第一篇：浅议人员结构老化的基层政府团队建设（共）
浅议人员结构老化的基层政府团队建设
董贤杰
【摘要】本文主要从我国人口老化和政府转型结合点为切入口，分析人员结构老化的基层政府团队建设存在问题，运用马斯洛需求理论和麦克莱伦的成就动机理论，基层政府团队建设从文化建设、激励机制、绩效考核等方面提出建议。
【关键词】基层政府
人员老化
激励
团队建设
随着我国社会、经济的不断发展，医疗技术进步、公共卫生水平提高，人均寿命逐渐延长，加上计划生育国策持续执行，育儿费用提高、生活节奏加快、生活压力加大，生育率不断下降，促使我国提前进入老龄化社会；该现象反映到职场，尤其是基层政府机关就会呈现以“准老龄”人或中年人为主，年青人偏少的倒金字塔型的人员结构；以笔者所在单位为例：截至2013年底，共有在编人员232人，其中年龄50周岁以上53人，占22.84％，40周岁到50周岁101人，占43.53％，30周岁到40周岁55人，占23.71％，30周岁以下23人，占9.91％；全日制本科以上学历50人，占21.55％；人员结构明显偏老，受教育程度相对偏低，存在人员断档风险。
同时由于长期以来受传统“官本位”思想、公务员晋升渠道缺乏和自身素质的多重影响，部分年龄偏大公务员容易在工作中出现懒政、官僚主义和形式主义，势必导致基层政府机关出现机构臃肿、人浮于事、效率低下，不利于深化政府改革、加快转变政府职能，实现由全能型政府向有限型政府、管制型政府向服务型政府、人治型政府向法治型政府的转变和以人为本的现代政府模式的建立，不利于正确处理政府与市场、政府与社会的关系，用好政府“有形之手”，放活市场“无形之手”，提高政府科学管理水平。
而本文主要以基层政府机关人员结构老化为切入点，运用团队建设的先进经验，就目前基层政府机关存在的因人员结构老化而产生的团队问题展开简单讨论并提出相应对策。
一、团队建设理论研究回顾
1、马斯洛需求层次理论
1943年美国心理学家马斯洛在《人类激励理论》一文中提出：生理需求、安全需求、社会需求、自主需求和自我价值实现等五类，由低到高排列的人的需求；并认为只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
因此按照马斯洛需求层次理论得出每个人在不同阶段的需求是不同的，只有找出其最迫切的需求才能发现最大的激励因素和驱动力。
2、麦克莱伦的成就动机理论
麦克莱伦认为，成就动机是一个人人格中非常稳定的特质。个体记忆中存在着与成就相联系的愉快经验，当情境能引起这些愉快的体验时，就能激发起个体的成就动机。他指出，成就动机强的人对学习和工作都非常积极，能够控制自己不受环境影响，并且能善于利用时间。成就动机得分高的人比得分低的人，会取得优良的成绩。麦克莱伦把成就动机看作决定个体行为的根本原因，并且将一个民族的成就动机看作社会经济的决定力量。
因此根据麦克莱伦的成就动机理论可认为人是需要不断被激励的，是渴望被激励的；并且经常被激励的人更容易取得成功；他们看重的是被激励的过程，而非实际取得的成果。
从上述两个理论可以发现，人都是有需求的，需求随着生存环境的改善而提高；当个人在追求较高需求时，为体现个人社会价值，物质对人的激励是不断下降的，反而是激励的过程对个人的更有驱动作用。
二、人员结构老化的基层政府团队建设存在问题
1、文化缺失，共同价值认同低。首先长期以来，无论是政府机关的初任培训还是后续教育都较多强调意识形态文化、行政文化和党风廉政文化，而对一个系统或单个单位的自身文化建设的追求比较淡漠，缺乏共同追求目标，整个政府团队形象基本随着一把手的形态变化而变化；基层公务员对团队认同也与其同一把手个人关系亲疏、处事方式异同而密切相关；特别是对于部分年龄较大、资历偏老的公务员，倚老卖老，单位领导也不愿深入追究。其次在官僚主义较为盛行的政府机关中，领导干部在55岁（女50岁）退居二线以后，基本不在单位上班而待遇保留，如此规则也刺激部分提拔无望，原本兢兢业业的老职员也有样学样，工作上善于“踢皮球”，得过且过，整个团队认同感低，不能凝成一股绳。
2、活力缺乏，创新意识淡化。长期受官僚行政文化影响，基层政府团队作业思路基本固定或趋于僵化，部分老职员均按照既定思路和已有经验去处理各类新旧问题，不想、不愿、也害怕改变，生怕在改变中一是被发现自身接受新生事物比较缓慢，二是被证明自己引以为傲的经验不再适用新形势。所以在实际工作中就会出现：一喜欢将年青职员安排在各种文字、后勤、人事等日常事物繁杂的、非财税部门专业科室，泯没了年青职员的专业才华；二对工作不闻不问，将所有工作推诿给年青职员，推卸工作责任，当起甩手掌柜，未能实现年老与年青的相互帮带，未出现年青激情与老到经验碰撞发出的创新火花；三领导干部不敢重用年青干部，在未将老职员们作出妥善安置前，领导干部生怕这些老职员在民主测评时作出不利举动而更愿意采取排资论辈的方式来提拔干部，而非任人唯贤，老职员变相地挡住了年青公务员的上升通道，打击了年青公务员工作积极性。
3、激励缺少，权责分配不对等。随着公务员“阳光工资”的普及，公务员工资、津补贴越来越规范，与职务级别完全挂上等号，而不以工作量、工作强度或岗位工种来区分，并且近十年来公务员工资也未进行调增，所以物质激励机制明显缺失；另外由于政府机关严密的层级管理制度，行政权力高度集中于领导层，具体事务则由基层公务员实施开展并逐级传递信息，因此在实际工作中基层公务员可能付出很多，经中层过滤以后不能被单位领导层所发现，而一旦工作失误则需承担相应责任。所以基层政府的一些急、难、烦工作，部分老职员均是能推则推，难免落到年青职员身上。但是由于物质、精神和职业生涯提升激励机制的缺少，长此以往势必出现敷衍了事，效率低下。
4、绩效缺腿，考核流于形式。随着政府转型的不断推进，绩效理念已逐步引入政府人事、行政、预算管理当中，也已形成一定的规范性体系和具体操作办法，但是绩效考核最大的不足就是缺乏责任认定和具体追责程序。例如年度绩效考核均以部门为单位，考核完全不针对任何个人或小组，对于考核发现的问题也只是事后予以反馈，缺少整改、追责等措施，促进政府部门正确履职触动不大。
三、人员结构老化的基层政府团队建设的出路
1、强化团队文化建设，着力打造“软实力”。精神是一个团队的灵魂，是团队的凝聚剂，缺少精神的组织就是一群乌合之众，散沙一盘。只有通过强化团队文化建设才能建立统一的团队目标，提升团队精神，形成共同的群体价值观，提高团队整体效率，达到1＋1>2的效果。
2、因势利导，发挥老职员的自身优势。俗话说“家有一老，如同一宝”，基层政府单位的老职员，特别是退居二线的领导干部，历经职场多年的翻滚摸爬和长期的联系群众工作，有着异常丰富的基层实践工作经验和老道的处事能力。但是如上述分析目前老职员们相对工作状态较差，因此应找准老职员们的“病因”才能真正激发他们的热情。根据马斯洛理论，众所周知对单位老职员，无论是普通职员还是退居二线的领导干部，一般在这个年纪对于生理、经济、家庭等负担较轻、需求相对较少，更多的是自我实现的需求。所以在实际工作中我们应充分尊重、信任老职员们，给普通老职员一片自由的天空，足够的组织授权，让他们在自己的舞台上尽情展示自己才华；也给退居二线的领导干部一个发挥余热的机会，让他们有效地参与到基层政府的参政议政中来，做好基层政府的智囊作用。
3、完善激励机制，打破固化人事制度。由于受公务员薪酬制度和“阳光工资”限制，基层政府虽没有办法直接给职员加薪，但可以通过：一精神表彰；二个人发展奖励，达到激励目的。根据麦克莱伦的成就动机理论，基层政府通过对新、老职员的不断精神激励，在激励中获取对取得成功的渴望，激发职员们对工作的热爱，并将日常激励与个人发展奖励紧密联系起来，从而打破目前基层政府存在的任人唯亲、排资论辈、能上不能下等固化人事机制，既能突破常规提拔超龄干部，又能不拘一格重用新人，真正实现任人唯贤，能上能下的良性竞争局面。
4、加强绩效考核，权责落实到位。严格按照“三定”方案对现有工作岗位设置、人员配备和工作流程进行系统梳理，然后制定岗位分工、岗位职责、工作流程和工作时限等细化规则，根据该规则统一设置绩效目标，年底对照目标进行考核。在绩效考核重点是权责匹配，并要追究相关人员责任，即用威胁激励方式来戒除职员的依赖心理。
以上是本文对人员结构老化的基层政府团队建设粗浅分析，鉴于目前对政府团队建设研究理论相对薄弱和笔者能力所限，研究内容缺乏实证和数据分析，深度相对较浅。
【参考文献】
[1]赵静怡.试论团队建设的困境与出路 [J].山东经济，2006，6:60-62 [2]赵静怡.我国政府管理团队建设存在的问题和对策探讨 [D].山东大学，2008，3 [3]蔡晓春.乡镇领导班子团队建设与团队效能的研究 [D].浙江大学，2001，6 [4]唐海燕.基于激励理论中的团队建设研究 [D].昆明理工大学，2004，3 [4]方重生.乡镇基层组织中高绩效团队建设问题的研究 [D].国防科学技术大学，2004，10 [5]邓博.团队建设的四种理论及其对团队建设的影响 [J].石油化工干部管理学院学报，2010，1:78-80 [6]元北.论团队建设和团队精神——基于扬州税院团队建设的实践 [J].扬州大学税务学院学报，2009，3:62-64
第二篇：石油勘探基层团队建设总结
石油勘探基层团队建设总结
х公司хх大队хх队现有员工х名，其中干部х人，党员х人，团员х人。下设х个班班组，其中：ххх两个班组、хх一个班组。主要承担хх井资料录取及хх井资料录取工作。2003小队班子调整以后х队坚持以“五包一挂、三抓三树”为主线，强化管理，锐意进取，培养了一支“敬业，尽责”的х队伍，为油田合理开发，摸清地下动态，提供了有利保证。
一、追求更高目标班子形成合力好范文版权所有
班子是基层队的核心，干部形象直接影响着员工队伍士气。ххх队队班子首先达成共识：坚持做到违反企业法规、违法乱纪和影响队伍士气的事不去做；克服一切困难，完成大队下达的生产任务；努力改善员工的工作条件和生活环境；不服输，争先进，永不气馁，为全队的稳步发展作出表率。
讲团结不争名利。我们在班子内部确定一个目标，就是不围绕哪个人去工作，而是为ххх队做工作，以队伍的好与坏，评价自己的工作。我们常讲人的品质和道德修养，不带有色眼镜看人，不搞个人意识，不斤斤计较，遇事多通气，一起研究解决办法，工作分工不分家，集体利益为重。班子成员之间公平对待，相互支持，队长不在，书记主动承担全队的工作，书记不在时，队长既抓生产又抓生活。对待副职干部放手放权，大力支持，给他们一个施展才华的空间，使得副职干部在工作中得到锻炼。在基层队最敏感的奖金评比、人员分配、误餐费使用等方面坚持公开公正，放在明面上。在荣誉面前，互推互让，书记ххх在评选先进个人时，主动不当选，荣誉多让给年轻人，自己甘愿做年轻人的后盾。去年评选先进的时候，班子成员相互推让，最后感到班长王会山工作出色，非常辛苦，就评选他为优秀员工。
讲奉献不计报酬。几年来，班子成员带头为工作默默做奉献。干部不休息，节假日照常上班；赶不上班车坐小客，遇到紧急事自己拿钱打车上去；每年平均义务献工至少60天以上。尤其在评选乙级资质施工队伍过程中，技术员带领资料员认真整改资料，回不去家吃饭就在队上买盒饭，通过几天几夜校对，保证每一个数据、每一项指标万无一失。队长ххх带领员工奋战在施工前线经常是1-20天不回家。老书记虽然患有胃病仍然和员工们吃住在一起，经常是胃疼的直不起腰来。可以说，每一项荣誉的背后都体现干部的辛苦和无私的奉献精神，员工们正是在这种力量的感召下，以实际行动工作的。
二、凝聚团队精神队伍士气高涨
要想建设稳步发展的试采队伍，有一支坚强有力的领导班子和高素质员工队伍同等重要，这是我们班子成员在实践中最深的体会。
抓骨干，突出模范作用。我们六х队现有党员х人，其中х名是工人党员，他们分别担任各岗位的班井长，队里很多打算也和几位党员商议后执行。去年хх班缺员党员苏来泉，主动要求去хх班组由一名班长转变为хх班二岗位。积极分子хх在хх班工作，即是一岗位、又是资料员，平时勤于学习和研究，经常解决生产中的因难，很快成为хх班的骨干。党员作用的发挥带动了其他员工的工作积极性，现在，又有两名班长提出了入党申请。
三、加强员工培训,适应企业发展
多年来，我们结合油田不断发展，技术不断更新的新形势和员工队伍的实际，以加强基础工作、加快设备更新、加大科技投入、加速人才培养、加入市场竞争为管理思路，从抓管理、强素质、树标准、塑形象入手，在强化技能培训提高综合素质上下功夫。
适应新工艺要求。随着科技的不断更新，试采工艺及试油工艺不断推陈出新，提高员工的技能显的由为突出。我们根据小队目前状况，人员技术素质参差不齐，管理难度越来越大。我们认识到，要在质量中求生存，效益中求发展，就必须用过硬的技术武装员工，培养出一支意识超前、技术过硬的员工队伍。为紧紧地跟上石油勘探的工艺不断更新、升级的速度，我们经常带领部分员工去大队工程组及工艺队学习新工艺、新标准，使员工们尽快的掌握新工艺、新技术。
适应新机制需要。
为培养“一岗精、二岗通、三岗会”的一专多能型员工队伍，我们坚持培养技术全面型员工。х队现有хх班х个、хх班1х个。
为了保证各项资料的准确性及生产任务的及时完成，我们制定了《资料录取考核管理办法》。严格按照奖优罚劣的原则进行考核，对资料录取达标者重奖，完不成任务者重罚，通过奖金杠杆激发员工的工作积极性。为了保证资料录取的准确性，及录取资料的规范化，技术员ххх重点培养了几名资料员对他们进行了系统的培训，使他们很快的掌握了资料的录取标准。并且在录取资料过程中字体完全达到了仿宋体的要求。使资料录取更加规范化，2003年、хх井被评为优质施工井，优质率97。
适应新形势发展。
随着企业技术的不断进步，对员工的技术要求越来越高。我们把人才的理念进行了新的诠释。能够胜任本职工作的是人才，
第三篇：基层党组织结构
基层党的组织结构
基层党的组织机构是基层党的各级组织、领导机关、工作机关的统称。
党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是我们党整个肌体中最基本的“细胞”，是党的全部工作和战斗力的基础。从党的历史看，四大通过的党章，最早规定在农村、工厂、铁路、矿山、兵营、学校等基层单位，有党员3人以上的均建立党的支部。在此以前的党章则规定基层单位只建立党的小组。直到党的五大以后，中央政治局会议通过的《申国共产党第三次修正章程议决案》中，才正式确定支部为党的基本组织。七大党章改称支部为党的基层组织。八大以后的历次党章才有支部是党的基层组织之称。十五大党章规定：“企业、农村、机关、学校、科研院所、街道、人民解放军连队和其他基层单位，凡是有正式党员三人以上的，都应当成立党的基层组织。”并且规定：“党的基层组织，根据工作需要和党员人数，经上级党组织批准，分别设立党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会”。
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党的基层组织的组织形式，包含党的基层组织的总体结构和具体结构。
党的基层组织的总体结构。党章规定：“企业、农村、机关、学校、科研院所、街道、人民解放军连队和其他基层单位，凡是有正式党员三人以上的，都应当成立党的基层组织”。“党的基层组织，根据工作需要和党员人数，经上级党组织批准，分别设立党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会”。这些设立在社会基层单位中的党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会，构成党的基层组织的总体结构。
党的基层组织的具体结构。根据工作需要和党员人数来确定。在一般情况下，党员超过100人的基层单位，经上级党委批 准，可设立党的基层委员会，基层委员会下面可分设若干总支部或支部;党员50人以上的基层单位，经上级党委批准，可设立党的总支部，总支部下面可分设若干支部;有正式党员3人以上又不足50人的基层单位，经上级党委批准，可设立党的支部;正式党员不足3人的，可与邻近单位的党员组成联合支部。
第四篇：中国人寿保险公司基层团队建设探析
中国人寿保险公司基层团队建设探析
就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。
（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时代理的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。
基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。
（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。
为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。
（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。
营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团
队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。从实际效用角度考虑，团队的授权主要包括自主展业、自主招聘成员、自主实施奖励，以及有关日常工作的决策。许多研究已经表明，通过组织授权能够自主决策的团队，往往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持，自主决策的团队一般具有强烈的责任感，并能保持充沛的活力。
（四）团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。
然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入，使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。
（五）团队的精神状况需要着力改善。我们曾经分析过营销团队的组织构成，在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下，个人的风险种类增多，程度加大。在这种背景下，营销员们的所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明，约有75%的营销员迫切需要心理诊治。
适宜的公司与团队氛围尽管能达到缓解心理压力的作用，营销员们个体之间的友谊也能使一些心理压力得以缓解，但心理学专家的诊治还是必不可少的。心理学家能够根据每一个体的心理活动与个性特点，以及科学的诊断技术，从人的精神更深层面挖找出导致心理疾病的根源，再配合以可能的药物治疗，在绝大多
数情况下，能使心理疾病患者的焦虑、恐惧、烦闷等等症状，得到极大的缓解，直至完全消除。从而使营销员们摆脱心理的禁锢，以昂扬的精神面貌投入到营销工作之中。因此，基层公司应有计划地每年聘请一些心理学专家，来对营销员们的心理压力或心理疾病，进行有针对性地实地诊治。
中国人寿已经开始了自己现代化企业制度建设的进程。在这种背景下，营销团队的建设将会为中国人寿的发展注入新的活力。团队理念的引入和团队建设与发展，将对基层寿险团
队发生组织结构与机制等方面的一系列深远影响，为中国人寿的发展发挥出无可比拟的巨大作用。
第五篇：基层政府网络信息化建设现状调查与研究暑期实践团队招人
项目及所需技术支持
一、项目名称：基层政府网络信息化建设现状调查与研究——以广西为例
二、项目级别：国家级（电信“天翼”暑期专项社会实践100支团队之一）
三、时间：2013年8月底
四、技术支持：
1、精通PPT、视频制作；
2、相关数据处理，数据建模等；
3、对政府网络信息化建设（如电子政务等）和电信公司的新业务、新技术有一定了解。(备注：已做过暑期实践的可以做第二个，未做的或者想更换的均可以直接从校团委直接更换）
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