第一篇：供应商业绩考核管理办法
供应商业绩考核管理办法
(试
行)
受控状态：
受控号：
持有者：
1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。
2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的零部件供应商。
3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮1%~10%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮5%。3．2客户综合意识提升培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习致威电子科技公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对不良零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实并且能遏制不良现象再次产生时，可由供应商申请取消暂停的状态。3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商的相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货。3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显不良的质量问题。3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。
4、职责 4．1 由采购部、质保部、技术部分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总； 4．2 供应商管理处负责扣分的汇总和公布，管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出、评定并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、技术部对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，提出改进要求，并协助解决相关疑难问题。5．考核程序 5．1 处罚类别 采购及配送
正常索赔赔偿和罚款
供应商降级
暂停削
新产品开发限制 减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表1。5．3 罚 则 5．3．1 供应商要对由于自身产品不良造成致威电子科技公司经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失
返工人工费及连带损失
售后索赔及连带损失
因延迟到货或到货不合格而采购
我司客户整车厂由于供其他损失补偿 具体赔其他替代零部件给致威电子科技公司造成的额外支付，如价格差额、运输费用等 应商产品不良导致整车召回
偿和补偿方案参照致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》执行。5．3．2 单项扣分处罚 出现单项扣分超过10分时，应按以下条款规定对供应商进行处罚： 出现10分项时，将暂停采购和配送；
1出现20分项时，将停季度内连续出现3次同样的10分项时将对部分件进行停用和对供应商进行降级
止供应商正在进行的新产品开发项目；1年内同样的20分项出现3次时取消其新产品布点的资格，并降低供应商级别
出现30分项时，将减少供应商部分零部件供货份额；1年内同样的30分项出现2次时，将停用相关零部件，在问题整改落实前不作为新产品布点对象，并降低供应商一个等级
出现40分项时，将停用相关零部件，并对供应商降级；1年内出现2次40分项时将取消其新产品布点资格，并再降级一次，直至最低级；1年内出现3次则取消配套资格 50分项1年内出现2次时，取消配套资格 积扣分处罚
出现50当60分项时，供应商将不作为新产品拟布点的对象并降级；分项出现时，供应商配套资格将被取消
5．3．3 累
单月累积扣分超过30分及出现5.3.2、5.3.3条款各情形的供应商均要派主要高管、技术、质量工程师人员到致威电子科技公司针对问题做改善陈述会议 单月累积扣分超过40分时，将对部分零
季度累积扣分达60分或部件进行暂停采购和配送
年度累积扣分达150分时，降低部分零部件供货份额 季度累积扣分达到100分或年度累积扣分达200，停用相关零部件；降低供应商级别，每增加40分降一级，直至最低级
年度累积扣分超过200分时，半年累积扣分超供应商不作为新产品拟布点对象
过150分或年度累积扣分超过250分时，取消配套资格
5．3．4对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货。5．4 关于新供应商选择和新产品布点的条件、供应商级别的动态管理等方面的内容见致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》。6．相关文件 致威电子科技公司《零部件材料供应商配套采购协议》 包装认可协议 零部件储运合同
配套、试制协议 技术协议 采购合同
附表1：
项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门 1 单项扣10分项目 1.1-10 质保部、技术部 擅自更改产品非主要特性 2 单项扣20分项目 2.1 －20 技术部 新产品送样连续3次以上不合格（对同一产品而言）2.2 －20 发现供应商开发手段、软件接口等不能满足现进行的新产技术部 品开发要求，也不能在约定时间内整改到位 2.3-20 质保部 发生重大质量事故,且产生的原因已在24小时内得到控制单项扣30分项目
3.1-30 供应商不具备必要的质量控制手段,或手段无效,也未在约
质保部 定时间内整改到位 3.2-30 质保部 半成品、成品和物流管理混乱且未能在约定时间内整改到采购部 位
3.3-30 关键工序失控、Cpk值未达到要求（一般件：1.33，关键、质保部 重要件1.67）且未能在3个月内整改到位
单项扣40分项目 质保部
4.1-40 发生重大质量事故,且产生的原因未在24 小时内得以控制
单项扣50分项目 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门-50 技术部、质保部 5.1 新产品开发试验重要项目漏项或弄虚作假 技术部-50 5.2 非法转让致威电子科技公司图纸技术资料 5.3-50 已供货供应商质量体系或过程能力未能在规定期限内提高质保部 到指定的水平，质量管控水平一直处于较低的状态 6 单项扣60分项目 采购部、质保部 6.1-60 擅自变更生产场地/关键工装设备/主要原材料/主要二级供技术部 应商/主要产品特性或尺寸，并未及时通知致威电子科技公司供应商管理部门以及其他相关部门 采购部、质保部
6.2-60 组织机构发生重大调整/企业名称、性质发生重大变更而未技术部 及时通知致威电子科技公司供应商管理部门
7.其他非否决性扣分项 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门
7.1 必要的计划、图纸、技术标准、报告等未按要求提供，每延－0.5 技术部、质保部 迟一天 －0.5 7.2 技术部 新产品开发送样，每延迟
1天 7.3 技术部 产品
托开发送样不合格,每次 －1 7.4 产品开发试制使用的原材料、模具开发商、委托试验的受委－3
技术部
方均应经致威电子科技公司确认，否则每次 7.5 产品开发其他项目未达到协议要求，影响总体开发计划完成 技术部 的,每延迟一天 －1
7.6 质保部 要求提交的相关资料没有及时提交也未沟通，每延迟一天 －0.5 7.7 出现质量问题时,供应商不积极配合分析,并没有及时反馈改-5 质保部 善进度、结果,每次
7.8 进货检验不合格，每拒收一批-5 质保部
7.9 进货检验不合格，每让步一批-2
质保部 7.10 提供的自检报告作假，每次-2 质保部 7.11 自检报告、供货清单填写不规范(未按致威电子科技公司要-0.5 质保部、采购部 求)，或者提交资料不完全；每次 7.12 因外协件质量问题导致的退件PPM在TOP 10以内，每种件 关键件重要件功能性问题-3 质保部 其他问题-1 扣分值 项 号 扣 分 细 则 考 核 部 门 7.13 退件PPM远超过目标值(不在TOP10以内,关键件、重要件 功能性问题超过1000PPM,其他问题超过5000PPM)，每种 件 质保部 关键件/重要件功能性问题-1 其 他 问 题-0.5 7.14 供应商问题导致生产线停线,每分钟-0.5 质保部、采购部
7.15 生产线出现不良品但未引起批量事故，每次每件缺陷-1 质保部
7.16-5 质保部 外协件在生产线发生批量一般性质量问题，并引起生产线停线，每次 7.17 质保部外协件在生产线发生批量关键配合尺寸，重要件功能性质量-10 问题，并引起生产线停线，每次 7.18 批量供货中性能或型式试验报告未按时提供,每种件每次-2 质保部 7.19 批量供货中性能或型式试验报告作假,每种件每次-5 质保部 供应商供应零部件不合格比例超标由供应商管理科开出QR
-5 采购部、质保部
7.20（供应商不合格品通知单），每次 针对QR未及时的采取任何补救措施或者采取的措施无效，-2 采购部、质保部 7.21 导致生产线持续出现不良，每次 针对QR没有按照要求时间内回复，每延迟一天-2 采购部、质保部
7.22 对售后服务,提交相应的证据资料配合不积极（如宣传、索赔采购部 －3 7.23 鉴定），每次 质保部 没有按计划/定单时间、数量到货，但未造成停线的，每次 －1 采购部
7.24 未按照标准高度码放、包装或器具不能满足配送要求的，每-0.5 采购部 7.25 次 未按协议或产品特性要求进行有效防护的,如防潮、防震、防-2 采购部 7.26 尘防腐蚀等,每次 零部件包装标识不正确/不完整/不便于追溯或不符合协议规-1 采购部 7.27 定的，每次 未经许可，擅自更改包装的尺寸规格、数量，每次-2 采购部
7.28，每次 装箱数量不统一（零头箱除外）-1 采购部 7.29 供货时器具未清理干净/器具未维护,每个-0.5 采购部 7.30 没有按规定的时间进行不合格件的处理,每延迟一天-0.5 采购部
7.31 五天内没有确认订单并回复,每推迟一天-0.5 采购部 7.32 发票不按规定开出的,每次-1 采购部 7.33 发生重大事情急需处理与指定联系人长期联系不上，并且电－1 采购部、质保部 7.34
话没有回复；每次 相关人员未能在约定时间内到达致威电子科技公司，且无合采购部、质保部、－2 7.35 理解释的，每次 技术部 把退回的不合格品擅自重新返回致威电子科技公司作为生产－5 采购部、质保部 7.36 或备件，一经发现，每次 提供价格信息不实，也不能提供可信的详细资料或说明，每－2 采购部
7.37 例 附表二：处罚情形一览表 处罚类别
处 罚 情 形 赔偿和补偿
凡给致威电子科技公司造成月累积扣分
单项出的经济和品牌损失的问题和行为
超过30分 参加客户综合意识提升培训班 时
现扣分超过10分 受到以下除取消配套资格外的处罚出现10分项 暂停采购和配送 单月累积扣
出现30分项 削减供货份额
季度分超过50分出现20分项季度累积扣分超过60分 年度累积扣分达150分
停止正在进行的产品开发
内出现3次同样的10分项
分项出现2次 零部件停用
年内同样的30出现40分项 季度累积扣分达100分 年度累积扣分达到200分分项 项 200分
季度内出现3次同样的10
年内出现40分年内同样的20分项出现3次
同样的30分项出现2次 供应商降级
季度累积扣分达100分 年度累积扣分达到
年内同样的20分项出现3次
年内出现2次40出现50分项 年度累年内出现3次40分项
年内出
对于达年内同样的30分项出现2次 分项 取消新产品布点资格 积扣分超过200分
年内出现2次50分项 取消配套资格 现1次60分项 年度累积扣分超过250分到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应
有条件供货 商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货
第二篇：小额贷款公司业绩考核管理办法
小额贷款公司业绩考核管理办法（初稿）
为全面完成董事会下达的经营目标，提高本公司的资金使用效率，在增加营业入的同时，严格控制业务风险，充分调动市场部的积极性，特制定如下考核办法：
（1）工作业绩
客户经理每月的工资发放按工资级别（初级客户经理、高级客户经理），保底业务收入考核指标为 10 ——20万元，占考核权重的 40%。
市场总监保底业务收入考核指标为30万，占考核权重40%。同时其部门团队收入考核指标为50万。
（2）效益评价
①每月新增贷款客户占考核权重的 10%。
②每月新增立项指标占考核权重的10%
（3）岗位职能
①发生逾期贷款，占考核权重的 10%。
②贷前调查,发现存在严重的工作失误和法律漏洞，占考核权重10%
（4）道德品质
劳动纪律、工作态度和贷后管理占考核权重的 20%
【考核办法】
绩：
（1）客户经理业务收入达不到考核指标者，按完成部分与级别任务比率乘以权重 40%为本项得分，超过考核指标本项得分为40分，超出部分不计入考核，当月计算，次月发放。
勤：
（2）①客户经理需在原有存量贷款客户基础上，需每月新增1笔贷款金额300万，贷款周期5天既5天以上新增贷款客户，作为效益评价指标，此项考核占考核权重10%，达标者满分为10分，业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重10%为本项得分.②客户经理需每月新增部门审核通过、市场部和风控部预审会认可通过，且可立项客户一名，贷款金额需满足200万以上，贷款周期5天既5天以上新增客户一名，作为效益评价指标，此项考核占考核权重10%，达标者满分为10分，业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重10%为本项得分.*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，以事先报备登记顺序作为判单标准
*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，如有一方已报备登记但未收集完全可预审、立项资料。另一方已收集预审、立项资料，此后者判单效力大于前者。
*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，如有一方已报备登记已收集完全可预审、立项资料。另一方虽未收集预审、立项资料，但公司整体利息收入高于前者，此后者判单效力大于前者。
秉承发挥团队协作能力和互帮互助的精神，如部门或客户经理之间，可协商分配业绩和绩效提成，且达成一致意见，无异议。公司予
以支持。
能：
（3）①未经公司上会同意展期，发生贷款逾期20天以上，得分为 10分，考核总分为 0。同时此项目提成部分暂停发放，且收入指标超出考核指标部分的奖金亦暂停发放，待逾期贷款处理完毕后再予以酌情处理，此项目逾期并需计入年终考核。
②贷前调查、贷中审查不尽职，出现工作失误，此项考核权重占10分，视以下情况酌情扣除。
（一）贷前调查不尽职，可能会发现贷款风险，上会时客观上不能作出充分说明理由的。
(二)贷中审查不尽职，发现存在严重的工作失误和法律漏洞，造成贷款损失的。
（三）主观因素为他人发放贷款，其保证、抵(质)押、低于其他
贷款人条件的，同时有意虚编借款人信用、资产等情况的，而造成贷款损失的。
德
（4）业务员的劳动纪律、工作态度和贷后管理由主管领导和行政部部共同考核，此项总体考核系数为100分，满分为20分，得分80分以上，本项得分为 20%，既20分。80分以下60分以上，本项得分为 10%，既10分。60分以下本项得分为0，连续3个月60分以下，予以辞退，此项考核指标以下几项为考核标准：
以上下班实际考勤率作为标准之一
（一）是否遵守公司着装管理规定。
（二）客户申报过程中，客户申报资料的保管是否达到保密、安全等存档
（三）是否积极参加公司及其部门各项例会与培训。
（四）按有效出勤率进行考核，是否新增银行渠道或其他渠道资源建设是否达标
（五）贷款发放后，是否配合风控部，进行客户贷后调查，是否配合执行部进行贷后管理。
（六）借款合同到期，借款人未能按期归还本息的，是否配合催收部门进行贷后催收。
（七）贷后跟踪不到位，借款人经济状况变化不了解或借款人避债外逃较长时间不了解的，而造成贷款损失的。
四项相加总分为月度得分，乘以应发工资为被考核人的实际工资。加上奖金为客户经理实际收入。
部门经理负责部门的总体工作参考业务员考核指标执行。
第三篇：项目部工作业绩考核管理办法
项目部工作业绩考核管理办法
目录
第一章目的............................2
第二章适用范围...........................2
第三章部门设置...........................2
第四章职 责..........................2
第五章 考核标准及内容........................3
第六章 考核部门及人员........................5
第七章 考核程序.............................5
第八章 考核统计.............................6
第一章目的1.为了能够真实、具体地反映项目部的工作业绩情况，更加客观、公正、有效地对项目部的实际工作能力进行评价，明确公司在项目管理中进度、质量、成本三要素控制以及其他项目管理活动的价值导向，特制定本办法。
2.提高项目部员工的工作积极性，明确责、权、利关系，牵引组织协同完成项目目标。
3.增进项目部和相关方之间的沟通与指导，促进和完善内部管理，提高经营效益。
4.作为项目奖金核发的依据。
第二章适用范围
1.本管理办法适用于公司对所有的项目部员工实行工作业绩考核管理的全过程。
2.本办法中考核对象为项目经理、项目实施工程师。
第三章考核部门部门设置
1.为统一协调公司项目实施，设立项目管理中心;
2.项目总调度负责人:公司总经理、项目总监
3.片区负责人:项目经理
第四章职 责
1.项目管理中心负责编制和完善《项目部工作业绩考核管理办法》；
2.公司总经理、项目总监负责公司项目的总体管理、总的人员调度安排、项目经理进行综合评定，并将评定结果提供人力资源部；
3.项目经理负责公司项目的片区管理、下属实施工程师的工作安排以及业
绩考核,并将评定结果提供给人力资源部；
4.人力资源部负责项目项目部的考核统计工作，根据项目总监、项目经理
考核评定结果进行统计，出具考核评分表汇总表；
第五章 考核标准及内容
一、项目经理考核标准及内容
主要从三个模块进行考核,每项设置分值为100分，按照不同的比值计入。评价表单见附件1《项目经理绩效考核记分卡》
1.工作业绩（占比30%）：
包括项目实施数量、相关满意度、项目回款率；
实施工作量（60%）：考核周期内负责协调或者实施的项目数量； 相关满意度（20%）：考核周期内有无客户及合作伙伴的有效投诉、外部沟通与协调的有效性；
项目回款率（20%）：考核周期款项的回收率，；
2.项目管理(占比50%)：
包括项目实施计划、人员工作安排、项目进度管控、项目实施质量、项目文档管理、项目实施成本控制、公司制度执行管理；
项目实施计划（15%）：阶段性是否有详细明确的工作安排计划以及
项目实施计划；
人员工作安排（10%）：下属实施人员工作调度与安排；
项目进度管控(15%)：考核周期项目进度节点的完成情况；
项目实施质量(20%)：实施或者协调项目是否能按时保质完成；
项目输出文档管理(20%)：项目文档相关的完整性、准确性、保密性。 项目实施成本控制(10%)：项目实施费用的管控；
公司制度执行管理(10%)：项目实施相关各项管理规定的执行与管理；
3.工作能力（占比20%）：
自身业务能力、团队成员业务能力、团队协作能力、 自身业务能力(40%)：业务知识储备、解决问题能力、理解能力等各
项能力的锻炼与提高；
团队成员业务能力(30%)：团队成员业务能力培养与提高；
团队协作能力(30%)：有无项目部成员有效投诉、内部沟通与协调的有效性；
二、实施工程师考核标准及内容
主要从两大模块进行考核：项目实施情况、自身职业素质，每项分值设定100分，按照不同的比值计入。评价表单见附件1《实施工程师绩效考核记分卡》。
1.实施项目情况（占比80%）：
包括工作计划、工作任务、工作质量、文档输出、客户满意度五个方面，具体说明如下：
工作计划（10%）：项目实施前是否制定详细明确的工作计划； 工作任务（30%）：是否能按时保质完成工作任务；
工作质量（30%）：是否能高质量的完成工作内容；
文档输出（20%）：是否按时提交高质量的工作日志以及项目输出文
档；
客户满意度（10%）：有无客户有效投诉。
2.自身职业素质（占比20%）
包括工作能力、知识能力、责任感、团队协作、纪律性五个方面，具体说明如下：
工作能力(30%)：解决问题能力，是否能提出改善性建议；
知识能力(20%)：是否在工作过程中不断加强知识储备，提高业务素
质；
责任感(20%)：项目实施过程中是否能尽己所能去完成工作； 团队协作15%)：是否和同事进行有效沟通，协作去完成工作； 纪律性(15%)：是否自觉遵守和维护公司各项规章制度。
第六章 考核部门及人员
为了全面地考核、评价项目部的工作业绩，参与考核的人员由项目管理中心及公司各相关职能部门组成，具体如下：
1.项目总监负责工作业绩中实施工作量和项目管理各指标以及工作能力
指标的评定；
2.项目经理负责对实施工程师进行考核评定；
3.财务中心负责项目回款率指标的考核评定；
4.业务部门负责项目客户满意度、项目输出文档管理指标的评定；
第七章 考核程序
1.项目部效考核以月度考核为单位，季度求平均值。
2.项目经理在上一个考核周期末（该月的25日）提交本考核周期的工作
完成情况和下一个考核周期的工作计划。工作计划包括项目进度节点、项目工作安排等，经项目总监批准后实施。
3.在每个考核周期末（该月的28日），项目总监和各相关职能部门对项目
经理的工作完成情况进行考核评定，并经评定结果交至综合管理部。
4.项目总监对各项目经理进行综合评定，并将评分表单交至综合管理部。
5.综合管理部根据考评结果进行统计，出具项目经理考核评分表汇总表，提交至公司总经理审批。
6.考核应力求考核严谨公平，避免凭总体印象，夸大或缩小工作业绩，而
应以工作中的具体事实为依据。
第八章 考核统计
1.考核结果采用综合计算办法进行统计。
总分值为100分，每个考核模块设置100分，按不同比例计入。
2.具体计算公式为（计算结果保留小数点后1位）：
项目经理考评统计计算方法：
S0 =（S1*30%）+（S2*50%）+（S3*20%）
其中：S0：项目经理绩效考核最终得分；
S1：工作业绩分值；S2：项目管理分值；S3：工作能力分值；
实施工程师考评统计计算方法：
S0 =（S1*80%）+（S2*20%）
其中：S0：实施工程师绩效考核最终得分；
S1：项目实施情况分值；S2：自身职业素养分值；
第四篇：检修班工时、业绩考核管理办法
检修班工时、业绩考核管理办法
目前检修工时考核办法已经试运行了3个多月，在执行过程也发现了一些问题。为了进一步完善工时考核办法，现对试运行阶段的管理办法进行修改。新的管理办法将于2013年2月份开始执行。
具体如下：
一、工时考核及管理办法
1、平均月奖600元，其中基本奖为400元，200元作为工时奖。个人最高工时奖为350元，但由于工作需要导致个人本月工时特别多的，单位根据实际情况给予适当加奖。
2、工作基本按照轮流原则进行安排，但上月月奖低于平均奖和本月在同工种中工时最低组员，可以要求优先安排。
3、工时表上墙，做到当天记录统计。对于临时安排的工作下班前相关技术人员必须开好工时。
4、年休假及公出人员的工时核算，按照本工种月底日平均工时作为补偿工时。如：钳工月底共600工时，本月实际工作日为22天，那么日平均工时为：600÷6÷22=4.5工时/日。
5、上班时间除单位安排的培训、学习计算入工时外。另外如个人技能鉴定培训等无工时，原则上应在业余时间上课。节假日享受3倍工资的工作，不计入工时。
6、在工作中出现故意拖延时间或者检修质量差返工等情况，不体现工时，同时奖金考核按相关规定执行。
7、如对技术人员开出工时有异议，可在开出工时一周内要求相关技术人员重新评估工时，工时开出一周后不允许重新评估工时，为了对所有组员公平，工时结算的最后两个工作日禁止对工时的重新评估。
8、对于双休日或晚上因设备抢修需要到单位加班的组员，加奖20元/次，加班8小时内算8工，8-16小时内按16工计算。
二、业绩考核办法
1、按工作量、工时多少及工作质量和劳动纪律遵守情况评定组员的业绩分数。
2、违反劳动纪律、迟到、早退的业绩考核按相应规定进行。
3、请小假（离岗）每月不得超过三次，若超出三次，将按每次20元进行考核。上午请小假不得超过1小时。
4、组员补休必须在有补休的情况下休息，否则按事假考勤。
5、拒不执行工作任务，或讨价还价的扣当月奖50元/次，第二次将不再分配工作。
6、卫生值日人员必须认真做好清洁工作。
7、其他违反厂纪、厂规情况的按照相应规定进行考核。
8、对于宣传报道或合理化建议被采纳的加奖20元/次。
第五篇：2011公司综合业绩考核管理办法
送变电工程公司
综合业绩考核管理办法 第一章总则
第一条为保证公司工作目标的实现，充分调动员工工作的积极性和创造性，激励各基层单位领导班子提高绩效意识，创造卓越绩效，按照《辽宁省电力有限公司企业综合业绩考核管理办法》确定的指标考核体系和有关规定，特制定本办法。
第二条公司综合业绩考核坚持效率优先、兼顾公平的原则，是根据《送变电工程公司基层单位综合业绩考核指标评价体系管控表》对各基层单位及其领导班子的经营业绩、安全生产、党风廉政建设、职工队伍稳定等方面的指标进行考核，并且强化考核结果应用的管理办法。第三条按照本办法进行考核的结果将以下事项紧密挂钩：与各基层单位的综合业绩考核奖挂钩；与基层单位领导班子的综合业绩考核奖挂钩；与经营承包兑现奖挂钩；与评比先进单位挂钩。
本办法适用于公司所属各基层单位。第二章业绩考核管理机构
第五条为切实加强企业的综合业绩考核工作，使之成为目标管理的有力措施，公司成立综合业绩考核委员会。主任：王鹏举、陈显伟 常务副主任：王占林
副主任：韩福江、赵迅昌、李珊云、齐忠全、刘涛、赵勇、侯文明。委员：各部门负责人
第六条综合业绩考核委员会下设办公室，该办公室与人力资源处合署办公。主任：人力资源处处长 副主任：人力资源处副处长 成员：赵明、李欣、颜悦
公司综合业绩考核办公室在公司综合业绩考核委员会领导下开展工作。第三章签订综合业绩考核责任书 第七条为强化各基层单位、部门的责任意识，明确基层单位、部门承担的综合业绩考核指标，确保公司综合业绩考核目标的实现，在公司职工代表大会上，由公司办公室协调综合业绩考核责任书（以下简称“责任书”）的签订工作。
第八条“责任书”的内容为《送变电工程公司基层单位、部门综合业绩考核指标评价体系管控表》中的主要指标。办公室负责组织编写、制作“责任书”。第九条“责任书”签订程序
（一）基层单位提交考核指标建议值。每年12月25日之前，基层单位按照公司综合业绩考核工作要求和本单位生产经营、管理等情况，提出下一业绩考核指标的目标建议值，并附以必要的文字说明材料，报送公司分管领导。原则上考核指标的目标建议值不能低于本单位前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）各分管领导负责审核考核指标建议值。各分管领导对目标建议值进行审核并提出意见后送交公司综合业绩考核委员会，审定后的结果上报公司经理办公会讨论。综合业绩考核指标内容一经审定，除严重的不可抗力因素影响外，原则上不予调整。确需调整的，由被考核单位上报有关材料，考核责任部门提出充分依据及调整意见，经公司综合业绩考核委员会审定，报请公司经理办公会讨论同意后方可调整。
（三）签订“责任书”。每年在公司职工代表大会暨工作会议上，由公司总经理、党委书记分别与基层单位的党、政正职签订综合业绩考核责任书。第四章综合业绩考核指标
第十条综合业绩考核指标由定量指标、综合管理评价、公司领导定性评价组成。
（一）定量指标。满分为300分，是围绕省公司综合业绩考核责任目标，将财务指标、经营管理指标、安全生产指标、党风廉政建设指标、维护职工队伍稳等主要关键性指标进行量化的考核指标（具体内容见《送变电工程公司基层单位综合业绩考核指标评价体系管控表》）。
（二）综合管理评价。满分为100分，是为保证完成定量指标，由各部门围绕基础工作、标准化建设和精益化管理等工作确定考核指标。各考核部门按百分制进行评价，公司综合业绩考核办公室按考核部门权重，计算出被考核单位的综合管理评价得分。
（三）定性评价。满分为30分，是由公司经营者集团成员对各基层单位、部门总体工作情况按百分制进行定性评价，公司综合业绩考核办公室负责将得分平均值进行折算。将上述三项考核分数汇总后，得出被考核单位综合业绩考核总分，即： 综合业绩考核总分＝定量指标得分＋综合管理评价得分＋ 定性评价得分
综合业绩考核标准分为430分。第五章考核程序与考核结果的公布
第十一条综合业绩考核采取年初确定目标、月度考核、季度兑现、年末评价结果的考核方式。
月度考核程序
每月考核责任部门负责对被考核单位进行考核，并于次月第2个工作日之前将被考核单位月度综合业绩考核的结果及扣分情况送交综合业绩考核办公室。
（二）次月第4个工作日之前，综合业绩考核办公室将整理汇总后的月度综合业绩考核结果向综合业绩考核委员会报告，经综合业绩考核委员会审定后，由综合业绩考核办公室负责公布考核结果。
考核责任部门要更改考核结果的，须经综合业绩考核委员会批准后方能更改。
（三）次月10日前，基层单位、部门要将扣分项目的整改情况上报考核责任部门，经考核责任部门审核后报综合业绩考核办公室。
（四）次月月底前，考核责任部门负责核查基层单位对扣分指标的整改情况。对经整改后还未完成指标的或是没有进行整改的，需将情况上报综合业绩考核办公室，综合业绩考核办公室将核实后的结果上报综合业绩考核委员会。
（五）各基层单位、部门应按规定的时间报送业绩考核材料，对不按要求报送的，综合业绩考核办公室将扣减该单位、部门的综合业绩考核评价得分。第六章年末评价评分标准 第十二条每年1月4日前，各考核责任部门将本单位负责的考核指标的考核情况向公司分管领导汇报，审核后的结果送交综合业绩考核办公室。综合业绩考核办公室根据考核结果计算各基层单位的综合业绩考核总得分，1月10日前提交公司综合业绩考核委员会审定，审定的结果上报公司经理办公会。
第十三条定量评价的加分最高值标准为指标分值的20%，各部门每次加分不得高于此标准。定量评价扣分标准基准数为指标分值的5%，各部门每次扣分不得低于此标准。第十四条每季度及公司领导还要对各基层单位进行定性评价，领导定性评价按百分制评分，设“A、B、C、D”四个等级，各等级与一定分数段相对应。“A”单位评价得分86至100分； “B”单位评价得分85至70分； “C”单位评价得分69至60分； “D”单位评价得分59分及以下。
对评价为“A”级的单位个数比例分别控制在30%以内。第七章考核结果的应用
第十五条根据企业综合业绩考核结果和公司当年经济效益增长水平，在公司工资总额计划中单列一部分作为业绩考核奖金，经综合业绩考核委员会批准后执行，按季度兑现。
综合业绩考核管理委员会根据基层单位承担的安全生产风险、经营规模、管理难度、重点工作等情况，确定各基层单位风险难度系数（详见附件）。
如公司组织机构发生变化，综合业绩考核管理委员会同步调整二级单位风险难度系数。
（一）季度综合业绩考核奖的计算方法
根据季度综合业绩考核奖基数标准和基层单位该季度综合业绩考核得分确定综合业绩考核奖实得金额。计算公式如下： 季度综合业绩考核奖 = ×奖励
基数×风险难度系数×单位本季度在岗全民职工平均人数（不含副科级及以上人员）
（二）与单位领导班子综合业绩考核奖挂钩
单位领导班子季度综合业绩考核奖=领导班子系数总和×风 险难度系数×奖励基数×
单位负责人系数为1.5，副经理为正职的90%，其他副职为正职的80%。第十六条综合业绩考核结果与基层单位的经营承包兑现奖励挂钩，即： 基层单位经营承包兑现奖实得金额=应得金额×
经营承包兑现奖按照公司《经营承包兑现奖励及工资总额核定管理办法》的规定执行。第十七条各基层单位应建立本单位的绩效考核实施细则和按照考核结果确定奖励分配的方案，并于接到通知后三个工作日内，将上季度绩效考核奖金发放明细上报公司人力资源处审核，审核后交财务部门以存入工资卡的形式发放。第八章附则
第十八条本办法的解释权归公司综合业绩考核委员会。第十九条本办法从2011年1月1日起执行。附件:
公司综合业绩考核基层单位风险难度系数表
序号
单位名称
风险难度系数
送电分公司
1.3
变电分公司
1.2
建筑安装分公司
1.2
机械租赁分公司
1.1 铁塔厂
1.0
生活服务公司
0.8
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