项目成本管控和核算考核管理措施（合集五篇）

第一篇：项目成本管控和核算考核管理措施

渭武项目成本管控与核算考核管理措施

一、建立健全成本管理与核算领导小组

二、成本管理与核算领导小组成员职责分工

1、项目经理：对项目总成本管理负责，检查督促本项目的成本管理与核算工作的执行。

2、成本核算负责人：是成本核算与考核工作的主要负责人，对项目及分部业务核算进行监督指导，直接组织指导财务、计划、设备、物资等部门及拌合站、制梁厂、指挥所（四川正梁）的核算与考核工作；协调各部门及下属单位相互之间的关系，规范核算程序；检查督促所属部门核算与考核工作的落实情况；报告考核结果。

3、总工程师：督促工程技术部门及技术人员提高成本核算意识；优化施工方案，优化施工组织，检查现场监控制度的落实，杜绝因人为因素而造成的技术、质量事故所增加的成本费用；对所属部门及现场技术人员提供工程量及有关数据的准确性和时间性负责；发现管理弊端及时提出整改意见。

4、总经济师：负责分管部门的成本管理和监控工作；对施工作业队的选择、项目对上对下计量、合同签订负责，协助相关部门做好成本核算和考核工作，发现管理弊端及时提出整改意见。

5、安全总监：负责分管部门的成本管理和监控工作；协助相关部门做好成本核算和考核工作，发现管理弊端及时提出整改意见。

6、物资部部长：全面负责物资的管理与核算工作；对分部所属单位物资设备的采购、使用，实施全过程监控管理；负责对拌合站的生产实施监督，配合拌和站站长做好管理工作；严把材料使用计划和定额发料关口，杜绝材料出现异常超耗现象发生；定期组织现场库存材料的盘点；负责周转材料的管理与核算工作对设备及周转材料的采购、使用，实施全过程监 1 控管理按时进行周转材料摊销；优化设备及周转材材料使用方案，加强公司项目之间、项目内部的设备周转材料调动；紧密配合有关部门做好成本核算及考核工作；对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

7、设备部部长：全面负责设备调拨、管理及机运公司设备管理。指定专人对租赁机械设备的管理与考核工作。紧密配合有关部门做好成本核算及考核工作；对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

8、财务劳资部部长：全面负责项目成本费用归集与会计核算工作，对财务会计工作负责；制定项目经费管理制度，把好非生产性开支关口，严守财经纪律；定期收集成本核算数据和资料，牵头负责成本核算及考核工作；按规定要求及程序，认真细致地做好外部劳务架子队的结算与民工工资落实工作，严禁超付款；编制资金预算，严控资金流出，规范资金使用；对考核数据负责。

9、计划合同部部长：全面负责施工合同的洽谈、拟定和其它经济合同的管理；负责对本项目所有工程量的统计、核实，组织相关部门对已完工程的验工计价；指导所属单位做好统计工作，根据月（季）施工计划及上级下达产值计划考核施工进度；深入现场调查了解，掌握第一资料，严把验工计价关口；紧密配合财务、物资、工程等部门的成本核算及考核工作，对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

10、工程部部长：对工程部技术人员明确分工，责任落实到人头，严格实施过程监控；杜绝因人为因素而造成的技术、质量事故所增加的成本费用；对现场技术人员提供的工程数量严格把关，为提供数据的准确性、真实性和时间性负责；积极配合计划、设备物资、财务等部门的成本核算及考核工作，实行成本监督。

11、安质部部长：对分部所有工程质量负责，对下属施工队工程质量实施全过程监控，杜绝因人为因素而造成质量事故所增加的成本费用；配合有关部门做好成本核算及考核工作，实行成本监督。

12、成本办部员：全面负责拌合站、钢筋加工厂、制梁厂、各工班及指挥所的成本考核与核算工作，对考核数据负责；指导协助物资部，做好物资管理和材料核算工作，规范核算程序，完善管理制度；监督各项制度的落实情况；协助本部门人员做成本核算工作。

13、拌合站站长职责：全面负责本站协调工作，把好砼生产的质量关和数量关；对砼的运送实施跟踪，到浇灌现场对照结构物实用量进行数量核实，以核实量由相关人员签字，并按规定要求做好明细登记；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；对成本管理缺陷提出整改意见。

14、制梁厂厂长职责：全面负责制梁长的成本管理工作，严格现场监控；组织落实分部成本管理办法和制度，明确责任人；监督检查有关人员对施工现场原始资料收集记载的真实性、准确性和及时性；对梁厂上报数据、资料的及时性负责；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；对成本管理缺陷提出整改意见。

15、生产副经理及专业公司负责人：对所在管段、专业公司的成本管理负责，严格现场监控；组织落实分部成本管理办法和制度，明确责任人；监督检查有关人员对施工现场原始资料收集记载的真实性、准确性和及时性；对所在分部上报数据、资料的及时性负责；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；服务现场，解决现场施工困难，优化资源，优化组织施工，做好分部降本增效工作，对成本管理缺陷提出整改意见。

三、成本核算与考核采取的措施

（一）设备物资管理及核算

1、物资管理 ⑴材料限额供应

根据合同约定的工程数量，工程部提供施工队（或单项工程）材料总量，物资部门建立工程材料供应台帐。

⑵材料验收

①进场材料严格按照物资管理办法验收，由项目材料员、收料单位材料员及送货司机共同签字验收，填写交到货记录表。

②收料凭证采用统一制作的收料单。

③拌合站的地材必须及时开发料单，点发同步，其它材料则一车开具一次发料单，在发料单上要注明相应收料单号码。

④拌合站的明细帐，由拌合站材料员填写，根据收料单及发料单进行，日清月结。

⑤收料人员对所收材料数量、规格的准确性负责。⑶材料转帐

各库点材料员在每月23日前把发料单交物资部，物资部在每月29日前由XXX完成共享中心业务提单。

⑷周转材料管理、摊销

建立周转材料台账及动态管理台账，根据周转材料进场时间，计划使用时间，预留残值，确定月摊销额，每季度摊销一次，在下一季度第一个月2日前完成，由物资部XXX负责。

⑸材料盘点

每月20日，由项目材料员及施工队材料员对现场库存材料进行清查盘点，经双方签字确认后，在22日前报物资部。根据现场材料库存情况，每月2日前核定各队实耗数量，并根据计划部门计价情况进行考核，各种材料的考核表格附后。

2、设备管理

⑴设备申请。各工点、专业公司有租用设备需求时，必须填写外租设备使用申请，报项目审批。

⑵设备的现场管理。为了提高租用设备的利用率，各工点、专业公司必须指定专人每天对租用设备开机械设备派工单，监督其作业，填写作业内容和完成工程量情况，每周汇总填写设备使用情况登记表，并及时上报分部设备部；项目部、专业公司油料员逐日登记油料消耗动态表每月及时填报油料统计表。

⑶租用设备成本考核。设备部每月根据项目、专业公司租用设备报表，对所有的租用设备完成的工程量、油料消耗汇总、分析、考核，上报项目部。

⑷设备安全工作。制定各种设备安全操作规程，组织造作人员定期学习。定期对现场设备进行检查、检验，杜绝故障作业、违章作业。

⑸租用设备清退。设备部、专业公司对各自租用设备利用率低的及时清退，并上报项目部；设备物资部根据租用设备成本考核情况，对能耗大、效率低的设备及时清退；设备物资部对租用设备性能进行不定期检查，发现性能较差的，及时上报主管领导，并对其清退。

⑸自有设备管理与租用设备管理相同，实行单机单车核算。

3、材料消耗及核算

物资管理及考核措施按照集团公司和公司有关成本核算管理的规定和要求,结合渭武工程项目的施工特点,对拌合站生产的砼及其使用砼的单位，对使用钢材、水泥、大宗周转材料施工单位，施工项目进行分项考核。做到考核数据真实、有效，为分部控制成本提供决策依据。考核步骤及时间安排：

①6月底前，对拌合站、梁场，部分桩基、承台、墩身、隧道自开工至月底所消耗的砼、钢材、地材以及钢筋加工厂的收发材料清理考核一次，5 理顺材料使用、消耗考核程序，形成考核制度。

②清理施工队领用周转材料，搞好周转材料摊销，核查现场库存量，核实已完未计价工程占用的材料消耗量。

③7月底，把开工到七月底，所有施工队使用砼、水泥、钢材的单位及单项工程项目考核一遍，规范材料使用、消耗考核程序，完善考核制度，形成长效机制。

④在考核的同时，对考核结果进行评估和消化。一是对材料使用超支单位提出警示，查找超支原因，并扣回超耗的材料款。二是对使用材料节约的单位，要总结经验。

（二）验工计价对成本的控制措施

1、验工计价管理

（1）项目部成立验工计价领导小组。项目经理任组长，总经济师任副组长，小组成员有：计划合同部、工程部、安质部、财务部、测量班、设备物资部等相关部门的负责人。

（2）20日各工点现场技术员根据确定的计价范围，填写《合格工程量确认单》并附工程量计算书，找劳务队负责人及分部相关负责人签字确认。23日上午10点前各分部将签字齐全的《合格工程量确认单》送到项目工程部，由工程部专人负责项目工程部、安质部、总工流转，25日上午10点前签字完成送至计划部，由计划部验工计价工程师签字确认。计划部完成对下验工计价编制，递交项目经理审批签字，28日晚上22点前提单初审完毕，将计价表交于财务部扫描上传共享中心审核，29日晚上10点前完成各劳务队应耗甲供材料数量表的编制交物资部。

（3）临时用工（机械）的计价

为规范、统一机械设备零星租用及临时用工管理，临时用工（机械）单必须当天填写，并且一式两份，专业公司统计员或项目设备员每周星期六 将施工员手上存根收集汇总上报项目计划部。月底计价时，由施工队出具现场签认单到计划部核对后予以计价。

如果临时用工（机械）签认单存在下列条款之一的，一律不予计价： ①未能按时上报临时用工（机械）单的；

②给施工队计价时，施工队所提工单中，计划部没有存根的； ③现场工程师签字日期与临工(机械)使用日期不一致的；

④机械使用单中未明确写出起止时间（例如：X月X日X时X分至X点X分）及工作内容、工作地点的；

⑤临时派工单中未明确写出起止时间（例如：X月X日X时至X时）及工作内容、工作地点、工作人数的；

⑥临时用工（机械）单汇总填列的；

2、对现场工程量的控制 ⑴桥梁工程：

桩基控制：桩基计量要在计价表中注明墩台及桩编号，桩径、桩长、空桩长度、斜岩或溶洞回填长度。回填需附每天的施工记录复印件作为计量资料。

钢筋笼加工控制：在计算钢筋笼加工时，不允许计算钢筋搭接重量、吊环重量（该部分重量及费用单价中已考虑）等，计算桩基钢筋笼加工时还要注意扣除伸入承台中的箍筋。

桩基破桩头控制：破桩头计量时挖孔桩与冲孔桩分开都按个计算，同时要将桩头长度统计好并拍照纪录，以后要扣除桩基队超灌砼费用。

承台控制：计算承台开挖方量时，只按承台底部30cm的高度给施工队计算方量。同时现场要注意开挖方法，上部用机械开挖，由专人指挥；下部用人工开挖，及时进行抄平，确保正误差。避免因超挖而增加砼量。

挖井基础控制：数量按照设计尺寸（含护壁尺寸）×实际开挖深度计量，土方与石方分开计算。护壁含在其他单价中，不单独计量。承台及墩柱按设计数量计量。⑵、隧道工程: 洞外工程：隧道工程洞口土石方按照设计图纸数量计量，其他临建工程及边仰坡防护按照实际施工数量计量。生活区建设含在施工队单价中，不予计量，包括基础、防护、活动板房等。

洞内工程：洞内工程按照设计图纸数量计量，由指挥所专业工程师报项目部专业工程师统一核量。

⑶、框架涵控制

沉降缝按断面平米计，框架涵底板砼、钢筋要与涵身的砼、钢筋分开计算。框架涵基础开挖方量同承台开挖。

⑷、浆砌防护及排水沟控制

在提量时按浆砌方量计算，PVC排水管、土工布按图纸计算长度，不允许直接按供料单数量给施工队计价。浆砌防护及水沟基槽开挖的土石方量都不单独计算（其费用已在单价中考虑）。

⑸、砼挡土墙控制

计算开挖方量时，人工清理与机械开挖要分清，必须控制开挖方量。台背回填砂砾反滤层必须到位，如果发现用土回填的，一律不予计量，并要求施工队返工。

⑹、软基处理控制

旋喷桩、CFG桩签订中都是计量有效桩长，按桩头破除后的长度计算，现场技术员在给施工队提工程量时，必须将桩头部分的长度扣除。

⑺、路基工程土石方控制

路基工程计量项目分为：土方开挖、土方运输、石方开挖、石方运输、石方爆破、推土机推土、土方碾压等，详见《路基工程计量项目清单》，如除土方碾压按压实方计量外，其余项目均按断面方计量，不经项目部同意，不得按其他形式计量。

⑻锚固桩：

计量项目分为开挖土方、开挖石方、锚固桩护壁、锚固桩及护壁钢筋制安、锚固桩混凝土灌注、护壁拆除六个项目。以上项目开挖方量从施工原地面开始计算，故要求现场做好标高控制，将地面降到设计高程，少留孔桩。其余项目按设计数量计量，如实际施工数量小与设计数量，按实际施工数量计量。

⑼、锚杆（索）框架梁：

锚杆、预应力锚杆、格子梁锚索按设计长度计量，其余脚手架搭拆和租赁费、锚杆及锚索的张拉、托架的制作、注浆等工作已包含在综合单价中，不予单独计量。

框架梁计量时按设计混凝土方量和设计钢筋计量。基槽开挖、刷坡等工作含在混凝土单价中，不予单独计量。

⑽、混凝土拌合站

喷射混凝土、二次衬砌混凝土必须过磅确认数量，相关隧道作业队、拌合站统计员，共同在磅单上签字。如作业队未派人前去确认，则视为作业队默认磅单数量。考核超耗超出合理损耗的给予处罚。

桩基础灌注混凝土必须过磅确认数量，按机打印过磅单数量计算。现浇及预制箱梁计算方量=设计方量—钢筋及波纹管体积+设计数量的2%混凝土损耗；

承台、墩身等其他结构物按设计数量计量、考核（不扣除钢筋数量，也不给混凝土损耗）。

《混凝土输送单》必须明确使用部位、标号、方量、工班名称及签合同人的姓名。

⑾、钢结构加工场

钢结构加工场加工钢材数量按小票数量计量，小票须由钢结构加工场负责人、接收施工队负责人、项目部现场人员的签字。项目部物资部出具 9 对账单，对账单与小票由现场技术人员核定后，出具计价表，对账单与小票一起作为计价依据。加工场钢材计量均按半成品或成品设计数量计量，不考虑施工、搭接等损耗（考核时统一考虑）。

3、加强工程、物资、计划、财务四个部门配合

施工队计价时，工程部首先要加强工程量审核，确保所提工程量准确、有效。在计价的同时，工程部、计划部要配合物资部，将施工队所用材料核销；物资部将对施工队的库存材料进行盘点、核查，计算消耗量，并向工程、计划部提供；防止施工队（尤其是指挥所）材料超量、倒卖材料；物资部要与工程部一起核报各施工作业队的材料需求计划；计划部与工程部配合核算工程量、防止超计价。

(三)加强施工技术、工程质量与成本核算的管理

1、工程技术人员认真熟悉图纸规范，对所管工程图纸数量进行复核，计算材料所需数量（钢筋按照型号和直径分类，水泥按照不同标号分类），以便提供材料计划和现场控制，并及时向物资、计划、财务部门提供。经有关部门审定的工程变更设计，及时建立相应台账，对相应的工程数量、材料数量进行更新，对更新的工程数量、材料数量及时向计划、物资等部门报送。

2、施工现场严格按照设计图纸和施工规范施工，根据实施性施工组织设计组织施工，并进行监控。

3、因为工作失误，未认真审阅图纸造成返工、质量问题发现要及时上报，以便处理，不得瞒报。

4、对工程项目和施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和竣工工程质量验收工作，指导班组进行质量自检、互检和交接检，防止事故和返工损失；按期提供完成工程量，安全、质量指标和影响成本的分析资料。

5、对施工队提供的验工计价资料要结合实际施工情况认真审核层层把 关，发现问题要及时处理，防止多计、超计等情况的发生。

6、不断优化施工组织，对本管段工程提出合理化建议和方案，在工程量固定的情况下，加快施工进度，进行人、机、料的合理调配缩短工期，减少劳动力，提高产值增加效益。

7、图纸和方案有变化时，技术交底要细化，避免施工过程中因技术失误带来的损失。

8、每月必须由用料人提报用料计划，填写“材料申请计划”，经现场技术员（在用料定额内）审签，项目部总工审核，物资部根据“材料申请计划”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。

9、现场技术人员必须做好工序控制，防止质量问题和质量事故发生。在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护。防止返工、修复、推倒重来等重复施工增加成本费用。

10、积极配合保障、计划、财务等相关部门工作，及时提供工程数量和材料数据。

四、处罚措施

1、对现场提供工程量失真，按提供量总价视失真程度予以罚款： ①现场提供工程量失真超量的，按其超过部分的10%对直接责任人予以罚款。

②经审查现场提供工程量失真超量的，已造成效益流失的按其超过部分的，分别对直接责任人30%、间接责任人15%、相关负责人20%的罚款；必要时报公司纪委处理；

2、对各部门人员报送资料不按规定及时提供和上报的，按成本考核奖罚处理，并责令其按规定提供或上报。

3、对施工质量、安全、物资设备等管理出现漏洞，造成经济损失的，按有关规定和管理办法予以处罚，必要时移交公司纪委和司法机关追究其行事责任。

4、处罚措施自公布之日起执行。

第二篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理规定

为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：

一、各部门职责

（一）成本管控中心职责：

1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。

2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。

3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。

4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。

5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。

6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。

7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。

8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。

9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。

（二）生产管理部职责

按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。

（三）采购部职责

根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。

（四）生产单位职责

根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。

（五）技术部职责

对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。

**服装有限公司

2013年*月*日

第三篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第四篇：烟台公司项目成本管控交流材料(烟台公司)

烟台公司项目成本管控情况汇报材料

——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力

为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：

一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。

通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并 由专人负责。

二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理；严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用；采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率；加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平；合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同；加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。

今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元；对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。

1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定；制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法；从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本；继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式；各项目部均设专职或

33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。

2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海97、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。

3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。

4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同

为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。

335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低

公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。

6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。

7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。

同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。

三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息；加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平

公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。

四、以标后预算为载体，做好过程管控

标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理；及时编制、下达标后预算，并实行动态管理；签订目标责任书，明确各自实现的目标；预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。

1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。

2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。

对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。

3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。

预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。

4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释；采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%；曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。

5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗；根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方；积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率；将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。

6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。

如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。

五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接（查看原始资料、询问当事人等）审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。

为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。

六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展

公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理；年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。

严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。

对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。

七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量

降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：

公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会；修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩；对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式；针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。

八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险

1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险

目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。

如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。

2、提前策划，防止被索赔的风险

如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。

牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。

葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。

九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症 下药

项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。

例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。

再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元；通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工；南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。

例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本；2011年，长兴岛项目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本；针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。

例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点；在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。

十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作；根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书；对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题；跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。

通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：

秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元；通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元；

长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元；长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评；通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m；通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。

葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。

天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m；通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。

莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。

日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。

厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。

333

3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。

十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益

项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。

如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。

天津南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。

天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。

十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益

做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。

33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。

如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。

莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。

潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。

秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元；获得吹填区沉降量索赔xxx万元。

滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。

十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量

33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。

在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。

如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面（按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大）进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。

总之，项目成本管控范围涵盖了从工程投标开始到竣工验收结算的每道程序，是一个复杂的系统工程，我们只有不断的通过“精细化管理”及“管理创新提升”活动，才能进一步提高项目成本管控水平，从而提高企业的运营质效。

第五篇：物业成本管控心得

房地产成本全过程精细化管理培训心得

通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：

1、成本管控中预算的重要性

这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。

2、成本管控工作要突出“以人为本”。

通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。

3、成本管控工作要注重数字化。

马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。

成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。

以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。