探究如何运用物流系统理论与方法改进煤炭企业物资管理

第一篇：探究如何运用物流系统理论与方法改进煤炭企业物资管理

摘要:改革物资供应体制,重新定位煤炭物资供应工作重点,引入物流理论和方法,改进煤炭企业的物资管理。

关键词:物流;供应商;供应链;物资管理 入物流概念重新定位工作重点

煤炭企业的各类物资消耗总额大约占原煤成本15%左右。按理说,物资供应部门的管理工作应重视,但长期以来煤炭企业一直把物资供应部为附属部门,从人员配备到职能化分工都比较

。物资供应部门只是采购供应和保管发放这种的观念已经不适应市场经济下煤炭企业的发展。应当以降低成本为核心,引入现代物流思想, 论文格式资供应部门的工作重点重新定位,以便提高企 核心竞争力。物流是指物质资料从供给者到需求者的物理运美国物流协会认为物流是有计划地将原材料、品及成品由生产地送达到消费地的所有流通活及为实现这一流动而进行的计划、管理、控制。现代物流作为一种先进的组织方式和管理技广泛认为是企业在降低物资消耗,提高劳动生产外的”第三利润源泉”。煤炭企业物资供应部门工作重点应转移到挖掘”第三利润源泉”上来进而到产业经营上来。由单纯的供应转向全方位管具体要体现在三个方面:一是物资供应管理工产生经济效益,做为一个区域产业来经营。二是多煤炭矿区城市都是先有矿区、后有城市,煤炭在一个区域自成体系,应将煤炭企业物资供应一个产业来管理,按照国际物流的要求运作才得可观的经济效益。三是在做大做强煤炭企业集团的过程中,通过资本运作如兼并、重组、联盟等形式推动煤炭物流的产业化、集团化和专业化的发展。2 改进煤炭企业物资供应管理体制

目前,多数煤炭企业物资供应体制还是以矿务局为主体的供应部门,分别对设备、配件、材料的采购和储备管理,各矿再设相应的部门和仓库。局为一级库,矿为二级库,有的区队、车间还设三级库。采购权限不统一,局、矿均有不同权限的采购权,形成多头管理、多级采购、层层设库的现象。导致了煤炭企业在仓库布局、物资存放、装卸搬运等环节配套不合理,采购不规范,成本高,材料超储积压等现象。要改变这种状况,提高经济效益,就要引入物流理论和方法,组建煤炭企业物流配送中心,实行集中管理、集中采购、采中仓储、直达配送的物流运作模式。通过体制改革可以达到如下目的:首先整合企业内部资源,进行业务流程再造,合理安排人力、物力、财力,达到仓储布点科学合理、物流运转费用最低。其次有利于实行供应链管理、建立买卖双方的战略合作伙伴关系。集中采购后,采购量增大,有力地吸引了大的供应商、降低采购成本,与供应商建立长期的互惠互利协作关系。集中采购后,煤炭企业还可以将物资供应的市场卖给各个供应商,并可通过物资洽谈会、招标、比质比价等形成,公开公平地选择实力雄厚的供应商。这样,不仅采购价格大幅还可以推行阳光采购,杜绝不正之风。立基于物流的供应商管理模式传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松、两者之间作为竞争对手的关系。基于物流的商与供应商的关系模式,即合作模式受到越来企业的重视。该模式下,供应商和采购商互相方为“伙伴”,双方保持一种长期互惠的关系。建立合作模式的必要性和基本条件目前,很多企业与供应商之间仍然是相互对立合作伙伴关系,使得企业不得不在采购环节加验、监督管理力度,无形中加大了管理成本。从价值链分析,采购方、供应商是行业价值链上的节点成员,在考虑自身利益,获得合理利润的同要兼顾其他成员的利益,互惠双赢,这才是链成员发展的长远目标。面对市场和外部环境的变化和挑战,采购商与其供应商之间建立战略是提升其竞争能力的重要方式。要发展合作关企业对选择的合作伙伴要充分信任,并且要充信息共享,这是建立合作模式的两个主要条件。合作模式下供应商的管理(1)审慎选择供应商供应商的评价选择是合作运行的基础。传统的供应关系已不再适应全球 加剧的环境,企业为了实现低成本、高质量、柔产、快速反应,企业的业务重构就必须包括供应评价选择。目前我国企业在选择供应商时,其的标准是产品质量;其次是价格、交货提前期;柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。选择供应商时,考核的标准主要是看供应商能 源不断地提供没有瑕疵的产品,考核的对象不括产品,往往涵盖了产品生产的过程,也就是 求供应商具有符合标准的质量控制体系,在成术、服务和持续供应能力等方面具有综合的优 别是供应能力必须长期稳定;而且考核应是一序渐进的动态过程,根据对供应商考核的结果, 段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低供应应能力不稳定的风险。选择供应商还要根据企业的实际情况,比如自展战略、方向和自身管理能力来选择合适的供。根据供应商的管理能力,可以把供应商分为类型:①高成熟度的供应商属于“稀缺资源”,尽管各方面运作都比较成熟,但给企业带来的成本压力也比较大;②中成熟度的供应商虽然经验并不充足,而且没有“成型”的模式,但这也决定了其可塑性比较强;③低成熟供应商具有一般的内部管理能力,缺乏自身的发现能力。所以,选择供应商一定要结合企业实际。

(2)供应商的风险防范。供应商的风险来自多方面,有自然灾害这种不可抗力的因素,也有人为因素,主要包括:供应商的道德风险,技术风险,IT技术的缺陷风险,经济波动的风险等。对供应商的主要风险防范,一是对供应商的道德风险防范。主要措施有:与供应商企业建立密切的、长期的、互利的合作关系,使供应商实施道德风险的机会成本增加,在可预期的长期利益的诱导下,供应商不会为了短期利益而冒险;建立长期而全面持久的评价指标体系,对高绩效的供应商进行鼓励,如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。二是对供应商的技术风险防范。主要措施有:首先采供双方要经常进行有关成本、质量控制、市场动态等方面信息的交流与沟通,以保持信息的一致性和准确性,便于价格的确定和质量的把关;其次,采购方应及时将所需物资的质量变化情况、工艺变化、设计改变等对物资、零配件提出的新要求告知供应商,以利于供应商能够及时调整生产,满足要求;第三, 论文格式供需双方应该进行深入、充分的交流,共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节,使双方就产品品质的预期及实现途径达成共识。

(3)适时对供应商进行激励。要保持长期的双赢合作关系,适时对供应商进行激励是很重要的。

激励的模式主要有以下几种:①价格激励,给予更优惠的价格和更灵活的支付方式,价格的确定要充分考虑供应商的合理利润;②订单激励,即对业绩好的供应商给予更多的订单;③商誉激励。即对象恪守合同、注重信誉的供应商给予大力宣传,并在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等方式激励;④淘汰激励,通过淘汰不合格的供应商或供应商淘汰不合格的需方,双向选择,增强双方的危机感,促进双方创造更佳的业绩。

第二篇：现代物流管理强调运用系统方法解决问题

现代物流管理强调运用系统方法解决问题。从采购、仓储、运输、配送到流通加工，各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术，使各个环节共享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务。系统方法认为，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。系统方法意味着，对于出现的某一个方面的问题，要对全部的影响因素进行分析和评价。从这一思想出发，物流管理系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。因此，系统方法强调要进行总成本分析，以及避免次佳效应和成本权衡应用的分析，以达到总成本最低，同时满足既定的客户服务水平的目的。从日常的业务流程，到物流管理信息系统，再到开发工具及数据库的学习，使自己具备了系统维护的基本要求，为后续的维护及实施工作奠定了坚实的基础。随着集团第二届物流年会暨首届物流管理干部培训班的召开，在大物流、大舞台、共成长这一主题下，相信物流、物流管理将有一个实质性的突破和提升。

五．实习结论及建议：

1、入库货物待扫描的条码所贴位置不规范，没有一个严格的参数要求，易造成很多错误和其他问题，应规范这一细节操作。

2、出库货物在月台的暂存状态都要由操作员在系统中手动更改，效率低下；下游环节操作员都是手动索取任务并需不断刷新任务列表，极不方便，应在物流管理信息系统lmis中在相应模块实行自动操作，省去人工操作的繁琐。

3、在不断完善内部物流的同时，要积极探索第三方物流模式，在政府政策的引导下寻找适合自身的发展。

4、冷链物流还有待进一步探讨，对需冷藏的药品的出入库及运输过程中的温度监控，以满足新出台的药品经营质量管理规范要求。

5、物流管理要深入到各个层面，特别是要与采购业务方面紧密沟通联系，才能做到最优采购、最优库存，进而达到最优配送销售。

第三篇：物流成本理论与核算方法

物流成本

2007-02-04 19:56

物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况

现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。

企业物流总成本

对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。

运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。

存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

物流成本管理与控制

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：

通过效率化的配送来降低物流成本 企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本 在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

加强企业职工的成本管理意识 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

对商品流通的全过程实现供应链管理 使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

物流成本（logistics cost）

物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。

物流成本核算存在的主要问题

1.物流会计核算的范围、内容不全面，只涉及部分物流费用。目前，企业日常物流会计核算的范围着重于采购物流、销售物流环节，忽视了其他物流环节的核算。按照现代物流的内涵，物流应包括：供应物流、生产物流、企业内部物流、销售物流、逆向物流等。与此相应的物流费用包括：供应物流费、生产物流费、企业内部物流费等。

从核算内容看，相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入专项成本，而企业内部发生的物流费用，由于常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，因而容易被忽视，甚至没被列入成本核算。其结果导致物流成本的低估或模糊。影响了会计信息的真实性，不利于相关利益者以及企业内部管理者的决策。

2.物流会计信息的披露与其他成本费用的披露混杂。从物流会计信息的披露看，由于物流活动贯穿于企业经营活动的始终，因而对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算之中，与其他成本费用混合计入相关科目。例如，对于因取得存货而发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费等，作为存货的实际成本核算，进而作为销售成本的一部分从总销售收入中扣除以得到总利润。物流会计信息与其他信息的混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复

杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。

3.部分物流费用是企业间接费用的一部分，其分配方法依然沿用传统会计方法。随着物流费用对企业利润贡献的加大，传统会计方法中间接费用依据生产过程中的直接人工工时或机器工时的分配不仅歪曲了产品、服务成本，不利于生产业绩的考核、评价，而且高级管理人员基于这些数据所做的决策也是不正确的。

物流成本的核算方法

1.按支付形态划分并核算物流成本。

把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理应以什么为重点，十分有效。

2.按功能划分并核算物流成本。

分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能来核算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、质量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。

3.按适用对象划分并核算物流成本的方法。

按适用对象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。

按支店或营业所核算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。

按顾客核算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。

按商品核算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配各类商品的方法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。

4.采用ABC成本法核算物流成本。

以活动为基础的成本分析法是被人为确定和控制物流费用最有前途的方法。

以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品

消耗作业，因此，作业成本法下成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各作业，再将各作业成本库的成本分配给最终产品或劳务。

以作业为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善作业的非财务信息。以作业为纽带，能把成本信息和非财务信息很好地结合起来，即以作业为基础分配成本，同时以作业为基础进行成本分析和管理。

应用作业成本法核算企业物流并进行管理可分为如下四个步骤：

（1）界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位，作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客订单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。

（2）确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业以涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。

（3）确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。

（4）确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少（此处的作业动因）把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。

物流成本管理方法

1.通过采用物流标准化进行物流管理。

物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。

2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。

实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。

3.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。

要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。

4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。

对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。

5.通过效率化的配送降低成本。

对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。

一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。

6.通过削减退货来降低物流成本。

退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。

第四篇：仓库管理中物资的四号定位方法研究,四号定位的改进

仓库管理中物资的四号定位方法研究，四号定位的改进

目录：

一、何谓四号定位：.......................................................................................................................1

二、传统的仓库物次四号定位存在的问题...................................................................................2

三、仓库物资四号定位在应用中的改进与创新...........................................................................3 四、四号定位之集体宿舍启示.......................................................................................................4 五、四号定位之上下的疑惑...........................................................................................................6 六、四号定位之电影院的座位.......................................................................................................7 七、四号定位之0和9的妙用.......................................................................................................9 八、四号定位之请勿分库.............................................................................................................10 九、四号定位之库外.....................................................................................................................12

一、何谓四号定位：

就是用四个号码来表示物资在仓库中的位置的一种物资存储管理方法。

这四个号码是：库号（或库内货区代号）、架号（货架、货柜代号）、层号（货架或货柜的层次代号）、位号（层内货位代号）。

用这四个号码对库存物资进行编号，通过查阅物资的编号，就可知道该物资存放的具体位置。

例如，6时老虎钳的编号为2—12—3—14号，即可得知它存放在第2库第12架第3层第14货位上。

“四号定位”是仓库管理中，准确记录物资位置的一种方法。

教科书的意义是：用“库”“排”“层”“位”四个编号来定位

1、库

指仓库编号，一般用两位数字表示。

2、排

指货架的排数，一般用两位数字表示。

3、层

指货物放置在货架上的层次，用一位数字表示。

4、位

指货位，表示物品在货架上的放置顺序，一般用数字表示。

例如：放置在5号库

第14排货架

第2层 的 第11种物品。

其编码记为：05 14 2 1（这就是 原有的 “四号定位”）

二、传统的仓库物资四号定位存在的问题

在实际应用中：

每一个仓库，管理相对应一个（或几个）保管员。仓库编号一般可以省去不写，有的企业仓库没有编号，而是命名（五金库，电料库，轴承库等等）。

大多数库房，靠墙放置货架，排的编号也无法确定，货架号就替代了排号。

有的企业货架比较少，编号用字母命名，层的表示同样有多种理解，有的人从上往下数，有的人从下往上编，前者货架最上面没编号，后者货架最下面（地面）没考虑。

结果：天上的——货架最上面；

地下的——地面；

墙上的——吊挂物品；

外边的——库外物资。

没有了货位，如何编码？

仓库能有位编码的，更是寥寥无几，为了充分利用库存空间，物品在货架上的放置顺序，也时有变化。原有的货位编码又产生了差错，太麻烦了。

结论1：有了这么多问题，许多企业放弃了。

找不到库存的物品就成了再正常不过的事情了！

结论2：有了这么多问题，部分仓库有架，有层就行啦。

库外的物资，用脑子记不就成了！

结论3：有了这么多问题，记帐时保管员（八仙过海）各显其能地发挥吧。

谁也看不明白谁的，天书就这样诞生了！

本人在多年管理实践中，不断改进定位方法，已基本系统地解决了以上问题。请看：

三、仓库物资四号定位在应用中的改进与创新

我在实践中，将“库”“排”“层”“位”重新定义：

1、库 指仓库，我们增加其广义性，可将一个生产厂或一条生产线划分成：

按功能分：材料库（01）、备件库（02）、现场物资（03）等。或

按管理分：厂分库（01）、车间库（02）、现场仓（03）、废旧物资（04）等。

原则上不要超过 9个，就可以用一位数字表示了。不同的基层管理单位或管理人分用不同的库号，仅表示区别。并非真正的仓库。

（友情提示：电子帐请勿分库!我们这里的 库只是物品的存放位置，只有公司级独立核算的单位,方可分库.否则，极宜出现混乱）

2、排

原指货架的排数，我们修改为：区

将一排货架定为一个区，没有货架的划分成若干个区。

区可以与相对应的货架等宽或略宽，也可以与仓库（车间）的立柱、门窗等为标志划分。

原则上，不同的物资放置场地，可以不同的大小划分；同一个物资放置场地，尽量相同的大小划分。

我们另外引入两个新概念：

第一规定，仓库（车间）进大门方向：

左手边为单数编号区；右手边为双数编号区。

第二规定，仓库内设置入库未验收物品放置区：

定义为待检区，编号用 0（读作：零）表示

3、层 指货物放置在货架上的层次，统一规定：从下往上编号（1--8）

我们也引入两个新概念：

第一规定，地面放置的物品：

定义为零层

编号用 0 表示

第二规定，墙上吊挂的物品：

定义为九层

编号用 9 表示

4、位 指货位，表示物品在货架上或放置区由外向里,有近向远的放置顺序。

将每一排货架或放置区等分为 8份,编号用 1--8 表示

每一位为一个号码。不论这一排有几个货架,均等分为8份.必须是等的。我们再引入两个新概念：

第一规定，放置在货架外边(紧靠货架的通道边)的物品：

定义为临时货位

编号用0 表示

第二规定，放置在货架里边(货架的紧靠墙边)的物品：

定义为大件货位 编号用 9 表示

这就是：新“四号定位”法

理论上讲：每一个货位可以放置1种或者多种备件，反之：一种备件也可以在1个或者多个货位存放。

意思是说：货位是固定的,但是备件可以随意放置,只要在货物帐目上,写上四位号码,就能轻易的,迅速的找到此物,这样就不会出现一个保管员找不到另一个保管员接收存放的备件这类情况,同时也方便、统一了仓库的管理。

这种方法简单明了,易学易懂。只要将货位定置好，按要求规范记录货位,就可以在公司实行统一的定置管理了。希望大家试用,并请大家共同探讨提出更合理的建议。四、四号定位之集体宿舍启示

或许是俺文字表达有些问题，网友们仍有不明之处。思来想去，怕是原来教课书理论，经过俺的琢磨实践后，写出来时，跳跃太快。等朋友们真实地用了、错了、也晚了。

权当故事，今儿说说俺的管库历程。希望在您使用四号定位前，能少走些弯路。

管仓库最常见的问题有两个：

1、有帐找不到物；

2、有物找不到帐。

我们先用四号定位解决第一个问题，刚开始，按书本上说的，把货架上的物品依次编了序号。加上层号；加上货架号，就齐了。

先说物品序号：从货架一头向另一头排，有几样东西就编几个号，东西小的一层上放得多，编号从1编到20、30；东西大的一层上只有几种，编号有时就2、3个……

刚开始还可以，保管员或工人挨着查数就找着了（多数人都这样）。

2、3个月后就有点乱了。因为有的东西时有时无；有的东西越用越少。空出来的地方又放别的东西了，结果查数的办法不灵了！？

为此，我找了几个老保管师傅去请教，看他们是如何解决的。那时，（92年没电脑）都是手工帐，翻开帐页就看到了。如：2和3之间新加了一样东西，就叫2+；再加一种，就叫3-，也有叫2++。当然，也有叫2+1、2+2；201、202等等，还有带汉字的、带符号的。真是八仙过海，各显其能。

回头返思：编号为了什么？好找东西呀！

那我们平常生活中，是怎样查找的呢？

举例:

1、在家里，一时找不到袜子、衬衣之类，就会向老婆求助：“老婆，我的白衬衫放哪儿啦？”老婆大人一般就会说，“笨呀！你的内衣、袜子都在最下面那个抽屉里，自己翻吧”。

唉！没办法，女人衣服多，多几个地儿。咱男人衣服少，以后就知道了，就这一个抽屉的天地(也就是1个号码，存放了多种东西)。

举例2：集体宿舍朋友告诉：住2号楼306房。

找他，先找到2号楼，直接就上三楼。往西一看312、314、316就知道走错了。往东310、308、306，哈哈找到了！

进屋一看住着5个人，你还会问朋友：你编号是几吗？

傻子才问呢！这5个人跟自己朋友说的都是306，对不？

结论1：一个编号（货位），可以存放几种东西。

结论2：每个编号（货位），应该有一定规律。最好大小一致，简单易记，容易找。

照这个想法，我们重新编号吧：

钢铁企业货架一般是角钢制作。考虑合理利用材料，多是2米长，2米高，500—600宽。小规模仓库，主通道两边各放2个货架；大规模仓库会有3、4个一排的。我们每1米长编一个号。小仓库2个货架相连就是1至4号；大仓库就是1至8号。大小一致，简单明了。这1米内放几种东西，都用这1个编号（像房间号）。

超过1米的东西，或某种东西特别多呢？多占几个号嘛！就像你们公司总经理，一间接待室，一间办公室，甚至还有一间休息室。各是各的门牌，都是老总的，一样。

结论3：1种东西，也可以存放多个编码（货位），甚至是不相连的编号（货位）。

根据以上三个结论，又如何编排货位呢？ 五、四号定位之上下的疑惑

上回说到教课书上的“四号定位”不好用。通过集体宿舍启示我们得出的一个新道理：

1、仓库设置货位编号应该有一定规律，让大家容易理解容易记忆，方便实用。

2、每个货位内包含物料种类是可多可少的。

这样，我们在设置货位编号时，就不用过多考虑物料的差别，统一编成一样就行了。那应该怎么编呢？咱先看货架：

用上一回说的方法，从人 行走最近的一头开始往里排序，每一米左右编一个号。最长不要超过1.5米，最短不要小于0.5米，最好以货架结构相配合。如用横撑或立撑做分界线，每排货架分成3至8个货位。

如果只有2米（1个货架）你就分成0.5米一个货位，即4个编号；

如果2个货架，1米1个，还是4个编号（当然也可以0.5米1个编号，分成8个号）；

如果3个货架，就分成6个编号（1米1个）；

如果4个货架就分成8个货位（1米1个）；

如果5个或5个以上货架一排，就只能一个货架一个编号（2米1个）。

总之，不能超过8个，为什么呢？用数字1到8表示，只用一位数就够了。

还有1个9呢？我还有别的用处，你就耐心往下看。

四号定位的第一个号“位号”定好啦。接着看层号。层号讨论比较简单，两种方法，我们选其一：

1、从最上面往下排序，1层最高往下2、3、4层，直观，离得近的是1号。

2、从最下面往上排序。1层最低，离地最近的是1层，也直观。

管过仓库的人都知道，货架最上面，经常是要放些东西的。当然，你可以先编成1层。有时一种东西上面又放一种，甚至压了几层东西，你怎么办？说不定那天领导扩大库容，往上再加两层，也未可知。

如果从最下面往上排序号，加层就加吧，所以，我们还是用第二种方法好。选择从下往上编层号还有其它用途。

因为四号定位是一个整体，你得综合考虑其它影响。六、四号定位之电影院的座位

编货“架号”有两个难点，需要我们讨论：

（一）货架编号容易，没有货架的东西怎么办？

我的办法是权当那儿有个货架，只是没分层（或说就只有1层）。又有人说，放地上的东西一般都比较大，一个货架的货位太小了。能不能大一些？可以！

3米宽6米长算一个货位，行不？你也可以3*3米一个货位。这个方法又是综合考虑的结果。有人叫规划。那咱就一起规划规划：

设备备件存放，一般要具备吊装条件。室内最常用的是桥式起重机，也就是天车、行车。安装天车的厂房，一般情况应是每6米1个立柱（国标）；做仓库最少有15米宽。若主通道在中间，宽3米，那两边就各有6米。每两个立柱之间（叫做一跨），我在实践中 只放两组货架，货架间距2米，货架号就是两个。没有货架的货区每跨也分成2个，最宽也是3米。

这样“架号”就变成了“区号”。

这个转变是有些难度的，说着容易，做起来会有些影响你的思路。2米超宽货架间距，许多人想不通。在这儿你就先这样规划（看货架布局），道理一样。

一座仓库，“区号”是需要两位数字编写的。为将来排序方便，要写成01、02……不能只写1、2……这是电子帐基本常识。但具体怎么编排“区号”还是有不同意见的：

（二）具体“区号”排列方法。

简单说三种讨论：

1、从进仓库大门开始顺着一边往里排号，到头再顺另一边排回来。查找方法：小号从左手开始找；大号从右手开始找。

2、两边各排各的。左边为101、102…..右边为201、202…….如果有第3列、第4列，直接排301、302…….401、402…..多排货位比较好用。实际上多了1位数，而且也应是1位码，查找起来更清楚。

3、左手为单数01、03、05…...右手为双数02、04、06……这不是我规定的，是中国传统文化规定的（想弄明白，上网查去）。

电影院的座位都是这样编的；说不定你公司办公室、宿舍门牌也是这样编的。这样的排列，查找根本不用进仓库。只要说出编号，大家都能猜出要找的东西大概在什么位置。前提是都按规矩做。

如果你的仓库是用其它房子改的，就有可能出现01与02对不整齐，12与13离得很远等现象，那这样编号就不好用了。如何解决？算是个思考题留给你。友情提示：改用其它排列就不用思考啦，非要用单双数排列才行。

小结：货位号用1位数字（1—8）；

货层号用1位数字（1—8）；

货区号用2位数字（01—99）；

仓库号用2位数字（01—99）。

把它们顺序写在一起，就是“四号定位”：

0103

52就表示：1库

3区

5层

2号位

用这个办法，晚上停电，你也可以顺利找到她。不熟练，就带把手电筒。

某库管向我诉说：有些东西还真不好定位。细长的轴，吊挂在墙上或货架上；还有些东西放在地上（货架边）能不能也定位呢？那咱说说：0和9的妙用 七、四号定位之0和9的妙用

仓库里的东西有落地的（堆放），有上天的（吊挂）。教课书上是没有讲如何进行四号定位的，因为编书的先生们没实践过，不知道。而发明四号定位的老人家早已做了库藏金刚（涅槃了），不知道当年有没有碰到这样的问题？今儿咱站在前辈肩膀上，自己也规划出个规矩。先来看，我们常见的放置情况：

1、个大一点，重一点的东西，就不要上货架了（两人抬动，靠墙放）；

2、细长轴、按存放要求必须吊挂，否则，日久天长就弯啦！三角皮带等也有挂的；

3、有时候整箱整包的小东西，放货架边儿，更合适（整箱不上架）；

4、仓库人员经常要倒班，别人休息你代管。收到的东西，是不能随便上架的。要等人家上班时，自己整理上架（待检不上架）。那，放哪儿呢？

好啦！这样的事儿天天有，咱今儿定个规矩如何：

（一）每排货架，总有里外两头之分，规定：

靠主通道货架端头为“0”（读：零）货位；

货架靠墙那一头为“9”货位。

这样，我们就赋予这两个数字特殊含义了。即：

在四号定位中，最后一位数字，用0表示临时货位。临时货位包含两个具体含义：

1、临时货位只能较短时间存放东西，应尽快处理。

2、临时货位存放的东西均应是库存状态非正常的东西。如：

没有质检；有质检异议；出入库有差错；厂商送错货；企业抢修等特殊急用等。

总之，每班必须向下一班交接的东西，才能存放0位。

当然，0位最好永远不要放东西。主通道常过汽车之类，3米宽怕是不太够。留下这1米多，过车过人都方便。咱们只是规定，可以临时放一放，你可别占着不动了！！

四号定位中，最后一位数字，用9表示大件货位。这个意思简单：

1、可以存放体积较大、分量较重的东西。靠墙，好码垛，又安全。

2、整箱、整件，量比较大的东西，码垛存放在这儿，就很好。只是别忘啦，离地要有一定的距离（方便搬运）。

3、不同的东西也可以码放在一起。下大上小，下重上轻，安全第一。

小结：规定货区经常进出货物的一端为“0”货位；

不经常进出货物的另一端为“9”货位。

（二）仓库内除已上货架的东西外，其它的咱也分成两种情况：

1、凡是着地的东西，记作“0”（读：零）层；

2、凡是不着地的东西，记作“9”层。

没有货架的货区，可以不分位号，一定要写成 0 层 0 位。否则，排序乱了，别找我！

这个应该能看明白，我就不白话儿啦。如果有问题，咱单独谈。

总结：

1、在四号定位应用中，我们通过位号、层号、区号的重新规范，赋予了各个数字更具体的含义。这样的货位表示方法，节省了同事之间交接的麻烦。能更快、更简明、更准确地说明物料库存状态。

2、用连续的数字表示，更方便电脑制表自动排序。选货位排序打印报表，可以非常方便地进行盘点、盘库。对班组长日常检查，也有所帮助。

3、仓库的库管在四号定位书写时，一般会省去库号。结果，四号定位最后真的就只有4个号码了。实际上已成“三号定位”！八、四号定位之请勿分库

上回说：在一个库房，用的实际是“三号定位”

仓储规模比较大的时候，就会有多个库房。很多地儿设库超过10个，但超过100个的规模很少，还按两位数说。用6位数字，表示物料放置位置的四号定位就是：

06 12 3 5表示：6号库 12货区（货架）第3层 第5货位

增加库号后，在应用各型管理软件时，就不再需要分库。即在企业内1个主管单位（供应仓库，设备仓库）无论有多少间库房，甚至在不同院子、分散在厂区，均不再分库管理。

这里的分库是指软件上分库，不是行政、业务、工作中，人员物料的分库、分组。为什么搞这么麻烦呢？因为软件上的“库”其实是相当于我们企业内一个独立的财务核算单位。实际应用中，按行政管理理解而分库，造成的问题层出不穷。我个人理解，分库也是ERP运行失败的原因之一。

那么在什么样情况下分库呢？

例1：某企业在内陆城市与港口城市各有一个分公司，经济管理相对独立。虽然是一个老板，但物料管理是应该分库的。若行政、人员、财务、原料、产品等均独立管理，也可以分账。

例2：某公司在一个城市有多家仓储中心，分布在城市不同地域。每个中心均独立核算效益，但各中心或门市也可以互联服务。这种情况就分库，但分账就不太好。

例3：某生产企业物料分设两级管理：第一级公司采购供应中心库；第二级生产车间应急备品材料库。在软件上就可以分库。因为不分库，不同二级库存放的相同物料就无法说明实物位置，不方便查对。

以上例子说明重点是：财务核算独立。

例3实际上也是核算独立的。因为二级库的物料，已办理出库，计入各生产厂成本。也就是已参与财务核算。即使二级库由中心库统一管理，实际上财务核算时，也相当于中心库是商贸公司总库，二级库是地区的各个门市。这样理解可以更清楚分库原理。

有人推荐了一个更形象的例子：

一家有三室一厅，你不能一间房子分一个号；在不同小区有2套房子，（可以分2个）也可以不分2个号。内在原因是东西从一间房随时可以拿到另一间房子内。

如果一个大院，父母住上房。老大、老二各住厢房。虽然很近，也要“分库”，因为老大不能随便去老二房间里拿东西用的。这就是财务独立核算原理。结论：

分库是方便财务核算；不分库是方便物料仓储。

说得通俗一点：库房之间物料流动需要财务手续（单据）就分库；

库房之间物料流动不需要财务手续（单据）就不分库；

库内说完了，还有库外： 九、四号定位之库外

露天存放物料。要想真正实行四号定位，也会用到“库号”。

说库号，不太准确。因为露天存放，位置变化较多，实际应该叫地区号或大区号。个人理解是露天也分成若干个库，还用库号来讨论更方便。

铸造件、焊接件多放置室外（时效处理），故库外存放物料在所难免。用分库的方法来做帐，我是坚决反对的，我的观点是用库号的区别来做更方便。

前面已说的，增加库号可以解决多地多库房不分库的四号定位问题，同样也适用于库外。

库外因场地大，物件大，实际应用四号定位时，层号、位号基本不用了，变成了只有库号、区号的“二号定位”。

前面讲到：

库内“三号定位”是4位数字（区号2位、层号1位、位号1位）

库外“二号定位” 也是4位数字（库号2位，区号2位）。

两个在一起会混乱的。有什么办法区别呢？有三种办法：

1、均写齐6位数字，变成四号定位。

库内补上库号2位，库外补上层号、位号2位即可。

2、将库外的取消库号与库内统一排列，变成区号。

库内1排货架是1个区，地面的物料每3米宽1个区，库外也可以3米宽分1个区；6米1个区，甚至更大范围分区。如果库内区号用的少，库外就可以分细一些（只有两位数）。如果库内区号多了，库外区号就少。实在不够用时，区号可做成3位数，记着最前面的区号也要写成：001、002、003……

3、将库外的库号与库房的区号做成不同的。

库内的“三号定位”简明、顺口，好用。我在实践中很想保留，就将库外的库号改成字母表示（从A至Z，26个）。如果不够用，你可以用A1、A2……B1、B2……表示，凑足4位数。

用字母以示与库内区别，比前两种办法简明，也不影响软件或电子报表排序。2003年我运用过一年多，没发现问题。如果你有什么新发现，及早告诉我。我们互通有无。

4、将库外的库号用文字表述。

员工习惯用文字表示区号、库号。直观，容易看明白，在报表里排序也是成立的。故我在条件不成熟时，也就默认了。但由于录入速度慢，变化多，占用位数多等，在理论上我是反对有文字出现的。其它的如：希腊字母和各种符号，更是不要用于四号定位（包括用小数点来分隔位号）。

我们全面总结一下仓库四号定位方法：

1、库号（01至99）：可以用英文字母表示库外。库内01至99；库外A01至Z99；

2、区号（01至99）：可以左单数，右双数。库内大小统一；库外适当扩大；

3、层号（0至9）：0为地面，9为吊挂。库内坚持使用；库外可以省略；

4、位号（0至9）：0为临时待检，9为大件堆放。0位应该不放物料；9位考虑搬运方便；

仓库管理是系统工程，这里必须说明：

四号定位的定置管理，还需要4个信息才能方便查找：

1位置台账：表示物料放在哪儿？电子帐或报表上，应在第一列；手工账写在摘要栏。

2平面布置图：表示位置在哪儿？（定置图）提供行动方向。

3场所标志：确认位置在哪儿？（定置牌儿）认定行动正确。

4现货标识：确认物料状况。（实物商标或保管卡）找到实物并再次确认。

第五篇：论煤炭企业精细化管理的主要途径与方法

论煤炭企业精细化管理的主要途径与方法

摘要：本文就如何搞好煤炭企业精细化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理的主要途径与方法，并对人力资源，安全、生产、经营等精细化管理模式进行阐述，为提升煤炭企业管理水平起抛砖引玉之用。

关键词：煤炭企业精细化管理途径与方法

近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要是以下几个方面：

一是认识偏差，重视不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。

二是标准不严。贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

三是控制不细，执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

针对其原因，笔者认为应通过以下几个方面的途径和方法，使精细化管理工作落到实处。

一、找准切入点，实现精细化管理理念的转变。

一是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。煤矿各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察

评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到煤炭企业内部各生产系统，各区队班组、各部室、各项工种工序以其标准量化考核，日清月结，从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。职工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。

二是层次划分，精细运作。煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。决策层就是根据煤矿的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标的高管层，他们有着统筹、决策、组织管理、协调等方面的工作能力。主要由煤矿党政领导班子成员组成。执行层是指具有综合管理职能的机关部室，按照决策层要求，负责制定煤矿有关政策、规定、办法、标准和制度。实施层就是指按照煤矿制定的有关政策办法、规定和制度运作实施的各基层单位包括区队班组。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。在精细化运作过程中，煤矿要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。由矿到区队，再由区队到班组，最后到班组内部的岗位和个人。把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入进去，以量化的指标形成结算价格，激励职工控制成本，提高效益。

三是完善标准，建立体系。煤炭企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，煤矿各专业、各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求，把各岗位、各工种、各工序的工作标准和安全质量标准与6S和4E法相结合，形成精细化管理体系。以6S﹙整理、清洁、准时、标准化、素养、安全﹚管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。建立4E工作标准，对现有岗位工种进行全面梳理，把原有的岗位标准、规定，责任细化整合，形成4E标准体系。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。要实行绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，确保精细化管理的实施。

二、选准突破口，掌握精细化管理的途经与方法

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把

贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。

二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。

煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“每日一题” 和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络。做到家中有提示声，单位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语，使职工时时、处处、人人讲安全，注意安全。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一，即统一培训师资，统一编制培训教材，统一组织教学，统一考试，统一阅卷评分，统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要严把安全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。

三是生产管理精细化。由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入”政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务。对现场机电设备实行 “日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

四是经营管理精细化。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：

钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。通过以上细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导为总承包人，各基层单位行政正职为材料第一责任。同时，规定材料计划的报送时间，审批程序及生产单位申报材料计划的准确率。规定两用材料审批领用制度，防止材料流失。要实行材料比价采购，严格材料验收制度和电算化管理，强化统计与分析，建立现场材料使用跟踪督查制度，杜绝材料浪费。要强化物质回收复用，加强井下材料回收复用工，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围，减少浪费。通过完善区域划片管理，使材料投入到所有生产管理区域，努力降低材料成本。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。

三、加大执行力，确保精细化管理落实到实处。

实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而推进精细化管理工作。

一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管” 执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准（完好标准和安装标准）、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、职工道德和行为规范、安全

常识、管理制度、岗位责任制、操作规程等各个方面强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。

三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，煤矿要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。