QCC持续改善活动（5篇范文）

第一篇：QCC持续改善活动

QCC持续改善活动

一、QCC品管圈的定义和解释

什么是QCC？ QCC英文全称是Quality Control Circles，中文译为“品管圈”或者“质量圈”。QCC是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员，本着自动自发的精神，持续的从事各种质量问题的改善活动所组成的小组。这些小组作为全面质量管理的一环，在自我启发、相互启发的原则下，利用各种正式或非正式场合，通过集体交流沟通、计划、实施和总结的过程持续的改进工作质量，发掘工作现场所发生的问题，或用各种统计方法，以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动。

QCC定义从以下几方面进行解释：

1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈组，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工(如操作员、检验员、清洁工、司机等)。QCC小组一般由5-10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率和效果不明显。

2、自动自发：QCC小组活动通常由各级别员工自发组成，可以大大提高员工的主观能动性，提高工作效率和改善效果。

3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明确的主题，围绕产品质量、工艺、技术、生产、成本、交期、士气等方面提出，主题范围广泛。

4、活动方法：解决问题的方法多样化，采用了现代企业科学化的管理方法和统计技术，由一种和多种质量分析和统计工具相结合。

二、QCC品管圈的特点

1、普遍性：公司员工人人皆可参与

2、自愿性：采用自动自发的形式，以员工自愿参与为前提，自我管理；

3、科学性：QCC遵循工作秩序，采用科学的统计技术和各种质量工具来分析和解决问题；

4、民主性：参加QCC改善活动的小组成员人人平等，无职位、技术高低之分，各抒己见、集思广益、相互启发；

5、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小、见效快、日积月累，经济效益明显；

6、持续性：QCC遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断改善；

7、激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主能动性得以充分发挥；通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强了企业凝聚力。

三、QCC持续改善活动的目的

1、提高工作现场管理水平

2、提高工作现场员工团队士气，增加团队凝聚力，提高员工团队意识

3、提高全体员工品质意识

4、提高员工发现问题和解决问题的意识和能力

5、提高改善工作质量工作效率的意识

6、提高节约和降低成本的意识

7、增强自我提高和自我培养的意识

8、提升企业活力，增强企业文化建设

四、QCC品管圈的作用

QCC持续改善活动是现代企业产品质量和现场管理应用最普遍也是最有成效的管理方法之一，QCC持续改善活动在开发人才、提高质量、节能减耗、增加效益、环境改善、士气提高等各方面发挥着越来越大的作用。QCC对现场管理的改善，也称为现场五要素的改善，即人、机、料、法、环，主要体现在以下方面：

1、QCC对人的改善作用

提高工作主动性和自发性、增强责任心和敬业精神、增强团队合作意识、提高组织和沟通能力、提高分析和解决问题能力、提高工作技能和素质、提高工作热情和互相帮助精神、增强改善意识、增强企业凝聚力、增强创新精神、提高成本意识、增强实践效率意识和节约意识、增强品质意识、增强服务意识……；

2、QCC对设备(机)管理的作用

提高设备正常运行率(使用率)、降低设备故障率和维修率、提高设备使用寿命、降低设备折旧率、降低设备和配件的损耗率和损坏率、提高设备和配件利用率、降低设备成本、减少设备安全隐患、降低设备事故率、提高设备台账完整率、提高设备台账的准确率和符合性、提高技术员的维修技能、增强员工安全意识、提高计量器具的准确性、提高员工对设备的操作技能、降低设备的报废率……；

3、QCC对物料管理的改善作用

降低物料损耗率、提高物料合格率、提高物料利用率、保持合理库存量、提高物料标识完整率和准确率、提高物料预算的准确率、降低缺料率、提高物料盘点准确率、降低物料损坏率、提高物料台账准确率、提高领料发料的及时性和准确性、提高库存产品完好率、降低搬运损坏率、提高仓储员的安全意识、提高仓库6S的管理水平……

4、QCC对作业方法的改善作用

职责权限清晰明确、工艺流程简化有效、工序设计合理、作业指导文件简洁明了、统计技术方法熟练应用、工作有记录、QCC操作实施能力提高、检验方法科学有效、检验标准完整规范、各项工作均有适宜可行的质量标准、建立工作绩效考核和奖惩方法……

5、QCC对环境管理的改善作用

增强员工对水电及物品的节约意识、提高办公和车间场地的整洁度、有用物品堆放整齐，杂物堆放合理、；报废物及垃圾及时清理、空间灰尘减少、场所放置标识分明、午睡污物排放减少、员工清洁卫生意识加强、车间物流畅通、办公物品摆放整齐有序、员工素养提高……

6、QCC对其他管理的改善作用 增强客户和员工的满意度、降低客户的投诉、实现全员参加管理、降低企业经营和产品成本、增强企业综合竞争力……

五、QCC改善活动的主要内容

1、组建圈组

2、主题选定

3、现状调查与目标设定

4、真因分析与验证

5、对策拟定与实施

6、效果确认与再防发生

7、水平展开

8、标准化

9、残余问题检讨与潜在规划

六、QCC持续改善活动成果类型

1、有形成果：有形成果主要是指可以用物质或价值形式表现出来的，通常指能直接计算其经济效益的成果；

2、无形成果：无形成果是与有形成果相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果，如团队士气、人际关系、学习意愿、团队精神、质量意识、对工具的掌握等。

七、QCC持续改善评审及激励

评审和激励的目的是为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，推广成功的经验，指出不足，借以不断提高QCC持续改善活动水平，同时表彰先进，落实奖励，使得QCC改善活动扎扎实实的开展下去。

1、评审的作用

总结QCC持续改善活动成果，考察QCC品管圈成员对PDCA的把握及对QC工具的运用；交流经验，取长补短，相互启发，相互租金，共同探讨，达到持续改善的效果；激励员工士气，满足员工自我价值的实现，同时更是对QCC持续改善活动的推广宣传，吸引更多的员工参与QCC持续改善。

2、QCC品管圈的激励

对QCC的激励通常有几种方式：

(1)理想与目标激励，将企业目标分解到个人的目标当中，达到双赢的目的

(2)荣誉激励：对做出优秀成绩的员工给予表彰，授予荣誉称号或证书、奖杯等(3)物质激励：物质激励包括奖金、福利、绩效等，是最基本的激励手段

第二篇：管理型QCC改善案例(精)

提高员工内部沟通效率和效果(管理型QCC 改善案例

QCC 圈名：快乐号 成立时间：2005年7月 1.QCC 圈队概况（见表3-153）。表3-153

2.圈队介绍及分工。

（1）辅导员：S（人力资源总监）。

工作职责：负责领导、支持和协助团队的活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。

（2）圈长：W（总经理助理）。

工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。

（3）圈员：G、D、U、N、L、X（相关部门负责人）。

工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善 措施。3.选题理由。

2005年上半年，经总经理会议安排工作任务达50项，所有工作均需两个或两个以上部门共同完成，在无客观原因下，及时完成率为70%（效率），工作有效率为85%（效果），工作未能达到规定的效率和效果，经初步分析，原因在于部门与部门工作之间的沟通存在问题，为此我们组建了快乐号QCC 品管圈，让大家全心投入，快乐地工作，加强沟通与交流，提高效率与效果。4.活动主题及目标。

活动主题：提高员工内部沟通效率和效果。

活动目标：将工作及时完成率从70%提高到90%，工作有效率从85%提高到95%。

工作及时完成率和有效率在活动前及活动目标值对比如下（见图3-126）：

图3-126 5.活动计划及实际进度表（见表3-154）。表3-154

表示计划完成时间 6.现状调查和数据收集整理。

（1）工作及时完成率（效率）和工作有效率（效果）统计。

对从2005年1～6月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计情况如下（见表3-155）： 表3-155

从上表3-155看出，2005年1~6月平均及时完成率为70.9%，平均有效率为85%，每月工作及时完成率差距较大，有效率差别不大。

每月工作及时完成率和有效率用柱状图对比如下（见图3-127 完成率

有效率

2003年1月 2月 3月 4月 5月 6月 图3-127 7.原因分析和确认。

全体圈组成员开会讨论，利用头脑风暴法对可能存在的问题原因进行分析和讨论，用因果图表示如下（见图3-128）：

经圈组全体成员投票表决，确定下列主要原因：（1）部门主管组织和领导能力差。（2）员工责任心差。（3）工作计划不好。（4）工作过程无检查和监督。（5）会议效果差。

（6）没有进行工作沟通和汇报。（7）内部电脑网不通畅。8.对策拟定及实施。

（1）针对上述主要原因，拟定如下对策（见表3-156）： 表3-156

① 11月8~9日由总经理助理组织对公司副主任以上管理人员进行培训，培训结束后考核，合格率为80%，培训效果并不是很好，同时决定在12月份再进行一次类似培训。

② 11月10~12日人力资源部组织分五批对公司全体员工进行增强工作主动性和责任心培训，考核合格率为90%，具体效果有待在以后工作验证。

③ 总经办制定《工作计划及总结报告管理规定》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施；11月13日对现有工作计划（正执行或将要执行）的执行情况进行全面检查，发现5个部门共提出6个问题，责令部门负责人限期整改。

④ 总经办制定《会议管理制度》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施。

⑤ 总经办制定《工作汇报制度》，经总经理审批后，于11月25日发布实施。

⑥ 行政部申请购买8台电脑及相应的网络配件，对公司局域部进行升级，11月1日已正式投入使用。9.效果确认。（1）有形成果。

经过2005年为期半年的改善活动后，对从2006年1~3月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计表情况如下（见表3-157）： 表3-157

活动前后工作及时完成率对比如下（见图3-129）：

及时完成率 活动前 目标 活动后 图3-129 活动前后工作有效率对比如下（见图3-130）：

有效率

活动前 目标 活动后 图3-130（2）无形成果。

具体无形成果获得如下（见图3-131）：

活动前 活动后 1～5 表示从差至优 10.标准化。

（1）编制并实施《工作计划及总结报告管理规定》（附件一）。（2）编制并实施《会议管理制度》（附件二）。（3）编制并实施《工作汇报制度》（附件三）。附件一 工作计划及总结报告管理规定 1．目的。

规范工作计划及总结报告的编写、审批、实施、确保工作计划实施的有效性。2．适用范围。

适用于公司所有工作计划及其总结报告的管理。3．管理规定。（1）工作计划和总结报告的分类。

① 按计划和总结报告的类别分：个人工作计划和总结报告；部门工作计划和总结报告；公司工作计划和总结报告。

② 按计划和总结报告的时间分：日工作计划和总结报告；周工作计划和总结报告；月工作计划和总结报告；年工作计划和总结报告。（2）工作计划和总结报告的内容。工作计划的内容。

① 常规性工作和临时新增加工作计划内容。② 预计完成指标/结果/程度。③ 预计花费时间、完成日期。④ 所需费用、设备和工具。⑤ 执行人或责任人。

⑥ 是否需要他人（或部门）协助。⑦ 公司/部门工作的建议。工作总结报告的内容。

① 已完成工作内容及过程记录。② 完成指标、结果、程度。

③ 花费时间。④ 工作过失及影响。⑤ 制定计划的不足之处。⑥ 工作心得。⑦ 对公司、部门工作的建议。

（3）工作计划和总结报告的提报时间。工作计划提报时间。

① 每天下午5：00提报次日的工作计划。② 每周五提报下周的工作计划。③ 每月29日提报下月的工作计划。④ 每年12月提报下年的工作计划。工作总结报告提报时间。

① 每天下午5：00前提报当日的工作总结报告。② 每周一提报上周的工作总结报告。③ 每月2日提报上月的工作总结报告。④ 每年1月提报上的工作总结报告。（4）工作计划及总结报告的审批。

① 个人工作计划及总结报告由直接上级审批。② 部门工作计划及总结报告由主管副总经理审批。③ 公司工作计划及总结报告由总经理审批。（5）工作计划实施的检查和监督。

工作计划在实施过程中，执行人或责任人应对实施情况进行跟踪检查，发现偏差及时纠正，及时改进或报告相关人员。

对月度和工作计划的实施应进行定期或不定期检查，不定期检查由执行人直接上级负责或指定人负责。

检查人对检查和监督情况及结果进行记录，作为工作计划实施的考核依据。（6）工作计划及总结报告的填写规定。

部门、姓名、日期、职务等项应填写清楚准确，无漏项。

各类报告中“指标/结果/程度”应描述细致，对完成工作的结果/程度要具体描述，不能写“完成”了事。

各类报告要填写详细、认真、内容表达清楚。

因各种原因不能及时报报工作计划和报告，应填写《工作计划及总结报告未交/迟交情况说明》报上级主管，说明原因，并在规定时间内补交。

（7）工作计划和总结报告管理要求。

工作计划落实坚持层层确保、层层落实责任原则，充分调动员工的积极性和主观能动性。

跨月份才能完成的重点工作，各部门应将任务指标分解落实到月份、周、日、并将责任落实到入。

工作计划坚持检查与反馈原则，直接上级定期对所属员工工作计划提出建议和要求，定期对工作完成情况进行总结和分析。

各工作计划目标制定以数据量化为标准，采用时限性语言和定性化语言描述，以便衡量，不得采用模糊语言描述目标计划。对未能按时完成的计划项目，应重新

制定计划，包括未完成的原因，提出完成计划的具体办法和措施，完成计划的责任人以及预计完成时间，所需的资源支持和配合。

（8）工作计划和总结报告的考核。考核要求。

① 工作计划和完成情况纳入年、月度考核体系。

② 单列考核的重点工作，如重大的经营调查报告、项目引进、项目合作 及投资、公司临时下达的重要工作等。

③ 各部门应将工作计划任务落实到月、周、日及责任人。工作总结报告提交考核项目。① 是否按时按量提交报告。② 报告缺写份数。③ 重写次数。④ 报告合格率。奖惩规定。

按时完成工作计划及提交工作报告，月度、重点工作计划与结果业绩突出，作为晋升、加薪等奖励的重要依据。

工作计划制定不完整，工作不负责任及工作计划不达标者，公司将给予相应的降薪、降职等处分，工作总结报告被上级审核不合格，需补交而未能及时补交者将按公司相关制度进行处罚。

附件二

会议管理制度 1．总则。

为使公司的会议管理规范化和有序化，提高会议形式的行政决策效率，特制定本管理制度。

公司会议管理制度本着精简、高效、务实、节约的原则运行。2．会议种类。

公司设立四级例会制度。（1）公司例会。（2）部门日常工作会议。（3）全体员工会议。（4）其他会议。

每周一上午9：30召开公司例会，会议由总经理主持，参加人为公司助理、部门负责人。总经理外出由总经理助理主持会议。

公司例会就上周工作作出总结，就下周工作作出安排；贯彻落实决议、决定；就有关问题做出协调安排；传达董事会精神。

总经办负责会议记录，整理《会议纪要》，需要相关人员和公司总经理签字确认《会议纪要》不经批准不得外传。会议纪要应编号、及时、规范，按分级管理要求分发、存档、上报（条件许可可通过电子邮件传递）。

日常工作会议由各部门根据需要安排，但不得与公司例会冲突，会议内容上报上级领导。

公司员工大会每年不少于一次，具体内容由公司例会安排制定，行政部负责组织。

上级领导或外单位在我公司召开的会议或业务会一周内由行政协同有关部门受理安排，做好工作。

3．公司会议分为常设会议、定期会议和临时不定期会议。可针对不同会议制定细则管理。

4．会议管理制度。

公司行政部统一管理会议制度，所有会议须在行政部审批或登记备案。行政部应有计划中提出全年会议工作计划和费用预算以及压缩会议开支的指标，在上级批准后遵照执行。

公司严格控制未预见的临时性会议，对此类会议须按一会一报原则审批。会务工作主要由行政部承办；其他部门主办的会议，行政部应予协助。公司财务部应加强对会议开支预算方案的审核，减少不合理费用，并确保合理经费及时到位。除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政部整理、立卷、存档。

会议程序。会前准备。

对定期的常规会议，在会前应明确该次会议主题和临时出席或列席人员。对不定期的重要会议，承办人应提出会议策划报告，经审批后执行，该策划报告包括：

① 会议名称。② 会议主旨和目标。③ 会议时间和地点。④ 会议议程和会议主持人。

⑤ 出席人员（名单）。⑥ 会议财务（支出收入）预算。⑦ 现有筹备情况及进展。

⑧（可能）存在的问题、解决方案及要求。

通过口头或书面形式提出会议申请。口头仅适用于例会召开的确认。会议通知。根据会议要项拟订会议通知，并提前张贴或发送。对重要会议须 发几轮通知的，应做好每轮工作。出席会议的重要或主要人员，应通过电话等方式确认是否能如期出席，并作出相应安排。

会议承办人及时准备会议场所、会议文件或资料。

必要时要进行会场布置、设备调试。对重点发言对象须确保其发言。在会议进行中要做好记录。记录方式主要是速记笔录，必要时可录音、录像、妥善保存记录材料。

会议注意事项。

会议前做好有关准备，包括准备会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决定决议草案，落实会场，安排好座位、奖品、纪念品、通知与会者。

参会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、呼机。保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。

会议发尽量简洁，有条理、有重点。

会议不得无故缺席、迟到。每次迟到罚款50元，每次无故缺席罚款100元。附件三 工作汇报制度

1．目的。

为了及时掌握、了解各分公司、各部门的工作情况，促使各项工作快速、高效地运转，推动企业管理向规范化、制度化、科学化的方向发展，特制定工作汇报制度。

2．工作汇报制度的内容。

各分公司、各部门要将本分公司、本部门的主要工作、重要经营动态、重要党政工事件、重大突发性事件、重大灾情和疫情等，按要求汇报到公司各分

管领导或相关归口管理部门。3．请示汇报的方法。（1）书面汇报。（2）口头汇报。（3）电话汇报。（4）逐级汇报。（5）对口专项汇报。注： ① 在非紧急、重大情况下一般可采取书面或请示的形式进行汇报。② 紧急或非重大情况下可采取口头汇报。4．工作会报的形式。种类工作汇报形式包括：汇报制度、半年汇报制度、月度汇报制度、专 项汇报制度、逐级汇报制度。（1）汇报制度。各分公司、各部门每年要制定各项工作计划，撰写工作总结、工作述职 报告，并按期上报公司相关归口管理部门。计划应对一年内本分公司的 全面工作，提出具体要求和目标，制定详细的措施、方法、细则。工作 总结应用科学的观点和方法对一年的工作进行客观的分析研究，总结经验，找出存在问题，提出解决办法。工作述职报告的撰写要着眼于公司或本部门、分公司的发展，可以从经验总结的角度行文，也可以从研究探讨角度行文，材料观点必须切合本分公司工作实际。计划、工作总结和工作述职 报告的字数均要达 1500 字以上。（2）半年汇报制度。

对于需要以半进行工作汇报的工作，各分公司、各部门要以专项工作材 料或报告的形式向公司汇报。（3）月度汇报制度。对于需要以月度进行工作汇报的工作，各分公司、各部门每月要以专项工作 材料、报告、计划的形式向公司汇

报，月度工作汇报应详细准确、及时、以 保证正常工作的及时进行，汇报形式可采取文件、报表、报告、计划、请示 等形式进行汇报。（4）专项汇报制度。各分公司、各部门要将公司分配的专项工作或本分公司一段时间内重点工作 进展情况和本分公司所组织开展的大型活动向公司相关分管领导或部门作 专项汇报，必要时提交书面材料。（5）逐级汇报制度。非重大安全事故或紧急情况下，发生事故或出现异常情况时，各分公司、各 部门依照本分公司不同职级逐级上报，并根据本分公司等级职能管辖范围情 况进行处理，无法处理时可向上一级组织或部门汇报，严禁越级上报或越级 上访。对于发生重大安全、生产、服务质量事故或人身伤亡事故，以及影响 生产安全的非伤亡事故（事件），实行及时汇报制度。一时难于弄清事实，应先汇报，后跟踪调查，并随时汇报进展情况。5．工作汇报的有关要求。各部门、分公司负责人至少一个月要向该分公司分管领导口头汇报工作一 次。严格实行逐级汇报制度，特殊情况下，可以越级汇报。对于各分公司、各部门需提请公司决策的重大问题，要提前做好准备，原则 上要提出两个以上方案，并给公司留有充分的决策时间。属重大问题，在进

展过程中要及时汇报各阶段的情况和出现的问题，请示报告的形式可以书面 也可以口头。工作汇报遵循以下原则：日常工作定期请示汇报，重点工作及时请示汇报，突发性工作立即请示汇报。重大问题的请示汇报必须及时，不充许先做后报，做了不报。请示汇报必须坚持实事求是的原则，如实全面反映情况，不准瞒报、漏报和 夸大动态。加强对重大问题的督促检查，由归口管理部门做好督促查办工作，发现问题 及时向公司领导汇报并处理。

第三篇：QCC活动体会

QCC活动中的心得体会

2009年12月，我们在付老师的指导下，开始了QCC的学习。在学习中，我了解到，QCC是指在同一个工作现场、同一种工作性质的基层员工，通过大家的品质意识不断的转变而自动自发地组成一个小团队进行品质管理的活动；它可以可以让我们形成会发现和改善问题的团队氛围，可以提高我们的工作效率，能够发现和发掘我们的潜力。

在学习过程中，付老师多次对我们提到，QCC无论是对企业发展还是对个人进步都可以起到很大作用。不过对首次接触QCC的我们来说，它是陌生的，我们并不知道是否值得去做，所以在活动刚开始的时候，大家多抱着敷衍的态度。但是，随着QCC活动的进行，我们的想法也逐渐改变。

QCC活动分成了几个阶段，逐步进行：第一阶段是题目选定，这些年来，我们确实有一些多次出现，并且尚未妥善解决的问题，从中我们选择了“穿流烘干机物料自燃”这项急需解决的问题；第二阶段是拟定活动计划表，根据QCC活动的步骤，我们制定的了活动计划表，以此指导我们活动的进行；第三阶段是现状把握和目标制定，我们将近来“穿流烘干机物料自燃”问题出现的时间、位置、工况、温度等情况进行了统计和比较，这为我们分析问题出现的原因提供了依据；第四阶段是特性要因分析，我们根据第三阶段收集到的材料，分析了问题出现的各项要因，并将这些要因分出主次，这时我们对问题有了清晰、深入的认识，为对策的提出提供了前提；第五阶段是对策提出，针对问题出现的主要原因，我们提出的相应的改善措施，并在措施实施之后对使用情况进行了记录；第六阶段是效果确认，改善后的几个月中，问题未曾出现，达到了我们的预期目标。

此时，QCC的作用就显现出来了，它确实可以帮助我们分析问题、解决问题。同时，在大家通力合作，分析问题原因、寻找解决方案的过程中，我们形成了良好的团队氛围；而在大家集思广义解决问题的过程中，我们开扩了思路，更容易找到解决问题的方法，提高了工作效率；在解决问题的过程中，大家互相学习，共同进步，提高了我们的个人能力。这些都这让我们接受和认可了QCC，并决定将活动继续进行下去。在本期活动的成果发表会上，我们取得了第一名的好成绩，极大的鼓舞了我们的士气。通过成果发表会，我们与其他岗位和部门的人员互相取长补短，互相启发，互相学习，使我们巩固了成果，增长了知识。同时，我们也认识到了自己的不足之处，促使我们不断进步。

QCC活动使我们企业内部形成和谐、友好的人际关系，弘扬了企业主旋律，用QCC活动实现了企业对顾客的承诺，使企业充满生机。更可贵的是通过QCC活动，培养了职工不怕困难、积极向上、勇于开拓、改进创新的企业精神，为企业的发展注入了活力。

我相信，随着QCC活动的继续开展，我们可以取得更大的进步，为企业作出更多的贡献，让我们的企业不断腾飞。

第四篇：在6S活动中持续改善

在6S活动中持续改善

——公司洗澡运动与6S模拟稽查跟踪报道

6S是公司顺利推行精实生产的基础。为推动全厂性的6S活动，在精实生产小组的倡导下，公司于5月20日下午进行了一次全厂6S“洗澡”运动，并将运动过程中发现的种种问题予以分析，交由相关部门整改。继“洗澡”运动后，5月27日上午，6S推行委员会结合各单位现场，进行了一次6S摸拟稽查。

6S暖身 洗澡运动

5月20日下午4：30分，在6S推行委员会为总指挥，各区域负责人及相关干部为现场指挥的带领、全体干部员工的共同参与下，全厂进行了一次大规模的6S“洗澡”运动。本次“洗澡”运动，在安全第一，干部亲自参与，以身作则的原则下进行。主要范围包括对工厂各部门的地面、墙壁、窗台、玻璃、机器，以及柜子、凳子、料架、栏框等现场和仓库的物品，进行了一次全面、彻底的整理、整顿、清洁以及安全防护。各现场单位均发挥了团队互助、不怕累、不怕脏的精神，积极主动将车间地面的油污、死胶水，机身的油渍、灰尘，墙角的污垢，风扇等细微处一一整理、清浩干净。全厂人员都在“洗澡”热身运动中，变得活跃起来。

清洁即检查。这场前所未有的全厂性的洗澡运动，使现场各部门工作环境有了明显改善, 成绩值得肯定。但许多隐藏的新问题点也随之呈现了出来，比如，个别单位沟通指挥不到位，6S做的不彻底，仅做了些表面功夫。机器下面或机身里仍然堆置藏有各种垃圾脏物，橡胶圈，刀片等，有些机器、窗户、工作区域的桌及办公地带等仍是厚厚的一层灰；此外个别部门在清洁时，没有按规定而有操作错误的地方：安全意识缺乏（如关灯作业、高空清洁）；浪费（用清洁水擦试机台，用大量各种泡棉、布条清洁卫生等）；机械实行6S，但并未真正理解6S（各单位整顿之后的，可回收物与不可回收物，未有效区分及堆放。且清洁后的大量脏物未倒在指定的位置，而造成新的环境污染）等。以上这些问题点，将深入各单位各主管，作为第一次改善追踪的依据。

为避免并有效改善上述问题点，真正发挥6S的作用，公司6S推行委员会，及时调整后续执行重点方案。检查前，将会事先集合全体检查小组人员，宣告检查项目、标准和其它注意事项，提前准备好相关工具(稽查表、红牌、相机等)，并提前四小时以上通知被检查部门的负责人员。

定期稽查 持续改善 继6S“洗澡”运动后，为了6S运动在公司的深入展开，以求达到更好的效果，6S推行委员会于5月27日预先进行了一次现场单位模拟稽查。由A、B、C、D四个分组组长带领其成员分区行动，由现场各单位负责人陪同进行。本次稽查范围全面，围绕6S整理、整顿、清扫、清洁、素养以及安全六项进行，依照“6S稽查表”对各单位进行全面检查：机器清洁与保养、环境卫生、安全设备、员工有无佩戴防护用品、佩带工牌等，不放过任何一处细节。对于稽查到的问题点，予以详细记录、拍照、打分。被检察的部门负责人在接受劝导后，对“6S稽查表”的评分结果与整改要求予以确认签字。

许特助参与了本次模拟稽查。这次稽查以劝导为主，于会议上公布评比结果，但不做处罚动作（暂不实施红牌作战）。主要排查现场存在的问题点，予以不断改善，为公司精实生产打下坚实基础。并在下月正式的6S稽查评比中，将公平公正公开，评选出优秀现场单位、待改善单位和最差单位，并以锦旗与相关奖惩作为往后评比结果的有效措施，以此激励各部门单位争取将6S做的更好。6S推行活动中，多数员工表示，将会全力支持与配合。公司有必要将6S运动执行下去。“洗澡”与“稽查”的双管齐下，能真正激发公司整体的士气与内部活力，有效消除一些依赖与懒惰的思想和不良风气，打造整洁有活力的工厂，增强信心迈向卓越。

没有最好 只有更好

6S一周摸拟稽查评比结果已公布，6S推行委员会将各部门存在的异常，与需改善的问题点都予以明确标示。本次评比结果未作任何处罚，推行委员会希各部门再接再厉，有问题则改之，无则继续保持，以争取将部门6S做得更好。

公司全面引进精实生产，6S是作为精实生产改善之首，全力做好6S成了公司当前改善工作的重中之重。当然，要做好6S并不是几天、短期就能做好的，它需要一个长期改善、持续维护，不断完善的过程，务请各部门人员予以重视，积极参与。在往后每周或每月的6S正式稽查中，每位主管和员工都能取得“优秀现场单位”的好成绩，为公司交上一份满意的答卷！

第五篇：QCC问答

QCC问答

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一、什 么 是 质 量 管 理 小 组（简 称QC 小 组）

所 谓QC 小 组，是 企 业 员 工 围 绕 生 产 活 动 中 的 问 题 自 由 结 合、自 愿 参 加 组 织 起 来，主 动 进 行 质 量 管 理 活 动 的 小 组。

QC 小 组 活 动，是 企 业 职 工 参 加 现 场 质 量 管 理 的 核 心。质 量 管 理 的 思 想 及基 本 方 法，主 要 是 通 过QC 小 组 活 动 方 式，运 用 到 各 种 业 务 工 作 中 去的。企 业 质 量 管 理 工 作 的 改 进 和 产 品 质 量 的提 高，一 个 很 重 要 的 环 节，就 是 开 展QC 小 组 活 动。QC 小 组 是 推 广TOC 的 基 础 之 一。

因 此，企 业 员 工 都 应 积 极 主 动 地 开 展QC 小 组 活 动，尤 其 是 各 级管 理 人 员 必 须 十 分 重 视QC 小 组 的 组 织 领 导 工 作，对QC 小 组 活 动 要 给 予 帮 助、支 持 和 鼓 励，为QC 小组 活 动 创 造 良 好 的 条 件。

二、QC 小 组 活 动 的 指 导 思 想 是 什 么 ？ QC 小 组 活 动 的 指 导 思 想 是：（1）当 家 做 主 的 思 想，（2）质 量 第 一 的 思 想，（3）循 序 渐 进 的 思 想，（4）统 计 学 的 思 想。

QC 小 组 还 必 须 坚 持“ 四 个 一 切”： 一 切 为 用 户 服 务； 一 切 以 预 防 为 主，一 切用 数 据 说 话，一 切 按PDCA 循 环 办 事。

QC 小 组 活 动 还 要 互 相 尊 重，造 成 心 情 舒 畅 的 工 作 环 境，便 于 每 个 人 都 能尽 量 发 挥 自 己 的 能 力，挖 掘 出 潜 力 和 智 慧。

三、QC 小 组 的 主 要 职 能 是 什 么 ？ QC 小 组 的 主 要 职 能 有：

（l）学习质 量 管 理 方 法，制 定 措 施，实 施 计 划。在 活 动 过 程 中 出现 问 题，应 立 即 提 出 改 进 方 案，修 改 活 动 计 划。

（2）在QC 小 组 活 动 过 程 中，必 须 组织 好 基 础 技 术 的 学习，练 好 基 本 功，提 高 专 业 技 术 水平。

（3）要 以 用 户 的 评 价 作 为 衡 量QC 小组 活 动 好 坏 的 标 准。

（4）及 时 总 结QC 小 组 的 活 动 成 果，这 是 重 要 的 一 环，务 必 进 行。总 结 内 容 包 括 两 个 方 面：

发布时间：2006-5-13 阅读：1475次 一 是 课 题 解 决 的 情 况，二 是QC 小 组 活 动 的 基 本 经 验 教 训。

四、怎 样 建 立QC 小 组 ？

按 照 现 有 的 生 产 班 组/ 生 产 单 元 建 立QC 小组，这 是 我 国 目 前 建 立QC 小 组 的 主 要 形 式，也 是 效 果 较 好 的 形 式 之一。另 外 一 种 形 式 是 按 照 质 量 关 键 问 题，组 织 跨 班 组 或 跨 部 门 的QC 小组，这 是 国 内 外 运 用 较 多 的 一 种 形 式。

组 织QC 小 组，要 启 发 动 员 工 主 动 自 愿 参 加，它 是 行 政 机 构 之 外的 群 众 性 组 织，不 能 单 靠 行 政 命 令。一 般 按 照 以 下 步 骤 进 行 组 织：（1）组 织 职 工 学习TQC 的 基 本 思 想和 改 进 工 作 的 方 法 步 骤，学习质 量 管 理 的 基 本 统 计 方 法，提 高 员 工 对 开 展QC 小 组 活 动 的 自 觉 性。

（2）发 动 职 工 调 查 分 析 生 产 或 工 作 过 程 中 存 在 的 问 题，掌 握 实际 状 况，采 取 措 施，改 进 提 高。

（3）成 立QC 小 组 并 到 上 一 级 质 量管 理 部 门 登 记。

QC 小 组 是 针 对 质 量 课 题 而 组 织 起 来 的，没 有 课 题，成 立QC 小 组 就 失 去 了 它 存 在 的 意 义。因 此 选 课 题 是 组 织QC 小 组 的 第 一 步，然 后 才 是 组 织 有 关 人 员 参 加，制 订 活 动 计 划。

① 选 课 题： 在 确 定QC 小 组 课 题 时，一 般 首 先 选 择 一 个 月 到 二 个月 能 见 成 效 并 尽 量 是 一 些 共 同 性 的 问 题 为 好。课 题 太 大，一 时 难 以 解 决，会 使QC 小 组 成 员 失 去 信 心，因 此 可 将 大 课 题 分 为 几 个 易 见 成 效 的 小 课 题，分 阶段 解 决 或 同 时 成 立 若 干 互 相 有 联 系 的QC 小 组 来 共 同 解 决。刚 开 始 推广 时，选 题 的 原 则 应 是 先 易 后 难。② 确 定QC 小 组 成 员： 启 发、动 员 与 课 题 有 关 的 人 员 参 加QC 小 组 时，尽 量 是 同 班 工 作 的 人 组 织 起 来，这 样 便 于 开 展 活 动。如 果 需 要其 他 部 门 派 人 参 加，可 向 上 级 提 出 申 请，邀 请 有 关 人 员 参 加，或 请 有 关 部 门 以 与 此 有 关 问 题 为 课题 相 应 组 织QC 小 组，即 联 合QC 小 组。

QC 小 组 成 员 一 般 在10 人 以 下，5 ～6 人 为 宜，可 视 具 体 情 况 而 定。③ 确 定QC 小 组 长：QC 小 组 长 的 人 选对QC 小 组 活 动 开 展 的 好 坏 关 系 很 大，在 刚 推 广 时，一 般 由 受 过TQC 教 育 的 班 组 长 或 工 段 长 担 任，以 后 可 推 选 已 参 加QC 小 组 活 动 的 成 员 担 任。

④QC 小 组 登 记，QC 小 组 成 员 及 组 长确 定 后，即 召 集 全 体 成 员 开 会 讨 论 研 究 制 订QC 小 组 活 动 计 划，明 确目 标，对 准 效 果。组 长 根 据 会 议 记 录 填 写QC 登 记 计 划 表，一 式 三 份，小 组 自 存 一 份，另 两 份 交 联 络 员，其 中 一 份 由 联 络 员 报TQC 推 广 办 公室 注 册 备 案。

五、QC 成 果 发 表 会 怎 样 召 开 ？

在 企 业 中，QC 小 组 成 果 发 表 会 要 分 工 段、车 间（或 科 室）、厂 三 级召 开，有 成 果 的QC 小 组 先 在 基 层 发 表 会 上 发 表，经 层 层 选 拔，优 秀 的QC 小 组 参 加 企 业 级QC 小 组 成 果 发 表 会。QC 小 组 成 果 发 表 会，在 企 业 选 拔 的 基 础 上，还 可 按 行 业、地 区 召 开。

在 刚 推 广 时，由 于 有 成 果 的QC 小 组 不 多，可 直 接 参 加 车 间 或 厂级QC 小 组 成 果 发 表 会。经 评 审 小 组（或 委 员 会）确 认 有 成 效 者，经TOC 推 广 办 公 室 批 准，给 予 适 当 物 质 奖，以 资 鼓 励。