企业解决执行力问题的八个关键(一)

第一篇：企业解决执行力问题的八个关键(一)

企业解决执行力问题的八个关键(一)东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。

一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。

第二篇：保持企业活力的八个关键

保持企业活力的八个关键

经过多年的发展，中国民营企业开始在国民经济中承担越来越重要的作用，有些企业如华为、美的、比亚迪等更是成为各个行业中的领军者。但是，更多企业在发展到一定规模以后，就开始停滞不前了，究其原因有很多，相对应的解决办法也层出无穷，专家学者多有论叙，笔者曾经在民营企业服务多年，对民营企业的发展多有感悟，觉得要解决民营企业的持续发展问题，还是只能从企业自身来寻找办法。

想要民营企业继续保持活力，以下这几点是十分关键的：

1、继续保持企业的高度灵活性：

中国的民营企业一般都是草根出身，在其发展过程中最大的特点也许就是其灵活性，在民营企业与国营企业的发展竞争中，就有小舢板战胜航空母舰的比喻。但是企业到了一定规模以后，有些民营企业失去了原来耐以生存的核心优势，在没有真正长大以前就沾上了大企业病：机构庞大臃肿，决策迟缓、人浮于事、推委卸责等。

保持企业的高度灵活性的办法有很多，其中保持组织机构的简单、高效可能是最关键的了，在民营企业取得一定成就以后，有些老板为了安抚功臣，论功行赏时，往往会给予功臣们职位，从而企业可能会在一定程度的成功后就导致了组织臃肿的结果。因此民营企业的老板们切记：对于同打天下的兄弟，宁可给多给金钱奖励，也不要随便授予官职。

有这么两家公司：A公司，40亿左右的规模，5个部：国内营销部、海外营销部、生产制造部、财务部、综合管理部；副总层面的人就是2个，还是部门领导兼职，中层以上干部不到1%。分工明确，反应迅速，虽然面临激烈竞争，但是每年都有40-50%的进步。B公司，不到10个亿，部门20多个，中层干部占职工人数比例将近10%。面临机会时，企业经常陷入扯皮之中，笔者仔细分析过这两家企业，虽然说组织结构与干部数量问题不是这两家企业形成经营上的巨大的差别的唯一原因，但可能是最关键的一个因素。

2、继续发挥民营企业节约的习惯

中国的民营企业（特别是草根出身的）基本上是节省出来的。但是这个民营企业成功的法宝却从来不会被老板们公开认同，因为很多老板最怕别人说他小气。而当民营企业在取得初步成功以后，就被一些心不甘、情不愿的摊牌所困，其中一些老板为了面子，死活撑着将辛苦挣的钱拿出去，即使影响自己的生产正常经营也要硬挺，并且有些老板为了证明自己大方、有钱，还主动进行一些力所不能及的赞助，最终将自己弄垮。

另外一种类型的老板，生活上还能够比较节约，但是有点钱以后就胡乱投资，也是不节约的行为，毕竟钱来得不容易，要想企业正常发展，就要在投资上也要节约办事，这方面，吉利汽车就做得很不错。

再次提醒初步成功的民营企业家，节约永远是成功之宝，不要有了一点成就，就忘了自己起家的传家宝，节约是种美德，公开承认又何妨。

3、继续发挥民营企业勤奋的传统

民营企业在初创期间，基本上是从外部生存环境到内部资源都是不具备竞争优势的，惟有比其他企业多付出，才有了一定的成就。有句歌词说得好：“没有谁能够随随便便成功”，中国的民营企业绝大多数都是勤奋创业而获得成功的。

有些企业，取得初步成功后，开始产生享受心理，功臣们论功行赏，老板呢，也感觉自己就是比别人要强，觉得这个天下的人都比自己素质差，忘了自己比别人获得了比较多的成功原因是除了运气好一点以外，主要还是比别人多付出有关。

所以，提醒已经取得一定成就的民营企业的老板，一定要时刻保持清醒，自己并不比别人更加聪明，自己成功只是比人更勤奋，现在企业大了，事情更多了，想要继续保持自己企业的活力，那么就只能更加勤奋才行。

4、警惕自己不要变得谨小慎微

富贵险中求，民营企业的初步成功肯定是抓住一些机会，在一定百分比的淘汰率的情况下，惊险一跃的结果，因此，这种对于机会的果敢也是企业取得成功的关键。企业取得初步的成功只是万里长征走完第一步，企业要随时抓住一切有利于企业发展的机会，进行一次次的鲤鱼跳龙门，最终，才能凤凰涅槃。

切记：企业发展犹如逆水行舟，不进则退，面对企业随时会遇到的、无法逃避的风险，只要你能够继续保持“狭路相逢勇者胜”的心理，危险其实就是机会，你的企业就能保持持续动力。但是如果你有点小成就，就过于满足，只有守业的心态，被动的防御，企业也就基本完了。

最好的防御是进攻，只有时刻保持创业的心理，才能取得守业的成功。

5、强化制度建设，避免企业的制度性缺陷

当企业初创期间，老板大小事情都一起抓，一起创业的伙伴也是依靠自觉，依靠感情来将事情完成，但是企业到了一定程度后，事情多了，老板一个人不可能关注得过来，并且这个时候，新的成员也有可能加盟，企业的分工与流程需要重新规范，这个时候，企业就需要建立其游戏规则：使企业的每个新老成员都清楚自己的责任、自己相关的每件事情如何处理？自己做的事情好坏会导致怎么样的回报等等，而这些就组成了企业的制度。

其实，绝大多数的老板也知道，企业要发展，总是要经过从人治到法治的过程，但是企业从依靠人的自觉到依靠制度治理企业，这是一个阵疼的过程，有些老板与元老们可能会很不适应，总是觉得以前不需要那么麻烦，企业做得更好，于是，很多企业也就停留在这个水平，很难取得突破。

还有，规范的制度往往代表企业老板必须放权，必须包容，当然，这些也是成大业的必要条件。

6、强化企业执行文化的完善与建设，避免企业的文化性缺陷

企业就象一个人，如果说制度是血液，那么企业文化就是神经，整个躯干的运动方向，都是依靠企业文化来指导的。企业文化说白了就是企业的精神，企业的性格，一般说来，企业创始人的性格、信仰对于企业文化的建立有很大的影响。企业的制度规范已知事情怎么处理，而对于未知的事件，员工只能根据对于企业文化的理解而采取行动。

就如笔者曾经在《老板习惯决定企业执行力》一文中所阐述的一样，企业老板要时刻注意对于自己在企业文化建立过程中的正面影响。并且企业必须不断进行总结、归纳，使企业本身的文化不断完善。

目前的许多民营企业，其实是很缺乏有利的文化来指引的，笔者将这种行为总结为“初创型民营企业的文化性缺陷”。从某种意义上说：性格决定命运，企业的创业老板的性格也决定了企业的发展，成于此，也局限于此。想要做大的企业家先自己好好检讨检讨。

7、敢于面对职业经理人

近段时间，“用人不疑，后悔不已！疑人不用，无人可用”成为管理界流行的语言。很多中小企业家都很有同感，但是有些人就可能只是断章取义，自己将自己弄糊涂。对任何人的任何事情都怀疑，什么事情都必须在自己的眼皮底下放着才放心。但是又什么人都敢给安排职务升迁，即使怀疑此人人品与能力都有问题，也敢用。

疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。

用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。

很多老板善于自己做事，不善于用人，对于管理能力明显比自己强的职业经理人产生恐惧心理。当然这也可以理解，但是，只要制度到位，掌控得好，再厉害的职业经理人也只是老板手中的利器而已。

8、敢于制定合理的战略，并将其分解成可执行的

说到这一点，很多人不以为然。谁都知道做计划是每个企业的必须，但是，在实践中，企业没有计划性的工作安排是绝大多数初创民企的通病，即便是已经小有规模的企业也还是这样。特别是那些适应了人治管理的老臣们，还经常会告诉你：计划没有变化快，反正我们一直都是这么象打仗一样过来的，老板指哪我们就打哪。当然，工作的计划性是企业制度化管理的一部分，笔者在这里予以强调是要突出这一点的重要。

民营企业的老板最容易产生帝王思想，保持信息的不对称，维护自己的神秘与权威。甚至有所谓的管理大师还要强调：所谓领导就是比你知道得多，权利比你大的人。但其实，保持组织内一定程度信息的互享性，对于组织的发展更加有利。

来源：中国金融网 / 张一飞

第三篇：执行力：企业成功的关键

执行力：企业成功的关键

一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。

执行力到底重不重要？正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。

在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。在网路泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然後以烧钱爲经营本质，却不去创造利润，不去执行计划。而我始终不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以使公司长久生存。

执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，这是组织的通病，但国内有些公司治疗执行力不佳的组织病，却是采用恐怖管理的方法。这些公司往往先设定较高水准的目标，然後只问目标、不问手段，并将无法达到的目标的经理毫不留情地开掉，反正要升官的人多得很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。这和《执行力》中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，知人善任，再建立以流程爲基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。其实，这也正是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。

第四篇：问题分析解决与执行力

问题分析解决与执行力

--明阳天下拓展培训

执行力话题目前已经成为很多企业挂在嘴边的一个常用语，执行力不够，执行力不足，执行力关乎企业生死存亡。做企业经营的人无时无刻不在感叹执行力的重要与提升的难度。有关执行力的培训也是海量的。从问题的分析与解决角度，当我们谈到执行力的时候，首先用要素分析法进行分解，很快就会看到清晰的执行力提升方向：

根据分析得出的这张树形分析图，有经验的管理者立刻会按图索骥，继续探究解决方案。

在个人层面，执行力不佳的主要因素继续分析(例如，加粗加黑是主要因素)：

1、执行心态：自信不足、对标准没有坚持

2、执行能力：思维能力(不会做事)、人际能力(含领导力或跨部门沟通能力)、专业技能

解决方案：

1、针对“对标准没有坚持”造成的执行力不足：

假设我们说执行力不足主要指的是员工对公司的业务标准没有坚持(例如5s，环境标准、财务制度等)，总是不按照既定去执行。按照问题分析与解决要求，再次对这个要素进行分析，我们可能会得出下表：

对操作标准没有坚持 主要影响要素 可能的最佳解决方案 标准流程不合理 管理干部没有监督 员工不理解标准 调整业务流程使之合理化 教育中层干部监督落实 解释说明公司标准

无论作为培训经理还是课程顾问，都可以按照这个思路对领导或客户进行深入一步的访谈，尽量准确的把握核心要素，从而产生根本性的解决方案。

2、针对“思维能力”不足造成的执行力不佳：

很多时候我们说的执行力是指执行能力。在这部分中，思维能力人际能力和专业技能三者是交织在一起的。

思维能力就是我们说的问题分析解决，也就是怎么做事、怎么思考，怎样系统化的全盘考虑。对于普通管理者来说带领团队一起分析解决问题达成业绩目标，特别是中基层干部，每天面对实际的业务问题，需要他们运用有效地思维方式、思维工具去结合自身的业务能力快速解决问题。

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第五篇：执行力——企业持续成功的关键

浅谈执行力——企业持续成功的关键

中国企业界在过去的几年，席卷过一场强劲的“执行风暴”，许多企业都对“执行力”这个话题给予了前所未有的关注。可以说没有执行

力，企业就没有竞争力。

近年，本人在咨询辅导实践中，众多企业都会提到目标的落实和执行力的问题，诚然，公司快速发展，队伍日益壮大，都会面临经营管理中的一个瓶颈问题，即执行力的问题。下面本人就执行力谈谈自己的看法。

我参加过一些企业高层探讨、反思执行力的会议，发现他们把焦点对准企业的首脑和一线员工——老板是执行命令的发出者，而一线员工是执行的终端，直接显示执行的效果。首尾固然重要，但过程更不该被忽视。如果没有一个高效、清晰的执行流程，没有一个集体自觉行动的执行文化，即使老板的决策再英明，一线员工再优秀，企业的执行力还是会受到干扰和削减，不能如愿以偿地表达出来，文化是基础，流程是保障。只有基础厚实，流程顺畅，决策方可高效而准确地在企业各个层面

传递，执行才可以准确到位。

我对“策划”和“管理”两个词的内函的理解是这样——“策划”就是想法，“管理”就是执行。企业的目标能否实现，关键一点就是看执行能否到位，执行是一个战术问题，同时也是一个战略问题。企业里的“执行”不是简单的上传下达和行政命令，企业毕竟不同于军队。

我在咨询工作中发现很多人把执行和执行力两者混为一谈。而实际上这两者有很大的区别。执行描述的一种状态，表示“在做”，至于是不是主动积极地带着脑子在做，做的效果好不好，那就另当别论，而执行力表述的则是一种结果，指的是企业在长期努力之后形成的那种持续追求卓越的企业文化。由此可见，执行专注于创造短期收益，而执行力则强

调长期竞争力。

有些企业老板非常重视结果，这种导向的本身没有错，但东西方企业对结果追求的方式却不一样。西方企业更关注过程。在过程中精心开辟出一个规范的路程，来确保结果的获得。东方企业往往倡导“不管白猫还是黑猫，抓到老鼠就是好猫”的结果导向，这实际上就是告诉员工：我只看结果，不看过程。这种文化就会导致大家各司其法，没有一个统一的章法。我们更多的在强调结果，没有把精力放到流程的保障和各种资源的支持上。提高执行力，企业应该做更具体实在的事情，而不是喊喊口号，最后还是仅以结果来论功行赏，这种文化是不利于执行的。

执行文化是需要很多元素来构成和支撑的。比如，企业是不是以诚信为基础的？企业倡导的价值观是不是大家都认同的？这些都会影响执行文化的建立，只有讲求诚信，开诚布公的沟通，大家彼此尊重、信任，有话可以说，有问题可以拿出来讲。在这种文化的基础上，大家才可以充分探讨怎样来提高执行力，更好地达成企业想要的结果。

一个企业看执行力到底体现在哪里？

首先是一个中心——以企业文化建设为中心；

其次是两个基本点——一个是学习和成长，另一个是绩效管理；最后是三个核心的流程——战略流程、运营流程、人才流程三个方

面