结合仓储公司绩效考核和省公司稽查检查出的隐患

第一篇：结合仓储公司绩效考核和省公司稽查检查出的隐患

1.结合仓储公司绩效考核和省公司稽查检查出的隐患，油库共计自行整改20余项隐患，未能自行整改的项目均已上报仓储公司，并对未能整改的隐患做出了相应的防范措施。

2.针对仓储公司“关于修改油库应急预案”通知要求，油库于4月26日召开中层以上领导干部会议，成立辽阳东油库应急预案小组，并定期组织小组成员召开预案修订会议，结合《油库突发事件应急处置卡》内容，完善修订了油库的各项相关预案，并将消防设备设施的操作规程增加至《油库操作规程》中。

3.油库召开领导班子会议，安排各部门员工学习《中油辽宁销售仓储分公司油库员工违章行为稽查办法》，并对《办法》讨论其可行性与完整性，其中有部分需要仓储公司予以说明项，如：《办法》中第10条，现油库作业施工队伍使用的电器绝大部分都为非防爆电器，此条在油库实际实施过程中将很难实现规范化。另外，有些条款处罚的责任人不十分明确，如：21条中，给油槽车静电带未拖地车辆付油，此项应处罚门卫人员还是现场安全员。4.*油库正在进行施工改造，项目工程例会每周必不可少，即要保证油库的正常运行，还要保证施工质量、安全，对审批手续办理和现场安全管理都严格控制，做好相应的应急防范和保障措施，以确保油库隐患改造工程顺利完成。

5.要求领导干部加强夜间巡视、巡查制度，领导干部夜间值班必须要对库内各岗位各地点进行巡视，并在各岗位交接班记录上签字确认，以此保证油库夜间运行安全，

第二篇：伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比

伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比

蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

2.横向指标

横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等

奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

第三篇：担保公司绩效考核和奖惩暂行办法22

担保公司绩效考核和奖惩暂行办法（试行）

一、制定目的

1、全面、客观、公平、及时地评价员工绩效，充分调动员工工作热情，提高工作质量和工作效率，建立起具有公司特色的激励机制和约束机制，鼓励全体 员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长。

2、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

3、为公司员工工资分配、业绩提成、奖惩和职位晋升提供参考依据。

二、考核原则

1、业绩导向原则：提高员工收入与贡献的关联度，鼓励多劳多得，通过强化考核分配，合理拉开收入差距。

2、定量考核和定性考核相结合的原则：员工绩效考核应充分考核定量和定 性指标，以工作业绩和工作表现作为确定员工绩效工资的主要依据。

3、双重考核原则：业务考核与日常岗位履行职责考核相结合，全面、客观、公平、公正评估员工工作绩效。

4、公开透明原则：在保守商业秘密的前提下，向公司员工公开员工绩效考核分配标准，提高考核和分配依据的透明度。

5、个人绩效目标与公司经济效益最大化目标保持一致原则。

三、考核的适用范围和考核管理权限

1、本办法适用于湖北融辰鑫资产管理有限公司全体管理干部和各部门员工，包括：副总经理、业务（风险）总监、部门经理、业务人员及后勤各岗位人员。

2、公司综合管理部根据公司经营指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并承担考核工作执行的指导、协调、监督和管理工作。

3、副总经理负责考核工作的组织实施。根据公司经营目标任务，负责将工作计划任务分解，按月度、季度及分配给各业务部门和员工个人，并根据考核办法对各部门当期具体完成业绩情况予以考核。（附表一：员工绩效考核表）

4、月度、季度、考核结果直接与管理干部和员工的薪酬挂钩，财务部 依据审签完全的员工绩效考核表核算员工当期薪酬，报主管领导审批后，最后报

董事长签字批准。董事长对业绩考核表核算结果有提出异议和最终决定权。

5、绩效考核工作流程：制订考核办法和配套管理办法→公司下发任务目标责任书→业务任务分解并报送综合管理部备案→每月（季、年）考核评价填表→相关负责人签字确认→综合管理部汇总（附表二：员工绩效考核表）→财务部核算→董事长→公司综合管理部备案存档→考核结果兑现。

四、考核内容指标确定和执行

1、根据公司每年任务目标和每月的分解计划任务，确定与之相关的绩效考 核内容指标（附表一：员工绩效考核表），并以此为依据决定管理人员和员工的职务升迁、薪酬提升和公司业务量的变化。

2、本绩效考核体系指标分为三部分：

① 任务类考核指标----公司经营的主要考核指标，完成的效果直接关系到公司的发展和经营成果。主要有

担保额（分别为银行担保业务和民间担保业务）、担保费收入、预收保证金额、项目进展周期和资金周转利用率情况和收益回收率等。

担保业务风险控制指标（含不良率和风险损失率）及其程度，代偿损失率/ 代偿损失总额等。

业务拓展任务指标（含项目数、新客户数、新业务品种等）。

其它综合管理指标和费用控制指标（营销费用、中介费用、招待费用、礼品 费用、公关费用）完成程度。

② 职责类考核指标----关键考核的是执行力和管理能力，主要有履行岗位职责（经理职责、业务员职责、风险管理类职责、行政管理类职责等）情况。严格执行绩效考核和考核流程的程度。

业务管理流程是否建立完整、会签程序是否严肃认真执行。团队建设（部门编制是否齐全合理、人员素质是否符合岗位要求）。客户档案建立和存档是否及时完整等。

③ 工作技能和工作态度类考核指标---是提高公司知名度、弘扬优秀企业文化、和谐工作氛围、保障业务完成质量、圆满完成各项任务的基础。同时担保公 司的高风险行业特征，也要求重视对员工的工作技能、工作纪律、工作态度、思 想道德的考核。主要有

工作技能（工作效率、业务质量、岗位经验、业务熟练程度、工作主动性、人际交往能力等）。

工作态度（执行公司相关业务流程规定和管理制度的力度、客户回访认真仔 细程度、业务拓展热情和力度、团队精神、业务协作配合性、精神文明道德、精 神仪表、考勤纪律、工作积极性和责任心等）。

公司认为应纳入绩效考核的其他相关内容等。

3、考核周期：考核的周期一般为月度、考核，特别项目可为季度考核或以项目单独考核；

4、考核采取逐级向下考核方式：即董事长考核副总经理、副总经理考核业务（风险）总监，业务总监考核分管的部门经理，部门经理负责考核本部门业务员。

5、公司内勤人员负责把填制完毕并签字确认的考核统计表数据收齐，于次 月的5日前送交公司综合管理办公室核实汇总，综合管理办公室于8日前将汇总表连同考核统计表转公司财务部，财务部根据本办法将各部门及员工的计划工 资、奖励金额、扣罚金额数据统一计算并制成薪酬发放报表，于12日前经董事长签字认可发放。

6、各部门负责人和内勤统计人员不得弄虚作假，一经发现给予部门负责人 500元处罚、给予内勤统计人员200元处罚。

7、考核采取百分制的记分办法进行，其中业务类占57.5分，职责类占25 分，技能和态度类占17.5分。

8、实际报酬：员工薪酬体系由基本工资、绩效工资、业务提成、补贴和考 核结果奖惩5个部分组成，其中基本工资、绩效工资、业务提成和考核结果奖惩 直接挂钩。

五、考核细则

（一）业务类

1、分值权重分配（满分57.5分）：

2、考核打分标准：各项完成任务目标百分比（程度）×分值×权重分值。

（二）职责类

1、分值权重分配（满分25分）：

2、考核打分标准：定性评价分值×权重分值。

（三）技能类和态度类

1、分值权重分配（满分17.5分）：

2、考核打分标准：定性评价分值×权重分值。

（四）考核结果奖罚

1、公司副总经理对所属管理的部门考核业绩负责，员工对个人考核业绩负责。

① 部门考核分为90分以上，部门经理的基本工资、效益工资和业务提成 全额发放；

员工考核分为90分以上，个人的基本工资、效益工资和业务提成全额发放。

② 部门考核分为80—89分，部门经理的效益工资按70%发放，同时扣除月基本工资和业务提成的10%；

员工考核分为80—89分，个人的效益工资按70%发放，同时扣除月基本工资的10%，③ 部门考核分为65—79分，部门经理的效益工资按60%发放，同时扣除月基本工资的20%；

员工考核分为65—79分，个人的效益工资按60%发放，同时扣除月基本工资和业务提成的20%。

④ 部门考核分为65分以下，部门经理的效益工资按30%发放，同时扣除月基本工资的40%；

员工考核分为65分以下，个人的效益工资按30%发放，同时扣除月基本工资的30%。

2、业务考核分为月考核和年累计考核，对年终累计完成任务者，则按照相同比例补发未发放月份绩效奖励（考核低于60分者不发放）；

3、部门一个季度没有完成任务对该部门经理提出诫勉谈话，连续两个季度没有完成任务对该经理提出会议批评，累计三个季度没有完成部门任务则对该经理考虑进行工作岗位调整或降薪降职处理。

员工连续三个月未完成目标任务且考核分在65分以下，调整岗位或降薪。

4、部门年终完成全年计划任务目标的100%，不论年终考核得分多少，给

予5-50万元完成任务奖励；如年终超额完成计划目标，超额部分按6‰奖励；两项奖励交由副总经理、业务（风险）总监和部门经理在所属范围内协商自主分配，其中的50%在年底给予奖励兑现，剩下50%在担保解除或任务项目解除风险后给予兑现。对本部门业绩完成有较大贡献，且工作态度表现优良的员工，经部门经理提报，董事长审批后可享受提前调薪。

5、如部门没有完成全年计划任务目标，而个别员工表现突出，完成全年任务目标，公司给予一次性奖励一个月基本加绩效工资，超额部分按按 6‰奖励。两项奖励的50%在年底给予奖励兑现，剩下50%在担保解除或任务项目解除风险后给予兑现。

六、绩效提成考核

（一）个人担保绩效提成：

以基础任务为考核基准，如考核分为65分以下，则不执行绩效提成。提取比例：在部门完成月基础任务的前提下，每月从担保业务实现的担保费总收入中提取10%，作为绩效提成发放。

1、考核指标设定：

①调查数量权重：按当月实际派单，客户经理到客户所在地实际调查的数量计算，由派单人员负责记录、统计，所占权重为15%。

②实际面签笔数权重：按当月实际银行面签并实现担保费收入的笔数计算，所占权重为60%。

③实际完成收入：以当月实际完成收入为依据，所占权重为25%。

2、绩效提成的计算方法：

个人当月绩效提成总额=（调查量/总调查量*0.15+面签笔数/总签笔数*0.60+贡献保费收入/总保费收入*0.25）*当月担保费收入*0.1。

（二）个人小贷保绩效提成：

以基础任务为考核基准，如部门未完成月基础任务，则不执行绩效提成。提取比例：在部门完成月基础任务的前提下，每月从小贷业务实现的利息总收入中提取1%，作为绩效提成发放。

1、考核指标设定：

①调查数量权重：按当月实际派单，客户经理到客户所在地实际调查的数量计算，由派单人员负责记录、统计，所占权重为15%。

②实际面签笔数权重：按当月实际实现利息收入的笔数计算，所占权重为60%。

③实际完成收入：以当月实际完成收入为依据，所占权重为25%。

2、绩效提成的计算方法：

个人当月绩效提成总额=（调查量/总调查量*0.15+面签笔数/总签笔数*0.60+贡献利息收入/总利息收入*0.25）*当月利息收入*0.01。

七、其它考核和奖惩规定

1、职能部门(后台，包括风险管理部、财务部、综合部)的业务类考核（权 重分值57.5分）按业务部门考核的平均分值计算，另外两类考核方法与业务部门的考核方法相同。

2、业务中产生的罚息或其他非正常业务收入不计入部门和员工个人业绩，直接计入企业收入。

3、如个别业务涉及跨，则考核时可以采取按时间或按金额分割的 办法分段计算。

4、对于个别员工私下转单、卖单、出卖公司商业机密的的行为，处罚1000 —5000元直至罚没全额个人风险保证金，还将根据具体情况追究法律责任。

5、处罚标准

①保（贷）后管理处罚：凡发现不严肃执行公司相关业务流程和审签制度规定、以及不认真执行保后管理及客户回访规定的情况，每出现一次，视情节轻重对责任人罚款 50-200元；

小贷客户还款出现逾期的，每出现一次，视情节轻重对责任人罚款 50-200元；

②代偿处罚：出现代偿情况的，按代偿金额的一定比例给予责任人处罚。承担比例为： 业务经办人承担50%，风险控制和审查环节承担30%（风险控制管理部和审贷会），审批人承担20%。视情节轻重决定业务经办人员是否停止本职工作进行清偿工作，停职清偿的业务人员在债务清偿完毕后恢复本岗位工作，返还处罚金额；

③损失处罚：担保（小贷）出现损失的，按损失金额的一定比例给予处罚。

责任人承担比例为：业务经办人承担50%，风险控制和审查环节承担30%（风险控制管理部和审贷会），审批人承担20%。

6、原有客户新增项目视同为新业务；原有项目解除后续作项目个人绩效考核期限为三年，第一年执行100%；第二年执行80%；第三年执行60%；第四年起执行50%；

7、每月各业务人员需在次月5日向业务内勤上报本部门业务客户来源，客户来源主要分为五个渠道，即：老客户、银行推荐、中介推荐、其他部门推荐、个人开发；对部门或个人开发客户业绩突出员工，公司将在月综合表现奖励中给予物质奖励。

8、在部门奖励中，部门经理享受一定比例的奖励，原则上不低于部门员工平均奖励的1.5—2倍；

9、因自然灾害等不可抗力导致的代偿、项目损失，可免于处罚；

10、项目分配：除业务人员自主开发项目外，其他项目由业务（风险）总监根据实际情况进行具体分配，业务内勤需做好相应记录。

11、新员工和见习期员工不参加考核。

七、业务提成管理

1、财务部为业务部门所有管理干部和员工建立专用风险保证金账户，风险 保证金存续期间公司按商定利息计息。员工的应兑现提成奖励的40%进入该账户，直至该保证金额度达到该员工（基本工资＋效益工资）的3倍时不再提取。

2、对于业务人员风险意识不强，或违规操作造成业务失败，并给公司带来经济损失的，公司有权根据损失情况从其保证金账户提取部分或全部金额作为经 济赔偿。

3、业务人员要离开业务岗位时，其所做业务的风险责任全部解除后，风险 保证金本息一次性返还。

八、配套管理制度 本办法与以下公司文件和制度配套执行：

1、计划任务目标书和任务分解（到月、到部门、到个人）计划书；

2、各岗位职责

3、薪酬分配制度

4、担保（小贷）业务管理流程

5、业务提成制度

6、员工守则

7、考勤制度

8、员工劳动合同和员工业务保密协议

9、保后管理制度

九、附则

1、非公司政策调整、不可抗拒因素影响目标完成的，一律以原始目标任务 为准，不得随意修改。

2、如员工对考核结果有异议，可通过公司各类沟通渠道进行反馈。

3、本制度为试行版，根据公司的发展需求在执行过程中逐步完善。

4、本制度的解释权归属总公司综合管理部。

5、本制度自下发之日起执行。

附件一：员工绩效考核表 附件二：员工绩效考核汇总表

第四篇：停工整顿和隐患排查情况汇报-山东公司

停工整顿和隐患排查情况汇报

(山东公司 2017年5月)为深刻吸取事故教训，2017年5月8日山东公司组织所有在建基建项目工程停工一天，开展“安全日”活动，分析江西“5.7”分包人身死亡事故、开展隐患排查治理，确保公司基建安全稳定局面，有关情况汇报如下：

一、总体情况

（一）（本单位工作部署情况，括号里的文字是本段要点，不是撰写内容，下同）

2017年5月7日，山东公司获悉江西“5.7”分包人身死亡事故后，下发通知于5月8日紧急召开全省电视电话会议，深刻汲取事故教训，加强基建安全管理，部署公司基建安全检查工作，要求所有在建项目停工整顿，开展“安全日”活动，开展隐患排查治理，要求各项目

部查出隐患立即整改，经业主及监理复查通过后，向建管单位提复工申请，经分管领导同意后方可复工。

（二）（本单位活动实施情况.....）

2017年5月8日上午，山东公司紧急召开全省电视电话会议，山东公司公司刘冀邱副总经理，公司建设部负责人；建设部特高处、项目管理处、安质处相关人员；经研院分管领导及建管中心负责人；特高压工程建设指挥部办公室副主任，特高压工程综合部、工程部负责人；山东送变电工程公司主要负责人、分管领导及职能部室负责人；网泰公司主要负责人、分管领导及职能部室负责人；山东联诚监理、山东诚信监理、广大咨询公司主要负责人及安监部门负责人；特高压项目施工单位分管领导、项目总监在主会场参加会议。

各地市公司分管领导、建设部全体人员，市公司所属施工、监理企业负责人及安监部门负责人；直管工程（特高压工程及500千伏工程）业主、施工项目经理就近在地市公司分会场参会。

下午，各项目部立即针对江西“5.7”分包人身死亡事故，组织学习《刘冀邱副总经理在公司基建安全工作电视电话会议上的讲话 》及省公司建设部谢顺副主

任《在基建安全工作电视电话会议上的讲话》、《电力建设工程安全工作规程 架空线路》（DL5009.2-2013）、《电力建设工程安全工作规程 变电站》（DL5009.3-2013）等各类安全文件资料，就如何强化安全通病治理、提升电网建设本质安全，进一步落实建管单位、管理部门、安全管理专业、三个项目部职责，开展安全专题讨论。会后开展安全隐患排查，针对发现的问题，制定整改措施，限期整改，对于影响人身安全的问题未经整改完成，不允许复工。

（三）（本单位活动取得的成果.....）

通过紧急召开电视电话会议和“安全日”活动，深刻认识到当前安全形势的严峻性。全面梳理了施工现场安全隐患和薄弱环节，全面落实全方位、全员和全过程要求，覆盖基建施工各个关键点，深入排查整治安全隐

患，做到不留死角、不留盲区，针对各种风险因素，组织研究制定针对性措施，紧密结合当前施工特点，突出活动的针对性、实效性，对思想认识进行再统一，对问题隐患进行再排查，确保基建工程安全稳定。

二、工作情况分析

（一）（学习情况，人数、队伍数、学习内容、主要学习方式等）

2017年5月8日，山东公司在建197项工程停工整顿，开展“安全日”活动，391支施工队伍11644人（其中分包8537人）停工学习，重点学习江西“5.7”分包人身伤亡事故情况通报、省公司建设部基建安全工作电视电话会议上刘冀邱副总经理、谢顺副主任的讲话、《国家电网公司电力安全工作规程》（电网建设部分）、《国网山东省电力公司关于强化电网建设本质

安全管理的通知》（鲁电建设〔2016〕635号）、《国网山东省电力公司关于深化输变电工程项目职业安全健康管理体系和质量管理体系应用实施意见》、《国家电网公司输变电工程施工安全风险识别、评估及预控措施管理办法》国网（基建/3）176-2015、《进一步加强输变电工程施工分包管理专项行动方案的通知》（国家电网基建〔2017〕35号）、《110~750kV架空输电线路施工及验收规范》（GB 50233-2014）、《电力建设工程安全工作规程 架空线路》（DL5009.2-2013）、《电力建设工程安全工作规程 变电站》（DL 5009.3-2013）、《架空输电线路大跨越工程施工及验收规范》（DL 5319-2014）等安全资料。

（二）（问题排查情况，问题数，并分类说明）

通过安全隐患排查，共发现问题490项，其中安全防护、监护问题75项，各级管理人员到岗履责问题16项，安全文明施工问题110项，施工人员安全防护27项，施工机械设备、工器具问题69项，施工临时用电问题52项，施工脚手架搭设及使用问题7项，施工消防、易燃易爆物品管理22项，施工方案问题30项，资料问题22项，其余问题60项。大部分问题已整改完毕，部分未整改完成问题，已制定整改计划限期整改。

（三）（紧急通知要求的其他事项落实情况）山东公司要求各项目部根据国网公司通知要求开展为期一周的安全隐患自查整改，下周山东省公司将以“四不两直”形式组织对各单位安全隐患排查整改情况开展督查，重点对分包管理、安全风险管理进行检查，确保安全管理责任、上级要求落实到位，彻底整治事故隐患，不留死角。

三、下一步工作安排

（一）（排查的隐患治理计划）

截止目前，大部分安全隐患问题已整改完毕，部分未整改完成问题，已制定整改计划限期整改。对于影响人身安全的重大隐患问题，未整改完成前禁止复工。

（二）（近期安全管理工作安排）

本周要求各建设管理单位牵头对各在建项目开展为期一周的安全隐患自查整改，下周山东省公司将根据国网公司通知要求，制定专项检查表，将以“四不两直”形式组织对各单位安全隐患排查整改情况开展专项督查，重点检查：管理人员到岗履职、施工方案、施工分包管理、风险管控、分包管理等，加大各类工作现场检查督导力度，落实各层级管控责任。

（三）（加强现场安全管理的后续具体措施）一是对工程开展定期检查、专项检查和“四不两直”抽查，持续开展查禁违章和隐患排查。

二是加强施工方案编审批、安全技术交底和施工作业人员安全教育培训，严格落实施工现场安全文明施工和基建安全风险管控措施，重点盯防组塔架线、高空作业、大件吊装、跨越施工等施工过程的关键部位和薄弱环节，认真自查自纠，严防隐患。

三是严格落实各级管理人员施工现场“同进同出”原则，进一步规范施工现场的各项安全管理措施，加强施工队伍监管与培训，严格执行考核准入制度，对各明令禁止的行为敢于当场制止，及时跟踪整改，确保施工现场监督监护到位，督促施工人员养成良好的安全习惯，坚决杜绝事故的发生。

四是建立施工安全诊断机制，对现场安全问题梳理分析，对共性问题开展集中整治，对管理薄弱项目进行重点盯靠，全面提升安全管理水平。

附件1：学习情况

2.排查的问题和隐患览表

一

第五篇：公司安全检查和隐患整改管理制度4.1

安全生产检查及隐患整改制度

1、目的

为了贯彻落实《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（国家安全生产监督管理总局16号令）及相关安全生产管理规定，做好公司安委会下发的各项安全生产工作任务，巩固和提高我公司的现场安全生产工作，防止和减少事故的发生，结合本单位现场实际情况，特制定本制度。

2、适用范围

公司所属各车间、部门，对外来施工的安全检查参照《施工现场安全监督检查规定》执行。

3、职责

3.1公司总经理对公司的安全检查和事故隐患整改工作负全面的领导责任。各部门负责任人对所辖范围的安全检查和事故隐患整改工作负主要领导责任。每个职工对本岗位的安全检查和事故隐患整改负责。

3.2安环部门是安全检查管理的职能部门，负责对本制度的执行情况进行监督、检查、考核。负责对公司级安全检查的资料进行收集、汇总和建档。

3.3各部门负责本办法具体实施工作。

4、工作程序 4.1安全检查内容

4.1.1 各级各类人员安全意识及其履行安全职责的情况。4.1.2各级专兼职安环队伍的配备，专兼职安全管理人员工作情况。

4.1.3国家安全生产的方针政策、公司的安全规章制度和安全操作规程的执行情况及公司领导指示的执行情况。

4.1.4劳动防护用品的配置及使用情况。

4.1.5设备设施特别是易造成重大损失的压力容器、起重设备、运输设备、电气设备、冲剪压设备、危险作业和易发生工伤、职业中毒、火灾、爆炸等事故的设备及其生产作业现场的安全状况。

4.1.6安全装置、职业危害防护设施是否完好并正常运行。4.1.7危险化学品的采购、贮存、领取、使用、报废等管理。4.1.8事故预防措施和不安全隐患的处理整改情况。

4.1.9作业环境（包括安全通道、通风、照明、物品放置、尘毒物危害、设备设施布局等）是否符合职业健康安全、文明生产要求。

4.1.10重要危险源管理和事故应急救援准备状况等。4.2安全检查的形式

分为公司级安全检查、车间级安全检查、班组级安全检查、日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后的安全检查、不定期

的安全检查和其他安全检查等。

4.2.1公司级安全检查

由公司领导带队，安环部门牵头，生产部、行政部等相关职能部门参加，每月一次，检查出的安全隐患由安环部门负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改完成情况进行跟踪考核。对违章行为由安环部门通报，同时严格按照相关管理制度处罚。

4.2.2车间级安全检查

由车间分管安全的领导带队，组织车间兼职安环员、技术员和其它职能人员参加，每周一次，重点对本车间安全状况进行检查，并将检查和整改情况于每周五下班前报安环部门。车间不能自己解决的隐患，由安环部门进行汇总后在两天内提交安委会，由安委会协商解决，安环部对整改完成情况进行跟踪。

4.2.3班组级安全检查

由班组长组织本班工人在各自工作范围内，按时按点进行巡回检查，并严格履行交接班制度，并将检查结果上报车间。车间负责对班组的检查情况进行监督考核，安环部门定期对班组安全检查的内容进行抽查。

4.2.4日常性检查。

每天由公司安环部门的现场安全监督员、车间兼职安全员巡回检查。随时辨别生产过程中一切物的不安全状态、人的不安全行为及环境的不安全因素，并提醒操作者加以控制和调整，达到减少和防止伤亡事故及职业危害的发生。检查人应做好检查记录。检查记录每月收

集整理后存档。

4.2.5专项（业）安全检查

专项（业）安全检查是指对容易发生严重事故的场所、设备、操作工序进行在其专业范围内的检查。专项（业）安全检查由各专业管理部门负责组织，相关部门参加，各专业管理部门负责做好本专业的检查和整改记录、台帐，同时报一份安环部门留存。安环部门应对各专业管理部门进行的专业安全检查进行监督、检查和考核。

4.2.5.1公司设备设施、安全防护设施、职业危害防护设施的安全检查由设备部门及维修保障部负责组织实施。一般设备每季度检查一次，特种设备每月检查一次，检查出的安全隐患由设备部门负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。对特种设备应按照特种设备的检验周期定期送主管部门检验。

4.2.5.2公司电气设备设施、电气线路安全检查由维修保障部门负责组织实施。每月检查一次，检查出的安全隐患由维修保障部负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。

4.2.5.3公司易燃易爆作业场所、危化品使用场所及消防设施的检查由安环部负责组织实施。一般每季度进行一次，检查出的安全隐患由安环部负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。

4.2.5.4公司内机动车辆安全检查由行政部及设备部负责组织实施，一般每月检查一次。检查出的安全隐患由行政部及设备部负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。公司内机动车辆的年检由行政部及设备部负责实施。

4.2.5.5公司建筑设施、建筑施工的安全检查由安环部负责组织实施，建筑设施的安全检查一般每半年进行一次。建筑施工的安全检

查周期根据施工的周期而定。检查出的安全隐患由安环部负责汇总，分别提交建筑施工单位进行整改，并对整改情况进行跟踪。

4.2.5.6有毒、有害作业人员定期进行体检，特种作业人员在培、复训前的健康检查由人事部按相关要求组织实施。对查出职业禁忌症或职业病的行政部应安排其进行治疗，并调离原工作岗位，体检档案由安环部保存。

4.2.5.7吊具、吊索及保险绳的安全检查由安环部门组织实施，相关部门配合。每季度检查一次，检查出的安全隐患由安环部门负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。

4.2.5.8公司食堂的食品安全卫生状况的检查由行政部负责组织实施。检查出的安全隐患由行政部负责汇总，提交食堂进行整改，并对整改情况进行跟踪。

4.2.5.9有毒有害作业场所的浓度及“三废”排放情况的监测由安环部门负责组织实施。

4.2.6季节性安全检查：

季节性安全检查由安环部组织进行。安环部负责做好检查和整改记录及台帐，对存在的隐患下达隐患整改通知并督促整改。季节性检查时间性较强，应在季节到来前就着手准备，及早动手，消除隐患。

4.2.6.1防雷检查由维修保障部部门负责实施； 4.2.6.2防洪检查由安环部负责组织实施；

4.2.6.3防暑降温、防冻保暖检查由安环部门负责组织实施； 4.2.6.4防火检查由安环部负责组织实施。4.2.7节假日安全检查：

重要节假日（如：元旦、春节、五一、十一等）前应进行安全检查，节假日前的安全大检查由主管安全的公司领导带队，安

环部门牵头，生产部、行政部等相关职能部门参加，综合检查节日加班和节日前各项生产、检修活动中的安全措施、防火措施及不安全因素，使节日后的各项生产活动有计划、有秩序地进行。检查出的安全隐患由安环部门负责汇总，分别提交有关部门、车间进行整改，并对整改情况进行跟踪。对违章行为由安环部门行文通报，同时严格按照相关管理制度考核。4.2.8不定期安全检查

新、改、扩建装置运行、试运行、投产验收检查，装置开停工前、检修后检查，临时性专业检查及生产出现问题必须进行安全检查。该项检查部门、车间、班组分别负责进行，做好检查记录。

4.2.9 重大危险源检查

按照公司《重大危险源管理制度》的规定执行。4.2.10其它安全检查。

4.2.10.1开展安全活动时，对各部门、车间布置、进展情况的检查；

4.2.10.2对安全管理新制定的规定、制度的执行情况的检查等。4.3隐患整改

4.3.1对每次检查查出的隐患，若能立即整改的应责令相关部门及个人立即整改，不得拖延，并由负责人在《检查记录》中处理结果一栏上签字。对不能立即整改的安全隐患应下发《隐患整改通知书》，限期整改。隐患整改通知由牵头部门下发，由车间负责人签收并在规定时间内负责处理完毕，并将整改信息反馈到牵头部门，牵头部门相

关人员应进行验证检查并签字。对无故不按期完成整改，除按规定进行考核外，发生事故应追究负责整改部门领导的责任。

4.3.2对检查出的隐患牵头部门应进行登记建帐，隐患台帐内容应包括：编号、单位、隐患存在地点、隐患内容、整改措施、整改部门、整改负责人、限期整改时间、完成整改时间、验证结果、验证人等。

4.3.3对检查出的隐患各单位应落实整改措施，按照“三定”（即：定措施、定负责人、定完成日期）、“四不推”（个人能解决的不推给班组，班组不推给车间、车间不推给公司、公司不推给上级主管部门）的原则进行解决。如限于物质或技术条件暂不能解决的，必须采取并落实风险消减措施，然后定出计划，按期解决。车间无力解决的，及时向公司主管部门写书面报告，申请安排解决。

4.3.4凡查出的重大隐患，在未彻底整改前，各有关部门、各车间应采取有效的风险消减措施并由安环部门监督执行。

5.考核

5.1各级组织的安全检查，通知参加的部门及人员必须准时参加，并善始善终认真负责，对迟到及无故不参加者按相关规定进行处罚。

5.1各部门（车间）未按公司规定组织安全检查或未按规定做好检查记录和台帐的，应按相关规定进行处罚，若因检查不到位而发生事故，公司将严格考核，并追究其部门领导的责任。

6.附则

6.1 本制度自批准之日起实施。