改善与创新管理办法

第一篇：改善与创新管理办法

改善与创新管理办法

改善与创新的类型和管理职责

一、改善与创新分为管理创新项目、基础改善项目和技术创新项目，本办法只适用于管理创新项目和基础改善项目的实施。技术创新项目的管理另行制定管理办法。

二、管理创新项目是指在企业制度、管理机制、组织模式、流程重组、管理方法和手段等方面进行改进且经过实践确认产生了明显作用和效果，同时具有科学性、先进性、效益性等特点的管理成果。

三、管理创新项目着重于战略管理、资本运营、人力资源管理、市场及其渠道管理、质量管理、成本管理、生产管理、资金管理、知识管理、计算机信息与决策支持系统管理、综合管理等方面的创新尝试。

四、基础改善项目是指员工对本岗位、本车间、本部门或跨部门的工作改善建议，并通过改善的实施切实提高个人、团队的工作绩效或为企业节约成本、节省费用、创造效益。基础改善项目着重于实际效果。

五、下列事项不在基础改善项目范围之内。

1、无具体内容或单纯的希望；

2、公知之事及正在改善的；

3、已被采纳及已经多次提过的改善项目；

4、业务上被指令改善的或由上级指示他人进行而提出的；

5、非建设性的批评；

6、对于个人及私生活的攻击。

六、对于基础改善项目中涉及问题点提案的：

1、凡是提出建设性问题（以前无人提过）而没有具体改进措施的，由联合评审组根据所提问题的价值给予适当奖励或待问题解决后作为项目组成员之一再作奖励。

2、对于本部门无能力解决的问题可以上报上级管理部门请求协助，同时将待解决问题点予以公布，对公布之“问题点”采取适当措施加以解决的按基础改善项目处理。

七、公司企管部与生产部是整个公司管理创新项目、基础改善项目活动的归口管理部门，负责对改善活动（管理改善项目以及基础改善项目）进行管理，履行指引和监督的职能。

八、各部门管理创新和基础改善项目活动的管理负责人为部门主管。

九、归口管理部门负责在规定的期限内对改善与创新活动的提议给出书面评审及答复，为采纳的改善与创新项目创造条件并协助实施。

改善与创新项目提出及实施

一、管理创新项目由各管理部门提出并自行组织实施，其中经论证有必要实施，需公司企管部协助的，公司企管部为其创造条件协助实施，实施后填写《管理创新项目评审申报表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

二、本部门内部的基础改善项目可随时提出，由部门主管组织相关人员进行评审，本部门能自行组织实施的，应尽快组织实施。对需投入资源的项目提案按相应制度规定提交申请，属于员工岗位改善的应予以鼓励、支持并督促员工实施。改善项目完成后统一填写《改善项目评审申报表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

三、跨部门/或本部门无法实施的基础改善项目提案，由部门统一填写《改善项目提案专用表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

四、公司改善与创新归口管理部门接到各部门提交的须协助解决的项目提案后，以周为单位组织联合评审组或相关部门会签意见并进行评审，将处理意见答复提案人。

四、公司改善与创新归口管理部门接到各部门提交的《改善项目评审申报表》与《管理创新项目评审申报表》后，以月为单位组织联合评审组或相关部门会签意见并进行评审，对获奖的改善与创新项目进行张榜公布并按公司规定予以奖励。

五、任何部门及个人不得以任何借口对相关部门提出的基础改善建议进行推诿。否则将视为失职，并给予相应的处罚。

六、同一内容的基础改善项目以先提者为准；如同日提出则视同联名提案处理。联名提案仍以一案为奖。

改善与创新活动的推广

一、基础改善项目提案评审的依据是：改善个人及团队工作绩效；提高产品质量；节约能源、材料；减少费用支出；改善车间现场管理等。

二、改善与创新（包括管理创新项目和基础改善项目）在评审结束后，具有通用性的改善与创新项目由公司品管部负责标注固化并在相关部门进推广。

三、由公司企管部不定期举办改善与创新座谈会以促进优秀改善与创新成果的推广及应用。

附件一： 《改善项目评审申报表》

附件二： 《改善项目提案专用表》

附件三： 《管理创新项目评审申报表》

第二篇：5s改善提案管理办法

5S改善提案管理办法

为进一步提升5S管理水平，降低劳动强度，提高工作效率，充分调动和发挥员工的聪明才智，激发员工的改善热情。特制定本5S提案管理办法。

1、5S提案的范围

① 制约产品质量提高的问题；

② 制约生产效率提高的问题；

③ 生产组织中的各种浪费的消除；

④ 物流改善；

⑤ 制约5S提升的问题；

⑥ 管理流程中出现的问题；

⑦ 利用信息技术、新技术、新工艺推广应用的提案；

⑧ 其他制约Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）方面提升的问题。

2、5S提案活动的主体

⑴ 全员参与，尤其是现场作业者、现场技术人员和现场管理人员。现场改善提案活动要求操作者立足本职工作，从我做起，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，就本工序、本班组的待完善或可以提高的项目进行改善、提高。

⑵ 题目大小、范围不限，不仅仅是某个方面，也不必非有显著的效果，只要是能够比现状提高一步即可，哪怕是只能节约一分钱，缩短一秒钟的作业时间。

3、5S提案流程

（1）提出与接收

现场人员完成提案后，交给本部门主管，由单位领导确认后交给生产改善项目组备案。

（2）提案的登记、发出

生产改善项目组接收改善提案后，登记在台账上，本部门能够实施的转给本部门实施，不能实施的经领导批复后发给实施主责部门，按完成难易程度规定其完成期限。

（3）提案的实施与反馈

实施主责部门接收后，实施改善，完成后填写《现场改善提案书》。如需多个部门联合改善，完成后由牵头部门填写《现场改善提案书》并反馈到项目组。项目组最后以书面形式把改善情况反馈给提案者。如提案无法实施或实施过程中产生了新的问题，实施部门须向生产改善项目组报告，待落实后确定停止或变更提案。

4、考核及奖励

为鼓励员工提出5S改善提案，生产改善项目组将定期开展改善提案的评比和表彰，对优秀提案进行奖励。奖励分为一、二、三等奖。优秀提案将制作成看板在各单位展示。

为加强各单位对改善提案的重视，每月各单位改善提案数量不低于员工人数的50%。对各单位改善提案的数量，列入对各单位的5S考核评比内容。评比结果和各单位提案数量统计在公司内公示。

第三篇：低成本管理办法——现场改善

低成本管理办法——现场改善

所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。

“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。

一〃现场改善要遵循PDCA循环／SDCA循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即PDCA循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在循环。一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA循环。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即SDCA循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA循环。二.主要的改善活动

1〃及时生产方式:及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。及时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。

2〃全员生产保全:全员生产保全着重于设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

3〃设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，最高管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场为止。而现场围绕目标展开一系列的工作。

4〃提案建议制度：它的功能着重在激励员工的参与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。5〃小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力等方面的课题。三〃现场改善

1〃现场与管理：在现场里，生产顾客满意的产品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层──高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求和其它支援服务给现场造成错误。

2.现场管理的金科玉律

大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的第一步骤。因此有5项现场管理的金科玉律:(1)当问题(异常)发生时，要先去现场。(2)检查现物(有关的物件)。(3)当场采取暂行处置措施。(4)发掘真正原因并将之排除。

(5)标准化──以防止同样错误再发生。3.维护厂房良好环境的5S：

5S是代表5个日文字词，它是厂房现场维持的构成要项。

(1)整理(seini)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。(2)整顿(seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。(3)清扫(seiso)保持机器及工作环境的干净。

(4)清洁(seikesu)延伸干净的概念至更彻底，并且持续执行上述3个步骤。(5)教养(shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的工作了。而且，5S一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。4.检查现物 一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问着“为什么”而确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从问题认定开始，一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原则来认定问题。而不是在会议室里聚集在一起讨论问题。

5〃找出真正的原因: 应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都可以即时地当场解决。其余的问题诸如:技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。

发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。举例来说，假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问:“为何你将铁屑洒在地面上?” 他答:“因为地面有点滑，不安全。” 你问:“为什么会滑，不安全?” 他答:“因为那儿有油渍。” 你问:“为什么会有油渍?” 他答:“因为机器在滴油。”

你问:“为什么会滴油?”

他答:“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问:“为什么会泄漏?”

他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

经常地利用问为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策克服之。

〖作者〗生产基地工程师

第四篇：全员改善管理办法(精)

关于下发《全员改善提案管理办法》的通知

各部、车间：

为保护和促进全员改善热情，激励全员在更广泛的领域内实施改善提案，保证持续改善机制的规范运行，形成持续改善的文化氛围，达到提升产品质量、改进现场管理、消除安全隐患、降低成本、提高劳动效率的目的，公司对《全员改善管理办法》进行重新修订，重新明确全员改善主体、责任、组织形式及奖惩办法等.现下发你们，请遵照执行。

附：全员改善提案管理办法

二○一一年四月二十九日

附： 全员改善提案管理办法

ZZTB1121501-2011 1 目的

为了激发全员工作士气，促进全员参与改善，提高改善意识，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，达到提高产品质量、降低成本、提高管理水平，增进企业竞争力的目的，特制定本办法。范围

适用于特种车公司各部、车间 职责

3.1 提案部门负责本部门员工改善提案的组织管理工作，对本部门员工改善提案进行收集整理和初审，部门负责人签署意见后上报公司评审组，进行提案复审（附件一：改善提案评审组），并核定奖励额。

3.2综合管理部负责对员工改善提案进行统计整理，并依据《全员改善提案管理办法》，汇总核定提案奖励额，上报公司审批。

3.3 账务部负责设立精益项目奖励基金账户，由公司划拨专项资金，用于精益项目工作奖励。工作内容

4.1改善提案的定义

改善提案是指针对本公司各部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施改进的方案。

4.2改善提案的范围

4.2.1改善提案受理范围

(一 成本合理化:材料的开发,材质的最适化应用；下脚短材物料再利用；加工过程的改善及合并、设计简化或改善；不良品的减少,过剩品质消除,呆滞料防止或利用；共用化的追求,包装的合理化；直接间接材料、物料的节省，其他有关成本合理化改善。

（二）作业合理化：自动化的导入，现有设备的改善，治具的配合使用；作业方法的改善或业务合理化，流程的改善或变更；管理方法的改善。

（三）提升品质：不良品率降低，不良品的再发防止；产品寿命的延长，有关品质提升的改善。

（四）安全性：从业人员安全的增进；产品安全性改进；设备的安全性及寿命改进等。

（五）促进提升能源效率：有效利用能源及节约能源，能源的再利用；有关能源效率提高的改善。

（六）管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。

4.2.2不受理之范围

非建设性的批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。

4.3 改善提案管理流程

4.3.1员工提案需按改善提案表（附件二）的格式填写，将现状及改善内容描述清楚，改善前后的对比图片必须填写，否则视为无效提案，由提案单位负责初审，并签署意见后于每月25日前上报公司评审组进行专业评审。

4.3.2 改善提案表由评审小组负责汇总，形成公司档案资料。

4.3.3公司评审组对员工提案应于当月底前完成复审，并核定奖励额。

4.3.4员工提案经各公司评审组评审后,反馈综合管理部,由综合管理部负责分类归档，汇总核定奖励额,报人力资源和财务部分别按规定核发改善提案奖励。

4.3.5 改善提案归档管理，保管期限为三年。

4.4员工改善提案的提出及奖励办法

4.4.1公司实行“每班（室）每月一案制”。即生产车间以班组为单元，部门以室为单元，每月每班（室）至少提一个有效提案。每少一个提案，给予曝光，并考核100元，管理室考核150元。其中：班组长（室负责人）连带考核50元；车间负责人/部门负责人（含副职）连带考核各100元。

4.4.2 公司鼓励各部门组织员工积极参与改善活动，给予个人和部门有效改善以奖励，奖励形式如下：

（一）员工每提出一项改善提案，符合提案填写要求并有明确的改善措施，均给予奖励10元/项；当提案部门月参与提案的人员超过80%，且提案采纳率达到50%以上，奖励提案部门（车间500元，室200元）。

（二）改善提案属于方法重大创新的，将以职工个人名字命名该操作方法；

（三）员工提出的改善提案通过评审被采纳，且经三个月实施验证，根据其实施所创造的价值和效益，在提出奖之外，将另行给予物质奖励。具体按4.5执行。其中提案人与实施者为不同人员的，奖励按50：50原则分配。

（四）每半年评一次“改善明星”，并一次奖励个人500元。具备以下条件之一，可以评选改善明星

（1）半年内个人有效提案不低于6项；

（2）改善提案实施验证后，固化三个月以上，给公司带来可计算经济效益达5千元以上。

4.4.3改善提案奖励，由综合管理部负责纳入工资管理发放。

4.5员工改善提案评审

4.5.1员工改善提案实行两级评审，提出部门初审后，公司评审组复审结论作为最终决定奖励的依据，并报精益管理项目办批准备案。

4.5.2员工改善提案评定基准

（一）创新度（25分）

必须是本期提出的；

在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等；

能更高层考虑问题（即超出本职工作范围）可考虑加分，提倡全局意识；

改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣；

（二）可实施性（20分）

最好能体现实际价值，能产生经济效益； 不能实施，但非常有创意也可以参加提案； 两个方案实施效果相同（但提案者不属于同一部属内），应考虑实施难度。

（三）实施效果（35分）

根据投入产出的经济性原则计算改善效果； 改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性，比如成本的降低、工时减少、品质提高、安全隐患消除、5S改善、人员减少等方面。

品质改善时，可从合格率、执行率、不良品金额等方面来衡量。

（四）可推广性（20分）

改善方法可否运用于其他工程或其他品种；是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定；

改善后提案方法可否实施标准化。4.5.3改善提案的评审标准

序号 评价项目 评价基准 创新度

模仿(25分

2.在此之前有类似的方法或

评分

1.本期提出 0～5分

制度

1.对本职工作没5～10分

应用

做到位进行更正的提案 2.在此之10～15分 前没有类似的方法、提案或制度

创新 1.在应用条件的基础上 2.能更高层次考虑问题(即 超出本职工作范围

3.改善提20～25分 案对改革的促进有非常大的作用

～20分

5可实施性(20分 困难 可实施 2.通过一些其他10～15分

方面支援或投资即可实施 3.不需要任何投15～20分

容易实施 资或支援即可实施 3 实施效果(35分 一般

2.经济效益收益很

小

显著 1.节省费用在10～25分0.5万～1万 2.效率、1.提案的内容对目前条件或其他方面的支援、投资都几乎无法实施，可局部实施。

1.提案已实施

0～10分 0～10分

合格率提升10%～20% 3.直行率提升 5%～10%

效益巨1.节省费用在万以上 大

2.效率、合格率提升20%以

上

3.直行率提升10% 以上

推广（20分）

25～35分

无

0-5分1

一般 1.可在本班组、5～15分

本工位推行 2.可在本部门内推 行

3.可推广到其他部 门

极广 1.可推广到其他15～20分

部门 2.可作为标准化文 件

3.可在整个系统（公司）内全部推行

当提案得分在85－100分时，奖励150元；

当提案得分在60－84分时，奖励100元；

当提案得分在40－59分时，奖励50元。

改善提案实施所创造的价值较大，提交公司另行研究奖励。

4.6 改善提案的实施及推广

4.6.1改善提案的实施形式：

改善提案活动采取自下而上和自下而上相结合的方式。即可以是员工自发进行改善提案，也可以是公司下达任务书的方式进行。分三种方式进行。

（一）员工个人提案。改善提案可以由提案人实施亦可由一定的组织负责实施。

（二）改善提案采用QCC方式实施的，按《ＱＣ小组活动管理办法》。

（三）改善提案还可以小组活动方式实施。员工可自愿组合,有自己的团队名称和理念,自主选择改善点实施改善。

4.6.2改善提案活动的宣传

（一）各车间应按月公示参与改善提案的员工名单、提案数及提案采纳情况；

（二）由党群室牵头负责全员改善活动的宣传工作，按季度编写“全员改善活动专题报告”并在宣传栏进行成果发布。

（三）党群室负责及时对优秀个人、优秀部门进行专题报道宣传。

4.7本办法自2011年5月1日起实施，原文件同时废止。

附件一：

改善提案评审组一览表

组长：刘东训

副组长：夏锐、李冬梅

成员单位：技术部、制造部、质量部、综合管理部、各车间施工人员

附件二：

改善提案专用表（前页）

提案人

提案部门 提案主题

改善前描述（可附图）

实施效果

（效益）描述

提案部门

初审意见

编号

提案日

职位描述 1一般职员

改善方案及效果描述（可

附图）

不可量化 可量化

同意建议案但目前实施条件不具备

同意建议案，并送专家组复审

退件原因：（请注明不符

受案日

班组长以上人

员

合条款）

提案部门主管审核: 日

改善提案专用表（后页）

实际改善

效果验证 专家复审栏

序号 1 2

期：

编号

评价项目基准 创新度 25分）

确认印

优秀 良好 一般

得

分

创

应

模

新

用

仿

（15-（5-15（0-525分）分）

分）

容易可实困

（可实施性 4 合计得分

复审

（20分）实施效果（35分）

推广性（20分）

审部门审核

实施 施 难

（15-（10-（0-20分）15分）10

分）

效益显一巨大

著

般

（25-（10-（0-35分）25分）10

分）

极

一

无广

般

（0-5

（15-（5-15分）20分）分）

签

复（字）：

简评 奖励

日期：

第五篇：提案改善管理办法

生产部提案改善管理办法（试运行）

1、目的

为了激发员工全员参于精益生产、让员工积极融入提议改善工作，充分发挥员工创新能力，使改善能起到提高效率、减少成本、提高产品质量、减少劳动强度；对安全、环保等有利于公司发展、特制定本文件。

2、范围

涉及范围适用于公司生产部各车间。.1提案改善内容包括生产现场、工艺范围内具有建设性及具体可行的改善方法等、包括： a)各种操作方法、制造方法、工具设备加工能力的提升；生产流程的改善。b)有关机器设备操作.维护和保养的改善；

c)有关提高原料的利用，改善原材料（替代品），节约能源等； d)废料、废弃能源的回收利用；

e)产品结构设计的改善，设计缺陷、工艺性不合理、清单与图纸等问题。e)有关预防设备、人员、财产等安全隐患的； 提案内容如属于下列范围，为不适当的，不予受理；

a)夸夸其谈、无实质内容的、为完成改善提案的任务而无新意的提案； b)诉苦或无合理要求.改善待遇的；

c)公司正在实施属于验收阶段的项目，与曾被提出或被采用过的提案内容相同的；

3、职责权限

精益生产工作小组推进小组组长工艺组组长改善组 组长5S组 组长工艺专员焊接专员设备专员非标设计专员资料专员钣金车间专员电器车间专员设备车间专员橱柜车间专员木器车间专员

1.1 “提案改善评审委员会”：组长由总经理、副总经理担任，负责监督、督促精益生产工作，负责批准、授权各重大改善项目的实施、保留及奖金审批等工作。

1.2评审委员会成员：由生产、公司办、质保、技术、售后等部门人员组成。

1.3总经理：负责持续改进立项的审批和500元以上奖励的审批。常务副总负责500至200元（含500元）提案的奖励审批。2.“推进小组”：组长由生产部部长担任、负责处理200元以下的奖励审批、及精益生产相关的各项工作。

3.工艺组组长：由生产部副部长担任，负责工艺类相关工作。

4.5S小组组长：由副生产部副部长担任，负责现场5S类相关工作。

5.提案改善小组组长：负责组织召开提案改善相关会议、以及重大项目提案奖励申请，维护

提案改善体系的正常运行、协调提案改善相关工作。

6.车间主任：负责帮助和引导本车间员工参于提案改善活动，对本车间的《员工提案改善表》进行预审并签署初步意见；参于小组重大改善项目和专项改善的评价、实施、效果验证，向提案改善副组长提交《提案奖励申请》表。

7、工艺员：负责统计、实施、验证、采集信息、收集提案改善的相关资料。

8.资料专员、负责对所有的提案改善资料进行分类、整理、存档、会议记录等工作。

4、程序内容

一.提案改善提交

1.凡涉及到改善提案的均需填写《员工提案改善表》，并交到所属车间，由所属车间评审小组初步评审、统一交提案改善组。

2.《员工提案改善表》分电子版和纸质版两种形式。电子版的《员工提案改善表》由车间工艺员填写后发生产部备案；纸质的《员工提案改善表》有文员进行登记、编号.备案。二.提案改善的处理.车间主任对收到的每一份《员工提案改善表》均应进行细致的审查、分析，必要时应与提议人进行沟通，并签署初步的意见、将《员工提案改善表》上交提案改善组。

2.改善组对于需要立项实施持续改进的项目，组织评审组成员讨论、评价，提出实施意见和奖励意见。必要时填写JC/GY.QR-034《员工提案改善表》,由生产部报常务副总经理审批后立项

3、生产一线员工、针对生产现场的改善建议（质量、安全、5S、流程等）填写《员工提案改善表》；其他职能人员（工艺员、改善专员）提出的属于本职工作范围以外的或本职工作范围以内的，但难度明显高于现有工作难度的提案，纳入改善提案进行评审。

4.针对各部门不能实施的或是需要投入资金过大的、周期过长的、对安全、质量、效率影响特别大的改善提案，组织成立专项改善小组，组长由总经理指定； 5.所有提案、改善组在一周给予提议人答复。三.提案改善的实施

1.车间可直接实施的提案改善内容，由精益生产推进组组长制定实施计划。

2.提案内容涉及到技术改进等技术性问题时，由“提案改善委员会”评审，评审通过后，相关部门更改文件，车间进行实施方案验证、工艺员对本方案进行跟踪，验证得出结论后，相关部门更新文件，并给予实施。

3.在近期内暂不具备实施条件的提案，生产部应记录在案并备案，在条件具备时经重新审核后实施。

四.改善提案的奖励标准

1.提议人提出问题没有被采纳的，改善组给予口头或书面鼓励，并形成文件归档。2.提议人提出限额BOM清单、图纸与清单不符等纠错类内容给予每条5元奖励。3.提议人提出问题并有成熟解决方案，方案批准采纳后，给予30-100元奖励。

4.提议人口头提出问题，没有解决方案的，经过工艺人员或其他人员给予支持的，按分配比例给予提议人50%-70%奖励，给予参与方案的团队30-50%的奖励。

5.重大项目的改进，或时间久的项目，待工程结束后，给予一次性奖励。

6.在近期内暂不具备实施条件的提案，在条件具备时经重新审核后实施的，实施后给予奖励 7.相同内容的提案不可重复提交、在其他部门或车间已经运用的可以借鉴，当有两人同时提出同一个内容的提案时，奖励只按照提交时间靠前的计算（若无法区分则平分奖励）。8.a)年节约或新创价值 100 万元以上, 按 1% 计算。

b)年节约或新创价值 50 万元以上至 100 万元以下，按 1.5%~1% 递减计算。c)年节约或新创价值 10 万元以上至50 万元以下，按2%~1.5% 递减计算。

d)年节约或新创价值 1 万元以上至 10 万元以下，按 3%~2% 递减计算。e)年节约或新创价值 1000 元以上至 1 万元以下，按 4%~3% 递减计算。f)该提案的提出者作为本改善提案小组成员进行奖励。.改善提案改进结果导致注册了公司所有的专利、专有技术和成果，经总经理批准后可给提案人一次性特别奖金1万元(按记大功)，或比照数额给予相应的物资奖励。10.联名提案的奖励分配.由第一提案人主持平均分配,其他提案人如有争议可向“提案改善评审委员会”组长申诉。.奖励包括精神奖励、现金奖励（如通报表扬，大会表彰，宣传栏等）以及操作法命名等方式，改善后的提案每周将在OA上公布。

6、提按改善奖励申请制度

1.“评审委员会”评审通过的提案，经过验证判定后、由提案改善副组长填写奖励申请表，上报至副总批准。

2.提议人提出关于现场5S、管理方面等具有建议性的提案，由车间主任填写奖励申请表。上报至推进小组组长批准。

3、部门或领导提出的改善提案主要以立项的方式体现，提案内容需要经过“提案改善评审委员会”评审，再确定是否设立项目奖金（原则上本职工作内的不设项目奖金）； 4.所有审批后的奖金都是以现金的形式发放。

5.任何部门或个人都不得弄虚作假、凡发现有此情况一律给予开除。如发现弄虚作假者可向总经理举报。7评审会议制度

1.提案改善小组每周三下午一点、邀请相关部门人员对上周的改善项点进行评审、指导。包括提案改善涉及的一系列事项。

2.评审委员会每月三十号(如星期天就提前一天)上午九点、对本月提案改善进行月度总结评审、参会人员由提案改善组长通知参会人员。

3.车间预审以不定期形式、临时召集人员参加议会。

4.激励大会生产部每月召集两次、奖励大会，生产部每月召集一次；会议以晨会的形式进行。

8、相关文件和记录

JC/GY.QR-034《员工提案改善表》 JC/GY.QR-035《实施报告表》 JC/GY.QR-040《提案奖励申请表》

批准：审核：编制：