项目管理中的难点及对策（最终定稿）

第一篇：项目管理中的难点及对策

内容摘要：

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点分析

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

第二篇：项目管理中的难点及对策

项目管理中的难点及对策 核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。项目管理者联盟，项目管理问题。

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。项目管理者联盟，项目管理问题。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。本文转自项目管理者联盟

项目管理者联盟，项目管理问题。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。项目管理者联盟，项目管理问题。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。本文转自项目管理者联盟

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。项目管理者联盟文章，深入探讨。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。项目管理者联盟文章，深入探讨。

第三篇：项目管理中的难点和对策

项目管理中的难点及对策

核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的 的对策。

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标

准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手

续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润 和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。

第四篇：项目管理难点分析

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项

目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人

才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：

工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。

第五篇：教学管理中的几个难点及对策

教学管理中的几个难点及对策

面对新的形势，一面是要教学成绩出高质量的压力，一面是教师待遇锐减，出工不出力，疏于各种活动的参与，更别说是观念的更新了。教导处是学校教育教学工作的总负责人，如果不因时而变，不动脑筋，凭着经验死干硬干，到头来同样也是费力不讨好，不仅质量起不来，人也会得罪不少。到底怎样才能提高学校教学质量？到底该如何调动教师的积极性？到底该如何规范教学管理工作？回顾几年的教学管理工作，曾在迷惑中彷徨，思前顾后，有一些体会，特提出来与同行共讨：

●难点之一：

班科教师没有班级质量整体意识，单打独斗。要么不管课堂如何、教学质量如何，得过且过；要么拼命挤占时间，害得其他学科作业也完不成，自己一科成绩起来了，其他学科成绩一塌糊涂。结果就是全校教学质量整体提不高。

☆对策：

实行的“班级整体考核制”：即以班级教学质量整体考核为核心，以班级建设为龙头，实行教师利益捆绑，加强班级整体责任感，学校将目标分解到班级，责任落实到班级，考核落实到班级，重视学科教学的协调发展，重视学生德、智、体、美、劳等素质全面提高。一是抓好聘任工作，尤其是班主任聘任科任教师；二是班级整体教学质量考核，学校不再单独评价某个教师教学成绩的高低，而是所在班级的各科总成绩，将统考学科按比例全部纳入考核范围之中。毕业班按基本目标和奖励目标，主要为国重人数、省重人数、普通高中、升学比例、一次性合格率。控流工作纳入教育教学质量经费中考核。最后经费发放给班主任，由班主任进行分配。

◎效果：

1、调动全员管理积极性：教师利益捆绑后，每位教师认识到所教班级的好坏不只是班主任的事，它与科任教师的利益息息相关。这样，极大地增强了教师对班级的使命感和危机感，积极地投入班级管理，自觉地进行班科教师联系、想办法、出对策、个别谈话、整体教育等，教师树立了“班级的事就是大家的事，科任教师都是副班主任”的观念。

2、促进学科均衡性发展：班级整体考核，面向的是所有统考学科，只要其中一科或两科教学质量较差，全班的教学质量就上不来。由于各科任教师利益捆绑，一是教师生怕拉后腿，影响其他教师的利益，受到指责，消除了拖拉疲塌、不负责任的现象；二是班科教师之间思想更为统一、步调更为一致、行动更为协调，再无争抢时间、蛮干死整的现象。学生头脑中也没有主科、副科之分，没有轻重主次之分，凡是学校开设的科目都是重要的，每门课程必须学好。这一经验，在大林中学效果明显，近几年来，除中考成绩较为突出外，地理、生物、政治、历史科目的成绩，也是在全县处于前几名。

●难点之二：

教师疏于参与教研组、备课组活动，教研活动形同虚设：要么根本不参加；要么参加不发言；要么发言就敷衍，说一些无关痛痒的话。教师对这样的教研活动根本没有兴趣，更谈不上学到什么了。

☆对策：

随着学校教学常规工作的规范，要想在教育教学质量上取胜，关键在于加强教师课改理念的领悟和落实工作，强化教师研究、交流力度。为此我们制定了详尽的《教研组考核细则》和《备课组考核细则》，给予一定经费，对整个教研组、备课组进行整体考核。如教研组考核内容包括：

（一）教研数量：每周一次（若时间或地点有变，以小黑板形式书写通知），行政抽查，少一次扣5分；人人参加，缺一人次扣0.2分。

（二）教研质量：规范教研组活动程序；教师人人发言，发言遵循“1+2”模式，即必须至少谈两个缺点和一个亮点，少一人发言扣0.2分，教师发言不具备“1+2”，少一个扣0.1分；做好详细记录，填写规范，没交记录考核为第三等级，未按时上交的扣0.5分，记录填写不完整的扣0.2分，记录不真实的扣0.5分。

（三）教师听课：坚持行政人员签字制度，保证听课次数，没有做到每次签名的扣0.1分；新教师每周两次，教师每周一次，少一次扣0.1分；填写不完整，如无时间、意见反馈，一次扣0.1分。考核时累计扣分，评出一二三等级，按等级发放教研组长和教研组整体经费。

备课组考核和教研组考核基本相同，同时参照制定了《班主任班科教师联系会考核细则》。◎效果：

教师在教研组活动、备课组活动、班科教师联系会中的表现，以及听课的质量不仅关系到教师个人，而且会对整个小集体的考核结果产生影响，牵扯到大家的利益。活动的数量和质量明显保证，不过关键还是教导处在检查时一定要逗硬，起到正确的导向作用。

●难点之三：

教师对“七认真”工作敷衍，尤其是备课、听课、作业批改：备课时要么照抄教案，要么环节不落实，要么干脆不备课；听课记录要么照抄，甚至连借来抄都懒得，干脆用自己的教案炮制，更别说记录规范的填写和意见的反馈了；作业布置次数不够，没有做到全批全改，或者大笔一挥，不管对错，或者干脆不批。试想，如此这般如何能提高学校质量啊。当然出现此类情况，与教导处的常规管理有很大关系。

☆对策：

1、制定《常规管理要点》，将“七认真”各项工作做精细要求，结合要求制定出详尽的《“七认真”检查细则》。

2、严格学月检查，每月以简报形式将检查结果进行通报，检查结果作为教师平时工作，直接纳入教师考核。

3、听课情况的检查，作为教研组考核的重要内容。◎效果：

通过明确要求、严格检查、考核逗硬，教师的常规工作逐步规范，这是提高学校教育教学质量的前提。