西点军校人才培养模式对企业培训的启发

第一篇：西点军校人才培养模式对企业培训的启发

西点军校人才培养模式对企业培训的启发---以升泰科电子(江阴)有限公司为例

【摘要】西点军校对于我国企业提高员工的素质方面具有十分重要的意义。本文通过对西点精神中的服从意识、团队意识、责任感和荣誉感等几个方面的阐述，分析了企业员工的素质现状，并结合升泰科电子(江阴)有限公司的现状得出了如何提高员工素质的几点对策。

(一)西点精神与企业管理

1、西点军校一直被誉为美国陆军军官的摇篮，同时也是培养商业领袖的“圣地”。世界500强企业里，西点培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000 多名，总经理、董事级别的高级管理人才超过 5000 名。在中国，联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、华远的任志强等等，也都出身军队并从军队管理中汲取了营养。这些杰出的企业家用自己的努力和智慧改写了人生，将军人的特质发挥到了极致，成就了一个个企业神话。西点军校的成功之处，就在于它是一所最善于培养个人综合素质和能力的地方，这正是现代企业管理中企业员工素质教育培训梦寐以求的。

2、西点军校对我国人才素质培养有很大的启示,有数据显示，30%世界杰出的商界领袖是从西点军校毕业的.在西点军校，学员们被教导“不给自己预留退路的决心，始终坚信自己一定能够成功，充分发挥自己的聪明才智，即使有退路也不回头”，在这个竞争激烈的现代社会，西点管理之道使学员克服种种困难，从而在事业上取得伟大的成就，成为人们景仰的人物。作为美国陆军军官摇篮的西点军校，其独特的军事化管理经验更是值得企业家深入学习和研究。

西点告诉我们：做事情不要寻找任何借口，对你来说没有什么不可能，要勇往直前。西点军校培养出来的人会如此的优秀，取决于“领导力、执行力和人格魅力”这三大秘诀。西点军校领导力培训项目的托德﹒亨肖中校指出，一个好的领导人，要懂得如何保持团队的价值，并通过团队建设使之增值。而执行力则意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口。在西点，士兵在回答命令的时候，只能有4种答案：“是，长官”；“不，长官”；“不知道，长官”；“没有借口，长官”。人格魅力则是指人的美德。西点军校的荣誉信条是：“决不欺骗和偷盗，也决不容忍任何人的这种行为。这些都是值得学习的地方，无论从事什么行业，这三点，毫无疑问都是成功的法宝。

另外西点军校的校训：职责、荣誉、国家，也是企业员工素质教育所不可缺少的精神法宝。所谓职责，就是职务和责任，从这一解释中我们可以看出，当我们获取一定的职务的同时，我们也要担负起一定的责任，这两点是等向的，就像天平一样，必须保持平衡，否则就会出现问题，只有正确的处理好了这两者之间的关系，我们才能成功，这便是西点军校教给我们的第一条校训，我们需要认真理解其中的内涵。荣誉，就是指光荣的名誉，在军队，荣誉是经常被提到的，它在军队的分量也是最重的，军人的荣誉是时刻都不能被亵渎的，崇高的荣誉是军人一生的向往，到了地方上，荣誉不应该被淡化，而应该被加强，地方上，没有部队那么严格的条令条例，如果，荣誉感不强的话，很容易出事，所以我们平常的人，更应该注重荣誉，时刻为了个人的、企业的、团队的、国家的荣誉着想，这样，我们才有干劲，才有成功的动力。国家，每个人都有自己的国家，它是一种归属感，是职责和荣誉所发挥巨大作用的地方，我们应该时刻为自己的国家，为祖国而工作，献身与建设强大祖国的伟大事业，虽死犹荣，每个人心中，都应该烙上深深的国家印。这三条校训，也会为企业员工的素质教育指引方向，理解他们，为企业所用，这就是它们在企业管理中所体现的价值。

3、两百年来，西点已经成为精神的象征，西点精神鼓舞了一代又一代人。企业和军队,看似不同系统的组织,却拥有诸多共同之处.两者都是依照一定目的组成的特定组织.军队存在的目的是赢得战争,是使用暴力手段来实现政治或者经济利益;而企业存在的目的,则是通过参与市场竞争,赢得经济效益.正如西点军校1969年毕业生,Commerce One主席兼CEO马克·霍夫曼所说,“经营一个公司,尤其是新办一个企

业,与一场战斗并无二致.炸弹在四周纷纷爆炸,市场和竞争在一刻不停地变化”.因此,从某种程度上说,不少CEO喜欢把军队的管理与文化建设手段应用于企业之中是有道理的。对于企业而言，西点精神更是员工素质教育的法宝，将西点精神应用于员工的素质教育对于企业的发展必将具有深远的意义。

(二)西点精神与企业员工素质现状

1、服从无条件

在西点军校，从入学开始，就向学员们传达着这样一个理念—— 服从，执行，没有任何借口。为强化学员的“服从执行”能力，列队是西点重要的必修课。事实上，列队的意义远不止于此。列队暗示了个人要服从更大的整体，服从部队。这种训练使学生明白一个道理：在西点，他们必须打破多年养成的自由习惯，先从随从做起，自觉地、不折不扣地、完全彻底地执行命令。不破不立，第一课的经历为西点今后的领导力培养打下了坚实的、难以忘却的心理基础。

现代管理学中，常常把如何将政策从上而下迅速的推行，作为提高管理能力的重要方面来研究。西点的军事化管理、懂得服从，懂得执行的态度，体现出了严明的纪律所带来的高效与便捷。

在现代公司管理中，常常会出现有令不行，拒不服从的现象。在一个公司中，高层的主要责任是经营决策，中层的主要责任是执行，而基层员工的责任是迅速完成任务，把事情做正确。很显然，公司如果缺乏服从执行力度，就难以产生高的效率，就赶不上竞争对手，甚至有被淘汰出局的危险。因此，在现代竞争社会,执行力无疑是关系到企业是否能生存的重要因素。

2、责任是一种使命

西点强调：没有做不花的事情，只有不负责任的人。想证明自己的最好方式就是去承担责任。不管做什么事情，都要时刻记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。

西点人的责任意识是所有人公认的，西点人对待自己的任务或是工作的那种强烈的责任感是一种无价之宝。责任感是一种使命，没有了责任，一切都只是空谈。西点军校的领导原则之一便是：主动承担起责任，并为自己的行为负责。可以说西点的学员不论在什么时候，无论穿军服与否，在西点校内还是校外，不论是担任执勤或宿舍值班员，都有义务有责任履行自己的职责，而这一出发点不是为了获得奖赏或逃避惩罚，是出自内心的责任感。

西点人勇于为自己的错误和失败承担责任，并且也将团队的失败归咎于自己，就像那是他们自己造成的一样。西点的每个团队领导在团队失败时，都不会逃避责任，更不会拉人受过。这种勇于为失败承担责任的行为往往会激励团队成员干得更加出色。

3、团队高于一切

在西点，团队的利益始终都是被放在第一位的。在他们心中，国家和所在的团队是自己必须服从的对象。在各种训练中，西点非常注重训练学员的团队意识和合作精神。所有的西点人都有着高度的团队意识，他们明白无论是否在战场上，拆散的箭总是比捆起来的箭易折。

在追求个性的社会风气中，孤立和自私的习气也在蔓延，我们应该意识到：只有在团队中，个人价值才能得到最大的发挥，不善于合作，就有可能被淘汰。

4、荣誉至高无上

西点著名的“荣誉制度”是它培养领袖的精神支柱。“责任、荣誉、国家”六个大字，是西点精神的结晶，是西点军人引以为傲的座右铭。其中的“荣誉”，是西点军校对其学员在道德行为方面的要求，特别强调学员要成为有品德的领军人物。

西点认为，人的个性有天生遗传的因素，但人的品德是可以后天培育的。为了培养学员良好的个人品德，西点在所有教学和日常行为准则上强调国家、责任、关爱、团队、正直、勇敢等价值观。其中，最为引人注目的西点荣誉法则是：“军校学员不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人。西点军校的学员无论何时、无论何事，都不允许有任何撒谎、欺骗之举和偷盗行为，同时必须随时报告战友的任何“不道德”行为。如果学员在知情的二十四小时之内不报告，一旦发现，就会被视作同罪。

在西点，诚信、正直、讲真话是每个学员必须遵守的原则和品德。西点人认为，学员在 4年期间学会不说谎，是未来成为职业军官最为重要的一课。在生活中，在课堂上，在宿舍里，在训练场上，在与同学和家人联络交往中，不说谎，不欺骗，已经成为西点人行动的原则。对于诚信，西点军校做出许多规定。比如，如果学生未经允许拿了别人的书，不告知也不按期归还，这在西点是一种欺骗行为，学生将受到纪律处分。在课堂中，老师鼓励学生讲实话，讲真话，畅所欲言。对违反学校规定的一切行为，西点毫不留情，轻则记过、罚步操，重则关禁闭、开除。在这种强调“自我执行”的西点文化中，无监视考试制度就是其道德标准的范例。

(三)从西点精神到企业员工素质教育培训

1、无条件执行，工作无借口

对于军人来说，服从命令是天职，在地方上，作为下属，一般来说，对于上级的指示，我们要无条件的执行，有时候，上级的命令是错的，但是，作为下级，我们还得无条件的执行，是非对错，先执行了再说，这一点，是许多成功事例所体现出来的真理，借口永远都是找不完的，我们在工作的时候，不应该找借口，错了就错了，我们很多人都缺少一种担当的勇气。

2、强化责任感和集体荣誉感意识

3、善于合作，发扬团队精神

我们在很小的时候，就学过一个典故，说一根筷子很容易被折断，但是一把筷子就不是那么容易折断了，这就告诉我们，做什么事我们都应该有合作的意识，善于合作，可以帮我们省好多力气，注重合作，通向成功的道路又平坦了许多；团队意识，我们脑海中应该经常具有，我们要树立团队意识，善于发挥团队作用，一个人干不成的，团队可以，一个团队，有自己的灵魂，有自己的荣誉，这个团队的每一分子，都为着这个荣誉而奋斗，这样一来，团队就是无可战胜的，在平常的工作中，我们更应该发挥团队精神。

第二篇：企业人才培养模式分析

企业人才培养模式分析

企业人才培养模式分析显示，人才的流失现象非常的严重，人才培养模式需要“三加工”模式。

DDI对2006-2007年中国的主要大企业进行了调查，发现包括北京李宁体育用品有限公司、柯达、SAP、格雷斯中国有限公司等企业，在过去12-18个月内人才流失增加了38%.其中73%的雇员是从前一份工作辞职过来的，24%的雇员已经有过3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年离职。这些企业都难以期望新聘员工长期留任。他们对新聘员工作了一个预期任职时间的估算：工作1-2年内最可能跳槽的是独立贡献者、其次是专业人士和基层领导，跳槽周期要比美国和加拿大短得多。而中层领导和高管则相对比较固定，会有5-10年的留任期。

员工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少发展的机会、别处有更好的工作机会在员工和HR的权重中排到前三名。薪酬过低、缺少奖励和认可也位居前列。

员工到底需要什么？加薪？升职？工作环境？很少有企业的领导者会经常这样问员工：你对现在的工作满意吗？哪些地方需要我们改进呢？当许多重要的不满意日积月累，就像一座不堪重负的大桥，有一天会突然坍塌，而人们却很惊奇：为什么会这样啊？它一直都很结实啊！DDI大中华区董事总经理刘伟师，日前接受记者采访时表示，晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会，是吸引人才的重要因素，这些要求长期得不到满足会导致员工积极性的丧失，最终跳槽而走。表面上看，缺乏晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会是导致跳槽的根本原因，但实际上企业又考虑员工需要什么吗？员工喜欢做什么？擅长做什么？企业都没有深入地了解，换句话来说，企业没有结合员工的自身特点为员工作出职业规划，员工在企业的发展没有目标，缺乏归宿感，必然会导致员工对企业的认同度和忠诚度降低。这才是员工流失的根本原因。虽然有些企业为员工做了职业规划，但那是从企业自身的角度出发而没有考虑员工的自身特点做出的职业规划，不是真正意义上的职业规划，只有把员工的个人的职业规划和企业的员工职业规划结合起来，才是真正意义的企业员工的职业生涯规划。

人才培养需要“三加工”模式

鉴于企业核心员工的流失，对企业造成的危害和损失，帝王职业顾问首席顾问李见明先生提出人才培养的“三加工”模式，彻底解决企业核心员工的流失。

所谓“三加工”是指人才培养价值链上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指学校教育的培养模式。对高等学校的人才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注。

社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否达到学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标是否相符。而这种培养模式是以学校本身为自我中心的培养，缺乏对学生适应企业需求的技能的培养。在大学生的就业力方面也缺乏有效的指导，虽然近几年也有些学校开设了大学生就业指导课程，但也只是从宏观层面的指导，对微观技术方面的深度指导还是相当欠缺的。在就业观念上，为了提高就业率，学校提倡“先就业，后择业”，混淆了大学生的就业观念，没有用职业规划的思想指导学生，造成大量的学生职业迷茫，为学生进入企业留下了后遗症，这也是导致企业人才大量流失的一个根本原因。学校培养出来的人才，不能很好地与市场接轨，不能适应企业对人才的需求，相当于一个粗坯，所以把这种培养模式叫粗加工模式。

深加工是指企业的人才培养模式。由于学校对人才培养缺乏与市场接轨，企业招聘大量的毕业生由于缺乏技能，不能直接在岗位上得到有效的使用，企业根据公司发展的战略和岗位状况分析培训需求，成立内部培训机构或者建立企业大学利用内部培训讲师或者花高昂的费用外聘培训师对人才进行培养，以适应企业的发展需要，但出乎企业意外的是：工资加了，人才也培养成可以很好地使用了，却大量的跑了，为别的企业做了嫁衣。导致人才流失主要有以下两个方面的原因：一是有些学生进入企业本身就很迷茫，不

知道自己喜欢做什么？适合做什么？在学校“先就业，后择业”的就业观念的指导下，迫于就业压力，把进入企业作为一个跳板，在进入企业之前就注定要流失的；二是企业本身在招聘技术方面也存在问题，不清楚自身究竟需要什么样的人？即使知道自身需要什么样的人，在人才选拔方面也缺乏人才测评评估技术，选人不准。在人才的任用上，也是根据公司的发展需要，一厢情愿地把人才配置到符合公司发展需要的岗位上，而没有考虑人才是否喜欢、是否适合这个岗位。一言以蔽之，企业为员工做的职业规划是从企业本身考虑的，而没有考虑人才本身的需要，没有把企业的员工职业规划和员工个人的职业规划结合起来，没有达到双赢，只是提升了员工的技能，所以把这种人才培养模式叫深加工模式。

精加工是指职业生涯规划机构的培养模式。职业规划机构注重人才的内职业生涯，如性格、兴趣、能力、价值观等内在的气质因素，会为人才理清适合什么样的行业、什么样的职位、目前什么样的状况、优势在哪里、劣势在哪里、差距在哪里等等，结合外部职场环境指导人才做好自身的职业规划，根据岗位胜任力的特征模型，指出差距，有针对性的培训充电，让人才少走弯路，缩短成功两点之间的距离，把个人职业规划和企业的需求结合起来，利用企业的平台，打造个人精彩的成功人生，所以把这种人才培养模式叫精加工模式。

综上：粗加工是学校从自身考虑、深加工是企业从自身考虑、精加工是个人从自身考虑。如果人才培养不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培养采取“三加工”模式：对学校而言，提高了就业率；对企业而言，找到了合适的员工，为员工的发展提供了平台，增加了员工对企业的认知度和忠诚度，减少了核心员工的流失；对人才而言，找到了自己的职业发展方向和发展平台，实现了个人的职业规划和组织的职业规划统一，找到了自己的归宿；对职业生涯规划机构而言，推动了个人职业规划和组织职业规划的完美统一，彻底解决了核心员工的流失率问题，实现了人力资源的最高使命：把合适的人放到最合适的位置上。

第三篇：地产企业人才培养模式

地产企业人才培养模式

市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存与发展的最重要的物质基础，既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，促进企业正确、有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。人力资源是企业生存发展的重要财富，对地产行业而言，人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，是提升企业品牌的关键一步。因而在地产企业发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多地产企业都进行了有益的实践。

地产企业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多地产企业近几年发展缓慢，原因固然很多，其中地产从业人员的专业素质底，企业领导对人力资源管理工作重视不够是最直接的原因之一。

地产行业人力资源管理存在的主要问题：

1、人才流失现象严重 随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%。反应出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途径。

2、薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。但是，许多多元化地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制的并不完善，员工工作积极性明显偏弱。而专业项目型地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不适应战略需要，不利于企业的长期发展。

3、绩效管理效果不尽人意

有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在公平进步有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工的积极性与稳定性以促进企业发展，越来越需要企业高层管理者的重视。

4、企业缺少文化建设

由于地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。地产业是个快速发展的行业，从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为地产企业人力资源管理的核心问题。地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国地产行业整合的加速，地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。

地产行业人力资源管理具有自身特征。综合型懂经营是人才竞争的焦点，专业化经营对人才需求增大。对现阶段的地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。其次，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。当前我国地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。受地产行业平均利润较高的影响，地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

第三，组织管理模式处于探索实践中。中国大多数的地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，理想的组织架构很难有效运行。因此，成功的大型地产企业集团从项目公司运营积累的组织模式成为标杆。

地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡各方利益、创造最大价值，已经成为大型地产集团的使命。而这一使命的实现，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型地产集团开始强化人力资源管理，并且具代表性地呈现出地产行业人力资源管理的发展趋势。

地产标杆企业人力资源管理特点 注重以企业文化建设来带动人力资源管理。目前我国领先的几家地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。

标杆地产企业文化建设案例：招商地产制定了明确的企业文化纲领，以“百年招商，家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家，建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。

首创集团则强调文化的整合与文化的统一。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一。形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑企业战略发展。良好的管理架构和组织模式，是大型地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，地产巨头也纷纷强调，随着地产行业环境的不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。组织模式创新典型案例：2000年万科重新构建专业化总部，即将“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”的三级组织架构。金地集团采取了以集团为投资决策中心，以区域公司为业务管理中心的模式。2006年，他们启动了以“三化”为目标的“管理提升年”活动。旨在通过调整和提升，使母子公司管理模式明晰化，经济效益最大化，企业与员工行为规范化。招商地产则把董事会和经理班子组成的总部定位为集团最高决策层，负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。各子公司只是生产经营单位，资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。子公司在法律概念上是独立的法人，但是在集团的管理体系中只是一个成本中心，或者说是利润中心。

关注“雇主品牌”建设，注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。随着地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设“雇主品牌”形象。

地产企业品牌建设典型案例：中海地产的“海之子”招募计划；万科集团通过招聘网站，大力推广“新动力”校园招聘计划；金地集团组织实施了主题为“价值金地”全国高校招聘行动等。同时，华侨城、招商地产、万科、中海地产等大型地产集团，开始注重从一流院校中选拔优秀毕业生，进行人才储备培养。很多企业在招聘毕业生时，打破建筑、工程、地产等专业限制，以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。一些大型地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。地产企业人才培训典型案例：首创集团制定了高级人才储备、培养制度，确定了高级人才标准，通过开展各种类型的岗位培训和继续教育，有计划、有步骤地加大高层次、复合型人才的培养力度；针对不同层次的员工，设立了系统的培训教程；在人力资源部，有专门的培训经理策划各种培训方案，并与许多世界知名的培训公司建立了长期的合作关系。在培训的过程中，员工可以直接与来自国际顶尖学府的专家进行交流和沟通。除了进行系统化的培训外，公司也会为高级管理人员及业绩出众的员工提供海外学习和深造的机会。

招商地产打造员工的终身就业能力，建立了一整套的培训体系，主要包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训。培训内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管理案例、团队训练等。培训形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期进修、EMBA、案例研讨、务虚与交流等。另外，还专门设计了一套应届毕业生培养体系，主要包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训（到第一线直接体验客户需要和市场需要），为每个毕业生安排一至二名导师，进行为期一年的辅导。

分析一流地产名企的人力资源管理模式，研究具有标杆性人力资源管理路径与方法。其人力资源管理模式具有共性的可供借鉴之处。把人力资源管理提高到与资本（融资）管控能力、专业管理能力同等地位，达成人力资源战略定位，形成地产企业融资管控能力、专业管理能力、人力资源组织保障三大核心竞争力。创造透明公开的企业文化理念。具体表现在以下几方面：

第一，建立经济、文化型的企业愿景。地产企业不仅提供房屋产品，还必须持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建议提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与文化高品质的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然、倡导建筑无限生活理念。

第二，建设超越型、学习型组织。万科历经二十多年发展，一直致力于建设学习型组织。在这一学习型组织中，倡导职员全身心投入，体验到工作和生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科倡导的学习是一种生活方式，认为竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，把学习融于生活中。

第三，致力数字化、人性化管理。成功的地产企业无一不是在信息化、人性化管理上具有于时代相适应的模式。万科采取的数字化、人性化管理中，认为网络时代的企业营运、发展和IT应是相互匹配的，而不是独立各自发展的，行业相关性是密切的。所以万科在这方面做了尝试并得到可观效益，如建立网络采购联盟中城网、BBS式扁平化数字化管理、网络投诉机制等等，数字化管理增加了企业持续竞争力，提升了客户忠诚度，企业效益持续增长。

第四，注重企业内部沟通，建立平等、公开的沟通平台，建立目标管理及分权体系。

成功的地产企业人力资源管理经验表明，地产企业高层与员工间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式成为一种机制，先有员工满意才有满意客户。建立内部网络沟通平台，实现一对一对话沟通。通过这样的方式拉近了领导与员工的距离，增进了相互间的感情，使领导及时了解员工的思想及理想，同时对企业有利的合理建议被采纳。万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益，开行业先河。在分权机制上推行企业核心价值观，分支机构的经营宗旨与总部始终一致，在实施目标管理上，持续集团优势，并不断创新优化，实现本土化，达到分权与目标管理的统一。

第五，建立媒介传播诚信机制，实现企业与员工互相成就的发展平台。

二、确立优势人才的选拨机制。万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科从三方面确立了人才选拨战略。战略一：建立人才资质模式

万科在2004年决定再开发一个更为完备的人才资质模型，新的人才资质模型，包含了通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等七个方面。每一条标准都附带了很具体的注解，并分别星级，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用资质模型，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、持续创新等，而领导力模型则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、教练指导等标准。在模型启动后，采取“边学习、边应用”的方式。在校园招聘中进行应用。改变了以往招聘面试中，问题随机、分散的方式，在人才资质模型基础上，有针对性地提出应聘岗位所设定的核心问题，根据应聘者回答的要点进行量化评估。

战略二：保障绩效管理系统稳步提升，促进公司业绩。2001年万科首次聘请咨询公司引进平衡计分卡绩效管理系统，从以前只关注结果过渡到现在更多地关注过程，关注能够最终实现目标的每个细微环节。

全员绩效考核成为文化。把考评制度与考前培训紧密结合起来，上至老总、下至员工都经过考核管理培训，采用的方式主要有四类： 考核注重员工的职业生涯规划； 考核的员工的工作业绩，而不是考核人； 精心制作考核评议书；

在考核通知中告之员工拥有的权利。

上级与员工面对面谈话，肯定成绩，指出不足，被考评者接受考核过程中发现自身的优缺点，制订下一改正计划。

绩效考核体系中量化考核。确定考评小组构成及权限，统一考评原则、明确考评内容，通过引进平衡计分卡绩效管理系统，在日常考评上分三种形式：个别单位月度考核、季度考核、考核。使企业要绩效管理上从关注结果过渡到关注实现结果的各个细微环节上。把目标分解到个人，形成个人与上司之间的承诺，最终建立个人今后一年的考核指标。考评结果记入员工个人档案，作为员工晋升职务和工资的必要条件，与部门和业绩直接挂构。

战略三：多层面达成人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。从业务线层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。从员工自身发展层面，为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。选择适当的培训模式及培训方式

从地产企业管理咨询项目实践来看，地产企业人力资源培训模式有咨询型模式、系统型模式、过渡型模式。

咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：

①制定培训政策 ②确定培训需求 ③制定培训目标和计划 ④实施培训计划

⑤对计划的实施进行评估、审核。

过渡型模式把培训设计为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景(期望设想)、使命(组织存在的意义)和价值(对前两者的理解的解释)，都必须在对目标的关注之前确定。该过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

地产企业选择恰当的人才培训模式，还应采用适合企业特点的培训方式。为了达到培训目的，其方法应结合企业经营实际，除传统的培训方法外，还要注重灵活生动，使培训真正被员工接受，做到入耳入脑。不同的培训方法各具其特点，笔者在浙江宁波地产企业管理咨询项目培训模块中，针对集中培训采取了不同的方式，对理论性较强、专业知识类课程，新入职员工采用面授辅导培训，由咨询师讲授房地产基础知识。对实务性、需要互动产生效应的课程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。(1)集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛，可以同时培训许多人，充分利用师资力量。集中培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、角色扮演法、辩论法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的选择一种或择多种配合使用。

①讲授法。就是指讲授者通过讲座、专题等形式向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法是培训中应用最普及的一种方法，其优点在于：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解

难度大的内容；可以同时对许多人进行教育培训。其不足之处：讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；学习效果易受教师讲授的水平影响；只是教师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解：学过的知识不易被巩固。

②演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加 深对所学内容的印象。其缺点为：适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；演示前需要一定的费用和精力做准备。

③案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处：每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求：案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

④角色扮演法。角色扮演法是指先设置某一管理情景，指派一定的角色，却没有既定的详细脚本，角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演。角色扮演法适合人际关系的培训，有利于增加受训者

对了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于从交往对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。在宁波咨询中地产企业在现场销售使用了该方法，由分别由学员扮演客户经理、主管、接待员、客户家庭成员组合，进行实景模拟对话，使受训者身临其境地体验商务情景。角色扮演的好处：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性；能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。角色扮演的不足之处：观众的数量不宜太多；演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。⑤辩论法。

辩论法就是不同立场的参与者面对争议性的议题提出自身看法并反驳对方论点的公开竞赛。辩论的目的主要是为了训练参与者的逻辑思考能力和表达与思辨能力。辩论的优点有：能够激发学员参与的热情：能为学员提供动态学习的机会与经验；能够为学员提供生动、活泼、热烈的学习气氛；能够提高学员在具有一定压力的情形下独立思考问题和随机应变的能力。辩论的不足之处：议题的研究与准备需耗费相当的时间；学员的个性差异可能会影响辩论的程序与效果。(2)在职培训

在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。在职培训的方法有以下几种：

①轮换制度。就是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门，比如说一个策划人员的培养可以通过先到销售部然后再回策划部这个轮换形式，使其一开始先从现场来感性了解房地产市场，掌握第一现场资料，对策划水平和思路是一个很好的提高方法。通过轮换形式使被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。

②技术比赛。技术比赛种类很多，对不同岗位的员工可以设不同的比赛项目，对于销售部来说，技术比赛应该多开展，可以有礼仪比赛，成交业绩比赛等。

③电话培训。一般是请某个主管用电话向员工提出事先准备好的问题，然后把各种回答进行比较。可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给部门领导及当事人，以便于总结经验。

地产企业咨询实践中，组建项目团队时对客户方可培育对象有意识地安排进入咨询项目组，跟随项目团队一起工作，亲身体验咨询项目不同阶段、不同模块的操作过程，阶段性地安排部门人员到项目组轮岗，是在职培训的具体运用。(3)外出研修

外出研修可以采取出国考察、到外地考察或到其他房地产企业学习的方式。这种培训方式的优点是职业性强，可以深入学习，特别是到先进发达地区和国外，可以体验到新的、体现时代特征的知识的冲击，对于高层管理人员开阔视野起到脑力震荡的作用。

但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。但在培训过程中也要注意避免出现以培训为名，休闲活动过多的问题，这样既浪费企业大量的钱财，又可能形成不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。对这类培训应在事后对考察进行认真审核评价，做到学有所得。(4)自我学习

就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，会影响学习

效果。为了促进自学，地产企业应建立考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。

地产企业人力资源管理的战略定位，是解决地产企业人力资源管理问题的根基，一流地产名企的人力资源战略思想，其最根本特点是把人力资源从传统的管人，发展成为与地产企业资本、管控相提并论的三大核心竞争力。人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务主线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。把“人力”的因素提高到企业发展战略地位加入改善、巩固，与管理资本运营般地对待“人力”，从该意义而言，地产企业的资本与人力管理的“资本”是构成地产企业发展的动力。

在地产行业，面临着宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，地产企业的人力资源管理面临着挑战和机遇。从系统经营的角度讲，阶段性地适应公司发展的人力资源管理战略显得尤为重要。

第四篇：美国临床药师培养模式 对国内临床药师培训的启发

美国临床药师培养模式 对国内临床药师培训的启发

美国伊利诺伊州大学芝加哥校区（UIC）在临床药学的教学、住院药师培训及临床实践中所积累的方法、经验和模式具有参考和借鉴意义。Pharm D 教育UIC的Pharm D课程最突出的特点是注重和强调学生临床实践和应用能力的培养，这与国内药学教育对化学的偏重存在很大不同！UIC在每个内容或专题的理论讲授后一周左右都会有相应“病例导入式”的实践课，而不论是理论讲授还是实践课，授课老师基本都是从事相关领域的临床药师。这种“病例导入式”教学除使学生巩固理论课上的内容外，更重要的是培养了学生们的临床思维，提高他们发现临床用药问题及解决问题的能力。UIC药学院Pharm D学制为4年。在第4年，学生至少要有70%的时间花在临床实践上才能毕业。实际上，在进入Pharm D第4年之前，UIC Pharm D学生们还需要在前3年内选修完12个学分的初级药学实践课程，这些选修课包括如何接诊患者、如何与患者及家属沟通、如何进行病例汇报等。此外，Pharm D学生还可以跟着带教老师到病房和药房见习，参与带教老师课题研究的临床资料收集整理等。换句话说，学生们在第4年进入临床实践前，对临床和药物早已不陌生。PGY培训在获得Pharm D学位并通过执业资格考试后，药师还需根据相应专科的要求完成毕业后一般医学训练（PGY）培训后才有资格申请到医院从事临床药师工作。PGY1是不分专业的全科培训，在Pharm D毕业考取执照后即可申请。PGY2是在完成PGY1基础上的专科培训，强调对某一专业领域知识和复杂病例管理能力的培养，其目标是培养医疗团队中的药物治疗专家。经过PGY1的培训，PGY2住院药师基本能独立处理常见临床用药问题，并能协助带教老师指导PGY1学员和第4年实习学生。在这样循序渐进的培训过程中，PGY学员们的临床实践、教学和科研技能都得到充分锻炼和提高。对我国临床药师培训的启发调查显示，很大一部分临床药学工作人员在临床上仍是以观察学习为主，在与医师共同进行用药决策、审查发现用药问题、避免用药差错等方面尚不能发挥充分作用，距深入临床、成为医疗团队不可或缺的一员尚有较大差距。目前，除医疗体制等外部因素的影响外，自身知识背景和能力的不足等也是影响临床药师作用和地位的重要因素。培养医疗团队中的药物治疗专家应着重5个方面：（1）从源头着手，学校教育应着重于药物治疗实践和临床应用能力的培养；（2）加强对培训学员发现、分析、解决临床用药

问题以及沟通和表达能力的培养；（3）逐步实行住院药师制度；（4）目前临床药师的培养应以“全科为基础、专科为目标”来实施；（5）在保障临床实践的基础上，应鼓励和支持临床药师开展临床实践相关的科学研究。

第五篇：人才培养模式

8、十七大对新时期党的教育方针是如何阐述的？

坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。

9、什么是人才培养模式？

是指在一定的教育思想与教育理论指导下，为实现培养目标（含培养规格）而采取培养过程的某种标准构造样式与运行方式，它们在实现中形成一定的风格或特征，具有明确的系统性与规范性。从人才培养模式的内涵、特征上分析，它规定了教学内容选择、整合的方向，同时也制约了教学方法和教学手段的选用。从外延上讲，教学内容、教学方法、教学手段是培养模式的组成部分或者说要素。如果说培养目标是导向性要素。那么教学内容、课程体系就是实质性要素，教学方法和教学手段是凭借性要素。