销售持续成功的五个特征

第一篇：销售持续成功的五个特征

销售持续成功的五个特征

高效的销售一定要坚持销售的基本原则：策略性地集中投放销售力量、销售和销售管理流程的优化、士气昂扬且专业的销售队伍。销售部门的高效工作，一定要在这三个要素做到位。这些对每日、每月、每年的工作都很关键。

但是美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近对高产销售团队的研究表明，驱动销售业绩的不仅仅是销售工作的基本原则。

美世咨询公司最近对以销售能力著称的公司进行了研究，试图发现销售成功的共同原因。研究对象包括了不同行业的诸多公司。研究中发现的高产销售部门有许多共同之处，集中体现为以下五个特征。

基层销售经理的力量。在这些销售高产的公司里，销售经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具，进行授权。他们在公司内被视为教练，负责培养销售人员，而不是具体的销售业务。此次研究的公司里，许多非管理性的行政活动都交给了其他岗位。

销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系。尽管每个公司都各不一样，所有公司都有一套运营的原则，也就是他们的管理哲学，并且体现在公司管理的方方面面。

驱动业绩的严密的管理流程。根据研究中的这些公司的观点，薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但是这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动，也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。

持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流程让持续的培训和销售流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。

改变的勇气。对于标准或核心价值，这些公司不会妥协。但是，他们会有成熟的流程去实施变化，包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。

销售部门如何实施高产方案以振兴销售全局？罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，简称为DCHG）提供了一个成功案例。该公司的销售部门占有了过半市场份额，两倍于最接近的竞争对手。公司本可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位，认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销售和营销主管，而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额，仍需要进行新产品投资并加强服务水平，否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转型为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持，并将该方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么时候完成？销售主管们听取其他部门的意见和反映，以做到在方案启动之前所有工作都在“台面上”。并且让其他部门放心，他们不会开展任何突然和全局性的变革。通过这样公开和反复的沟通，销售主管们能够将合理的质疑转化为对新的销售方法的认同，并且最终转化为对变革的热切期盼。

一旦争取到了公司内部的支持，销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议，为新的销售部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。

会议中，销售主管们设定了一个大胆的目标：设立清晰的行动计划和全新的业务模式，其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其中的一部分，DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的差异化方案；对行业和客户群也进行了评估，以明确策略和客户期待之间的联系。这些工作形成新的销售构架和流程，以及最新界定的销售角色和责任的基础。

其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法（“自卖自夸”）到顾问式的销售（“让我了解你的问题和日常挑战，看看我们如何帮你解决”）。结果，销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听，与客户一起研究解决方案。

新的销售构架一到位，销售主管团队提出了一套统一的销售策略，既做到策略一致，又有允许为满足客户特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具，如新的营销材料和客户有效讨论指南，都进行了调整以适应新的构架。

变革实施一年，DCHG的业务部门收到了客户的肯定，他们表示DCHG专业的销售人员（重新定位之后的）成为了他们自身员工的价值扩展。另外，罗氏公司已经成功地将其市场份额提升了整整一个百分点。对于已经是市场份额老大的公司，这是一个不小的成就。

第二篇：大客户销售特征

大客户销售特征

大客户销售包括分为面向订单的大项目销售和和面向客户的大客户销售，这两种销售形式统称为“大客户销售”。

大客户和大项目的区别在于合作的连续性上，有些大项目客户通过持续定向采购可转为大客户，二者在具体的销售执行上，虽然略有差异性，但对大项目和大客户的销售管理和客户管理的在方式和方法上都是一样的。

1、面向客户的大客户销售特征

1.1、竞争性日趋激烈，需要面对强大的竞争压力

细分市场的竞争对手日趋众多，在每一个细分市场，竞争对手争夺市场份额的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈地展开；

大客户迫于同行的竞争压力，必须努力降低购买成本，提高投资收益，提升自己的业绩水平；

大客户的竞价和招标等更为透明化的采购形式，无疑将提供同类产品和服务的供应商推进角斗场，以收渔翁之利。

供应商围绕在大客户周围形成了不同的层级，越贴近行业大客户，就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。处于不同层级的供应商彼此之间分工合作，共同为大客户提供完整的方案和服务；另一方面，方案供应商之间又充满了竞争，而竞争的焦点就是争取深入更为深入的贴近客户。应该说，竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。

1.2、大客户自身日益成熟，需要不断提升自身综合素质

随着管理水平的提高和对资讯的把握能力加大，企业整体素质全面提升，有关产品知识比较丰富，·面向大客户的销售常常是多产品销售，一般要求产品有更大的价值和附加值，要求特殊的供应策略，大客户的需求也更趋多样化，个性化较强；

·大客户往往要求强调整体的服务能力，要求服务非常及时和周到全面，对于合作伙伴则要制定完全不同的客户服务策略；

·对供应商的考评更加科学化，不仅仅体现在对信用额度、交货及时性等传统考核方面的强化，更加强调供应商的技术创新能力、综合服务能力和合作的长期性。

1.3、大客户决策过程日趋科学化，需要相应地建立起更为科学的销售管理系统·一般大客户项目会有立项书，对项目内容、步骤、时间表、预期设想、评估方法及对合作伙伴有明确规定；

是向一个采购委员会销售，大客户的项目采购绝非某个领导个人决定，而往往是由客户单位的使用者、技术专家、采购者、决策者等组成招标小组（采购委员会），经过调研、分析、立项、选购、投标、测试、采购等诸多过程，人员关系也非常复杂，流程更加复杂。一般会由采购委员会形成项目需求标准。

·一般会由一个评估委员会进行项目评估，评估委员会一般负责项目可行性分析，项目方案评估，项目执行过程关键点验收，及项目成果验收等。有些企业评估委员会由采购委员会承担或由内部产生，但也有在外聘请专家来担当；

买方高层领导往往参与购买的最后决策，在作购买决策时，更善于分析和更有系统性，要求作出的购买决策最佳。

1.4、销售时间较长，销售过程复杂，对销售团队的整体能力要求越来越高

项目投资较大，过程处理复杂，可能出现往复现象；销售周期一般都较长，通常会在6-12个月成交，但也有可能是跨的销售。

小的组织向大型组织的销售，大客户需要根据项目或合作周期对合作伙伴进行直接的资质评估，或委托第三方对合作伙伴进行资质评估；

·一个团队的销售，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品；

·持续销售和增值销售机会较多，大客户一般在不同时间段会有不同的需求，如：配套设备、销售维修服务、系统维护服务、升级服务等等，如维持得当，将可长期持续销售；

·对大客户销售是一个整体销售，往往并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑提供的解决方案：如何解决客户的实际问题。

·大客户一般对产品和服务有特殊的要求，往往由合作伙伴协助立项，帮助销售对象推进项目；

1.5、更重视与供应商建立长期的合作关系，要求建立完备的客户关系管理系统

·大客户作为销售订单的稳定来源，与客户建立长期和广泛的关系是获得稳定收益的保障，并且一般这种关系会直接影响后续订单的成交情况。

·在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，维持一个老关系客户的花费要低得多；

·面向关系良好的大客户的销售层次可以逐步深化，向更深合作层次的客户关系发展，如由合作伙伴关系向战略联盟关系方向发展；

长期合作过程中，客户中将会有更多的朋友和盟友帮助发展市场。

综上所述，面向大客户的大客户销售是解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售过程中，特别注意的是：要使销售对象必须在整个销售过程感觉良好，在此前提下，通常在面对非专家型的采购对象和大客户销售人员能够很好控制整个销售过程时容易获胜。

因此，针对大客户销售，将要对销售进行重新定义：

大客户销售是帮助销售对象推进项目。

解决问题的金钥匙

整个销售过程中都应站在客户立场上考虑问题，让他感觉到你在帮助他做一个有利于他的决定。

2、面向订单的大项目销售特征

面向订单的大项目销售的销售特征除具有上述《

1、面向客户的大客户的销售特征》章节中所描述的前四点特征外，但在具体的销售执行上，有一些值得进一步细化的部分。

2.1、面向订单的大项目销售是项目式销售

·项目式销售(Project Selling)在销售过程管理和具体销售方法上与解决方案式/顾问销售(Solution Selling)的特性是一致的，同样是要站在客户的角度考虑如何解决客户的实际问题；

项目式销售是一个过程的销售，更是一个阶段的销售，在销售完成后，即合同履行完成后，可能与客户不再发生关系；

销售周期一般3—12个月；

2.2、大项目销售的项目发起分为主动型与被动型，二者销售形式略有不同，承担风险也有所不同

-----主动型大项目销售的特点：

帮助客户定义需求，形成项目采购目标；

帮助客户推动并启动项目；

参与客户大型项目的管理；

签约风险较小。

-----被动型大项目销售的特点：

被动地响应客户的招标或邀标；

·帮助自有渠道的代理商或之前服务过的客户完成项目；

·参加由客户或其它厂商协同组织管理的项目组，从事供货或提供服务；

因需求定义可能不是由卖方制订，有一定的安装实施和服务风险。

2.3、在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理

更加强调行业内口碑、成功案例和整体服务能力非常重要，对经营的稳定性有特殊要求；·竞争更加激烈，能够帮助客户制定需求，和更早与客户决策者保持积极沟通者更易获胜；

·客户若缺乏经验，难区分优劣，通常面对非专家型的采购对象容易获胜；

·对销售流程管理和控制要求更加细致，能够控制整个销售过程更容易获胜；

销售队伍的配合程度、专业能力、沟通能力和协同作战能力，将直接影响到客户决策； ·整个销售的重点，应该放在客户价值体现上，销售对象必须在整个销售过程感觉良好。

2.4、客户关系管理更加要求系统化和科学化

大项目作为企业利润的主要来源，能否与客户保持良好的沟通和执行，将间接影响行业内或地区间其他订单的成交情况；

·如提供的服务质量能够得以保障，合作层次可向更深合作层次的客户关系发展，如由卖主关系向被优先选择的供应商关系方向发展；

如与对方决策层沟通良好，并取得其信任，客户中可能会介绍更多的同业朋友和盟友帮助发展市场。

第三篇：不称职领导的五个特征

不称职领导的五个特征

张从忠 原创 | 2013-12-16 11:5

5在担任领导之前，领导者首先应该问自己两个基本的问题：“激励我当领导的动力是什么？”和“我担任领导工作的目的是什么？”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金

钱”，那么领导者最终很可能会因此而掉入“不称职”的陷阱。五种不称职的领导包括：第一种是那些缺乏自我意识和自尊的冒充者；第二种是那些偏离自己原有价值观的狡辩者；第三种是那些总是渴求赞美的名利狂；第四种是没能成功地建立自己的个人支持网络的孤独者；第五种是那些无法建立完整生活的流星人。

1、冒充者

冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织中平步青云的。他们深谙升官发财的秘诀，而且不允许任何人阻挡自己前进的道路。他们大都是马基雅维利的忠实信徒，总是不遗余力地挖空心思往上爬。他们是最高明的政治动物，可以轻松地挖出自己潜在的竞争对手，然后逐个将其铲除。他们不喜欢自我反省，也很少会让自己变得更有自知之明。

美国前总统林肯曾经说过：“如果你想要考验一个人，那就给他绝对的权力。”在得到权力之后，这些冒充者们往往会感到缺

乏足够的自信，不知道该如何使用权力，因此会开始怀疑下属们在时刻瞄准自己的位置。可见，他们最擅长的就是内部争斗。由于内心总是充满疑虑，因而他们无法果断地做出决定。这种优柔寡断又直接影响到公司的业绩和竞争力，抵触来自公司内部的批评，堵塞言路。这样一来，能干的下属们开始与上司言和，开始闭上嘴巴，而那些继续留在组织中的人便会有一种毫无自主权的感觉。

2、狡辩者

在组织之外的人看来，能自圆其说的人似乎总能脱身事外。当形势的发展对自己不利时，他们就会归咎于外部原因或自己的下属，或者是找一些治标不治本的解决方案。这种人很少会主动站出来承担责任。

随着他们在组织中的地位不断提高，所面临的挑战越来越大，他们就会把压力转移到下属身上。当这种做法仍然达不到效果的时候，他们便会削减投入到技术研究、企业发展计划或组织建设等方面的资金，以便在短期内达到预定的业绩标准。最终，他们所在的组织就会不得不为这些短视的做法付出代价。他们就会开始篡改财务数据，比如在季度销售额当中虚报未来的收入，或者用库存来填充客户的仓库。并振振有词地表示自己很快就能将其变为现实。近年来，狡辩者的这些做法正变得越来越明显，许多执行官们为了迎合投资者们的期待而不惜牺牲公司的长期利益。正如沃伦?本尼斯所说的那样：“否认和预测是妨碍我们认清现

实的大敌。”

3、名利狂

名利狂总是会用外界对自己的评价来定义自己的价值。在追求成功的过程中，他们把自己的目标定义为金钱、声誉、荣耀和权力。在很多情况下，他们似乎觉得自己的名字能否出现在“最有权势的商业领袖”名单当中比组织的长远价值还要重要。他们对名誉有一种无法抑制的渴望。可由于这个世界上总是有人比他们更有钱、更出名、更有权势，所以无论取得了怎样的成就，他们总是无法感到满足。在内心深处，这些人总是感觉非常空虚。

4、孤独者

孤独者会拒绝与其他人建立密切的关系，或者拒绝建立任何支持网络。他们相信自己可以，而且必须独立完成自己的工作。但与那些比较内向的人不同的是，孤独者经常会犯一些比较严重的错误。当没有达成理想的结果、人们开始对他们的领导能力提出质疑时，他们就会严阵以待，想尽办法击退质疑者。他们只是在生硬地追求自己的个人目标，根本意识不到有时恰恰是自己的行为妨碍了自己的发展。正是在这个过程当中，他们的组织开始陷入崩溃。

5、流星人

流星人的生活完全是以工作为核心的。在旁观者看来，流星人就像是一部永动机，他们总是在转动，总是在不停地向前赶。他们很少会留出时间给自己的家人、朋友、社区，甚至是自己，为

了工作宁可牺牲宝贵的睡眠和运动时间。随着流星人的步伐越跑越快，其压力也会变得越来越大。

流星人的事业发展极其迅速，以至于他们根本不可能有时间去从自己的错误当中学习。工作一两年后，当手头的工作还没有任何结果的时候，他们便会开始追逐下一个目标。而当看到自己引起的失误开始浮出水面时，他们的焦虑会逐渐增加，于是便迫切地希望转到一个新的岗位上。如果上司没有提拔他们，他们就会转而投向另外一家组织。迟早有一天，他们会发现自己已经陷入了一片问题的汪洋之中。而一旦到了这个时候，他们就会做出一些不理智的决定。比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普?裴熙亮在担任首席执行官时，首要任务是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。但是，他在完成这个任务的过程中，却没有与真正为公司创造财富的人——资金经理和交易商们沟通，也没有和公司最重要的资产——客户打交道。相反，他把主要精力都用于操纵董事会。

裴熙亮开除了很多敢于向他的领导权威发出挑战而且十分有能力的执行官。有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。就这样，大量的人才开始离开摩根士丹利。到了2005年，情况发展到了相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮。随着人才流失越来越严重，以及来自华尔街的压力，董事会最终意识到，他们必须在“拯救

裴熙亮”和“拯救公司”之间做出选择。他们最终选择了后者，裴熙亮被迫辞职。下面让我们深入分析一下为什么这些领导者会在领导过程中迷失方向。

前面描述的五种类型的领导者——冒充者、狡辩者、名利狂、孤独者和流星人，都会把自己看成是一个无所不能的英雄。这种心态比较适合那些单枪匹马作战的音乐家、演员和运动员们。但对于一名领导者来说，这样的心态显然不行，因为通常情况下，想当英雄的人往往不懂得如何向自己的队友和下属授权。

在领导团队作业时，领导者的角色并不是吸引其他人追随自己，而是要懂得如何授权其他人来进行领导。如果领导者只是一味地表现自己，他们就无法激励自己的团队做出最佳表现。最终，他们的以自我为中心会让其他人无法肩负起必要的领导责任。毕竟，如果整个团队都是在为了领导者的面子而工作的话，他们为什么还要那么努力呢？许多领导者都会问，一个人在迷失之后是否还能返回原来的轨道。答案是：一名领导者暂时迷失了自己的方向，只要他们能够意识到领导的真正目的是授权给别人，而不是只顾自己，他们就可以重新找回自己的轨道。授权是一个从“我”到“我们”的转变过程。

宁高宁曾问杰克?韦尔奇：“你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，如何做到？”韦尔奇说：“一个首席执行官的任务就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展、不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说，这个公司绝对不会成功的。因为它没有可持续性。”所以，当你成为领导之后，成功的内涵是提升别人。让你的下属更机敏、更成熟和更大胆，还要帮助每个成员增加自信，出色地完成任务。

一个领导者的最大品质就是有愿望和有能力释放别人的潜力。领导能力最终讲的是，帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。美国奥格威?马瑟公司总裁奥格威指出：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

一个好的公司固然是因为它有好的产品，好的硬件设施以及雄厚的财力作为支撑，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。其实，敢用比自己强的人不仅是肚量问题，也是信心与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为他三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。对一个企业领导者来说，即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大。

第四篇：成功作文五个“放”

成功作文五个“放”

写作是运用书面语言表达思想，进行交流的重要方式，也是作者观察世界、认识世界和创造性阐述世界的过程。新的课程标准要求学生要多角度去观察生活，力求表达对自然、社会、人生独特的感受和真切的体验。如何去获得这些独特的感受和真切的体验呢？怎样才能写出真情灵动的作文呢？

一、放开眼界，学会“摄影”

鲁迅说过：“如果要创作，第一要观察”而现实生活是文学创作的唯一源泉。所以，写作教学要引导学生接触生机盎然的大自然，深入到异彩纷呈的社会生活中，培养学生的生活作文思想。告诉学生：你们的眼睛是最好的“摄像机”只要处处留心，这架高科技的“摄像机”就能随时随地拍下无数亮丽的风景：看白云如何悠然飘荡？鲜花怎样吐蕊绽放？草儿如何扭着腰肢跳舞？风儿怎样褪去树木的秋装？操场上，同学们生龙活虎的游戏场面；体育场上，运动健儿的矫健英姿；文艺汇演上，同学、老师婀娜翩跹的舞姿；集市上琳琅满目的繁华；春天百花争艳的壮观；夏夜流萤点点的灵动，“秋风秋雨愁煞人”的凄凉，冬雪圣洁无比的高雅；清早喷薄的晨雾，傍晚如血的残阳„„只要真正投入自然的怀抱，充分利用眼睛的摄像功能，作文会因生活而美丽。例如，我要求学生写《请你猜猜他（她）是谁》，同学们当场对人物的外貌特征给予描绘，这样人物的外貌特征就个性十足地跃然纸上了。再引导他们联系实际，从生活中寻找素材，这样，就避免了千人一面的雷同现象。

二、放耳聆听、学会“录音”

“眼观四向，耳听八方”。耳朵对于我们来说，实在是一个不可多得的“录音机”。即使你用眼睛拍来了再多精彩的画面，缺乏有声语言的间入，就少了些许灵气，些许活力。运动场上，因为有了一阵高于一阵的欢呼喝彩，才显得热闹非凡；剧院里，因为有了一阵又阵的掌声、欢笑声，才使舞台艺术风景这般独好。学了《听听那冷雨》后，我布置学生写《感受秋雨》的作文时，我让学生到雨中去接受雨的滋润与抚摸。认真观察，仔细倾听，结果，有人干脆将文题改为《听雨》。为读者表演了一首“春雨变奏曲”效果非同凡响。所以，引导

学生放耳聆听，才能感受人间的美妙。听村庄的鸡鸣狗叫，夏夜的蛙声阵阵；听春燕的呢喃，百灵的欢歌；听雨水的哗啦，；听荡气回肠的《梅花三弄》，也听柔肠百结的《二泉吟》；听集市上粗犷嘈杂的叫卖；，也听父母师长温文尔雅的教诲；听泼妇骂街的辛辣刻薄，也听官场上的“拍马溜须”。用你的耳朵仔细聆听，你会听到禾苗拔节，残雪消融的声音，也能听到阳光歌唱的声音。录下这些，作文时定能真切感人。

三、放手把握，学会“复制”

生活中，许多东西，只有接触了，抚摸了，才能抓住特点，写得入微。“十指连心”因而，你不妨鼓励学生去摸摸泥鳅，感受生命的灵动；摸摸狗儿的皮毛，感受生命的轻柔；摸摸父母额上的皱纹，感受生命的沦桑„„并及时对耳闻目睹的现象进行复制，否则，时间的浪潮或许会连同“底片”一起冲走。因此可以引导学生随时记载实验课的兴趣盎然；记载辩论会上正反方辩手唇枪舌剑、毫不相让的激烈场景；记载演讲时初上讲台的心慌意乱；记载参加十八岁成人宣誓仪式时的特有氛围以及内心激动欣喜；记载人生历程中的无数个第一次的酸甜苦辣„„这样及时记下生活中的喜怒哀乐。有了这点点滴滴地积累，何愁写不出话来又选不好素材呢？

四、放活思维，学会“剪辑”

写作艺术必须源于生活又高于生活。因而，必须对原始的“录像带”进行“剪辑”。选择与你表达中心有关的材料留下，而那些暂时不用的“镜头”可不能全部放弃，一概否决。写作时要根据话题或命题的需要，依照文章立意的需要，果断舍弃与中心无关的材料，才能有力地突出中心，选择一个合适的角度来剪裁素材，才能使材料焕发奇效。不妨让学生们准备一个小巧的摘抄本，收藏起这些来自生活的第一感觉，如此日积月累，就不愁作文时无从下笔了。

五、放心感悟，学会“编剧”

弄来了真实感人的素材，还必须引导学生放飞思绪，深入浅出，从题材上挖掘内涵，进行艺术加工。给学生足够的时间去思考，去清理，去感悟。把精粹沉淀，让灵感升华。如给学生们听《渔舟唱晚》的音乐时，教师除了引导学生欣赏旋律的优美外，还要引导他们展开

想象的翅膀；想象出一幅生动的画面：在斜阳里，波光粼粼的江面上，渔民满载而归的情景。不光想象精彩的画面，还鼓励他们用自己的语言去想像一篇作文；或根据一些符号去想像；或根据一面段文字去想象„„有了原汁原味的生活素材，学会了开拓创新的手法，写出真情洋溢又文采飞扬的作文，自然不在话下了。

问渠哪得清如许，为有源头活水来”，要写出好文章，极其重要的一点就是必须具备直接的或间接的生活体验，俄国作家托尔斯泰说过：“多筛多洗才能得到黄金”。引导学生体验生活，感受生活，打动学生的思想感情，拨动学生心中的琴弦，让学生不仅用智慧，而且用整个心灵感知周围世界。学生有了亲历的实践和切身的感悟，就要真情放言，诉诸语言文字，实话实说，不加修饰和矫揉造作，写出内容充实，真挚感人、震撼人心的绚丽篇章，引起读者的共鸣。

第五篇：成长型企业发展的五个阶段及特征

格瑞纳的组织发展五阶段模型理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而成长与未知危机。

成长型企业发展的五个阶段及特征

成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。

1、创业阶段

该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。

经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。

2、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段。重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。

3、规范化阶段

企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此，必须通过协调解决新的问题，化解新的危机。

4、精细化阶段

在第四个阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。但随着企业越来越庞大，越来越分散，官僚主义开始出现，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，需要加强合作，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队才能增强面对市场的快速反应能力。

5、合作阶段

第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。当企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，需要通过组织结构扁平化，通过适当拆分和多元化运作，以小公司思维恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

诚然，在中国经济的转型过程中，催生出许多成长型企业。但在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。一个成长型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。只有深刻认识成长型企业各个发展阶段的特点和规律，根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，才能防患于未然。企业管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题，但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段，在某一成长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同和相近的，这时企业会及时调整管理重点，用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。