质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求（范文）

第一篇：质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求（范文）

质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM：

研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。

每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。

TQM：以实现组织的战略和方针为目标： 建立一二级组织架构； 建立质量体系/制度；

确定质量目标，进行KPI考核； 二级组织架构

QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表； QC：执行标准，检查，测试，记录； QE：问题分析，对策，标准维护；

QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。Sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。

研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。

原则：数据为主，全面客观。公式：效果=流程质量×执行力

流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度 评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；

工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。

两个持续改善实践的案例

“品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。

通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。

DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。

质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。

现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。

但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。

而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之

一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。

书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。

简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。

全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。

团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！

日本管理的杂糅性及其对中国管理的启示

以杂糅文化为基础的日本管理，实际上是一种混沌管理。日本管理中那些发挥过巨大历史作用的部分，基本上是学习美国管理的结果，因此可以说是具有日本特色的现代管理，而不是“日本式管理”。日本管理与美国管理的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。而日本文化又绝不是简单的儒家文化。因此，日本管理的构成，绝不支持中国式管理“中国哲学加西方管理科学”之假说。

从另一角度来看，尽管日本是善于学习的民族，尽管有索尼等日本领先企业的表率作用，但岛国心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世纪90年代日本管理的式微，充分证明了这一事实。如今，日本经济虽然达到了国际化，但就其国民性而言，日本人的心理还远远没有国际化。他们依旧把自己包裹在统一的大和民族文化圈内，拒绝外人的加入，也拒绝加入外人的圈子。日本人的这种封闭心理，阻碍着日本民族与其他民族的真正交融，事实上也阻碍着日本国际化向更深层次发展。

日本管理至少可以给予我们两方面的启示。其一，日本管理的杂糅性表明，现代管理是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式管理的构筑是不符合科学、不切实际的。其二，日本管理在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方管理的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。因此日本无法摆脱跟从者的地位，无法成为真正的领先者。

作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。因此，我们要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。

三大缺陷制约质量管理

为什么在日本，质量管理可以通过QC小组成为企业内一种“全民”的自觉行为？在美国，质量管理可以由较早的PPM质量目标再到如今的6δ管理，成为企业内一种对卓越持续追求的内在精神？

我国许多企业，80年代学日本，实践QC小组模式，90年代学美国等西方国家，建立质量管理体系。现在，QC小组已鲜有企业还在实践，质量管理体系呢？在部分企业内成为认证公司一年一度的审查会，和写在纸上的一堆文件：质量大纲、质量程序文件和质量操作手册，执行力不够，实际效果也不理想。

根据上海复斯管理咨询公司的研究结论，我国企业质量管理的实践水平目前不高的原因，根本上源于多数企业质量管理体系本身存在的三大缺陷。

质量业绩管理体系残缺，质量管理的内驱力不足

在我国很多企业的质量管理体系中，常常仅有质量管理组织体系——ISO9000系列的各类质量管理认证体系即属此类。此内容包括三个组成部分：各相关主体（领导、部门及员工）在质量管理中的权责分工体系、质量管理的流程体系和质量管理操作细则。这三部分内容，反映在质量认证体系文件中，对应的是质量管理大纲、质量管理程序文件和质量管理操作手册。

而对各相关主体在质量管理方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评价方法、评价结果的经济处理和非经济处理等业绩管理方面的内容，则缺乏相应系统化的配套制定，结果，因缺乏足够的内驱力，使得经过认证的、本来很科学的质量管理组织体系，实际上也很难真正运行起来。

如果把质量管理组织体系比喻成质量管理的“硬件”，则质量业绩管理体系就是相应的“软件”，没有该软件的驱动，质量管理组织体系这个“硬件”就只能是空壳子。现在，我国很多企业都很重视质量管理组织体系的建设，纷纷请有关公司进行质量体系的认证，但对质量业绩管理体系认识和重视程度不够，以致于这些企业的质量管理组织体系没能发挥其应有的功能。

质量改进活动体系不健全，质量管理的提升作用不强

我国很多企业的质量管理体系，不仅质量业绩管理体系残缺，而且，质量改进活动体系也很不健全。质量改进活动体系是质量管理体系三大组成部分之一，在全部质量管理活动中，是质量管理最为鲜活和丰富的领域，日本的QC小组所从事的工作，就是形形色色的质量改进活动。

质量是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体环节组成：设计环节、采购环节、生产制造环节、安装调试环节、包装环节和运输环节。质量管理组织体系要求各环节工作按照既定的质量管理标准进行工作，以期实现产品质量的“标准化”。而质量改进活动则是通过对各环节工作本身的改进、甚至创新，实现质量实现水平的提升。可以这么说，一套质量管理组织体系再好，也不过管理的是已有的质量实现水平，而质量改进活动则不同，它是在不断打破企业质量现实实现水平的上限，促进企业质量实现水平的实际提升。

质量改进活动分布在业务活动的各个领域：设计、采购、制造、安装、调试、包装和运输等，如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、采购环节完善供应商管理、生产环节创新加工工艺等，同时都是质量方面非常有益的改进活动，对提高企业的产品质量和服务质量有非常重要的意义。现在，有关质量改进活动，在很多企业内只是零星的、甚至是随机的发生着，还没有进行全领域的发动，并上升为企业内“全民”的、系统的行为——这一点和日本的确有很大的差距。

需要注意的是，质量改进活动体系也需要质量业绩管理体系的配合。如果质量改进对个人没有好处，不改进也没什么坏处，那么即使日本的企业，恐怕也很难有效开展起QC小组活动。

质量管理和业务体系缺乏紧密融合，质量管理的根基不深

如前所言，质量是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的，因此，质量管理体系必须牢牢结合业务管理体系，将质量管理工作根植在实际的业务开展过程之中。而从我国多数企业的质量管理体系情况来看，真正做到这种程度的并不多，质量管理往往成为游离业务管理之上的体系——脱离管理“对象”的管理，很难会有好的管理效果。

和业务体系缺乏紧密融合，在一些未进行过质量体系认证的企业里表现得尤为严重，比如采购流程和相关制度规定是一套，质量管理的对应流程和相关规定又是一套，彼此之间的关联性和一致性非常差。在经过质量认证的企业，这种现象要好一些，但也不尽人意，其中一个突出的问题是：很多认证公司在认证时，推行的是一套标准化的程序和模板，结合企业的应用性设计不够，结果导致质量管理体系不能充分体现企业的业务特点。这样，企业遇到特殊的业务情况时，质量管理体系便难敷其用，甚至于有的企业觉得认证的质量管理体系根本不适合自身业务管理的需要，干脆弃之不用，使得花力气认证的体系最后成了装点的摆设。

改革开放以来，由于市场化水平提高带来的外在压力、逐渐形成的商业精神带来的质量责任意识和技术手段（主要是设备）进步带来的加工水平，使得我国企业的产品质量80年代以来实现了较大程度的提高。如果再能在质量管理体系上进行实质性的完善，缩小与日、美国家质量管理水平的差距，则中国企业的产品质量和服务水平，必然会有新一轮更为显著的提升。

从质量检验看日本与德国人的民族特性

日本人和德国人都以认真而著称，但是实际上他们的认真有很大的不同。我们从他们对产品质量的注重点上来作一下分析。日本人特别关注产品的的外观质量。他们通常会专门设立最终全检岗位来对产品的外观作全数检查。如果产量大，这就会需要比较多的人手。他们不会认为这是浪费。而且他们对表面的小缺陷也非常关注。其实有时这并不影响使用。

这与他们民族中的注重表面，追求唯美有关。具体表现在注重礼节，讲究外表。我们经常可以看到一些日本人，表面看起来非常客气，实际上却非常狠。另外，他们非常相信人的力量，相信人的积极性，人的能动性，人的精神。所以有时出了质量问题他们会让很多人来长时间作全检，其实当人很累时，判断力是很低的。

德国人则完全不同。他们会把表面作为一个检验项目，就象其他的检验项目一样，不会特别加以重视。通常也不会为此专门设立全检岗位。他们不会对表面的不影响使用小缺陷特别关注。相对于表面质量，他们更注重各种型式试验，因为这反映了产品的内在质量和可靠性耐久性。他们认为人总是要犯错的，所以靠人来全检，总是难免漏的，所以对于一定要全检的项目，他们通常会选择机器来做。

这与他们民族中理性务实,注重逻辑的本质有关。我们有时会觉得德国人太高傲，当他们没有认识到你时，他们通常就是这样．但是你显示出你的价值后，他们会真诚地显示出尊敬．

质量管理失败的十个主要原因

质量管理是企业管理的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。

之一：缺少远见

远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

之二：没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

之三：管理者贡献不够

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？

之四：没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。

之五：缺少成本和利益分析

许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

之六：组织结构不适宜

组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

之七：质量管理形成了自己的官僚机构

在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。

之八：缺少度量和错误的度量

缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

之九：报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报 有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。

之十：会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费

第二篇：公司和公司战略合作祝贺信

公司和公司战略合作祝贺信

秋时节，丹桂飘香。在这个收获的季节，欣闻_____集团成立三十周年。谨向贵公司表示热烈的祝贺，并对贵公司多年来对我公司的支持和帮助表示衷心的感谢。长期以来，贵公司秉承“产业报国，服务社会”的宗旨，始终以人为本，不断追求卓越，形成了创新驱动、管理规范、技术雄厚、优质高效、前景广阔的生动格局，实现了仁孝治企，实业兴邦。

贵公司与我公司渊源悠久，情深谊固。近十年里双方交流不断，合作无间，一起成长，共同进步，当下硕果累累，成效显著。从****年第一次合作开始，到如今已有百余台设备。截止****年，贵公司已实现年销售收入****亿元，位居中国企业500强第**位;****中国石油和化工企业500强第**位、中国民营企业500强第**位、中国民营企业制造业500强第**位;****年企业**强第**位，民营企业100强第**位。从规模、收入、影响力等方面都实现了质的变化。以如此势头继续冲刺下去，****年实现世界500强的战略目标定可以实现。

自****年开始，贵公司便致力于开文化项目、文化产品。这一举措大大的推动了和谐社会建设。现如今，又在高端制造、新一代信息技术、生物技术、绿色低碳等领域研发出具有代表性的科研成果和先进技术，特别在节能环保、生态环保、新能源、高端装备制造业和新材料等领域的研究，已经为社会创造了价值。

三十年间，贵公司通过不断的创新开拓，获得了国家以及省市级的认可和荣誉。于****年获得了“中国民营科技企业创新奖”，****年获得“全国企业文化建设先进单位”，****年获得“中国优秀民族企业”等等。这是人民以及国家对于贵公司最大的认可，也祝愿未来贵公司有更多更大的成就及荣誉。

从****年一个不足百人的校办工厂，到如今中国企业500强，全球**多名员工的规模，得益于精准的发展战略和优秀的企业文化。存好心，做好事，说好话，做好人，正觉悟，学为仁师，行为世范，诚信待人，奉献社会，发展创新，造福子孙。贵公司优秀企业文化宗旨，与我公司不谋而合，这是我们一直不懈追求的标准。而做对社会最负责任有益的企业，为子孙后代留下有持续盈利能力的事业平台，也是我方期望达到的目标。

第三篇：公司和政府战略合作协议

战略合作协议书

甲方： 乙方：

甲、乙双方本着平等自愿、共同促进发展的原则，就退役士兵安置就业事宜，经友好协商，达成如下协议：

一、甲方的权利义务

1、甲方牵头完成搭建平台的基本工作，完善规章制度的制定。

2、甲方帮助乙方争取配套服务境等支持，协助解决乙方在行业发展过程中的问题。

3、甲方支持乙方与可以展开多种形式的互动交流与合作。

第四篇：油田公司十一五发展主题和战略

油田公司十一五发展主题和战略

“十一五”乃至今后一个时期，公司总体发展思路是：两大主题、五大战略。

两大主题是：“整体成长、和谐发展”。“整体成长”即实现三方面成长：油气规模成长，“十一五”末油气当量达到400万吨以上；以技术、人才、管理为要素的核心竞争力成长；员工收入稳步提高。“和谐发展”即追求两个和谐：实现与

指挥部共同发展，油田内部和谐稳定；实现油地和谐，双方和睦融洽。“整体成长、和谐发展”既是公司“十一五”的两大主题，也涵盖了油田发展的追求目标，指明了企业未来的发展定位。

五大战略是：油气增长战略、科技创新战略、人才强企战略、管理升级战略、共同发展战略。五大战略就是今后我们工作的五条主线，是展开科学统筹、周密部署的主力阵地。

第一，油气增长战略。

核心内涵是“箭头朝上”，即“十一五”期间实现原油产量止跌回升，天然气较快发展，完成历史性转折。油气增长战略直指油田发展要害，是油田实现“整体成长、和谐发展”的核心，是全体**石油人的希望寄托和众目焦点。

战略目标：“十一五”期间，新增油气储量2.5亿吨；产量稳步上升，“十一五”末原油产量达到230万吨（含合作区块）、天然气20.9亿方，油气当量达到400万吨以上。

战略实施重点——上下游一体化发展：

一是以油气勘探为战略龙头，坚定不移地奉行“大发现”策略，集中精力寻找扭转局势的重大战略性发现。“十一五”期间，油气勘探唯有做大才有出路。为此，要抓住两个主攻方向：一要做强做大火焰山中央隆起带，这是“十一五”期间勘探主战场。要上下盘兼探，东西头对进，新增石油储量1亿吨，落实建产100万吨的储量基础。二要扩大三塘湖盆地岩性油气藏储量规模，新增储量7000万吨。要推进三个重点突破：突破胜北凹陷中浅层岩性油气藏勘探；突破小草湖、丘东地区构造岩性气藏勘探；突破**二三叠系、三塘湖中下组合、新区裂谷盆地群勘探。五年新增探明石油储量1亿吨、控制1亿吨，新增探明、控制天然气储量500亿方。

二是以油气田开发为战略基础，奉行“精细开发”大策略，抓住老区治理和新区接替两大任务，把握油气生产两个重点，全力实现油田硬稳产。“十一五”期间，油田开发唯有精细是正途，唯有精细是良策，唯有精细才能挑战采收率、低渗透和难采储量动用三个极限，才能促使油田开发步入良性循环。为此，一要在老区走“精细”开发之路，推广油田精细油藏描述，搞好老油田精细综合治理，推行精细生产管理，最终提高油田采收率10。二要加快三塘湖和稠油储量动用步伐，这是“十一五”硬稳产最现实的接替区。在三塘湖，要尽快促使超前注水开发矿场试验取得更有说服力的效果，早日建成50-80万吨原油生产规模；在吐玉克，要加快稠油注水和注天然气吞吐试验，力争建成原油生产能力50万吨。三要从战略高度推进天然气增效工作。加快天然气勘探和产能建设步伐，新建天然气产能7.56亿方；要实现丘东、米登、温吉桑气田5-6年稳产。

三是以下游发展为战略补充，做长做强油气产业链。“十一五”期间，要对下游产品进行战略性布局，逐步实现由原料型产品销售，向高附加值产品销售发展。为此，一要做精销售，要发展和细分目标市场，提高竞争实力和赢利能力。二要做大甲醇，形成24万吨年生产能力。三要做优天然气综合利用，提高天然气增效能力。四要做强中油燃气公司，增强市场生存能力和自我发展能力。

第二，科技创新战略。

核心内涵是“增强核心攻坚能力”。即通过攻关和创新，使技术系列与面临的对象更匹配，基础研究对勘探开发的支撑更有力，科研机制更具活力。科技创新战略承担着引领未来的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的支撑。

战略目标：形成适应油田勘探开发新对象的主体技术系列；促进基础研究水平上一个新台阶；建立有利于激发创造热情的科研管理体制。

战略实施重点——抓住主体，推进两翼：一是以勘探开发技术创新为主体，实现主体技术跨越式发展。走引进开发、联合攻关、自主研究之路，从瓶颈技术攻关、主体技术完善、超前技术储备和成熟技术规模推广四个层次展开持续攻关，推进地震、钻井、测井、采油工程等6项勘探核心技术、5项开发核心技术的创新和发展，初步形成一套具有**特色、适合油田地质状况、有一定超前性的勘探开发技术系列。二是以基础研究和理论创新为一翼，增强勘探开发突破后劲。要针对制约勘探突破、开发稳产的盆地基础地质和油藏难题，展开区域基础地质条件、沉积储层、油藏描述、开发规律等方面的基础研究，提出指导生产的基本地质理论、观点和勘探开发大方向。三是以科技管理体制创新为一翼，深挖体制潜力。明确油田几支科研队伍定位，理顺关系；大力完善科研运行体制，探索更有效的科研激励机制。

第三，人才强企战

略。

核心内涵是“人力资本增值”。即通过系统的人力资源开发，在“发现、培养、使用、优待”的人才生产链上形成优势组合，提升油田人力资本的价值。人才强企战略承担着从根本上增强企业发展的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的关键。

战略目标：员工队伍素质显著提高，以“实用性、复合型、高精尖”为特点的三支品牌人才

队伍初步建成。

战略实施重点——建立四种机制，搭建四个平台。一是建立完善唯才是举为导向的人才挖掘机制，搭建人才充分展示、公平竞争的平台。二是建立完善以大教育、大培训为主导的人才资本积累机制，搭建有计划、系统培养人才的平台。三是建立完善以唯才是用为导向的人才资本开发机制，搭建合理科学使用人才、充分发掘人才潜力、人岗高效结合的平台。四是建立完善以政策激励为导向的人才优待机制，搭建不同层次人才享受不同优待政策的平台。通过实施完备的人力资源开发流程，提升员工队伍整体素质，建立一支120人左右，由专家、学科带头人、技术骨干组成的技术人才队伍；建立一支120人左右，系统掌握现代管理理论，有较强计划、组织、协调、领导、控制及解决问题能力的管理队伍；建立一支280人左右，拥有较高操作技能的高级操作人才队伍。

第四，管理升级战略。

核心内涵是“管理诸要素升级”。即：依靠改革和创新，提升理念、再造组织、理顺机制、优化手段、完善制度、提高效益。管理创新战略承担着整合企业资源的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的基础。

战略目标：建立先进的管理理念、优化的组织结构、顺畅的管理体系、高效的管理手段，达到一流的管理水平。

战略实施重点——实现五个方面升级：一要提升管理理念。深化以人为本的管理理念，使人成为管理工作的出发点和落脚点。二要再造组织结构。按照“不增纵向层次，扩展横向幅度，提高管理效率”的思路，进行组织优化、调整和完善，增强组织结构的适应性。三要优化管理手段。全方位、全过程、诸环节实现管理信息化，打造油田管理、生产、科研、服务一体化的信息化平台，全面建成数字油田。四要规范管理执行环节。以内控体系实施为主线，加大执行监控力度，规范管理行为。五要提升各项管理工作水平和效益。加强战略研究和计划规划管理，完善财务机制，优化业绩考核体系，建立法律风险防范与控制体系，强化基础工作。

第五，共同发展战略。好范文版权所有

核心内涵是“两个和谐”。即与指挥部互利双赢、共同发展，并建设和谐稳定、繁荣向上的油田；实现油地协调发展。共同发展战略承担着实现油田价值与社会价值统一、油田价值与员工价值结合的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的保障。

战略目标：核心价值观明确，人心士气旺盛，三方融洽和谐，油区安定有序，员工生活水平稳步提高，节约型、环境友好型企业建设取得显著成效。

战略实施重点——追求两个和谐：一是实现油田内部和谐稳定。首先，要围绕《共同发展纲要》，做到观念上“一家人”、机制上有保障、行动上相协调，共谋发展、共担责任、共抓稳定、共建环境、共育文化，逐步走向融合。其次，要实现油田安全生产，安全生产管理水平达到同行业先进水平，这是油区和谐稳定的前提。第三，要将油田建成国家级环境友好企业、股份公司节能节水型先进企业，实现能源与环境和谐，这是油田实现持续发展、形成和谐稳定局面的基础。第四，要推行文化管理，这是达成和谐的最大力量。要实施企业文化“建设年”、“推进年”、“深化年”、“提高年”、“巩固年”活动，形成和推广油田系列文化理念，造声势、聚力量、助发展；加强领导班子建设和党建思想政治工作，深入开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动；积极推进民心工程建设，不断改善和提高员工物质文化生活水平。二是实现油地和谐发展。加强与地方沟通，共同处理面临的问题，有效支持地方经济发展，达到“相互支持、相互依赖、相互促进”的油地关系新境界。

第五篇：质量、效率和动力变革与战略转变学习心得

有感“质量、效率和动力变革与战略转变”

——十九大治国理政学习心得

任何事物的发展最终是要通过质变来实现的，没有质变就没有发展。变革，是人类推动经济社会发展的重要手段。回顾改革开放以来的历程，每一次重大变革都给党和国家发展注入新的活力、给事业前进增添强大动力，党和人民的事业就是在不断深化改革中向前推进。要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变，要推动制造业从数量扩张向质量提高的战略性转变，让提高供给质量的理念深入到每个行业、每个企业心目中，使重视质量、创造质量成为社会风尚。

变化，指事物在形态上或本质上产生新的状况。变化用的范围广,可用于人或事物,表示的程度轻。变革，指改变事物的本质，多指社会制度而言。变革不可用于人,多用于国家、社会等层面,表示的程度深。从本质上讲，变化是一种过程状态，是量的积累；变革是一种结果体现，是质的飞跃。变化是变革的前提，变革是变化的结果。质量互变规律揭示了事物因矛盾引起的发展过程和状态、发展变化形式上具有的特点，从量变开始，质变是量变的终结。当然并不是量变就能引起质变，而是量变发展到一定程度时，事物内部的主要矛盾运动形式发生了改变，进而才能引发质变。

（1）质量变革：质量就是生命。追求经济有质量的发展是每个国家经济发展的重要目标。经济发展质量变革，是一场从理念、目标、制度到具体领域工作细节的全方位变革。中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。不再简单以国内生产总值增长率论英雄，而是强调以提高经济增长质量和效益为立足点。要把提高供给体系质量作为主攻方向，把绿色发展作为质量提高的重要内容，使绿色低碳成为高质量产品和服务的重要特征，使中国制造和中国服务成为高质量的标志。要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变，要推动制造业从数量扩张向质量提高的战略性转变，让提高供给质量的理念深入到每个行业、每个企业心目中，使重视质量、创造质量成为社会风尚。

（2）效率变革：效率是经济永恒的主题。市场竞争归根结底是投入产出比的竞争、效率高低的竞争。效率变革，就是要破除制约效率提升的各种体制机制障碍，以既定的投入获取最大的产出。就是要找出并填平在以往高速增长阶段被掩盖或忽视的各种低效率洼地，为高质量发展打下一个效率和竞争力的稳固基础。

效率变革是提高全要素生产率的关键。必须着力清除制约效率提升的各种障碍，激发企业主体活力，改善供需关系，提高发展效率。重点要在“破”“立” “降”上下功夫，比如，大力破除无效供给，推动化解过剩产能，大力降低实体经济成本，深化要素市场化配置改革，降低制度性交易成本。

（3）动力变革：适应高质量、高效率现代化经济体系建设的需要，将传统要素驱动转变为创新驱动，使创新成为引领发展的第一动力。协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展都有利于增强发展动力，但核心在创新。抓住了创新，就抓住了牵动经济社会发展全局的“牛鼻子”。新一轮科技革命带来的是更加激烈的科技竞争，如果科技创新搞不上去，发展动力就不可能实现转换。所以重点就要强化科技创新，推动创新激励，形成有利于创新的环境，大力培育新动能，推动传统产业优化升级。

质量变革、效率变革、动力变革，是时代之变，三者相互依托，是有机联系的整体，必须系统推进。不断增强经济创新力和竞争力，从而为实现企业奋斗目标构筑坚实基础。