府其他有关部门依法履
行与政府采购活动有关的监督管理职责”。北京辽海律师事务所律师谷辽海指出，其他有关部门究竟指的是哪些部门？按照北京市政府采购组织机构中的最高领导机构“北京市政府采购领导小
组”的组成，除了财政局之外，还有监察局、审计局、工商局和物价局，难道指的就是它们？那么行业的主管部门有没有监督管理权呢？这些都是需要明确的。
我国《政府采购法》实施以来，公开招标始终是政府采购对象中的主要采购方式。然而，公开招标采购过程（包括采购对象的审批、招标、投标、开标、评标、定标、中标、授标等环节）
中所存在的泄露保密资料、陪标围标、歧视排斥投标、黑白合同等违法现象几乎都是公开的“秘密”。这类违法行为屡见不鲜一方面是与我国的诚信体系建设有关，更重要的则是法律制度上所
存在的种种缺陷所致。公开招标虽然成为我国所明确规定的首选方式，但什么样的情形下适用这一主要采购方式，怎么样来展开公开招标的采购程序，我国的政府采购法中均无详细的描述。此外，《政府采购法》分别将货物、工程和服务这三类政府采购对象，适用不同的法律来调整。其中规定工程采购适用我国《招标投标法》，而货物和服务的公开招标适用什么样的法律来调整却没有任何的规定。
尽管《政府采购法》本身存在着种种不足，但政府采购的发展步伐却在不停地加快着。据有关资料显示，各国政府采购的资金一般占GDP 的10%以上，不少国家甚至达到了30%以上。然而，在诸多问题面前，要想让政府采购成为一项真正意义上的阳光工程，似乎还有很长的路要走。因此，《政府采购法》在实际执行中所存在的问题以及需要修改和完善的条款，应当引起有关部门的重视，为使我国政府采购制度更健全、更完善地纳入法制轨道,当前不仅要认真地查找推行过程中存在的差距,冷静地剖析产生的根源,更应研究、探索依法监管的相应对策。一是所有政府采购行为应遵循公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则。不能让市场经济的负面效应，动摇政府采购主体对公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则的遵守。二是进一步理顺政府采购监管关系。尽管已出台的《政府采购管理暂行办法》确认了财政部为负责全国政府采购的管理和监督工作的机构。以全篇的形式规定了政府采购监管的内容、权限范围和程序性要求。但由于《政府采购管理暂行办法》属行政规章，它与以国家名义制定的政府采购基本法相去甚远，其作用也就不尽人意。因此，尽快理顺部门间政府采购监督关系，避免造成多个部门都管都不管的现象。三是加强政府采购方面的政策及制度宣传，打击政府采购中暗箱操作行为，促进每一个政府采购主体的行为逐步走向规范，进而从总体上及根本上实现政府采购秩序的好转
我国国有企业采购管理存在的主要问题
2012-02-20 15:08:38 来源：CIO时代网 47 网友评论 0 条分享 0摘要： 采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。
关键词： 采购管理 我国国有企业采购管理存在的主要问题
（一）采购管理制度不系统、不统一
集团公司有着大量的采购管理规章制度，但这些制度并不完善，大都是在集中于微观层面的具体操作，从宏观层面看集团公司对采购管理整体决策体系相对欠缺。采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。在国有企业生产部门尽管其对采购环节、市场行情缺乏了解，但对采购部门的意见经常采取强硬态度。而负责采购部门对于需要合作的问题缺乏热情，从而使得使用部门与采购部门冲突频发，在出现争议时，容易扯皮，推卸责任。
（二）制度规范性差，信息化程度低，可追溯性差
目前并没有一部完整的制度来规范国有企业的采购行为。而对于国有企业来说，能够专门就采购流程和制度制定标准化管理办法的也仅仅是少数。同时，制度多数没有细化和量化。很多采购的途径和技巧无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。加之，国有企业采购信息管理多数尚处于信息输入阶段，缺乏对相关信息分析，阻碍了采购管理制度的信息化。
（三）有采购制度，没有考核
许多国有企业在对供应商绩效和在对采购活动中有相应的制度规定，但对部门及相关采购人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中重大问题则是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的集中招标采购制度，但多数是走过场；建立了相应的采购反馈监督制度，但执行普遍滞后、惩罚无力，使企业蒙受经济损失。
（四）考核指标不细、不定量化、不可操作、不可考核
多数国有企业对供应商的评价主要根据其供货质量记录和供应商的质量管理体系状况，但因供应商数量较多，考核上难以操作，很多考核流于形式。许多企业采购管理存在评价指标不科学、不健全，难以操作，无法落实到具体人员的实际问题。
（五）缺乏相应的制衡机制
由于缺乏纵向与横向的制衡，责权不明确，部分人员为逃避国有集团集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而采购部门在资金充裕和预算有剩余的时期，大量采购，占压大量资金。同时企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平。对采购活动多数没有做到事前参与、事中监督、事后控制，采购决策权力集中于少数领导手中，对领导决策权没有制衡机制，处于失控状态。
我国企业采购管理普遍存在的问题
已有 396 次阅读2010-6-7 14:02 |个人分类:采购管理|
我国企业在采购管理方面普遍存在着不少的问题，主要体现在3个方面：传统供应商管理的不足、传统供需双方关系问题以及采购成本问题
1、传统供应商管理的不足
供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。
2、传统的供需双方关系问题
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：
2.1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。
2.2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。
2.3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。
2.4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。
3、传统采购成本问题
面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓行为。
我国企业实施战略采购问题与对策
提要 本文结合我国企业现状，对我国企业战略采购实施提出建议，希望能对我国企业通过战略采购实施来提升企业竞争力起到一定的参考作用。
关键词：企业；战略采购；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
为了迎接新的挑战，世界制造业导入了“战略采购”的新概念，探索“供应链管理”的成功经验，这样就导致了战略采购的产生。美国、日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略。我国虽然在采购管理方面还远远落后于发达国家，但是国内很多企业已经开始注重发展供应链管理，并且开始采用战略采购的做法。
一、战略采购的内涵
战略采购是在供应链环境下的一种新兴采购模式，主要是通过与关键供应商建立战略伙伴关系，将供应商经营纳入企业自身战略经营范围，形成优势互补的联盟。
二、战略采购的作用
战略采购管理不仅要能够保障企业以“最低总拥有成本”实现正常运转，还应起到如下作用：
（一）保证企业利润。加强战略采购管理将为企业带来很大的成本节约，换个角度讲就体现为利润的增长。对企业来说，当销售额达到一定水平的时候，再想通过提高销售额来进一步提高企业利润，难度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采购活动上做些工作则有效得多，因为提高增加销售额要在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。
（二）保证企业资产收益率。作为衡量绩效的一种方式，资产收益率指标正越来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面：一方面通过有效控制采购成本，可以提高利润率；另一方面通过加强采购管理，可以准确把握采购数量和采购期，降低库存，从而提高资产和库存周转率。这两方面的同时作用则最终使资产收益率得到更大的提高。
（三）提高效率和增强竞争力。企业可以更积极地迎接挑战，抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升，通过更好地计划和选择供应商显著地减少物料存货投入以提高采购物料和投入部件的质量水平，确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善，降低销售成本中物料部分的成本。
三、我国企业实施战略采购现状
战略采购的重要性已经开始在我国一些大型企业中受到重视，特别是近几年金属、石油等资源类材料的市场紧缺和价格疯长，用于采购原材料开支及相关服务的开支占销售收入的百分比日益提高。在我国，采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，企业家们对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。我国企业战略采购实施现状及存在的问题主要有以下几点：
（一）对采购品种没有进行分类管理。一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制（组织上的保障）。
（二）采购职能较分散。在一些大的企业集团中，最初模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意集中采购而自行采购的情况非常普遍。
（三）缺乏供应商关系的战略管理思想，没有建立科学的供应商分类评估体系。在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时，也没有一套成体系的方法对供应商加以评估。
（四）采购组织机构和流程不规范。由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一、清晰的标准。
（五）采购绩效考核体系不科学。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑。因此，采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。
（六）采购人员素质有待提高。在国内企业采购从业人员素质的一份调查中发现，我国企业的采购人员普遍素质较低，主要反映在：一是敬业精神缺乏，做事应付了事，粗心大意，工作中缺乏积极性与主动性；二是学历层次低，采购专业知识缺乏，对法律法规、业务知识也是一知半解，电脑和网络操作应用能力差，工作依赖性大，没有独当一面的能力。
四、我国企业实施战略采购的建议
实施战略采购有利于提升企业的竞争能力，使企业能够很好地应对复杂的环境，在市场竞争中处于优势地位，并能不断地发展和壮大自己。随着我国社会主义市场经济体制的深入，特别是在加入WTO以后，我国企业的竞争对手不再仅局限于国内的企业，而且范围扩大至国外企业，面临着更为激烈的竞争。为应对日益激烈的竞争，我国一部分企业逐步进行了实施战略采购的探索和实践，积累了一些有益经验，也有一些教训。我国企业要想有效地实施战略采购，必须从政府、行业协会和企业三个层面着手做好工作：
（一）政府层面：发挥引导和示范作用。政府机构可以从采购政策导向和政府采购倾向来发挥示范和引导作用。政府可以出台关于净化市场竞争秩序，建立企业诚信的政策和规定，定期公布一些诚信度好和诚信度差的供应商，对采购市场起到导向作用；政府可以出台一些鼓励中国企业进行全球采购的优惠和扶持政策，培养中国企业全球采购的视野，进行全球范围的采购寻源，降低采购成本等。
（二）行业协会层面：发挥理论和实践的专业优势。采购行业协会可以在战略采购理论和实践的推动中充分发挥专业优势。通过印刷出版宣传小册子等方式向全国展示战略采购的价值与重要性；通过对协会成员的考试体系与课程设置来强化企业战略采购意识，促进采购人才的培养；通过组织专家研究战略采购理论和编著国内优秀企业战略采购应用案例来指导国内企业的实施；可以为那些希望强化采购方面专业知识的小型企业提供咨询服务；通过专业采购信息和服务平台的搭建，为中小企业电子化采购提供平台。
（三）企业层面：多方位强化采购职能
1、提高企业内部采购职能的战略地位。提高企业内部采购职能的战略地位是非常必要的，因为采购部门作为战略采购的主要执行者，其在企业中的战略地位将直接影响企业的战略采购水平。企业高层、其他职能部门及采购部门对采购职能重要性、能力和战略贡献的认可程度，构成了采购职能战略地位的整体描述。
2、依照物品特性对采购品种进行分类管理。依照物品特性对采购品种进行分类管理可以有效改变采购策略不清的状况。在采购管理上，可以按照不同采购物品的重要性及供应风险两个纬度，应用物料细分工具，将它们分为战略物品、瓶颈物品、集中采购物品以及正常物品。
3、设立集中采购组织，集中采购职能。在企业内部设立集中采购组织是改变采购职能分散的最有效方法。企业内部可以在不同集中层次设立集中采购组织，依据集中程度由弱到强，分别为：本地采购小组、区域采购小组（如华东、华北地区），中国采购中心和全球采购中心，这些处于不同集中层次的采购单位共同构成了企业集中式战略采购组织框架系统。
4、建立供应商伙伴关系，促进战略联盟。建立供应商伙伴关系是战略采购管理的关键和薄弱环节。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，中国企业可以应用供应商分类工具，依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种，并根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。
5、利用信息管理系统，控制采购环节，避免漏洞。供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
6、提高采购人员素质。尽快提高采购人员的素质是提高企业战略采购能力的捷径。战略采购对采购人员技能上的要求与传统方式不同，因此企业应该通过实施一系列计划来提高采购人员的知识和技能，并挖掘采购人员的潜力，充分发挥自身的才智和力量，并不断提高采购人员个人和整体团队的素质。
工业企业采购销具体流程及相应管理制度 采购员岗位职责
在供应部经理的领导下，负责材料采购工作。
二、根据采购计划，负责联系供应厂商，实施采购作业，保证生产供应，不因工作失误导致生产停工待料。
三、负责收集调查供应商的资质、信誉，建立供应商档案，动态考察。协助经理开展供应商评价工作，拓宽业务供应渠道，优胜劣态，择优选取供应厂商。
四、以企业利益为重，采取货比三家的方法比价采购。
五、在货物的采购时，要尽可能地与供应单位签订合同，只能在批准的采购计划内就货物的名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购的内容。
六、遵守货款结算纪律，发票价格、运费、税款等必须与合同、合约复核无误、凭证齐全后才可办理申请财务结算，如有部分退货，应注意从原发票中扣除后再办理申请结算。
七、遵守本企业的各项规章制度，维护企业形象，要与供应商建立关系渠道，保持长期友好的协作关系。敬业爱岗，勤奋工作。
八、对企业负责，积极认真工作，不弄虚作假，不营私舞弊。
九、认真做好领导交办的临时性工作。
徐州来朋工程机械有限公司
采 购 管 理 程 序
LP-
年 月 日发布 徐州来朋工程机械有限公司
采 购 管 理 程 序
1目的 为确保采购产品符合规定要求，使供应商能够持续、稳定的提供合格产品，特制定本程序。
2适用范围
本程序适用于所有产品的协作配套件、原辅材料的采购及其供应商的选择、评定及管理。3引用文件 4术语
4.1供应商：即供方,有时也称分承包方、协作配套厂、供货厂家。
4.2 Ⅰ类件：指对产品的性能、安全性、可靠性及使用寿命有直接较大影响的安全件、重要件。
4.3 Ⅱ类件：指对产品的某些性能有一定影响的零部件。4.4 Ⅲ类件：除Ⅰ、Ⅱ类件以外的所有零部件。5职责
5.1供应部负责采购计划的编制、报批、实施；按照经营需求，负责采购产品的组织、调度；负责生产过程中及市场退回的不合格品的清退工作。
5.2供应部负责采购文件的管理，按照有关规定对技术文件和资料进行发放和回收；负责供应商的初选；负责供应商生产技术准备工作的协调、监督；负责全新开发产品及新开发零部件的布点、调度及布点规划方案的编制、报批；负责供应商产品供货质量的日常管理和质量整改；负责供应商的综合评定和供应商体系的优化调整；负责合格供应商名单及临时合格供应商名单的发布和管理；负责供应商质量档案的建立和管理。
5.3供应部负责采购产品的贮存、保管、发放和回收，完成不合格品的清退工作。5.4供应部负责采购产品的成本控制及采购合同的签订，同时协助财务处做好各产 品的成本降低工作；负责各种商务活动和商务政策的制定；负责采购综合管理工作。5.5供应部长负责“供应商基本情况调查表”(附录A)及“供应商资格审批表”(附录B)的审核。
5.6技术质量部
5.6.1按产品技术重要度划分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类零部件，并提出明细表。
5.6.2负责供应商产品技术项目的确定和管理，向供应商提供完整正确的产品图样、技术文件和验收技术标准，并负责各种技术协议和资料的发放、归档和管理。
5.6.3同供应商签定有关技术协议和知识产权保护协议。
5.6.4负责与供应部共同进行全新开发产品供应商的初选，并对新产品试制中供应商产品质量进行跟踪，同时提出全新开发产品试制合格供应商明细。
5.6.5与供应商共同进行技术开发。5.7技术质量部
5.7.1负责供应商质量保证能力评定的组织实施。
5.7.2负责供应商产品进货检验和试验；负责供应商产品样品验证的组织实施及供应商产品在生产过程的质量跟踪，并对质量信息收集、分析、反馈和处理。
5.7.3负责质量整改计划的制订、发布和实施情况的监督。5.7.4负责质量保证协议的签订。
5.7.5技术质量部长负责Ⅱ、Ⅲ类零部件供应商资格的审批。5.8 负责Ⅰ类零部件供应商资格的审批。5.9营销部
5.9.1负责样品验证后的市场质量跟踪及结果反馈。5.9.2负责质保服务协议的签定。
5.9.3负责采购产品市场质量信息的收集、分析、反馈和处理。
5.10制造部负责重要采购件的工艺审核和指导；负责质量保证能力中工艺保证能力的评定。
6培训和资格
6.1所有与采购有关人员需接受本程序的培训，并且具备相应的专业知识和业务能力。6.2供应商质量保证能力评定人员应经过质量审核知识培训，并了解本程序。7程序
7.1供应商的选择
7.1.1配套体系外供应商的选择
7.1.1.1当现有供应商的配套能力、产品质量或价格等方面满足不了需求时，则需在配套体系外布点。
7.1.1.2供应部外购件根据需要制订布点规划方案，要求供应商填写“供应商基本情况调查表”，并根据拟布点零部件提供相应的复印件材料。根据供应商提供的材料对供应商进行初选,并填写《供应商资格审批报告》，经制造部长批准后报技术质量部，由技术质量部确定是否对供应商进行质量保证能力评定及评定方式。
7.1.2新产品开发供应商的选择 7.1.2.1 产品改进、改型或新产品开发过程中配套体系内资源难以保证时，则需按7.1.1条款在配套体系外布点。
7.1.2.2 新产品开发供应商的初选由技术质量部与供应部共同进行，供应部外购件制订新产品试制布点规划方案，初选（初定）供应商，报供应部长审批，通过后发技术质量部、技术质量部、制造部。新产品开发阶段供应商样件的试装由技术质量部负责。
7.1.2.3 新产品或结构改进选型的试装样机由技术质量部组织评审，需要时由技术质量部组织对供应商进行质量保证能力评定，并将评定结果通知供应部。
7.1.3配套体系内供应商的选择
对于经供应部提出，技术质量部确定，可不进行综合能力调查和质量保证能力评审，但需供应商提供相应的设备清单，直接进行产品质量验证。
7.2供应商的评价
7.2.1新增供应商的评价
7.2.1.1首先对供应商的资质进行确认(生产许可证、营业执照等)，并由供应部协调质量、工艺、技术等相关部门人员进行综合能力调查(包括质量保证能力评定)。
7.2.1.2技术质量部根据《进货检验和试验控制程序》加大对样品的抽检比例，并做好检验记录
7.2.1.3具体样品的试装及试装结果的评价按《供应商样品验证管理办法》执行。7.2.2长期合作供应商的评价
对长期合作的供应商由供应部、技术质量部、技术质量部分别按照《供应商供货综合评定标准及其管理办法》对计划完成率、准时化送货、产品质量、服务质量及新产品开发等指标进行评价。
7.2.3紧急/临时采购零部件供应商的评价
7.2.3.1供应部对供应商资质进行确认(生产许可证、营业执照等)。
7.2.3.2技术质量部根据《进货检验和试验控制程序》加大对样品的抽检比例，并做好检验记录。
7.2.3.3技术质量部对紧急/临时采购零部件在装配过程中进行全过程质量跟踪，并做好跟踪记录。
7.3供应商的控制
7.3.1全新开发产品供应商的控制(附录C)7.3.1.1质量保证能力评定
技术质量部根据布点方案、供应商资料及《供应商质量保证能力评定管理办法》的有关规定，提出全新产品开发布点供应商质量保证能力评定计划，报技术质量部部长审核，批准后对需现场评定的供应商按《供应商质量保证能力评定管理办法》中有关规定进行现场评定。
7.3.1.2供应商产品验证
全新开发产品供应商样品的验证与全新开发产品试制验证同时进行，在新产品开发试制过程中，由技术质量部负责跟踪供应商产品质量状况，并进行记录，在新产品试制完成，通过产品鉴定后，根据产品试制开发期间零部件质量状况，提出全新开发产品试制中零部件开发试制合格的供应商及零部件明细，经技术质量部部长审核后报技术质量部，参与试制合格的供应商零部件等同于首批样品验证合格。
7.3.1.3合格供应商资格审批
a)对质量保证能力评定合格和免于现场评定的供应商(A、B级)，在新开发产品试制中所供零部件也合格的，由供应部通知供应商签订《质量保证协议》、《质保服务协议》，待确认供应商签订完协议后，由供应部汇总拟订“合格供应商资格审批报告”统一报供应部长审核批准，通过后编制下发“合格供应商名单”并与供应商签订《采购合同》。
b)对质量保证能力评定为C1级且试制中所供零部件验证不合格的供应商，但因生产急需由该供应商供货时，必须进行批量样品验证。批量样品验证合格后由供应部通知供应商签订《质量保证协议》、《质保服务协议》(包括试制验证合格的供应商)。协议签完后，由供应部汇总拟订“临时合格供应商资格审批报告”进行报批，通过后编制下发“临时合格供应商名单”，并与供应商签定《临时采购合同》，同时由质品量部根据需要下发质量整改通知，要求供应商进行质量整改；
c)对于批量样品验证不合格的供应商，由技术质量部通知其进行质量整改，整改期间停止供货或限量供货，同时通知供应部增加布点或重新布点；
d)对质量保证能力评定为C2级的供应商由技术质量部通知供应部取消其协作配套资格，供应部应在产品批量生产前重新进行布点。
7.3.2新增布点供应商的控制(附录D)7.3.2.1供应商质量保证能力评定
技术质量部接到供应部提供的“供应商基本情况调查表”及“供应商资格审批表”及相关资料、明细后，进行审核，合格后由技术质量部部长在评定说明栏内签署是否进行质量保证能力评定的意见，对需现场评定的，由技术质量部组织相关人员按照《供应商质量保证能力评定管理办法》的规定对其进行现场评定。
7.3.2.2供应商产品验证
a)对质量保证能力现场评定合格或免于现场评定的供应商由供应部通知技术质量部签定采购技术协议；对于产品图样上技术要求或工艺要求已经比较详细的零部件，无需再签订《采购技术协议》，供应商直接按图样要求生产制造；
b)技术质量部接到供应部通知后，安排专业所与供应商签定“采购技术协议”，向供应商提供正式的产品图样或技术要求，同时将“采购技术协议”发放给供应部、技术质量部及有关部门，对协议签定过程中涉及到的有关问题可与供应部协商；
c)供应部接到采购技术协议后，通知供应商按协议要求提供样品进行样品验证，具体按照《供应商样品验证管理办法》执行；
d)对参与新产品开发且试制验证合格的供应商，在产品批量生产时，可直接办理批量样品试装。
7.3.2.3合格供应商资格审批
对产品验证合格、质量保证能力评定合格(A、B级)或免于现场评定的供应商，采购部确认供应商已按要求签定了《质量保证协议》、《质保服务协议》和《采购合同》时，由技术质量部部长在“供应商资格审批表”上签署意见，Ⅱ类件、Ⅲ类件直接审批批准，I类件进行审核后报主管经理批准，通过后通知供应部拟订合格供应商补充通知下发各相关部门。
7.3.2.4临时合格供应商资格审批
对于因时间和人员限制尚不能进行质量保证能力评定，或评定结果为C1级，但因生产急需由该供应商供货时，可只进行产品验证，合格后经技术质量部部长(Ⅱ类件、Ⅲ类件)或主管经理(I类件)批准，可通过后通知供应部可暂纳入“临时合格供应商”进行管理，“临时合格供应商”应在半年内重新评定。
7.3.3紧急/临时采购零部件供应商的控制
7.3.3.1对时间要求较短，来不及对供应商进行调查、初选布点的紧急采购零部件；采购量较小、暂不打算布点的临时采购零部件；尚未找到较好的布点资源、但仍需进行采购的零部件，可由供应部填写“供应商基本经营情况调查表”和“紧急/临时采购零部件审批表”(附录E)，一同报批。I类件报技术质量部长批准，Ⅱ、Ⅲ类件报供应部长及技术质量部部长批准，通过后可进行紧急/临时采购（对供应商可暂不进行控制），以满足产品试制及生产需要。
7.4供应商资格审批完毕后，所有与供应商有关的评定、验证、审批资料由供应部纳入供应商档案管理。
7.5供应商名单的管理
7.5.1.1 “合格供应商名单”由供应部负责编制，处长审核、批准、发布。
7.5.1.2 “合格供应商名单”(含临时)在产品开发试制完成，通过产品鉴定，进入批量生产前，由供应部根据供应商样品验证及质量保证能力评定情况统一审批、发布，更新周期原则上为一年，根据供应商年度供货质量状况、新增布点的供应商补充通知下发情况重新编制、报批和发布。当出现以下情形之一时，由相关部门书面提出，经主管领导批准后，随时取消合格供应商资格，并由供应部对名单进行更改：
a)产品质量波动较大或发生重大质量问题；
b)供货不及时；
c)售后服务质量差；
d)价格(包括运杂费)高。
7.5.1.3 “合格供应商名单”属内部控制机密文件，由供应部确定发放范围，各持有部门或个人不得对外借阅。
7.6采购计划的管理
7.6.1产品批量生产时，由供应部依据生产计划编制零部件采购计划，采购计划应包括供应商名称、零部件名称、零部件图号、计划数量及到位时间，采购计划需主管采购领导批准后才能生效。严格按照规定的发交系数和采购计划进行零部件采购，同时负责采购计划的调整和考核。
7.6.2供应部必须严格按“合格（临时合格）供应商名单”进行采购(紧急/临时采购零部件除外)，由技术质量部在入库报检中进行监督控制。
7.6.3对于临时合格供应商所供零部件，如该零部件已有合格供应商则临时合格供应商每月供货量不得超过本月采购总量的40%，即供货系数不得大于0.4。
7.7采购文件的控制
7.7.1采购文件包括以下内容：
a)采购合同或协议书；
b)质量保证协议书；
c)采购技术协议或新产品开发协议书；
d)“质保”服务协议书；
e)零部件采购计划。
7.7.2采购合同由供应部负责签定，成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。
7.7.3技术质量部负责与经过样品验证并合格的供应商签定质量保证协议书。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。
7.7.4技术质量部负责签定采购技术协议或新产品开发协议。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产或试制生产前签订完毕。
7.7.5营销部负责与供应商签定“质保”服务协议，用户使用过程中由于采购产品原因导致的质量问题按此协议处理。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。
7.7.6各种协议或合同由供应部组织签定，以《供应商协议或合同签订流程表》为准(见附录F)。
7.8采购产品的验证 7.8.1进货检验
进货检验包括到供应商货源处验证，具体按《进货检验和试验控制程序》执行。7.8.2采购产品的搬运、贮存、包装和防护
采购产品入库严格按照《产品防护和交付控制程序》执行。
7.8.3样品试装
按照《供应商样品验证管理办法》执行。
7.8.4应顾客要求，可以到供应商现场进行验证，具体由供应部协调组织。7.9供应商供货质量日常管理
公司对供应商日常供货质量实行“提示—限期整改—警告—淘汰”四步管理法，一般情况下按“提示—限期整改—警告—淘汰”的顺序进行管理，对于情节严重的，可以跨越其中的一步或多步，四步法的任何一步都可以同时实施索赔。
7.9.1提示
对于协作配套件在入厂检验过程发现的质量问题和生产过程、市场上发生的一般性质量问题，供应部或相关部门将以“质量信息反馈单”或电话通知的形式反馈厂家，引起厂家的足够重视并由厂家自行整改。
7.9.2限期整改
a)经过“提示”以后，若供应商的零部件实物质量仍没有好转，或同类质量问题重复性发生；
b)在协作配套件发生批量性质量问题。
当出现以上两种情况之一时，技术质量部将下发正式的质量整改通知，并规定整改时限。由供应部及相关部门立即通知供应商。
厂家应在规定的时间内将整改情况反馈技术质量部，技术质量部视厂家反馈情况组织验收。
7.9.3警告
a)在“限期整改”阶段，对质量整改不积极、整改效果不明显、没有达到整改要求或问题重复发生的；
b)因协作配套件质量问题发生市场严重质量问题、生产过程严重质量事故或B类用户投诉的。
当出现以上两种情况之一时：
①技术质量部下发停供整顿通知，在停供时限结束时由技术质量部组织到厂家进行整改验收；
②在对供应商进行“警告”处理后，供应部要及时调配资源，督促同种零部件其他配套厂家提升产能，同时必须增加布点。
7.9.4淘汰
包括以下两种淘汰型式：
a)“收回式淘汰”(只对故障零部件实行停供)；
b)“关门式淘汰”(取消供应商全部零部件的配套资格)在“警告”阶段，对质量整改不积极、整改效果不明显、没有达到整改要求或经“警告”以后同类问题重复发生时，将对供应商实行“收回式淘汰”，取消所受警告零部件的配套资格。
因协作配套件质量问题发生市场特大质量事故、市场重大质量事故、A类用户投诉或其他性质恶劣、后果严重的质量问题时，或当“收回式淘汰”的零部件比例超过供货供应商供货品种总数的70%以上时，将对供应商实行“关门式淘汰”。记录和表格
8.1供应商基本情况调查表 8.2供应商资格审批表 8.3采购合同或协议书 8.4采购技术协议书 8.5质量保证协议书 8.6“质保”服务协议书
8.7紧急/临时采购零部件审批表 8.8合格供应商名单 9附录
附录A 供应商基本情况调查表
附录B 供应商资格审批表
附录C 紧急/临时采购零部件审批表
附录D 供应商协议或合同签订流程表
附加说明：
本程序归口部门：供应部
本程序审核人：
本程序批准人：
附录A 供应商基本情况调查表
一、企业基本情况：
企业名称: 配套产品: 企业性质: 法人代表: 联 系 人: 联系电话: 联系传真: 地 址: 邮政编码: 邮 箱: 企业占地面积: 其中生产面积: 职工总数： 其中工程技术人员: 管理人员: 企业资产总值: 固定资产: 流动资金: 年 产 值: 年销售收入: 利 润:
二、主要组织机构名称及人员：
1.技术质量部门： 人 员: 高级: 中级: 负 责 人: 联系电话: 联系传真: 2.研发工艺： 人 员: 高级: 中级: 负 责 人: 联系电话: 联系传真: 3.技术质量部： 人 员: 高级: 中级: 负 责 人: 联系电话: 联系传真: 4.制造部门: 人 员: 高级: 中级: 负 责 人: 联系电话: 联系传真:
三、日常质量信息联系人: 信息员姓名: 所在部门: 职 务: 职 称: 联系传真: 联系电话:
四、价格意向:（具体价格以双方签订的合同为准）
五、供应商应该提供的建档资料： 1.营业执照(复印件)2.企业简介
3.主要生产设备及检验、试验设备明细
4.产品样本及质量证明文件，包括：产品鉴定证书、形式试验报告、性能检测报告
5.产品给同行业配套情况
六、以上材料一式两份，装订成册，提报供应部
七、调查人
八、调查时间 年 月 日
附录B 供应商资格审批表
产品名称及代号： 供 应
商 名 称
法人代表
地 址
联 系 人
联系电话
邮 编
供货的运输方式
运输路途时间
供应部初选理由：
调查人: 负责人: 供应部主管意见：
负责人: 技术质量部对供应商质量保证能力的评定说明：
负责人: 样品验证结论
结论日期
质量保证能力评定结论
结论日期
技术质量部意见：
负责人： 日期： 总经理意见：
负责人： 日期：
重要度： 编 号： 日期: 日期: 日期: 等纳入分供方名单时间
供应商类别
附录C 紧急/临时采购零部件审批表
零部件
名 称
零部件 图号/型号
采购 数量
紧急/临时采购原因：
提出人： 年 月 日 供应部领导意见：
签 名： 年 月 日
技术质量部部长意见：
签 名： 年 月 日
注：此表审批通过后复印送相关单位，原件存档。
附录D 供应商协议或合同签订流程表
NO.供应商名称： 年 月 日
序号 责任单位 协议内容 协议编号 负责人签字 备注 1 技术质量部 采购技术协议 质量保证协议营销部 质保服务协议供应部 采购合同、协议
说明：必须按照流程表规定的顺序流转，持此流程表方能签订合同。中小企业采购管理的五个阶段
来源：友商网 作者： 时间：2009-09-27
世界著名的TheHackettGroup有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（ProducerPriceIndex；PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PurchasePriceVariance；PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPSResearch）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。
供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
中小企业采购管理模式案例
一、行业服务提供模式概述
（一）行业服务提供模式的定义和特征定义：行业服务提供模式是指提供专业性强的行业服务，且拥有该行业资源的背景，有针对性地为业内人士提供行业内及相关行业的电子商务平台和商务信息服务的电子商务模式。行业服务模式通常集ICP（互联网信息服务提供）、IPP（互联网系统平台提供）和ASP（互联网应用服务提供）为一体，为行业企业提供一整套完善的电子商务解决方案。特征：
1、专业性强——强调“深入，具体，全面”
2、侧重点明确——行业服务网站面对的是一个特定的行业、特定的专业领域
（二）行业服务提供模式的分类
1、行业信息服务提供模式
2、行业交易服务提供模式
3、行业综合服务提供模式
（三）行业服务提供模式的优势
1、行业服务模式具有专业性强、针对性强的特征，最了解客户的需求，可以说行业网站吸引着更合格、更狭窄且经过预选的参与者，这种市场一旦形成，就具有极大地竞争优势。
2、行业服务提供模式更有聚集性、定向性，易于建立起忠实的用户群体，吸引固定的回头客，从而形成一个集约化市场，且客户也多是有效客户。
3、行业服务提供模式可以通过有效资源的整合，消除中间环节，提高交易效率。
3、行业服务网站可以为行业受众提供“一站式”信息服务。
二、智联招聘的基本情况简介
（一）简介成立于1997年的智联招聘(是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)公司。独特的历史为今天智联招聘的专业品质奠定了基石，并为我们积累了宝贵的人力资源服务经验和优秀的客户。
智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等，并在中国首创了人力资源高端杂志《首席人才官》，是拥有政府颁发的人才服务许可证和劳务派遣许可证的专业服务机构。
智联招聘(总部位于北京，在上海、广州、深圳、天津、西安、成都、南京、杭州、武汉、长沙、苏州、沈阳、长春、大连、济南、青岛、郑州、哈尔滨、福州等城市设有分公司，业务涉及遍及全国的50多个城市。从创建以来，已经为超过190万家客户提供了专业人力资源服务。智联招聘的客户遍及各行各业，尤其在IT、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域享有丰富的经验。截止2009年7月，智联招聘网平均日浏览量6500万，日均在线职位数220万以上，简历库拥有近2680余万份简历，每日增长超过20000封新简历。个人用户可以随时登录增加、修改、删除、休眠其个人简历，以保证简历库的时效性。智联招聘拥有覆盖全国超过20个主流城市的智联招聘周刊，与网络招聘形成“线上＋线下”的联动跨媒体招聘平台，其总发行量达到630万份，到达率超过3200万人次。
（二）简介网站的功能与基本结构
1、网站结构外观
智联招聘的网页左上角是网站logo，中间是一级栏目的链接，如简历中心、职位搜索、校园招聘，个人求职等，右面是产品和服务的链接，如企业服务、薪酬报告、智联易聘等。logo下面是个人登录区，右侧依次是找工作搜索区、城市频道以及热点搜索区。
2、栏目设计的特点
在导航栏的设计中智联招聘有针对性贴近用户的需求。在简历中心你可以方便的制作自己的简历，在校园招聘栏目中，如果你是一名应届生，你可以找到你心仪的公司和职位，然后进行申请。在搜索区可以让更多的人方便快捷的查询到需要的职位。
网站名称：智联招聘，网址：，所属行业：综合，网站简介：成立于1997年,是国内最早、最专业的人力资源服务商之一，它的前身是1994年创建的猎头公司智联（Alliance），目前的业务范围包括：网络招聘、报纸招聘、猎头服务、校园招聘、代理招聘、企业培训、人事外包、人才测评。
三、智联招聘的商业模式
（一）战略目标截止2008年7月，智联招聘网平均日浏览量4000万，日均在线职位数197万以上，简历库拥有近2200余万份简历，每日增长超过40000封新简历。个人用户可以随时登录增加、修改、删除、休眠其个人简历，以保证简历库的时效性。智联招聘拥有覆盖全国超过20个主流城市的智联招聘周刊，与网络招聘形成“线上＋线下”的联动跨媒体招聘平台，其总发行量达到630万份，到达率超过3200万人次。
（二）目标用户智联与全国众多重点城市的主流高端平面媒体强强联手，每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》每周不仅随主报几十万份的发行量发行，同时还增印数万份，一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，有效提高企业招聘效果。
（三）产品和服务即Recruitment ProcessOutsourcing，简称RPO服务。此项招聘项目服务可以提供招聘流程中的全面解决方案，即整合所有招聘渠道，从简历收取媒体采购、到简历集中筛选及笔试、面试等环节，为客户提供一揽子招聘服务。尤其当企业有大批量招聘需求，职位分布广泛，项目时间紧而企业内部招聘人员短缺时，招聘外包是最佳的解决方案。
（四）赢利模式
1、寻找规模效应
智联招聘认为：规模效应是一个群体效应，是分散累加效应、递进增值效应。群体规模效应的形成，在于每一个规模的成员都要划桨，都要拉纤，都要有自己的经济指点，都要有自己搏击风浪的潜能和动力。在网络招聘市场的激烈竞争中，智联招聘主动实施与媒体联合的转型策略，是市场的竞争格局发生了变化。
2、独特的收费策略
智联招聘网的前身是一家猎头公司，开通了智联招聘网后，没有效仿一切免费的“互联网精神”，在网站开通四个月后就开始向企业实施收费。
3、充分发挥数据库的作用
智联招聘你现在拥有的非常重要的资源就是公司的数据库里有数万家企业人力资源经理的联系方式。它充分发挥数据库的作用，创新出很多业务服务，如“四险一金”等。
（五）核心能力智联与全国众多重点城市的主流高端平面媒体强强联手，每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》每周不仅随主报几十万份的发行量发行，同时还增印数万份，一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，有效提高企业招聘效果。
四、智联招聘的经营模式智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等
从创建以来，已经为超过190万家客户提供了专业人力资源服务。智联招聘的客户遍及各行各业，尤其在IT、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域享有丰富的经验
五、智联招聘的管理模式刘浩
毕业于北京大学物理系，其后取得美国华盛顿大学的物理学硕士以及耶鲁大学的法学博士学位。
随后，通过了美国纽约和加州的律师资格考试，并进入了美国著名的律师事务所Davis Polk Wardwell工作。
2000年至今，负责Orchid Asia Holdings公司在中国的许多投资项目，如：智联招聘（）、葆婴/摇篮集团（Babycare）、携程(Ctrip)、易趣（Eachnet）等。
2002年11月担任智联招聘首席执行官。
六、智联招聘的资本模式成立于1997年的智联招聘(是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。
七、总结与建议当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。
（1）激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容。有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。
（2）树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键。企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。
（3）激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。
（4）建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。
准确的说，智联招聘属于综合服务性行业。电子商务比较笼统，大凡涉及到网上营销的都跟电子商务沾边，所以智联招聘也可以算沾边一点儿；另外，咨询其实也是服务性行业的一种，每个提供服务解决方案的公司都有咨询这一项！智联招聘服务性行业体现在其8项服务中，其中以代理招聘、猎头等为最直接最显著的服务，网上招聘则属于提供平台、也提供企业招聘方案，这些全部都是服务行业的体现！
中小企业采购管理的缺陷与应对策略
字号：T|T 2011年10月08日10:50 万方数据 并不是每个企业选择走规模化，对现在大部分处于金子塔低端的中小型制造企业而言，绝大部分的焦点放在了生产和销售管理，而对采购管理关注得少之又少，一方面对采购管理缺乏科学的认识；另一方面是认识了却碍于自身重重局限，心有余而力不足。中小企业的采购管理之路任重而道远，如何开始？怎样开始？显得尤为重要。本文全面的对中小企业采购管理的缺陷做了深入解析并提出了相应的应对策略。这对于中小企业开始深耕采购管理有着现实意义。引言
随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分。中小企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展。可以在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面获得改进。然而，许多中小企业对采购管理的重要性认识不足，认为采购就是拿钱买东西，对采购管理的忽视使中小企业的生产成本增加，再加上交货速度迟缓，很大程度上削弱了企业的竞争力。采购成本是物品成本与采购过程中所消耗的各项费用之和，采购成本直接影响企业的利润和资产回报率，影响企业的资金回笼速度。一些由采购管理落后所引发的问题，已经在一定程度上拖了，企业快速发展的后腿，抑制了采购人员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门，制约了中小企业的快速发展。中小企业采购管理缺陷解析
2.1 观念滞后，对采购部门重视不够
观念是行为的先导，无论对个人还是组织都是如此。由于历史的惯性和环境的作用，中小企业在采购管理中存在着“重销售，轻采购”的观念。由于中小企业管理者在管理观念上对采购这一重要活动存在的偏见和轻视，使得我国多数中小企业采购部门的定位不准确。根据美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特的价值链分析方法，采购与销售一样，是企业价值链中同等重要的基本增值活动。而在许多中小企业中，管理者都是重视如何把产品销售出去，忽视对采购环节的管理，采购依然只是生产环节的一个附属职能。许多中小企业管理者都会认为，采购部门是花钱的。没有树立采购部门是公司利润源泉的思想，不知道或者没有理解通过采购管理的提升可以实现产品的差异化。可以让采购部门与研发和生产部门协同配合，可以让产品创新得以实现。
2.2 采购缺乏计划性，采购流程模式僵化
中小企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。单次采购往往数量少、批次多。许多中小企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养采购上随意性很大。企业内部各部门之间缺乏必要的沟通与衔接。所有的采购都是急性的，从采购需求提出到原料入库的期限很短，其结果就是采购部门整天在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我国中小企业的采购流程普遍存在以下问题：一方面，采购流程从订单开始，涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下。另一方面，各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性。第三，采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生，影响企业工作效率。
2.3 采购成本较高
据有关资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60％。人工支出(工资、福利费等)约为20％，管理费用约为15％，而利润仅为5％左右。因此，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是中小企业成本控制中最富有价值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低5％，其利润率就可以增加至11％。中小企业采购成本高的原因主要有以下几个方面：一是企业采购货品品种多、批量少，采购周期不固定，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，增加了采购成本。二是一些企业根据经验和对市场原材料价格上涨的预期，对于可能出现紧缺的原材料往往在销售和生产旺季到来之前大量采购。而原材料供应商往往对市场变化更加敏感，会伺机调整价格或者要求采购企业使用现金进行兑付。而中小企业由于自身实力的原因，采购资金有限，很多时候要通过赊销的方式缓解资金周转困难的局面。在这种情况下，许多中小企业只好支付高额的利息通过贷款或其它融资渠道借贷资金进行采购，从而增加企业的采购成本，进而造成产品成本和产品价格的提高，使产品在市场上的竞争力被削弱。三是中小企业采购管理体制不完善，生产管理水平也不如大企业那样“精密”。无法实现“零库存”管理。由于中小企业对原材料价格变化的承受能力较差，因此许多企业采用大量采购的方法来降低价格波动对自己的影响，而这样却造成库存增加，库存管理成本增加。
2.4 采购策略不明确，供应商关系管理较差
在企业物资采购活动中，根据采购物品的价值、采购周期、供应商类型等的不同，所采用的采购策略也是不同的，目的是利用最小的成本采购到保质保量的物品，以保证生产的需要。首先，采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。其次，中小企业由于采购周期不固定、采购批量小、采购资金不充裕，再加上一些企业有意逃避债务造成的不良影响，使得许多供应商对其缺乏信任感。再次，许多中小企业由于在供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序，导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。中小企业采购管理应对策略提炼 3.1 制定合理的采购计划
一般说来，企业制定采购计划，是为了达到以下目的：首先，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应。其次，配合生产活动，确保采购适当的物品来满足生产的需要。最后，减少库存，降低库存费用，不必要的库存等于浪费。库存实际上是一种闲置的资源，不仅不能在生产经营中创造价值，反而会占用资金，增加公司的成本。库存会造成大量资金的沉淀，影响公司资金的正常运转，同时还会增加市场风险，给公司的经营造成不利影响。
企业年度采购计划一般由使用部门拟订，然后提交企业相关部门审核，经审批后下达给各基层部门执行，一般情况下不允许变更。采购计划作为采购管理运作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接关系到整个采购活动的成败。采购计划就是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境等因素来确定采购的时间、采购的数量、以及如何开展采购作业等内容。
除了按年度正式编制的采购计划以外，还有由于临时生产的调整或其它原因而编制的临时采购计划。临时采购计划一般不如年度采购计划规范，它强调的是采购计划的简单性、灵活性和及时性。由于物品的采购价格一般较低，使用数量不易确定，而且比较容易从市场上获得，因而临时采购计划是年度采购计划的补充和完善。虽然临时采购计划处于从属的地位，但是对于在紧急情况下确保公司生产用料的持续供应也具有重要的作用。
3.2 规范日常采购行为，严格审批手续
中小企业可以编制采购操作手册，规范日常采购行为。把采购作业过程分成若干步骤，每个步骤应该怎样做，要达到什么要求，应该留下什么记录，都分别做出具体的规定。要规定采购人员的权限范围。采购人员独当一面地工作，在一定范围内有主动权、决策权是理所应当的。这样也有利于调动采购人员的积极性和提高工作效率；但是如果对采购人员的权利不加以限制也是不行的，这样容易造成采购人员滥用权力，产生道德风险，甚至给企业造成较大的损失。企业可以对采购人员的权利尤其是财务权利做出规定，例如能够自主支配资全的数量、住宿、旅行、送礼、请客的标准等，都要做出具体合理的规定。
建立请示汇报制度。当作业过程中出现一些超出采购人员权限范围的情况，采购人员应该请示主管人员，不能够自作主张。要向全体采购人员公开规定，在采购活动的一些关键环节，例如签订合同、改变原有的作业程序、作业指标等，一定要向采购部门或相应的主管人员请示汇报。
3.3 优化采购流程，提高业务效率
业务流程运作效率的高低会对企业竞争力形成直接的影响，中小企业由于采购成本在生产成本中所占比例较高，所以受到的影响也较大。一般来说，传统的采购业务流程是生产部门根据生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制物品采购计划，还要经过各部门及高层管理者的审批，才能向供应商发出订单。由于流程较长，涉及的部门和人员较多，往往会出现脱节、效率低下、甚至互相推诿的现象。在现代市场竞争中，企业要向管理要效益，传统的采购流程已不适应现代企业高效运营的要求。企业应以互联网和现代信息技术为基础，在适应企业自身战略发展要求的前提下，建立采购支持平台，通过采购业务流程的重组来不断提升采购活动的效率。
浅谈中小企业采购管理
[本文背景] 某公司，深圳注册之外资企业，发展中中小规模，通过了ISO9001认证，财务部监控公司全盘采购工作。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感，这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素，而且有着很高的人为欺诈的可能。在日趋完善的现代经营管理模式中，公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性，那幺，作为中小企业，怎样进行采购管理才能达到预期的效果呢？ 以笔者所在公司的经历表明，以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径。
笔者曾任职深圳某公司财务经理。上任后，经对公司的全盘财务运作及利润分析，笔者发现公司的成本管理松弛，有降低成本的空间。经进一步分析得出，导致公司成本松弛的原因，很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位，综合后主要存在以下几方面问题： 1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制。2.没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束 3.没有相应的事前控制措施，即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续。4.采购单价与市场行情不尽相符，正面评价有议价不力情形，负面评价有人为欺诈可能。5.采购员持有大笔公司现金流转，且未进行清结（其中一人一次借支5万元采购工程物资，后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐），财务上隐藏着很大的风险。6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐（有的采购单据两三个月后才报帐），月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等。如何彻底解决以上问题呢？ 结合公司的实际情况，笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面.将公司的采购管理作为成本控制的一个专项进行筹划，并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行，下面对此进行综合简述。
一。设立采购监管部门。
针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制，作为综合性的管理部门，笔者认为，财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面，因为公司任何活动都以资金作为介质，所以，以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了。.作为采购管理工作的开始，首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位。在其位，谋其职，只有名正了，才能言顺，才能有人信服和认可。公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能，即财务部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作。管理当局明确授权： 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止（有必要时，报请总经理或管理委员会决定）。财务部设专职（本文中取名采购管理会计）分管采购控制工作，此职位亦可由相应岗位兼任，并直接向财务经理负责。财务部之采购监控工作直接向总经理负责。
二。建立和实施制度化的采购管理程序。
建立和实施制度化的采购管理程序，这是采购管理工作有效进行的根本保证。有法必依，违法必究，这是制度能切实贯彻执行的保证。只有制度化了，才能在公司中用法治，而不是人治。采购管理程序主要包括以下方面： ① 规定采购条件。明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任，并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的，而且经查对无库存或库存不足以满足需要者。采购物品必须适量，不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价，而且力求是最低的单价。执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格。大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择，并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买，即不适宜随意变更供应商。已有之供应商处没有所需采购之物品，或因单价及质量或因其它原因等因素，可变更或选择新的供应商，但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可，同时向财务部提供[新增供应商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用，即相同质量下的价格最优化是采购的前提。② 明确分工。公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门，为明确采购员的权利和责任，使各采购活动有条不紊并将责任归落到人，必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员。采购人员必须是该种采购的内行者，如原材料及辅助材料由生产采购部负责，工程物资由总务部负责，设备维修材料由设备维修部负责，工模材料由工模部负责，电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责。③ 采购审批权限。所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行，有效批准者是总经理。禁止未经批准的采购事宜，但突发性或临时性急需物品（如工作中的机械突损部件、临时特采等）可以由财务部确认后即由采购负责部门采购，但请购单上须注明急购字样并说明理由，请购单由总经理补批。④ 验收职能。任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上签名作实。验收人员由财务部指定或确认。验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符，对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责。只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库。验收无误后，填制材料入库单，连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据。为明确责任，结算凭据必须由采购员签名作实。⑤ 退货与索赔。为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符，采购部门须立即办理退货，无论货品是否退还给了供应商，均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。凡检验结果为不良品的来料检验报告，品管部应分发至采购部门和财务部，以有效追踪，不致有遗漏退货扣款事项的发生。采购约定中必须明确索赔条款，对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其它损失，应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。采购部门不能解决的，公司可以采用不排除以法律形式解决的措施，以及时保护公司的利益。⑥ 货款结付政策。所有采购除零散性或不常用无法采用月结付款和特别情况需用现金支付的外，均为月结付款方式。不能使用月结的，除小金额或零散性的因供应商不能来公司收款而由采购人员购买时直接付款外，均由供应商直接到公司财务部收款。禁止采购人员直接办理现金支付事宜。月结供应商必须在规定期间内（每月5日前）提供对帐单至财务部对帐，此政策采购部门须明确知会供应商。货款由财务部根据采购结算条件和资金流转情况安排结付。为防止货款已结付但事后出现质量或数量等原因而给公司造成经济损失，采购部门应尽量避免即时结付现金，即对非月结的大金额的采购保留一周或半月等一定的付款期间。在不影响公司商誉的前提下，适度延长付款时间是公司进行信用融资的财务政策。
三。加强和完善采购的环境管理工作。
1.加强采购的事前管理，建立完善的材料价格信息档案。为了有效地控制和降低采购成本，并保证采购材料的质量，公司采购员应作好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理，及时地了解市场行情和动态，并与已在采用的采购价格进行比较和分析，同时进行相应的调整和更新。调整和更新后的价格档案应同时分发采购管理会计确认并留存。如有必要，采购管理会计可直接通过各种渠道收集采购价格信息，同时知会采购员，由采购员进一步确认后进行归档并执行。
2.建立健全的供应商档案。为全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案。所谓重要性供应商，即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商。当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来，且经考核符合公司重要性供应商标准后，应转为重要供应商进行档案管理。供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行。供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定期或不定期更新，由专人负责管理，同时由财务部留存副本。原则上公司采购只选择重要供应商进行。如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利。
3.对采购员进行考核、激励和约束，这是防范采购中人为欺诈的有效方法。采购员是采购的实际实施者，在采购过程中起着至为重要的作用，经历表明，采购员以与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购同等物料可以低价但不选择低价采购等方式向供应商收受或索取回扣，这是采购中最普遍最易发生也是最难防范的人为欺诈，而这则在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守，因此，一要注重考核采购员的职业素养，以公司制度约束其行为操守，能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生。二是注重考核采购员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储，又要了解物料的本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料，使公司不会蒙受不必要的损失。公司对采购员的考核应定期举行，一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部联合进行，财务部同时参予。对考核结果优良，完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购员的积极性，事实表明，只有合适的利益得取才是良好贡献和抑制贪污的主因。而对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规定或适度的标准视不同情节惩罚，如有必要，应毫不犹豫地辞退，并保留追究法律责任的权利。考核和奖惩结果归入个人档案。在对采购人员进行考核和激励的同时，应对采购员进行操守约束。没有约束的权力最易产生贪污和腐败，这是屡已验证的经验教训。为保证公司的合法利益不受侵害，也保护供应商的合法利益不受侵害，在对采购员进行制度约束的同时，应对其进行道德约束，以降低人为欺诈动机。公司可建立员工操守守则使员工按守则条款进行操守承诺，总经理应向供应商颁发《操守承诺书》，以公司制度和法律责任明确禁止采购人员向供应商收受和索取任何形式的不正当利益，同时禁止供应商向采购员以任何形式送赠有损公司利益的不正当利益。
4.选择合理的采购方式。根据不同资质不同类型的材料，选择合适的采购方式，这是降低采购价格的良好途径。① 公开竞争招标。对于大宗材料采购，实行公开竞争招标的方式，往往能通过供应商的相互比价，达到采购成本最低质量最好的目的。采购员应联系三家或三家以上的供应商，并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策。② 合同采购。对于持常性的材料采购，可选择信誉佳配合能力好的供应商，与之订立长期合同。与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面的关照。供应商为了维护自己的商业信誉和利益，建立稳定的销售渠道而不会掺假，并能保持良好的合作关系和商业妥协。③ 最低价格采购。为了以最低的价格取得最优质的材料，在价格确定前，采购员必须先调查市场行情。所有采购，应有三家或三家以上供应商报价，并与供应商价格档案进行比较核实，而且经财务部认可。公司得到各供应商对各种材料的报价后，不一定完全选择最低价格，因为并不是最低的价格就是最可取的，应考虑价格对应的质量，并同时考虑与供应商的长远合作关系和其它材料的总体价格等因素，选择多数材料价格最低的供应商，并与之协商，使总体材料的采购价格达到最低最优水平。
四。对采购工作进行严格的日常控制。
1.事前批准，并严格按采购审批权限执行。所有采购，必须事前获得批准。未经计划并报审核和批准，不得采购。采购员应根据需求计划选择供应商和报价。报价单必须经采购管理会计审核签名并经财务经理认可后送总经理审批，审批后的报价单作为依据由采购员填制正式采购订单，同时分发采购管理会计留存备查。采购订单经采购管理会计审核无误并签字后由财务经理签字认可，然后送总经理批准。总经理批准后的采购订单才为执行采购的有效凭据，由财务部分发至采购部门及需求部门和仓存部门。所有采购的审批，必须按权限和明确分工进行。
2.规定各种采购及时结算。① 钍对采购员持有大笔公司现金流转且未进行清结的情况，规定所有采购员经手的现金采购，必须于采购发票日起5日内到财务部报帐结算并进行款项清结，报帐程序按财务部[报帐规定]办理。禁止采购员自行垫支和预付订金，用款时可凭已获批准的采购订单向财务部办理借支，借支经财务经理审核后送总经理批准。② 钍对月结供应商货款有跨月或遗漏入帐情况，规定月结供应商的送货单经验收入库后，由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计。月结供应商帐单由采购管理会计整理并进行会计处理，月末统一编制[应付帐款明细表]，并送财务经理审核认可。为清晰债权债务，不使支付货款时双方有异议，每月中旬和下旬，采购管理会计对每个供应商上个月货款分别编制[供应商货款确认表]，经财务经理审核后，作为结付货款的凭据传达至供应商，如有不符及时解决，避3.召开采购管理会议。针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部定期或不定期主持召开采购管理会议，采购管理会议可以固定在每个月月末举行，也可以根据需要临时性地召开，一般由财务经理主持，各采购部门参加，有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题，大家通过相互协调相互理解，在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行，不得形式化和两面化，对不切实执行的部门，在责令改正的同时，不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据，采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
经过两个月的筹划、研究、形成文件，财务部于同年8月正式下发[采购管理办法]，作为公司采购管理工作的准绳和采购工作的执行标准，财务部同时作为公司所有采购活动的监控部门正式进入采购管理角色。经过两年多的运行，公司的采购工作在公司制度的控制和引导下逐渐走入了规范化的正轨，采购工作基本上按笔者的设想和思路进行，且基本上解决了笔者刚上任时公司采购工作中存在的那些问题。通过有关财务指标反应，公司的成本水平比两年前有了明显的下降。通过对采购管理工作的进一步思考和探索，笔者认为，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作，是企业内部控制的关键控制环节之一，具有长期性、持续性、系统性和过程性，不可操之过急，也不可能一步到位，只有持之以恒毫不松懈地进行，才能取得应有的绩效。在财务监控的模式下，一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格，是达到公司管理最佳效果的目标之一，也是财务管理希望达到的理想目标之一，而要达到这个层面，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。
中小企业如何控制采购成本？
策略一：集中采购—采购规模优势更大化
“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购—中小企业联合抵御风险
中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购—中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”
采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”
“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。
策略四：全球一家—增加企业的底气
同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约 10%.策略五：提高产品附加值—解决问题还需从长计议
“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”
史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处！案例剖析：中小企业对采购供应链之管理
某民企，在行业排名第三，现工厂规模700人左右，现有采购员13人及采购主管和采购经理各一名，计划部只模拟下个月的需求预测无长期预测，一般正常的订单交期是25天，业务部门强势。现每个采购员负责从开发供应商到付款整个流程，每月的KPI 指标是cost down 1% 及四家新供应商引进，但对供应商实际的付款期不固定.问题：采购员工作时间长压力大，人员流失率高；其他部门对采购的绩效不满；股东希望不断压缩供应商利润来节省原材料成本。如果你是这位高管，你将如何带领整个采购部呢?
前端没有长期的需求预测业务部又强势，后端对供应商没有确定的付款期以保证紧密合作，还要完成各项绩效指标，这样环境下的采购员稳定性肯定差。留下来的人无非考虑的就是如何让供应商乖乖合作来完成无规律的产线需求，可没有哪家供应商是省油的灯，最后只好不断引入新供应商。供应源多了采购花在沟通管理供应商的时间增多，自然没时间处理内部关系和供应市场调查分析，在供应商那也失去规模优势以至后续降价困难；另外在压缩时间下的采购其货期和品质难免确保，所有如此这般结果终于导致老板和大家认为采购员没做好。实在顶不住压力的或者找到更好工作的人就开始跳槽，然后新采购上路问题越积越多恶性循环周而复始。如何扭转这个局面让采购员稳定大家又满意？攘外必须先安内！提高采购员的稳定性！提高工资待遇就能留住采购吗？非也！一是股东不会支持；二是工资再高气氛不好采购依然会流失。谁耗去了采购员耐性？无疑是公司文化和流程。
公司文化是一个比较复杂的问题因为关系到股东的经营理念。业务部门强势且订单毫无长期预测性，说明股东一切以客户订单为重却很少关注运作过程成本。作为该公司的高管就可以拿出采购成本的节省和浪费的运作陈本与整个销售利润的比较数据去说服股东。例如公司的销售毛利是10%，那么采购节省一块钱就相当于销售额增加10块钱的利润了。具体如何让股东意识到采购乃至整个供应链管理在公司中的重要性呢？如果我是这位高管，我会找一人负责管理业务部下达的订单，分析多少属于急单或特采单导致多少额外的采购成本及运营费用；在每个月的管理会议上分享给业务部经理和各位股东。当然这需要一个长期的审时度势循序渐进的过程。如果操之过急那高管自己会先翻船。慢慢地老板对采购的认知度提高了薪水自然而然会水涨船高，采购投入工作的热情也提高了效率自然就上去了。
我们再来看流程整改，最主要的问题应该出在“业务-?计划--?采购”这个环节，这里这位高管需要有一组比较专业和强悍的计划人员。计划员需对业务下达的订单进行产能和物料情况分析后再下达指令给采购，该挡回给业务部的必须挡回去，这样避免采购员进行无效作业。而且计划员需对客户的订单进行详细的分析，看看正常单和急单各占的比例，定期与业务部协商后续预测问题，迫使业务部去规范好自己的接单流程，至少对客户的订单进行优先缓急排序，要放弃的就必须放弃。如果业务部一直坚持黑猫白猫抓到老鼠就是好猫的话，那就让业务部一块来承担无预测购买导致的缺料和库存风险，即计划员每周模拟一个长期物料预测让业务部确认后再进行购买业务，这个长期预测有多长只要根据某原材料最长的购买周期来定。这样采购员只要简简单单地执行计划下达的指令即可也减少了不合理的急料问题，节省出来的精力可以用在供应商管理和采购成本控制及方方面面关系处理上。
对于采购内部，将采购分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis.这样既可以缩短采购员所涉及的工作流程以提高技能专注度又可以进行绩效的相互监督。给每个功能角色制定合适的KPI，对于优秀者给予奖励以刺激大家提高表现。最后重要的一点是这位高管需要说服股东对供应商货款设定一个期限以培养长期合作关系。这样在整个供应链过程中建立流程了，大家在工作过程中就有法可依，问题发生时用流程来检测，避免部门之间推卸责任或让采购背黑锅。外部抱怨少了采购员自然开开心心上班，绩效和认可度自然而然在众人心目中提高，股东们见每个月采购节省的金额还不偷着乐···
如果我是这位高管，我会按照上面所说从公司文化和改善工作流程两方面入手。不过由于无民企的实战经念难免有闭门造车之嫌，仅供各位参考也欢迎大家发表不同意见。
案例解析中小型生产企业采购管理要点
中小型企业以其自身优势在促进市场繁荣、解决就业方面发挥着无可比拟的重要作用，但是中小型生产企业规模小、工艺简单等因素制约了其自身发展，如何使中小企业站稳市场、度过可能出现的各种危机、寻求新的契机发展壮大？这是任何中小型企业都不可回避的问题。本文以中小型生产企业采购管理为研究对象，探讨在采购管理中引入实施联合采购模式的可行性，并提出相关政策建议。
一、我国中小型生产企业的特点
我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。
（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：
：
（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。
（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。
二、完善中小型生产企业采购管理的必要性
结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：
（一）采购管理环节的至关重要地位。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。
（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。
（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金——商品——资金”的循环。
三、采购管理模式优化—借鉴引入联合采购管理模式
现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响。
（一）联合采购管理模式概述
相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：
1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。
2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。
3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。
（二）联合采购模式下的成本控制措施
1．供应商管理措施
供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理——实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：
根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。
每高于标准价格1%，扣3分。
（3）计划：10 分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。
合同兑现率5 分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。
得分=5 分×合同兑现率。
服务：10 分，权重为1，以配合度为标准进行考核。
配合度 10 分 出现问题，不太配合解决，每次扣1 分。使用单位批评或抱怨1 次扣3 分。
经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A 级优秀供应商加大采购量；针对B 级优秀供应商正常采购；针对C 级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D 级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。
2．价格控制措施
（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。
（2）把握原材料价格变动的有利时机。
（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。
（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。
（三）联合采购管理模式实际应用案例
中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。
供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。
采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。
四、总结与展望
联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：
通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。
联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引入联合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。
企业采购管理制度
一、目的
规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。
二、适用范围
本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。
三、定义
1．供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。
2．合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。
3．购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。
4．供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。
5．供应商考核表：是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根据考核决定是否与该供应商继续合作。
6．终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。
7．抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。
8．货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。
四、采购管理制度
1．严洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请；
2．严格遵守采购规范流程，按流程办事；
3．能及时按质按量地采购到所需物品；
4．严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；
5．加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量；
6．科学、客观、认真地进行收货质量检查；
7．处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；
8．认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；
9．做好采购相关文档的存档、备份工作；
10．在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；
11．所有采购,必须事前获得批准。
未经计划并报审核和批准,，除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；
12．凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；
13．采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买，不得随意变更供应商；
五、供应商选择标准
1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；
2．注册资金达到___万以上的一般纳税人；
3．健全的商务管理流程和制度；
4．良好的财务状况，至少可以给予___天以上帐期；
5．具有优势的产品资源；
6．相对有利于我公司的供配货地理区位；
7．积极的合作态度；
六、供应商选择、评价和终止办法
供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。
对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。具体定类办法参见《供应商考核办法及考核表》。
公司采购业务流程及管理
内容简介：企业采购效率问题一直备受关注，只有在各环节互相协调、互相配合、构建一个和谐的工作环境和规范的采购流程管理，才能共同提高采购效率、保证企业采购工作的顺利进行。
采购业务流程及管理制度
第一条采购部门的划分
1．生产原材料采购：由采购部门负责办理批准然后采购员购买。
2．日常办公用品采购：由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。
3．对于重要材料的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。
第二条采购作业方式
一般情况，采购部门依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：
1．集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利，采购前，先通知请购部门依计划提出请购，采购部门集中办理采购。
2．长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定供应厂商，议定长期供应价格，批准后通知请购部门依需要提出请购。
3.未经公司主管领导书面同意，不得私自变更、替换现有材料供应商；如有更适合供应商而需要替换原供应商的，采购部必须提交书面变更供应商陈述材料，获得书面批准后方可变更。
4.询价、议价结束后，需公司主管领导书面同意方可定价，否则公司不予认可价格；由此引起后果由责任人负全责。
5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责，否则视为无效。
6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。
第三条采购作业处理期限
采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知有关部门以便参考，如果有变更时，应立即修正。
采购作业处理
第四条询价、比价、议价
(一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后，以电话或其他联络方式向供应厂商议价。
(二)凡是最低采购量超过请购量的，采购经办人员在议价后，应在请购单中注明，经主管签字确认后上报。
(三)采购经办人员接到“材料采购单”后应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行产品的书面比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报主管领导。
(四)采购部门接到请购部门（生产部、总经理办）以电话联络的紧急采购情况，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。
第五条审核及批准
附注：凡是列入固定资产管理的采购项目应该以“财产支出”批准权限进行上报。
第六条订购
(一)采购经办人员接到经批准的“材料采购单”后，应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商在“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”，材料需按款号标明分包包装。
(二)若属分批交货者，采购经办人员应在“材料采购单”上署名“分批交货”以供识别。
(三)采购经办人员使用暂借款采购时，应在“材料采购单”上署名“暂借款采购”，以供识别。
第七条整理付款
1．材料仓库应按照已办妥收料的入库单单，经与供应商送货核对无误后，于第二日将原始单送会计部门。
2．缺交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。
3．超交应经主管批准后，才能依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。
价格及质量的复核
第八条价格复核与市场行情资料提供
1．采购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参考。
2．采购部门应就企业内所需要的材料，提供市场行情资料，作为材料批准价格的参考。
第九条质量复核
采购部应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验等)。
第十条异常处理
审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应立即附异常情况报告资料，通知有关部门处理。附则
第十一条本办法经总经理批准后实施，增设修订亦同。
采购主、辅料管理制度补充
1，根据计划单采购主、辅、料。
2，现款采购：采购员必须凭有经理签字的借款单向财务部借款，采购回来后，采购员持货品、购货发票或收据到仓库办理入库手续，由仓库保管员验收并开出入库单，（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途签字）。入库单必须通过采购员、保管员、会计签字后。随同购货发票或收据才能由经理签字。然后到财务部办理报销手续。
3，订单采购：供应商货到后，由采购员到仓库办理入库手续，由仓库保管员验收并开出入库单（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途）。入库单必须通过采购员、保管员签字。并将第二联传递会计作往来帐。供应商需要结款时，应凭入库单，随同购货发票或收据由经理签字，然后到财务部办理结算手续。
采购员岗位职责
岗位名称：采购员
直接上级：采购经理
负责对象：物资的采购、供应（主要指采购材料）
工作目标：要求将公司的生产所需的保质、保量安全及时的满足
权力与责任：
严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；
根据生产计划和资金情况，编制采购计划；
全面负责生产所用的原料、包装材料的采购工作；
掌握好实际库存和在途物料情况；
合理安排采购顺序，对紧缺物料及需长距离采购的原料应提前安排采购计划及时购进；
对主要原料供应商进行考查；
负责签订购货合同；
严格执行原料包装材料入库检验制度；
随时掌握原料，包装材料市场行情负责；
下属的管理工作。
工作职责：
采购管理制度、采购作业流程、委外加工作业流程的执行与完善；
考察供货商的产品质量、供货能力、企业质量保证能力、企业信誉等方面，在现有供应商基础上不断寻求新的供应商，以确保供应资源的丰富与宽阔的选择范围，负责新增供应商的寻访、调查，并组织相关部门进行评估、审查。
2.按照要求保质保量地组织好原料采购供应工作，并随时掌握合同履行情况，合同中必须注明我公司对产品质量要求的条款，如需更改合同，在请示后，得到批准方可执行；
3.负责收集新材料的应用信息，做好市场分析，随时掌握国家相关产品的标准和政策变化，做好政策分析，为公司决策提供有价值信息；
对供应商进行询价、比价、议价，并上报相关信息（交货周期、日产能、最低订购量、包装要求、品质标准、价格条件等）；
市场行情的调查、动态资讯收集、整理，及时上报，以便及时调整采购策略；
依业务订单适时、适品、适量的采购，并跟催采购进度，确保订购物料按时、按量、保质送达我司仓库，协调销售、生产的有效进行。订单变更与撤消、品质要求变更与供方之间的及时信息传递，确保供方满足我公司之需求。
与供应商采购异常、退、换货、补偿事宜的处理，确保我司利益；
加强与供应商的沟通与联络，确保货源充足，供货质量稳定，交货时间准确；做到遵纪守法、秉公办事、大公无私、廉洁自律的职业道德，做到诚实虚心、尽职尽责、不断学习业务知识，提高业务工作能力的敬业精神；
做好下属的管理工作。
规范采购流程 提升企业效益
发布日期：2009-09-08 ――用友T6企业管理软件采购管控包
随着经济危机继续延续，中小企业在未来的发展正面临严峻挑战。尤其在信贷紧缩、融资困难的情况下，控制成本成为企业管理者的首选策略。如何从采购环节入手，严格资金管理和成本控制，规范采购流程，优化采购计划，在保证质量的前提下降低采购成本，将直接影响企业能否成功“瘦身”，实现削减成本的目标。
企业整体业务流程图
企业在采购管控环节通常出现的情况是，销售、生产部门催着要货，但采购人员没法确定具体的下单情况。这是因为采购业务量大、环节多，采购人员手工统计困难，而且，同于采购信息不能及时共享，订货、到货、质检、入库、结算等环节的业务人员彼此不能实时地掌握对方的信息，导致没有人能全部的说清还缺哪些货、缺多少货、哪些货已到了、已到的货物又有哪些已付款未付款等等。
归根结底，这是由于数据不能实时共享所造成的“信息不对称”，一方面，这会导致业务环节拖延，不能按时完成工作;另一方面，不能及时付款及按时向客户交货，影响了客户满意度和供应商积极性，削弱了企业的市场竞争力。
要规范企业的采购流程，优化采购计划，节约采购成本，必须要解决三个方面的采购难点：供应商的管理控制、采购业务的执行跟踪、采购付款控制。
企业采购关键管控点 难点一：供应商的管理控制
企业在采购前，难以确定目标物料的最优采购供应商，这是因为以前的采购关键数据分散在库房、质检等不同部门，不能及时共享，导致对采购成本无法进行全面、准确的计算和分析，而且不能对供应商进行准确、科学的分析。结果实施采购时只能凭经验选择供应商，缺乏科学依据，短期内致使采购成本上扬、品质下降、交期延长，从长期上看，则会导到供应体系不稳定，企业竞争力下降。
难点二：采购业务的执行跟踪
在实施采购计划的过程中，无法掌握下单情况，这是因为采购业务量大、环节多，采购人员手工统计困难，对供应商的交货情况监管不到位，无法及时主动对采购业务的执行进行跟催，更重要地是，由于采购信息分散在订货、到货、质检、入库等环节，不能及时共享，各部门无法掌握整体的采购情况，造成缺购、少购等问题，致使各业务环节难以顺利完成，同时也影响了客户满意度和供应商的积极性。
难点三：采购付款控制
企业在采购过程中，要对每项采购业务进行准确付款，困难重重。这是因为订单、到货、发票之间关系复杂，不是简单的一对一关系，并且随业务发生而实时动态变化;而且由于采购付款方式的多样化，造成业务了与账务不一致，增强了核对工作的难度，造成了企业损失甚至影响供应关系。
这些难点，只要通过T6企业管理软件就可以消饵于无形。T6采购管控包帮助企业对采购流程进行全面管理，控制从请购、订货、到货、入库、开票、到采购结算过程中的关键环节，适用于各类工业企业和商品流通企业处理普通采购、受托代销、直运业务等三种业务类型，优化采购价格和数量，跟踪执行采购进度，降低采购成本，规避采购风险，确保物料供应。
用友T6企业管理软件采购管控包模块功能简介：
◆采购管理：
通过完善的供应商档案管理，对供应商提供的货品进行价格、质量、交期的管理，以实现供应商的评估和分析;企业可以根据实际情况进行采购业务流程的定制，对采购业务进行全过程跟踪管理，实现采购业务执行与订单相匹配，有效控制采购成本。
◆ 支持普通采购、受托代销、直运采购业务三种业务类型
◆ 完整的供应商管理和分析体系，可以对供应商的价格、质量、交货情况等进行分析
◆ 完整的采购业务流程，从请购单、采购计划à采购订单à到(退)货单à检验单à入库单à采购发票à采购结算的完整处理流程，单据之间都有业务关联，也可根据企业实际情况进行流程定制
◆ 严格的采购过程监控，通过采购综合统计表、在途货物余额表、暂估入库余额表等的查询，使采购和生产部门实时了解采购不同业务环节的执行数量以及订单执行情况
◆ 丰富的采购明细和分析报表，如采购执行情况表、采购成本分析、货龄分析、不合格原因分析等
◆应付款管理：
通过应付款管理系统可以进行发票录入、结算的处理，它以发票、其他应付单等原始单据为依据，记录采购业务以及其他业务所形成的往来款项，同时提供票据处理功能，实现对承兑汇票的管理。能够处理应付款项的支付、转账等业务，并自动进行业务单据预警，实现企业从采购到付款业务的追溯，有效对企业资金流出进行预测和管理。
◆ 应付款管理可以与采购系统、财务系统完全集成,实现企业资金流出与业务、财务核算的一致、统一。
◆ 提供采购发票、付款、退款、票据管理、应付款结算等全面的付款业务流程管理
◆ 提供应付，结算凭证自动生成、到期债务预警、与总账和往来单位对账等综合业务管理功能
◆ 提供完善的应付管理体系，包括应付账龄分析、付款分析、欠款分析等管理报表，帮助企业及时支付到期账款，合理地进行资金的调配，提高资金的使用效率
◆库存管理：
库存管理适用于中小型工业企业和商业企业，可与用友T6企业管理软件其他业务系统紧密集成，包括与存货核算管理、销售管理、采购管理的业务单据自动传递;支持企业各种出入库业务类型，提供保质期、调拨、盘点等业务管理，及时动态掌握各种库存信息变化对业务的影响，提供各种储备分析表，齐套分析表，呆滞物料分析等，便于企业进行存货的控制和库存结构优化，从而避免材料积压占用资金或材料短缺给企业带来的不必要的损失。
◆ 普通出入库业务管理：对采购、产成品、受托代销入库;销售、委托代销、材料、配比出库、其他出入库、调拨，盘点等各种业务进行全面的管理，为相关部门提供准确的库存信息
◆ 特殊出入库业务管理：对组装拆卸、形态转换等特殊业务进行处理，保证在特殊行业中或特殊业务下库存数量的准确，避免因库存管理漏洞造成的企业损失
◆ 库存可用量管理：根据企业的实际需求设置可用量计算公式，为计划编制提供实际可使用的材料库存数量;通过可用量检查，帮助销售部门在销售时查看成品可用量，准确回应客户交期、数量的询问
◆ 条形码管理：使用通用条码或自定义条码，利用采集器采集存货数据，批量生成单据，提高物流效率，减少误差
◆ 批次管理：通过对存货的收发存情况进行批次管理，实现对物料出入库的全程跟踪，质量追溯
◆ 保质期管理：通过对需要进行保质监控的存货设定失效期以及保质期预警天数，系统自动对存货保质期、失效期提供预警
◆ 货位管理：通过按照货位细分的仓储管理，做到仓储现场规范管理，方便物品存取。
◆ 不合格品管理： 对不合格品进行登记，用以备查;确定处理的，按照不合格品处理流程处理，记录处理日期、地点、处理方式等信息
◆ 远程仓储控制：对于异地仓库，可实现远程库存业务操作，以实现企业物流信息的集中管控，以解决总公司与分公司距离较远无法联网，又需要传送数据、集中管理的问题
◆ 准确及时的库存展望为企业提供未来某一段时间之内的每个时点的库存可用量情况，方便企业提前针对各种库存进行相应的购、产、销安排
◆ 存货分析报表：通过各种库存分析数据，形成丰富的库存分析报表实现库存展望、对呆滞积压、缺料、齐套、库龄等进行分析
采购管控包关键业务报表：
n 采购货龄综合分析报表
n 采购资金比重分析报表
n 采购类型结构分析报表 如何降低采购成本
由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段。另外，由于采购工作涉及面广，主要是和外界打交道，因此，企业如果不制定严格的采购制度和程序，不仅工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。现以苏州市某公司为例（以下简称A公司），具体论述他们是如何降低采购成本的。
制度与流程
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。例如，A公司对采购工作流程和职责规定：请购者开请购单，交部门主管批准；部门主管评审需求、购买的准确性和交货的时间表，如果同意，就批准；如果不满意，修改后批准，交由采购安排；采购发送报价申请，进行多方比价，收到报价进行供应商行为调查后更新供应商清单；根据核准的供应商清单和有效的报价单制作采购定单；采购将制作好的定单交部门经理审批；订单交总经理审批；采购发送采购定单给供应商，并确保供应商收到定单，事后跟踪并催促，确保按时交货；供应商送货并和货单一致；仓库收货，根据品名、定单、送货单是否一致，存放临时仓库；质检部门进行检测，合格送至原料仓库，供生产使用，不合格通知采购；采购通知供应商改正，短时间内改正接受，如果时间长的则更改供应商，联系第二家送货；更新供应商表现业绩，可接受率大于80%，将供应商保存在供应商清单中；可接受率小于80%，与供应商协商质量，达成协议的将其保存在供应商清单中，未达成协议的，终止与其合作。
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细 联系方式外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号、所供货物、价格优惠等，每一个供应商档案应经严格的审核后才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行。供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理，同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商选择实行公开、公平、公正的原则，必须经相关部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
A公司所需原材料是危险化学品，所以在供应商准入标准中明确规定：供应商必须具有5年以上危险化学品生产经历，必须具有危险品营运证；每个产品都必须提供MSDS（安全技术说明书）和SGS报告（SGS公司出具的、具有权威性的第三方质量认证，每年需更新一次）。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。A公司制定了一系列的价格评价体系，如黄金是A公司的主要原材料，其价格又相当高，并且价格不断变化。黄金去年5月由于伊朗核危机导致半个月由原来的140多元/G上升近180元/G，增长率达28%。黄金和美金都是国际通用货币，而两者是持币者避险的两个方向，所以两者是相对反向的。而美金和美国的就业率、经济情况、国际贸易顺差还是逆差都息息相关，所以控制成本不仅仅是讨价还价的口舌之争，还要关注时事，分析行情，评价价格水平，适时采购。
把握价格
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如A公司采购的金盐，又名氰化金钾，含金量86.3%，因此其价格随黄金价格变动而变动。金盐的采购价格，因此与国际的政治、经济情况紧密联系，所以A公司在政局稳定时多采购，在美国经济萧条时多采购，反之，则少采购。而装药水的塑料桶，由于与石油紧密联系，如果采购能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较，使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
向制造商直接采购或结成同盟联合采购。对大批量、高成本的原材料，排除厂家的销售代理商，直接向厂家进货，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类企业可结成同盟联合采购，也就是所谓的团购，以争取更低的采购价。
寻求优秀供应商并与其签定长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可以得到其付款及价格上的关照，特别是与其签定长期的合同，往往能得到更多的优惠。
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。如A公司采购的黄金，需要了解政局的动荡，银行的调息、股市的行情等，从而分析金属价格未来的走势。例如黄金价格会随着其相关情况波动而波动：政局动荡、石油涨价、银行减息、美元贬值、股市下跌会导致黄金价格上涨；反之，则下降。另外，节假日也是影响黄金价格变动的又一因素，节假日是黄金消费的旺季，需求增加，导致黄金价格上涨。
集中采购
集中采购并不是大型企业和连锁企业的专利，小型企业也可以集中采购。如零碎的生产辅材（如手套、抹布、工具等）尽量集中在少数几家稍大些的贸易型供应商处采购，一来大些的贸易型供应商产品比较全，你要的辅料几乎在他那里都可以找到，省去了寻找货源所消耗的人力、物力、财力；二来在同一家公司买的货多了，不仅送货及时，而且可以拿到较低的价格。
在满足生产要求的基础上尽量选择最便宜的产品，并不是最贵的就是最好的，只有最合适的才是最好的。如A公司采购锡球时要求含量在99.9%，当然就没有必要采购99.99%的, 99.99%的含量比99.9%的更高,但是99.9%的已经可以满足生产需要,就没有必要浪费资金采购含量更高的锡。
为供应商省钱也是间接的为本企业省钱。如A公司在运输过程中的口号便是“不开空车”。A公司在上海有客户也有供应商，在给客户送货的返程中可以将向供应商采购的货物带回。因为供应商的运输成本肯定是会算在价格里的，也就是原先A公司要付两趟上海往返的运输费用，现在只需跑一趟，足足节约了50%。这个费用或许当时无法体现，但事后供应商肯定可以提供更加优惠的价格。
自我节约是节约成本的又一途径，是看得见的、实实在在的节约。在日常的工作中养成节约意识，并不是压缩采购人员的待遇。如A公司所有定单、文件信息、催货都采用电子邮件传递，不仅减少了费用，而且准确性高，提高了工作效率。
A公司以前采购管理只是强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的生产设施和生产过程，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的结局。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
企业采购如何降低成本 网上采购效果显著 采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多仪器仪表生产、制造企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，甚至高达60%到80%。所以，节约采购费用将对公司的盈利产生重大影响。如今，网上采购是对传统采购的巨大提升，将会在很大程度上解决传统采购中存在的问题。企业实现网上采购这一新型模式已经逐渐成熟，有人预测，在未来10年，国际贸易额的三分一将通过互联网进行。
采购对一个企业来讲是一个战略环节，实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节相对容易，利润空间较大，因此采购与供应链管理水平的高低，可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为企业利润的“坟墓”。归根到底，网上下订单既方便又快捷。而这类采购商几乎包括了仪器、服装、医药、化工等等几乎社会上的所有行业，网上采购可谓是无所不在。
传统采购成本控制方法
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。
3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5.联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8.标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购策略需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
在线采购服务供应商 有效提高采购效率
如果说应该用某种特定标准来衡量采购行为和采购成本，那么毫无疑问，采购活动是一个非常复杂的购买过程。事实证明，传统采购的方法面临诸多问题：因过量购买造成库存积压，因物料短缺而错过市场时机，因信息不对称而付出高价„„，尤其是国内仪器件市场渠道复杂，信息不畅，给传统的采购方式带来更大的困难。
如何提高采购效率和采购效果呢?无可厚非，网上采购是对传统采购的巨大提升，将会在很大程度上解决传统采购中存在的问题。这从另外一个角度的事实可以得到证明：芸芸众生的“.com”在经过市场的洗礼和大浪淘沙之后，仍有少数企业生存了下来，并且他们不断调整企业发展战略，迅速发展和壮大。为什么呢?又是市场的力量在起作用，真可谓“水可覆舟亦可载舟”!深入分析这些公司，可以发现，他们更好地满足了客户的关键需求，传统采购中存在的一些严重问题逐步得到解决，从而采购成本大大降低。
目前国内外互联网贸易的普及率和安全性进一步提高，仪器厂商通过网络完成交易的比重几乎以每年成倍的速度增长，我们可以看到，企业实现网上采购这一新型模式已经逐渐成熟，有人预测，在未来10年，国际贸易额的三分一将通过互联网进行。
与前些年企业传统采购产品相比，如今的企业都会选择在专业的电子商务平台上直接采购，有需求就会有市场，于是催生了一大批完善、专业、权威的供应营销平台。其中，很多电子商务平台都做得有声有色，靠服务和口碑，在业内树立了独特品牌。究其原因，其产品、价格、内容等信息满足了企业采购商，企业需要的就是能在最短时间内采购到自己想要的产品。
电子商务平台可以把产品的具体相关信息、价格资料等进行精准发布，极大的提高了采购方的购买速度。除此之外，由于信息更加透明，采购企业可以在成本方面得以控制、把握产品质量、选择余地等方面的都得到了大大提高。
采购成本
存货的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。采购成本不包含进项税
目录
什么是采购成本
节约采购成本的技巧
一、节约采购成本的策略
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素 降低采购成本的十大手法
降低采购成本的策略
一、采购成本降低受到重视的原因
二、影响采购成本策略的因素
如何降低采购成本
三、降低采购成本的策略(产品生命周期)
四、降低采购成本的策略(供应商)
五、利用互联网降低采购成本
中小企业控制采购成本方法
一、集中采购
二、联合采购
三、第三方采购中国企业尚未接受
四、全球一家，增加企业的底气
五、提高产品附加值解决问题还需从长计议 项目型企业如何通过信息化手段降低采购成本 《采购成本控制与供应商管理》课程内容： 企业降低采购成本的传统方法
1、设计优化法
2、成本核算法
3、类比降价法
4、招标竞价法
5、规模效应法
6、国产化降价法
采购员如何作采购成本核算涨价的征兆： 证明有涨，要做好如下准备工作 降低采购成本的措施什么是采购成本
节约采购成本的技巧
一、节约采购成本的策略
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素 降低采购成本的十大手法
降低采购成本的策略
一、采购成本降低受到重视的原因
二、影响采购成本策略的因素
如何降低采购成本
三、降低采购成本的策略(产品生命周期)
四、降低采购成本的策略(供应商)
五、利用互联网降低采购成本
中小企业控制采购成本方法
一、集中采购
二、联合采购
三、第三方采购中国企业尚未接受
四、全球一家，增加企业的底气
五、提高产品附加值解决问题还需从长计议 项目型企业如何通过信息化手段降低采购成本 《采购成本控制与供应商管理》课程内容： 企业降低采购成本的传统方法
1、设计优化法
2、成本核算法
3、类比降价法
4、招标竞价法
5、规模效应法
6、国产化降价法
采购员如何作采购成本核算
涨价的征兆： 证明有涨，要做好如下准备工作降低采购成本的措施展开 编辑本段什么是采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
编辑本段节约采购成本的技巧
一、节约采购成本的策略
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4)杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1)所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2)年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3)与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4)产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。[1] 编辑本段降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1、Value Analysis（价值分析，VA）
2、Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3、Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4、Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
5、Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6、Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7、Consortium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10、Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
编辑本段降低采购成本的策略
一、采购成本降低受到重视的原因
由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1)所采购产品或服务的型态。
2)产品所处的生命周期阶段。
3)年需求量与年采购总金额。
4)与供应商之间的关系。
编辑本段如何降低采购成本
课程大纲：
1、采购与成本
2、采购成本分析的基本理念
3、供应商价格分析
4、采购成本分析的过程
5、影响采购成本的因素
6、采购成本降低技巧 首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
三、降低采购成本的策略(产品生命周期)
-依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
四、降低采购成本的策略(供应商)
-依采购特性及于供应商之关系来订定 1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。比较分析各供应商报价。
比较目录或市场价格。
比较过去的采购价格记录。
比较类似产品采购的价格。
2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
价值分析(Value Analysis)。
分析供应商提供的成本结构。
进行成本估算(Cost Estimates)。
计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析
第二篇：我国连锁企业在文化建设方面面临的问题
题 目：准考证号：身份证号：姓 名：北京财贸职业学院连锁企业创办论文-2017春
连锁企业创办论文
我国连锁企业在文化建设方面的问题
0601172021XX
23070219780215XXXX
李向平
北京财贸职业学院连锁企业创办论文-2017春
内容摘要
改革开放，是1978年12月十一届三中全会中国开始实行的对内改革、对外开放的政策。中国的对内改革先从农村开始，1978年11月，安徽省凤阳县小岗村实行“分田到户，自负盈亏”的家庭联产承包责任制（大包干），拉开了中国对内改革的大幕，国营企业的重大改革——自主经营权、自主调控市场；1979年7月15日，中央正式批准广东、福建两省在对外经济活动中实行特殊政策、灵活措施，迈开了改革开放的历史性脚步，对外开放成为中国的一项基本国策，中国的强国之路，是社会主义事业发展的强大动力。改革开放建立了社会主义市场经济体制。1992年南巡讲话发布中国改革进入了新的阶段。改革开放使中国发生了巨大的变化。1992年10月召开的党的十四大宣布新时期最鲜明特点是改革开放，中国改革进入新的改革时期。2013年中国进入全面深化改革新时期。深化改革开放需坚持社会主义方向。
改革开放是中国共产党在社会主义初级阶段基本路线的两个基本点之一。中共十一届三中全会以来进行社会主义现代化建设的总方针、总政策。是强国之路，是党和国家发展进步的活力源泉。改革，即对内改革，就是在坚持社会主义制度的前提下，自觉地调整和改革生产关系同生产力、上层建筑同经济基础之间不相适应的方面和环节，促进生产力的发展和各项事业的全面进步，更好地实现最广大人民群众的根本利益。开放，即对外开放，是加快我国现代化建设的必然选择，符合当今时代的特征和世界发展的大势，是必须长期坚持的一项基本国策。
自改革开放以来，我国连锁经营行业发展迅速，各类型连锁企业基本形成了多种所有制、多种经营业态、多种连锁形式并存的局面，显示出强大的活力和发展潜力。如超市连锁企业、汽车连锁企业、餐饮连锁企业、影院连锁企业、宾馆连锁企业、洗浴连锁企业等众多连锁模式经营的企业不在少数。其中连锁超市最贴近百姓生活，因为人们每天都要生活消费，可选择超市也很多，但是对于自由选择、方便快捷、保障方面来讲，连锁超市最为贴近百姓心里预期。例如家乐福、乐购、物美、华联，其在价格体系上实行低价薄利、高存货周转率、高账款周转率经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应批量销售、快速流通的新型零售手段。连锁业是国家经济发展到一定程度的结果，而连锁超市更是零售业发展的大势所趋。在我国市场经济日渐发达的今天，连锁超市已经形成良好的势头。
然而，我国连锁超市及餐饮连锁企业在发展迅速的过程中难免会出现一些问题，与
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国外同类企业相比，我国连锁超市及餐饮连锁在规模、管理、收益率等方面都存在着很大的差距。本文是从餐饮连锁的发展状况出发，分析餐饮连锁企业在发展过程中存在的问题，我认为连锁企业在文化建设方面的问题尤为突出，所以就从连锁企业文化方面谈谈我的看法。并试着提出解决问题的对策。
关键词：连锁企业文化 连锁管理文化 企业社会文化 连锁经营 连锁超市
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目 录
一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）问题的提出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）企业文化建设问题的原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（三）解决问题的对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（四）加快构建科学规范的企业文化体系的建议„„„„„„„„„„„„„„5
二、系统分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（一）背景分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（二）企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（三）员工文化素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
（四）品牌文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
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我国连锁企业在文化建设方面的问题
一、绪论
（一）问题的提出
企业文化建设滞后。我国企业文化建设整体相对滞后，与世界先进企业的文化相比还存在明显差距。很多企业并没有将企业文化置于企业经营战略的高度，没有将其视为一项长期、系统性的工程，缺少统一规划。抽样调查结果显示，有企业文化发展规划的企业比例仅为28.1%；企业文化建设处于“基本形成阶段”的占44.1%，处于“酝酿探索阶段”的占36.2%，处于“深化提高阶段”的占16.4%，还有3.3%的处于“不太清楚”阶段。我国多数企业的文化建设仍处于基本形成和探索阶段。甚至我国某些国有大型商业银行也普遍缺乏企业文化建设的自觉意识，对于企业文化建设的重要性认识不足。企业文化建设缺乏持续性和系统指导，致使员工对企业文化认识不清，不能形成系统、有效的企业文化建设方案。[1]对于员工岗前培训、在岗培训及深造学习，业余活动的安排，节假日活动的安排，春游及文艺活动的组织，年会文化的升级，家庭及个人问题的关心和呵护都需要深入了解。现在餐饮连锁企业做的还不是很全面，传承文化的前提是要在工会的组织下切实为员工服务，只有员工全心全意为客户服务的意识增强了，企业文化才会得以发展和传承。
企业文化建设浮浅，流于形式。企业重视建设物质文化的表面内容而忽视物质文化深层次内容的现象普遍存在。有些企业将组织文化建设局限于口号、标语，浮于表面，局限于形式，企业文化缺乏实质内涵，员工不能主动接受或甚至抵触，导致企业文化缺乏凝聚功能，企业文化建设陷入尴尬境地。有些企业仅注重表层显性的建筑环境文化、服饰文化等物质文化建设，不重视企业战略、管理制度、价值理念、行为方式等方面的文化建设，致使企业文化的激励、辐射等功能丧失。有些企业的文化建设执行不到位，部门协同力度不够。有些企业对企业精神开掘的深度不够，将注重企业文化等同于企业精神，导致企业文化缺乏核心内容和深层次内涵。[1]组织员工学习企业文化，企业历史，连锁企业文化首先要传承给员工，员工才可以传承给客户，客户才可以传承给更多客户。
企业文化特色不明显或缺失。企业文化建设缺乏个性和特色，脱离企业实际机械照搬国外或其他企业的文化现象存在。有的大型集团企业过分夸大企业文化的统一性，忽
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视地域、分公司的差异性，造成下层组织模仿机械照搬上层组织的文化，文化建设与实际严重脱节。有些企业所属部门夸大部门文化建设的差异性，不按照要求统一建设。有的企业将传统文化等同于企业文化来建设，忽视企业文化的创新和个性化，不能形成特色鲜明的企业理念。我国中小企业文化建设中还存在着严重的轻核心文化建设的现象，并具有“人情至上”、个人性、家族血缘性等负面特点。[1] 制度文化建设不足，忽视企业文化的贯彻执行。部分企业管理制度建设相对滞后，制度文化建设不能及时跟进。有些企业管理制度不及时更新，有些制度弹性不足，致使企业文化建设缺乏支持和后劲，造成企业文化“虚化”。有些企业虽然重视制度文化建设，但是忽视制度文化的具体贯彻执行；有些企业既不重视制度文化建设，没有详尽的制度执行方案、执行评估系统。此外，许多企业缺乏一套科学合理的企业文化考核方案，导致贯彻落实企业文化的行动力度不够。在企业文化宣传贯彻方面，有些企业在员工培训时忽视对员工开展企业文化和提升综合素质的教育，使企业文化缺乏影响力。[1] 企业文化内涵不足，或处于“亚健康”状态。部分企业文化建设缺乏质量，缺失内涵，且存在不同程度的“亚文化”倾向和“亚健康”状态。企业文化不同程度地受到传统文化中的宗族等级观念、官本位和人治思想等消极因素的影响，政府情结、权力崇拜、唯上是从、人治管理等文化现象存在。企业文化的“人本”理念未能得到足够重视，有些企业仅停留在客户层面，缺乏对员工的人本关怀和关爱，不利于员工工作积极性和工作效率的提高。很多企业并未形成稳固深层次的企业精神、经营哲学和核心价值。企业文化受领导层主观意识影响大，不够成熟稳定，易随领导的更替而变换。有些企业照搬西方企业先进管理经验，企业文化软件严重缺失。[1] 企业文化动力不足，难以形成竞争优势。部分企业未将企业文化上升到企业战略的高度，企业文化建设不能形成合力，未能形成一套规范、完善、系统、严密的、科学的企业文化体系。大部分企业对文化建设没有进行有意识、有计划的提升，企业文化未形成完整体系，文化构成元素未得到有效总结、提炼，导致企业文化激励凝聚功能不健全。有些企业的文化培育途径缺乏创新，未考虑企业文化的执行力、生命力和效能，导致企业文化效能不足，不能转化为企业的核心竞争力。多数企业的组织文化建设与经营管理、业务发展脱节，不利于市场的拓展，导致企业文化对企业绩效的影响和贡献不明显。企业文化难以形成竞争优势，应对现代管理危机的能力较弱。[1]餐饮连锁企业特色有待提高，如果连锁企业有特色，顾客一定会不远万里前来品尝。
（二）企业文化建设问题的原因分析
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企业内部原因。企业家与企业管理者自身因素。有些企业家对企业文化建设严重缺乏重视。多数对企业文化内涵存在误解和偏见，盲目夸大或否定企业文化作用。调查结果显示，尽管大多企业经营者认识到企业文化建设的重要性，但行动上还存在较大差距。中、基层管理者未能准确理解和把握企业文化内涵也会导致员工对企业文化缺乏了解。[1]连锁企业文化要国际化、标准化，要有创新性，制度要走在发展的前言，要符合市场管理需求，连锁企业不宜发展过快，要紧跟时代潮流，符合客户需求。
企业内部管理因素。企业过分关注短期经济利益，对企业文化建设的支持力度小。许多企业缺乏企业文化建设的自觉性，没有长远动态的文化建设规划，企业文化的宣传贯彻力度不大。企业管理中缺乏人本、民主的管理意识导致企业文化缺乏组织凝聚力和向心力。员工自身因素。员工对企业文化了解欠缺，参与企业文化建设的责任感、积极性、主动性较低。调查显示，90%的员工认为企业文化建设是领导的工作，与一般普通员工关系不大，89%的员工认为搞企业文化建设就是搞思想政治工作。企业家与企业文化互动缺乏良性互动。企业文化建设是长期动态的过程，企业家与企业文化不能有效良性互动，不利于企业文化的建设。[1]服务质量要提升，企业文化要传播。
企业外部原因。第一，缺乏良好的外部环境和氛围。社会对企业文化建设的关注和支持力度不够充分，企业缺乏企业文化建设的外部引导和持久动力。调查结果表明，“缺乏良好的外部环境”、“内部缺乏共识”和“缺乏动力”是企业文化建设面临的主要困难因素。第二，我国亟待继续出台进一步引导、规范企业文化建设的政策，目前我国企业尚未建设形成科学规范的企业文化建设体系。第三，我国对企业文化建设的理论研究不够充分深入，对国内企业文化的研究滞后于企业文化实践的发展，研究相对缺乏实际指导意义。连锁企业的发展需要的是良性竞争。
（三）解决问题的对策
科学理解、准确把握企业文化内涵，建设优质文化。企业领导和管理者要科学理解、准确把握企业文化的内涵，准确定位企业文化的内容、层次和功能，企业文化的层次结构；深度培育企业文化，把企业的经济责任、社会责任、国家民族责任作为企业文化建设的内容。企业应将中西方优秀文化和现代先进管理相结合，将企业文化建设与现代企业制度的建设相结合，科学界定企业权责体系，明确企业发展目标和愿景，加强企业核心文化建设，提炼企业哲学、企业精神和核心价值观，建设富有人本理念的企业文化，实现企业文化领导与员工参与相统一、员工发展与企业发展相统一、企业文化内容与品
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牌核心相统一。企业还应将环保、节约理念融入企业文化，促进企业与员工、市场、社会和生态环境的和谐。[1] 制定动态的企业文化建设规划，加强品牌文化建设。企业文化建设是一个长期过程。企业应加大组织文化建设的重视力度，明确企业发展目标，正确把握企业发展规律，制定长远动态的企业文化建设发展规划，把建设科学有效的企业文化建设机制作为企业管理的重点工作；将企业文化建设机制与人才激励机制、企业管理机制、战略发展机制相结合，加大企业文化的资金投入，建立企业文化资金预算制度、考评激励制度、动态监控评估预警机制。企业还应积极探索企业文化深度培育建设的途径和载体，重视企业文化评价体系建设。打造品牌企业文化是企业文化特色建设的关键路径。企业要进一步提炼核心价值观，将地域文化融入企业文化；在跨国公司阶段，应增强企业文化的开放兼容性，为企业经营管理和战略发展服务。[1]重视企业制度文化建设，加强企业文化的贯彻执行。企业文化建设力避重形式、轻内容。在制度文化建设方面，正确处理企业文化制度与制度建设的关系，重视发挥制度文化的规范、约束功能，维护员工共同利益。企业应将创新思想、团队精神、人本理念、诚信哲学、伦理道德、企业社会责任融入制度文化建设中，重视从制度文化上引导员工树立良好的从业观，养成良好的职业道德和工作习惯；同时将民主、平等、法治观念融入企业文化，创建创新和谐的企业文化，创造公正、公平的良好竞争环境，引导员工良性竞争，提高企业效能。在企业文化贯彻执行方面，建设专门化企业文化培育、宣传平台，利用内部报刊、文化宣讲会、文化比赛、企业网站等媒介，加强企业文化核心内涵及要素的宣传交流，向员工传递普及企业文化理念。[1] 提高企业家素质，培育企业文化建设人才。企业领导者的素质直接影响企业文化建设的质量和水平。企业家要不断提高和完善自身素质，在深刻理解企业文化功能、意义的基础上，明确界定企业使命，整合企业愿景和价值观，塑造企业精神；不断更新思想观念、价值和理想追求，使自身与企业宗旨、使命、核心价值观积极融合；善于发现现有文化与目标企业文化的差距，并制定计划及时进行企业文化革新，建设适合企业发展的新企业文化。企业家还要重视加强与员工沟通，重视员工培训，提高员工素质；鼓励带领员工参与企业文化建设，发挥员工创造性，使员工成为企业文化的自主传播者。企业家还要善于培育和挖掘企业文化建设人才，加强企业文化的人力资本建设。[1]加强企业管理，增强企业家与企业文化的良性互动。企业处于不同生命周期，具有不同的特点，因此企业文化具有动态性。企业家的个人特质会以其行为和决策影响改变企业文化
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建设的状况，成熟的企业文化体系又会反过来约束企业家的行为选择和行为能力。企业家与企业文化建设互动中应避免忽视企业文化对企业家个人行为的影响。企业家还需要不断增强对自身行为改变的认识，及时做出相应调整，向着有利于企业健康发展的方向规范自身行为。在企业发展的不同阶段，企业家应准确把握企业文化发展规律，使企业文化与企业发展以及自身相协调。企业家还要具有创新意识，对企业文化建设注意听取采纳员工意见，发挥企业文化的引领、表率作用，不断提升企业文化境界。[1] 实施企业文化战略，打造企业文化竞争优势。企业要从宏观战略的高度认识企业文化建设的重要性，正确处理企业文化建设与业务发展、共同文化与特色文化、传统继承与自主创新的关系，实施文化管理。企业应重视应用企业文化培育和打造具有高凝聚力、向心力的企业团队，将传统价值观与现代国际价值观念及自身管理制度有机结合，汲取传统文化精华，学习世界著名跨国公司企业文化建设的先进经验，积极吸纳融合优秀外来文化，实现企业文化优势与企业竞争优势相统一，促进企业国际化发展。企业应将企业文化与企业人力资本、结构资本和关系资本深度融合，不断提升企业的经营绩效和人力资本效能。企业还应使企业文化战略与企业相匹配[7]，通过建设特色品牌文化提升企业文化核心竞争力，增强企业文化在企业遭遇困难或经济环境变化时应对危机的能力。
（四）加快构建科学规范的企业文化体系的建议
解决我国企业文化建设存在的问题，提升我国企业文化的竞争优势，打造和提升企业文化核心竞争力，关键路径在于加快构建科学规范的企业文化体系。首先，政府应加强企业文化的政策指引，继续出台相关政策引领企业文化的发展方向，支持构建系统完整的企业文化信息传播机制，指导企业建设符合国情、体现地域、民族和企业特色的优秀企业文化体系。其次，鼓励加大对国内企业文化建设的理论研究力度，尤其是加强企业文化建设的实践比较研究。此外，我国企业应正确把握企业文化建设的规律和特点，在学习借鉴世界其他国家和地区企业文化建设的先进经验的基础上，将国家、民族信仰和中国优秀传统文化融入企业文化建设，将企业文化战略与企业发展战略相结合，加强多元文化管理，提升企业文化核心竞争力。[1]
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二、系统分析
（一）背景分析
国家政策对企业文化的影响，恢复高考决策中的几个重大政策问题积极影响。1977年恢复高考，既不是对“文化大革命”前的高考制度的简单重复，也不仅仅是恢复文化考试的问题，它既有破，也有立，是一个复杂的社会系统工程。在“文化大革命”刚刚结束，百废待兴，荆棘丛生的时代背景下，恢复高考，事关社会走下，时光10年积压的几千万知识青年的出路、前途和命运，其中的许多政策问题，牵一发而动全身，极其敏感、复杂。在决策恢复高考的过程中，邓小平从尽快培养人才的大局出发，关心和爱护知识青年，千方百计为广大知识青年成长排忧解难。他亲自过问，制定了许多重大政策，改变了一代知识青年的命运。[6]
所以说一个连锁企业文化方面的建设是离不开国家政策的支持。作为一个企业要想发展好，必须有良好的经济市场、安全保障、发展及就业的良好环境。
（二）企业分析
以前，社会对企业的角色和责任的看法与今天相比有很大差异。在西方，大多数企业存在的目的就是获取利润，只要能够得到利润，组织就被认为是成功的。然而，人们逐渐认识到企业除了靠高额利润来满足股东的需要外还有其它责任。[2]所以说我们连锁企业的业内人士要注意到我们即将发生的转变，做好创新和改变。以满足市场的需求。企业文化对于一个企业来讲，是非常重要的。作为一个企业工会起的主导作用是很大的。无论是一般公众还是现代管理人员，日益关注工业生产对环境的影响。[3]
企业文化是理论与实践的交融。它作为一种价值性活动，总是指导企业在实践中反映和渗透自己的价值取向和个性诉求。企业在实践中也进一步盘活企业的文化资产，使静态的文化元素动起来，也使企业的文化细胞变得更加活跃。正是理论与实际的互动，使一批代表我国新阶段企业文化建设最新水平。代表我国企业生命力、活力、素质的企业、在市场经济大潮中以“直挂云帆济沧海”之势，竞相迸发其竞争力和文化力。[4]
这些企业的文化根植于民族传统的突然，其形式及内容都有其历史和传统的渊源可循。既彰显了一方土地所给予的民族性格、情怀，也包含了传统文化的人文关怀与社会体认。这些企业的文化能体现其先进行、科学性、产生时代的共鸣。只有真正成为符合市场经济运行规律的市场经济主体，建立起具有现代企业制度和现代产权制度性质的企
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业，其企业愿景才会充满感召，企业使命才会提现担当，企业精神和作风才会有所归依。这些企业的文化为企业持续健康稳定发展提供不竭动力。它培养企业对环境变化保持快速反应的能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐，并理性、自觉地把握世界经济和行业发展趋势，推进企业国际互进程。[4]
文化兴商，中华老字号崇尚文化，把文化作为兴业的必要条件。诚信立业，道德建设是老字号的立店之本。技艺独特，老字号都有独特的传统技艺。服务周到，老字号的小吃文化就特别注重服务、新奇感和艺术感。传承创新之道，当今文化与经济的相互交融越来越深，文化对企业发展的作用也越来越重大，大力弘扬老字号文化十分必要。挖掘文化内涵，老字号的历史悠久，积累了许多经营信条，养成了惯性的企业经营行为，形成了企业文化。培育创新文化，老字号在传承的同时，更要创新。[4]
（三）员工文化素养
这些企业的文化将每一个细节转化为企业员工的一种内在习惯，升华为一种朴素的共识。它将已经形成的愿景、使命、核心价值转化为具体可行的工作目标、管理办法和执行措施，让每一位员工都知道该干什么，怎么做，要达到一个什么样的标准，有什么样的价值回报，从而将价值体系转化为全体员工的共同追求，激发员工活力和创造性。这些企业的文化能转化成一种生产力，形成一种资本，不断积累、增值。他强调一种精神、意识、理念，对内有效整合企业资源，形成一种合力；对外塑造品牌性格，辐射和影响利益相关者，形成市场区隔和品牌溢价。这些企业文化能匡正偏执失落的人性和道德，培育责任与担当，推进社会和谐。他引导企业从追求利润最大化向一种以市场杠杆为支撑的平衡、健康、自律的商业文明过渡，培育现代商业文化中契约思想和诚信精神，实现企业、社会、环境的和谐持续发展。
（四）品牌文化
商品自有品牌及其实施方式，品牌是一个品称、术语、标记、符号、图案，或这些因素的组合。品牌可用来辨识卖者或卖者集团的产品或自有品牌属于零售品牌，是商业零售企业自己创意并用于所经营商品的品牌。自有品牌营销战略是商业企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求特点的信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产制造，最终在本企业内以自有品牌进行销售的战略。[5]自有品牌在国外已有几十年的历史，目前日益受到商业企业的重视，尤其
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是大型零售企业的重视。欧美的大型超级市场、连锁商店、百货商店几乎都出售标有自有商品的品牌。例如，美国最大的零售集团公司沃尔玛拥有20000个供货商，其中较大的制造商有500个。这些制造商必须根据沃尔玛公司设计的造型、装潢、质量要求进行产品生产，生产出的产品印上沃尔玛的自由品牌。据日本有关调查，在百货店中，有40%开发自有品牌，连锁经营系统中自有品牌比例高达60%。连锁企业品牌的实践分为定牌委托生产和自行设计加工两种方式。这两种方式各有优缺点，商家宜根据自身情况采用。[5]
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结论
我们欣然地看到在中国企业文化第二次浪潮中，越来越多的企业家已经感受到企业文化的力量，他们开始重新审视自身的企业文化系统并做出否定、创新的抉择。我们的企业对待企业文化的态度正在跃升，我们的企业文化研究者以及实操者们正在致力于如何使企业文化深入人心，如何使企业文化变给更实在，更有用，并且已经取得了很大的突破。总体上是向着如何在中西方企业文化兼容并蓄的基础上发展中国特色企业文化模式发展，并且更重视以定性为主定量为辅的研究方法。但我们认为远远不够，距离创建中国特色企业文化模式的目标仍很远，因为中国企业对于企业文化的理解仍不明朗，部分研究或实操者过分夸大西方定量方法的作用，同时对于真正属于中国企业的文化背景，尤其是中国哲学及价值观对于中国企业的影响因素尚缺乏足够的发掘；总体上对于中国传统文化如何应用于中国企业管理在西方管理思想的漫天飞舞下尚未形成潮流。我们愿意和更多的热爱企业文化的志同道合者一起朝着创建中国企业哲学为核心的中国特色企业文化模式的目标努力。餐饮连锁企业要想发展，就必须与国际接轨，高标准、高质量的提供优质服务，将企业文化发扬光大。做好企业文化宣传、做好员工培训及福利发放工作，丰富员工业余生活。提高管理者的自身素质，培养连锁企业骨干。
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参考文献
[1]吕培进，ZZ学术杂志，http:// [2]李业昆，管理学与人力资源管理，中国财政经济出版社，2010年11月； [3]陈运涛，商务运营管理，中国财政经济出版社，2010年9月；
[4]祝慧烨 肖震东 李德洁 江静，企业文化管理：中国企业进化之道，机械工业出版社，2011年7月；
[5]赵涛，连锁企业管理制度表格流程规范大全，电子工业出版社，2012年1月； [6]张神根 端木清华，改革开放30年重大决策始末，四川人民出版社，2008年7月；
第三篇：国企改革所面临的问题
国企改革所面临的问题
08国贸吴敏20082211121100
31进入新世纪，国企改革仍面临很多问题，下面列举以下六大问题，有待逐步解决。
一、国有大中型工业企业以外的国有企业脱困问题突出，难度很大三年改革和脱困目标的实现，指的主要是国有大中型工业企业，一般不包括国有非工业企 业和国有小型工业企业。1997年底，国有及国有控股大中型工业企业为16874户，其中亏损 的为6599户，占39.1%。当时说的要摆脱困境的就是这6599户。而国有大中型工业企业只占 全部国有企业的一小部分。据财政部相关资料，1998年底，全国国有企业（不含国有金融企 业）共23.8万户。可见，国有大中型工业企业占国有企业的比重不到十分之一，所以，脱困 的范围有限，绝大部分国有企业脱困问题没有解决。
国有企业脱困和改革是密不可分的。企业经营陷于困境，亏损严重，生产经营不能正常运 转，工资发不出去，人心涣散，企业改革肯定很难深入下去，现代企业制度建设很难顺利进 行，甚至会影响社会的稳定。当然，企业可以围绕脱困搞一些改革，但是，大量陷于困境的 国有企业，企业负债率高（不少企业已超过100%）、冗员多、社会负担重、技术落后又缺乏技 改资金等，都是企业很难自己解决的。这需要政府的援助、政策的支持。有些脱困，比如该 破产关闭的企业按正常程序退出市场，职工得到妥善安置，本身就是改革的内容。可见，脱 困和改革是相互支持、相互促进的。
二、从战略上调整国有经济布局和改组国有企业的任务还很重国有经济布局的战略性调整进展慢，有很多原因，其中一个重要原因是认识不统一，思想 障碍大。有些人经常挥舞“私有化”、国有资产流失大帽子吓唬人，使一些地方不敢积极推 进国企改革，有些地方只敢偷偷摸摸地搞放开搞活转制。事实上，国有经济布局战略性调整 越慢，国有资产流失越厉害，财政的包袱就背得越重。因为在转向市场经济过程中，市场开 放后除了少数关系国计民生的重要行业和关键领域（特别是其中大型企业）外，一般国有企 业由于其经营机制一下子难以适应，竞争不过民营企业，容易陷入困境，甚至出现亏损，不 少国有企业在放权让利中出现“内部人控制”，蚕食国有资产，以致出现国有企业承包一轮、国有资产流失一轮的可怕局面。
不能全面理解和掌握党的政策也不利于顺利推进改革，比如，国有小型企业“一卖了之” 是不对的。但是，有的批评文章竟提出只有扭亏无望的企业可以卖，这不是自欺欺人吗？党 的政策一直明确，用多种形式放开搞活国有中小企业，出售也是其中一种形式，主要是要按 中央政策，卖得公平，市场定价，安排好职工。又如不能把国企改革笼统地说成“国退民进 ”。因为在国企改革过程中，国有经济是有进有退，国有资本要在能发挥自己优势的前述四 大行业和领域集中和发展，而不是只退不进。与此同时，我们也要明确，尽管在前述四大行 业和领域国有经济要发展，要前进，但是，国有经济在经济总量中的比重是还会降低的，在 市场化程度高的一般竞争性行业和领域（而不是所有竞争性行业和领域），国有经济逐步减少 或退出后，是要让民营经济替补和发展的。如果在这个意义上，说国退民进也是符合实际的。
要加快对国有经济布局进行战略性调整，这后一点是必须明确的。
三、对国有大中型企业进行规范的公司制改革仍然是真正的目的。真正的投资主体多元化应是股权相对分散、均衡的，不应一股独大。按照这一要求，今后在对国有大中型企业进行规范的公司制改革时，要尽可能多吸收非国有资本入股，包 括积极吸收外资参与国有企业改组改造，并占相当的比重，即使是属于国有经济需要控制的 四大行业和领域，多数也不一定由国有股绝对控股，而可以相对控股，有的甚至可以采取持 金边股的办法，以改善股权结构。少数需保留国有独资或国有股绝对控股的，也要象上海广 电集团那样，由多家国有投资公司大体均衡地共同持股，避免一家说了算，以利于政企分开、持股者相互制约、形成较合理的治理结构等。要做到这一点，很不容易。今年以来，上市 公司国有股减持碰到种种困难说明了这一点。
国有大中型企业建立规范的现代公司制还有很多工作要做。这方面改革，是国有企 业适应发展社会主义市场经济要求的脱胎换骨的改革，是国企改革的真正攻坚战。如果能在 2010年前基本完成，可算是取得巨大的成绩，中国大型企业的市场竞争能力将大大提高。到 那时，社会主义与市场经济相结合、公有制与市场经济相结合的社会主义市场经济体制就能 确立起来了。
四、加紧探索和建立国有资产有效的管理体制
第一，改国家统一所有、分级管理为分级所有、分级管理。我们国家那么大，人口那么多，国有企业至今还有近20万个，国有企业的资产（实际上应为资本）实行统一所有，由国务院 代表国家统一行使所有者职能是不现实的，实际上也做不到。特别在实行分税制以后，更显 得不合理。地方财政投资办企业，怎么其资产又变为国务院所有了呢？这是说不过去的。应 当承认由哪一级财政投资兴办企业，其资本即为该级政府所有。由中央财政投资兴办的为中 央政府所有，由省级财政投资兴办的为省政府所有，市、县、乡级也是如此。这不但有助于 清晰产权，也有利于形成发展市场经济所要求的多元投资主体，改善国有企业的股权结构。
第二，国有资产管理应实行管资产、管人、管事统一。目前国有大中型企业大体是计委管 立项，经贸委管日常运行，财政部管资产登记，大型企业工委和组织部门管人事任免。这些 部门都可以说自己是国有资产所有者代表，对企业发号施令，但是企业一旦出了问题，各部 门又可以互相推诿，不承担责任。这样的体制显然是不顺的。政府应有专门的机构，专司国 有资产的管理，负责国有资产的保值增值，而且管资产和管事管人相统一，不再多头管理。
第三，完善三个层次的管理形式。四中全会决定指出：允许和鼓励地方试点，探索建立国 有资产管理的具体形式。这几年各地在探索中涌现的比较有代表性的是上海和深圳的做法，它们分别建立地方国资委——国有资本经营机构如投资公司、控股公司等——企业或公司这 三层次的国有资本管理和营运体系。第一层次，实现政府的社会经济管理职能（这对不同所 有制的企业是一视同仁的）同国有资本所有者职能的分离；第二层次，实现国有资本管理监 督职能同国有资本经营职能的分离，地方政府将国有资本的经营权以授权方式交给控股公司 或投 资公司，专门从事国有资本的营运；第三层次，众多的企业或公司，国有投资公司或控股公 司通过出资对企业或公司参股或控股，取得所有者权益，实现了出资人最终控制企业同企业 作为独立法人依法自主经营、自负盈亏的分离。
五、转变政府职能实现政企分开仍然任重道远
这几年，国家采取一些重大措施，转变政府职能，推动政企分开。2000年，国家撤消了内 贸、煤炭、机械、冶金、石化、轻工、纺织、建材、有色金属等九个国
家局，党政军机关与 所管理的企业脱钩工作已陆续展开，取消企业的行政隶属关系和行政级别等。但是，直到现 在，转变政府职能实现政企分开的任务远未完成，有几个重大问题还有待逐步解决。
第一，政府干预企业生产经营活动现象时有发生，国有企业吃国家大锅饭的状况仍有待消 除。由于国有资产的有效管理体制尚未很好建立，国有大中型企业由政府多家部门分头管理 国有资产、营运和管理干部任免等现状很难有根本改观。国家往往运用权力照顾国有企业特 别是困难企业，在市场准入、融资、外贸经营权、兼并破产等方面相当突出，甚至国家对国 有企业债务负无限责任，使非国有企业感觉受到不公正待遇；不少地方政府还搞市场封锁，保护本地落后的国有企业。另一方面，国家又常常干预国有企业的生产经营活动，包括进行 低水平重复建设等，还要求企业承担办社会的职能。中国即将加入世贸组织，按照世贸组织 规则，对国有企业、非国有企业包括外资企业，要一视同仁，国家不能再用行政权力对国有 企业予以特殊照顾。这就要求加快转变政府职能，推动政企进一步分开。
第二，改革审批经济体制，推进投融资体制改革。进入新世纪，各方面对原来的审批经济 体制反映强烈，要求推进投融资体制改革的呼声很高。一般认为，改革的目标是改审批经济 为企业自主投资决策。对于国家鼓励和允许的项目，应实行“谁投资，谁决策，谁受益，谁 承担风险”的原则，由企业依法自主投资，政府不再审批。
第三，打破行政和部门垄断。当前我国行政和部门垄断还相当严重，这很不利于公平竞争 的市场环境的形成。
六、社会保障体系建设日显重要，但社会保障基金收支缺口大，亟待解决
改革的深入，要求加快建立和健全社会保障体系
今后的目标是，形成独立于企业事业单位之外、资金来源多元化、保障制度规范化、管理 服务社会化的社会保障体系。社保体系中最重要的是养老保障制度，失业和医疗保险制度也 很重要。要依法扩大养老、医疗、失业等社会保险覆盖面，逐步提高统筹层次。进入新世纪 后，我国面临社会保险基金收支缺口逐年增大的严峻局面。有关部门预计，光是“十五”期 间，养老保险基金收支缺口为2900亿元，失业保险基金收支缺口为325亿元。建立可行、稳 定 的社会保障基金的筹措机制和有效营运、严格管理的机制，日显重要。特别是扩展新的筹资 渠道，更为紧迫。政府已经决定，通过变现部分国有资产以及将利息税等收入充实社会保险 基金。还可考虑通过发行国债、提高社会保险费占财政支出比重等办法，充实社保基金。在 社保基金管理方面，最重要的是防止挪用和被个人与部门侵吞。可以考虑吸收象智利等国成 立多家独立的基金管理公司进行有效管理的成功经验，确保基金的保值、增值。还有，在逐 步把下岗职工基本生活保障纳入失业保险的同时，对目前城市出现的部分贫困群体，城市居 民最低生活费标准需要尽快普遍建立起来。
深化国企改革，除了要着重解决以上六大问题以外，还要深化内部劳动、人事和分配制度 改革，以便形成管理者能上能下、人员能进能出、分配能多能少的机制。还要加强企业管理。管理能出效益，科学管理是企业搞好改革和发展的重要条件，是企业建立现代企业制度的 一个重要特征。所以要把深化改革、转换机制和加强管理很好结合起来。
第四篇：内控部门所面临问题
SAP系统上线初期，系统内的权限管理往往并不引起重视。大家关注更多的是系统能否顺畅运行、数据是否准确，财务帐是否能对得上等等。随着SAP应用的日趋深入，公司业务的不断重组、用户工作岗位的频繁变动、岗位职责的扩大与组合等内部权限管理问题就慢慢突显。比如：
■ 没有清晰的授权原则，不能确切的说明为何授权或授何种权
■ 随着系统使用，用户权限被逐渐放大甚至失控
■ 职责分离体系不能被有效建立和执行
■ 超级管理员权限管理不规范
■ 权限不经测试系统直接在生产系统中分配
■ 权限申请变更没有规范的流程
■ 对人员岗位调动或公司间调动没有及时的做权限变更
■ 临时用户权限使用后没有进行及时回收
■ 使用单用户单角色进行权限管理
…………
SAP权限管理人员所面临的问题就产生了：
■ 哪些用户拥有关键事务或敏感权限（SAT）？
■ 哪些用户拥有的TCODE存在权责互斥（SOD）？
■ 哪些用户拥有超级权限？
■ 哪些用户拥有跨公司权限？
■ 用户本身有哪些权限，可以申请哪些权限，不应该拥有哪些权限？
■ 调岗或离职用户及时清理了吗？
■ 系统中用户信息和备案信息是否保持一致？
■ 能否及时出具审计所需权限报告？
…………
如此等等问题是权限管理人员难以判断的，盲目操作的结果将导致用户权限的混乱，进而产生管理困难甚至无法管理，管理成本不断增加，业务风险不断加大。
第五篇：浅析客户关系管理在我国物流企业实施面临的问题
浅析客户关系管理在我国物流企业实施面临的问题
【摘要】在我国进入21世纪后，物流业总体规模较快增长，服务水平提高明显，发展的条件与环境持续改善，这都为进一步加快中国物流业发展奠定了坚实基础。尤其是客户管理管理理论物流行业的应用使物流业的发展上升到一个新的高度。然而客户关系管理在我国物流业中的实施面临不少问题。
【关键词】客户关系管理 物流业 实施 问题
CRM理论是20世纪90年代引入中国，受到学者和管理者的关注，2000年以后掀起了一股热潮，CRM成为国内应用系统的热点。其经过国内学者的研究发展到再研究在发展的循环过程中基本上已经实现了本土化，受到了广大学者和企业届认可。尤其是CRM理论近阶段在电信、银行、金融等领域、在海尔、安利等公司发挥的作用越来越受到更多人的关注，因而应用的领域也不断广泛。但是从CRM应用的广度和深度来说还不深入。很多实施了CRM系统的企业发现并没有达到他们预料的结果，更多实施CRM的企业彻底失败了。
一、没有树立客户关系管理理念
我们知道客户是企业的无形资产，CRM的核心是客户，目的是通过一定的方法和手段提高客户的忠诚度和满意度，增加企业的利润，所以说必须要重视客户。现阶段我们的大部分企业是为产品找市场、寻客户，处在“产品观念”的阶段。物流企业的做法是首先设置好自身的服务模式和机制，然后去开拓市场，发掘客户，没有对客户进行很好的跟踪和研究这依然是处在产品观念的阶段，这种观念是不能适应社会的发展与以客户为中的管理理念相差甚远。我们对更多的物流企业调查研究发现物流企业之间的竞争是提供服务在价格上的竞争。物流企业首先是制定自身的规范和服务标准，当然这是不轻易改变的，一旦发现出现市场占有率下降首先的做法就是价格的调整而不是通过CRM系统去研究客户，为客户提供专属的个性化服务。在个别较小的物流企业里从企业的管理层到一线的员工甚至不知CRM为何物，这就更谈不上其应用了。因此，CRM理论以客户需求为出发点、以客户为中心新的管理理念还没有真正渗透到企业中去，该理论在物流企业中广泛应用还有很长的距离需要我们去努力。
二、没有相应的实施机制
在引入CRM理论的企业里，因其组织结构和工作流程实施CRM也是困难重重。客户关系管理实施的基础是要对企业传统的组织结构和工作流程进行改造升级，建立起能适应客户管理管理的系统构架。要想客户管理取得成功就要真正以客户为中心，企业的业务流程和组织形态就要以客户的满意作为一切行为的出发点和落脚点。但是，目前我国大部分的物流企业的组织结构都是以能够向客户提供的服务作为工作的出发点，体现的是“产品中心”的经营理念，而不是“客户中心”的客户关系管理理念，究其原因是这些物流企业一般都是从传统的仓储企业和运输企业转化而来的。这些刚从传统仓储管理、运输服务转型过来的企业进行组织结构的调整和业务流程的重组也不是一朝一夕能够完成的。物流企业进行组织结构的调整和业务流程重组也必然与现阶段所获得利益之间存在冲突这就加剧了物流企业实施客户关系管理的难度。
三、物流企业信息技术不足以支持客户关系管理的实施
我们知道客户关系管理实施是需要一定基础设施和技术要求。有人说物流企业的客户关系管理作用就是锦上添花，我个人是比较赞成这种观点。“锦”在此代表计算机技术、网络通信技术、自动化技术这就是CRM实施的技术前提。客户信息的处理是CRM一个关键因素。在一个管理水平低、员工观念落后、自动化和信息化应用程度不高的企业是无法及时有效处理客户信息，实施CRM无疑是镜中月水中花。例如，在美国的沃尔玛超市，在对顾客的购物清单研究发现，啤酒和尿布经常一起出现在顾客的同一张清单上。后来发现在美国人爱喝啤酒，很多男士在为小孩买尿布的同时，往往为自己买上啤酒。而在这个超市这两种商品离得很远，沃尔玛而后就把啤酒和尿布放得很近，使买尿布的男人容易地看到啤酒，使得啤酒的销量大大增加。这就是著名的数据处理案例。
反观国内的物流企业大部分企业小而杂，粗放式经营严重，自动化和信息化程度不高，由人力资源代替，缺乏实施客户关系管理的基础设施。
四、物流企业实施客户关系管理的成本太高
从计算机技术和网络通信技术方面来看，CRM系统是一个包括业务操作系统、数据分析管理系统、客户合作系统及信息技术管理系统等的应用软件。该系统庞大，要求标准严，实施成本高，很多物流企业也不得不放弃。例如，一整套的PSFT和Siebel方案成本能达到千万美元，实施其中的一些模块也要百万美元，这对很多物流企业尤其是中小型物流企业都是无法承担的，这也阻碍了CRM在物流广泛实施。
五、物流企业实施客户关系管理的收益周期长
任何一个企业都是一个以营利为目的的组织，希望投资少、收益好、盈利快的项目。然而，CRM系统的投资较大、周期长，实施改造也不能很快获得盈利，并且也没用太多的成功案例作为参考，这也成为众多物流企业从经济效益方面对实施CRM系统的担心。
【参考文献】
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