组织级项目管理过程中的难点及解决方案

第一篇：组织级项目管理过程中的难点及解决方案

组织级项目管理过程中的难点及解决方案

近年来，金融业务发展越来越快，也越来越大，信息化建设也呈现出大型化、数字化、云端化、区块链等趋势。这些大型信息科技管理系统在建设的过程中，是多个部门协同合作，不可避免地出现各种各样的问题，在这种情况下，组织级的概念被引入项目管理中。

Visual Project是一款领先的组织级项目管理软件，以项目管理为中心，通过成熟的方法、流程和最佳实践，充分发挥团队的灵活性、主动性，使项目管理和软件生产过程标准化、流程化和透明化，使项目向可预测、可管理和可优化的方向发展，提升项目质量和效率。

Visual Project是维普时代积累的大量项目管理最佳实践经验，参照PMBOK、CMMI、PRINCE2标准，参考同业银行的最佳实践，标准化定义IT管理过程和活动等业界先进的思想和方法，并以此为理论基础，针对金融机构打造一款组织级的项目管理软件产品

组织级项目管理的成功与否代表着一个公司的管理软实力，也决定着银行业客户满意度的高低。客户满意度高，会对整个客户群产生积极影响，而反之则对公司发展不利。组织级项目管理过程中的诸多难点不是三言两语说得清的，而银行新的大项目或将来的大项目又必然具有新的特点，不可能将过去的经验总结作为将来工作的唯一指引。所以说，银行业组织级项目管理依然要不断地进行探索，因势而变，因时而变。

（组织级项目管理框架）

（服务行业）

（功能与特性）

下文将站在承建方的角度，分析银行业组织级项目管理过程中遇到的一些难点及解决措施。

一、组织级项目管理的现状

1、商机增加

互联网金融推动了银行业信息科技管理的急速发展，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给承建方带来了巨大的商业机会。

2、分工合作

单一部门在执行较大项目时，显得独木难支，效果还不够理想，并且会出现项目延期，项目超支以及亏损等，造成客户的满意度下降。如果将一个大型项目划分成多个小项目，由不同的部门分工合作，分摊了责任，既有利于界定问题，又降低项目失败的风险，不失为一种有效的方法。

3、资源多样化

项目实施过程中，人力资源投入越来越多样化，包括：咨询顾问、项目经理、软件工程师、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员等，这些人员涉及多个不同部门。

4、管理复杂

组织级项目执行涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。

5、满意度低

项目管理过程中出现的问题，如果不能及时解决，久而久之会造成客户不满意，继而向公司管理层抱怨，客户不满意，则会影响忠诚度。

二、组织级项目管理中的难点及解决措施

1、实施策略模糊

许多组织级项目由于项目的实施策略模糊，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。

解决措施：组织公司相关部门共同制定好实施策略，包括：人力资源、分包管理、采购管理、质量管理、项目优先级等。相关部门应遵照策略进行工作安排，以利于整个项目的实施。

2、权责不清

多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无助。解决措施：首先，从内部建设着手，明确大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。明确规定给予大项目经理“权力”，大项目经理对整个项目的范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。其次，对大项目经理个人进行针对性专业知识培训，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。

3、“扯皮”现象

在项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就会搁置。

解决措施：尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现搁置，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。对于上述现象，应该尽快拿出解决方案，而不应该拖延。

4、内部矛盾

组织级项目前期的规划招投标会花费较多时间，这往往会压缩后期实施时间，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，项目监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。

解决措施：在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。

5、分包风险

组织级项目在执行过程中，可能涉及到再分包，外包就会给项目质量带来风险，也会影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。

解决措施：首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到实施质量要求的，在合同中明确不予付款。

6、无法收尾

组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。

解决措施：

第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。

第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。

第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。

第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。

第五，做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后，对阶段性成果物进行归档管理。

在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。

第二篇：项目管理难点分析

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项

目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人

才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：

工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。

第三篇：IDC项目建设中的难点及解决方案V2

IDC项目建设中的难点及解决方案

互联网数据中心IDC（以下简称“IDC”）在IP网络一统天下的互联天地里，起到互联网心脏的作用，因此需要重点关注IDC机房基础设施的建设，不断突破建设中的难点，为IDC稳定运行提供有力保障。

一、建设中的五大难点

重点难点一：楼层高矮。是在选择IDC机房用地时，保证中心内服务器及各种设备能够持续、安全的运行是最起码的条件。新建改建项目在建筑设计时没有考虑到IDC的用房要求，而存在层高矮，部分管线排布难、施工难的问题。

重点难点二：大楼没有固定备用柴油发电机，如何保障机房电力系统的可靠性。保障计算机机房电力系统的可靠性，首先应保障计算机设备的电源可靠性，然后再保障计算设备制冷的辅助设备电源的可靠性。因机房在无制冷的情况下，温度会骤升，会很快使计算机设备宕机。因此，为机房制冷设备的供电可靠性不容忽视。一般的楼层是没有足够的承重安装柴油发电机的，所以对楼顶的加固也是很关键的一步。

重点难点三：增加租赁柴油发电机接口，如何方便快速与室外柴油发电机连接。增加租赁柴油发电机到场后，应能方便、快速，并以最简单的方式进行与油机对接。

重点难点四：机房电缆较多，运维管理困难。机房内电缆较多，应充分考虑后期运维管理的便利性，以便在例行检修或改造时，方便管理及维护工作。

重点难点五：整体方案要采用绿色节能手段，降低机房PUE值。采用绿色节能各种技术手段，有效降低今后整个机房运营成本。

二、难点解决方案

IDC机房设计目标是建设一个安全可靠、功能完备、布局合理、可持续发展、设施先进，绿色环保、投资合理的现代化计算机中心机房，切实为IT设备提供一个安全、可靠的运行环境，同时为相关工作人员提供方便、快捷、舒适的工作环境，并为管理人员提供安全、高效的管理手段。

解决方案一：机房采用无吊顶方式。可根据现场实际情况，结合设计图纸，对管线进行现场综合排布放线，合理避让调整，使机房整体净高能达到3.0米为准。

解决方案二：重要制冷设备采用市电+EPS供配电方式，在停电前，接到通知后采取以下相应应急机制：

（1）重要制冷设备采用市电+EPS供配电方式，在全部停电后，能够有一定时间继续支持计算机设备工作。

（2）在接到停电通知后，第一时间通知租赁油机厂商，并要求其在规定时间内柴油发电机到场。在柴油发电机到场前，检查电缆仓内电缆绝缘情况，准备随时与柴油发电机连接。

解决方案三：采用电缆仓分层分区放置电缆，方便快速连接租赁柴油发电机。接室外租赁油机采用电缆仓放置电缆，避免凌乱；接室外租赁油机采用单芯软电缆，方便拉线。为避免接错电缆，每根电缆首末端相线、零线、地线采用不同色的标签，做明显标识，电缆末端采用铜鼻子+可拆卸绝缘护套。

解决方案四：强电电缆双系统采用A、B系统物理分离的方式。考虑机房末端电缆众多、为方便管理及维护，末端机柜强电线槽采用带隔板方式将末端电缆A、B系统完全隔离开，UPS输出至机房线槽，A系统采用地板下走线方式，B系统采用楼板下走线方式，来实现完全物理隔离。这样在一定程度上减少了后期管理误操作带来的重大事故的可能，且在运维上带来了便利。

解决方案五：采用多种节能技术手段，降低机房能耗。“绿色”具体体现在整体的设计规划以及机房布局、空调、UPS、服务器、存储及网络等IT设备的设计、使用及管理上，应采用多种降低能耗的技术手段，降低冬季、夏季的PUE值，使全年的PUE值可实现1.8。

第四篇：集团公司财务管理难点及解决方案初探

集团公司财务管理难点及解决方案初探

一、绪论

随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。

（1）跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。

（2）成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

（3）跨行业

随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐；任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况；从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（Business Division）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO，具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断地活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

集团财务部由集团CFO领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”（Business Partner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%，而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则（IFRS），而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（Business Division）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行，实行收支两条线

现金流量是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度

下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO和CFO负责所管理事业部（Business Division）企业的预算编制，预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容，同时，考虑到企业的长期可持续性发展，预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议，上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批，直至到达集团管理高层或者集团董事会，在这个过程中，各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论，一旦上层批准的预算与本企业的预算不符，企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地，跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算，中间会有多轮的跨层次的沟通，目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来，虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场，成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层，也在预算范围内拥有资源的调配权利，以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之，全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估；在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较，各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整，最终达到预算目标，既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理，有利于集团公司健康发展，实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展，各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉，美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定，要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责，一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈，CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制，萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款以及美国证券交易委员会（SEC）要求公众公司的管理层评估和报告公司最近的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度，对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计，营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只

是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门，无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性，审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式，不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估，确保每个成员企业每个财政最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善，重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

综上所述，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。

第五篇：房地产开发项目管理难点分析

房地产开发项目管理难点分析

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

总之，只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。