谈班组管理[范文]

第一篇：谈班组管理[范文]

从传统文化谈班组管理

班组长十谈

一谈班组长的感召力

“素质”是指个人的才智、能力和内在涵养,即才干和道德力量。素质，决

定了一个人的感召力。

三国蜀主刘玄德，三顾茅庐得帅才、哭摔阿斗收人心；明太祖朱重八，网罗名士打造“铁军”推翻蒙元建帝业，发展生产惩贪不徇私开创“洪武之治”；水浒头领宋公明，仗义疏财交朋友、扶危济困扬美名……历史上无数的例子告诉我们，成功的管人的人，不论是大官、小官、芝麻官，必定具备一定的感召力——人格魅力和能力。现代的班组长也不例外。

班组长要想独当一面，带领班组成员圆满完成生产任务，应该具备一定的素质条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心护和团结员工，有较好的群众基础。

商鞅徙木为立信。班组长的威信，是让员工信服、佩服的直接因素。提高威信，需要不断学习，并在实践中不断做出让员工心服口服的事儿来。民不服吾能而服吾公，如果班组长做不到各项工作样样精通，办事公道

也能树立威信。

二谈班组长的“放权”艺术 前不久，某位老班长接到新员工一条手机短信，质问他为何给他只打了8分，并扬言要如何报复他，云云。害怕了的该班长大呼现在的兵不好带了，忙去找领导寻求解决的办法。其实，办法就在他手里，就是“放权”-----由全班员工民主评议打分，而不是该班长关起门来独自打分。

人管人，制度管人，文化治企，这是一个进步的过程。可悲的是，许多班组长牢牢地抓住那点权力，实行高压政策，认为那样员工才会“服”你、听你的。殊不知，现在是制度管人的时代，20年前的诸如“妈的，不听话，弄你！”“叫你干啥就干啥，毛病！”“踹你怎么啦，不老实扁你！”等语言和做法，早应该进入历史的垃圾箱了。

现在每个班组都有自己的“游戏规则”------班组制度。班组长无视“游戏规则”，一手遮“天”，班务不公开，权力私有化，招致私仇私敌，或者员工“誓将去汝，适彼乐土”。精明的班组长愿放权、会放权，八大员各司其职，员工齐心协力，班组长反倒落得个潇洒自如，岂不美哉？班组长的管理，重在理，而非重在管，而且是先理后管。

水可载舟，亦可覆舟，无水则不能行舟。

三谈班组长的“软硬”功夫

有人说，慈不带兵。也有人说，班组长要和员工打成一片，称兄道弟交朋友。两种观点都偏颇，正确的做法是——硬得起来，软得下去。

所谓“硬得起来”，即能赏能罚，纪律严明，执行力强。

[pre]古人说：“国家大事，唯赏与罚，赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”一个班组，亦然。

[/pre]治庸、治懒，必须建立一套完整的赏罚制度。要合理设臵安全、质量、生产效率、治安、文明卫生等内容在班组考评中的比例，明确各岗位责任制，制定和落实赏罚分明的激励机制，真正做到工作有目标，做事有标准，痕迹必跟踪，结果要考核。

赏罚要公平、适当、公开。大功小赏-----没气度；小功大赏-----他人不服；无功授赏------惹众怒；大过小罚-----是袒护；小过大罚-----太苛刻；无过受罚----有意报复。诸葛亮挥泪斩马谡，是在立信、立威。

所谓“软得下去”，一是能爱人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。要关爱每一名员工的工作、生活，帮助解决一些困难，建设好员工“小家”。二是思想工作跟得上。要掌握每一名员工的秉性习惯，善于发现员工的情绪变化，对受罚的员工、受批评的员工、情绪变化的员工、闹矛盾的员工做好思想工作，揭开思想疙瘩；三是要有敢于承认错误的气度。在生产紧急时，班组长有可能说了过头话、做了过分的事儿，但事后一定要主动找员工解释、承认错误。

至于班组长与组员交朋友，可以，四海之内皆兄弟嘛，但要把握分寸、分清目的、注意方式，《庄子》曰：“君子之交,其淡如水,执象而求,咫尺千里。”在班组内，班组长要学习毛泽东同志不交私友、密友，不厚此薄彼，才能彰显公平，不结私怨，才能放手开展工作。

[pre] [/pre]

四谈班组长的性格喜好

“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”上有所好，下

必甚焉。

班组长作为“兵司令”、班组“一把手”，与员工朝夕相处，言谈举止、个人喜好很容易被别人模仿。观察基层班组，班长“咋咋呼呼”，成员定会吹胡子瞪眼；班长“温文尔雅”，成员多能举止得体；班长爱喝酒，兄弟多海量；班长好打牌，伙计多高手；班长爱看书，全班文化味。这也许是“相似相融”、“情趣相投”或“物以类聚”，但不乏“学习”、“模仿”之意味。

表现在工作中，班组长“拴啥安全带？安全员不在，弄就行了！”组员必然违章多；班组长工作认真，伙计们多谨慎细致；班组长粗粗拉拉，成员必糊弄敷衍；班组长爱干净，全班整洁有序；班组长以身作则威信高，全班成员团结紧密效益好。

强将手下无弱兵，兵是带出来的，是向班组长这个“标杆”学出来的。但这“标杆”上无形中飘的是战旗，还是酒旗呢？

这，有人也叫做“班组长文化”。

五谈班组长要注重抓细节 如果有人打破了一块窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂所有的窗户玻璃。这是著名的“破

窗理论”。

班组长是最基层的执行官，面对的是完成具体工作的具体的人，经常遇到员工类似打破一块玻璃的小事儿，如：上垛不用梯子、不躲闪吊车勾道、随地吐痰、乱丢烟头、骂人、欺负他人等等。如果班组长不及时制止、纠正这些不良言行，一味地漠视纵容，让员工形成了习惯，再扭转

就难了。

所以，班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。工作中，班组长应对每一项工作的每一个环节做到有效的过程控制；生活中，班组长要对每一个人的每一个不良言行进行及时纠正。这样，才能逐步弘扬正气、规范行为，形成良好的班组管理

氛围。

当然，这首先需要班组长严于律己，敕始毖终，身正而令行。其次需要班组长重视细节，见小曰明，防微杜渐。

记住：

你不处理问题，问题就处理你！

班组中重复发生问题，就是班组长的作风有了问题！

六谈班组长要把握“火候”

蒸馒头有急火、慢火之分，打铁有重锤、轻锤之别。这就是要把握“火

候”，即程度和时机。

把握好轻与重、缓与急、进与退、得与失等矛盾关系，就是掌握了“火候”，就可以实现矛盾双方的转变。

会战期间，多次听到班组长的一个言论：乱世要用重典，弄得轻了。谬矣。生产繁忙，岂是“乱世”？和谐社会并非兵荒马乱，岂可随意而为？生产现场实不同于战场，战士疲劳冲不上去，岂能就地枪决？把会战看成是“乱世”、要用“重典”的人，是在造乱、破坏稳定。“火候”把握反了，把油门当刹车了。

实际上，越是会战期间，上级领导越是强调基层单位要关心爱护员工，多做思想工作。好比运动场上万米赛的最后阶段，“加油！”的喊声是最好的激励。员工体力不支时，班组长：“你休息一下，我来！”也是一种激励。一句“今天干得不错，大家辛苦了，回家好好休息！”顿会让员工

缓解满身的疲惫。

当然，该抖擞精神的时候必须瞪起眼珠子，该坚持挺住的时候必须咬紧铁牙关。只是眼珠子何时瞪、牙如何咬，需要班组长把握“火候”。

朱元璋开国前恪守“高筑墙、广积粮、缓称王”的“九字方针”，是在把握

最后大决战的“火候”。

七谈班组长要善于开会

据了解，基层班组长，特别是一线的班长，善于开会的不是很多。

以前，有一位班长“异类”于其他，非常善于开会，班后会可长可短天天开，其他班长不理解，甚至耻笑。半年后，该班各项工作月月名列前茅。几年后，该班长走上了领导岗位。

良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，班组会议是锻炼班组长沟通能力的最好方法。

为什么要开会呢？班前会：一日之计在于晨。班后会：一日三省吾身。交接班会：与人方便，自己方便。民主交流会：解决矛盾，激发干劲。阶段总结会：温故而知新。

不是反对“文山会海”吗？不尽然，班组会议尚不在反对之列。因为班组人员易于召集、相互了解，会议不需会务组准备，方式多样，内容明确，时间不长，连发言稿都无需准备，重要的是班组会议确实实用。

班组会议，是统一思想、凝心聚力、鼓舞干劲、稳定队伍、解决问题、教育员工的有效手段，也是班组这一基层组织存在的体现。

至于开会的方式，班组长可以灵活多样，质朴简洁、主题明确，切忌拖沓冗长、拐弯抹角、言之无物。

八谈班组长要注意职工的需求

马斯洛理论把人的基本需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重

需求和自我实现需求五类。

班组员工的需求大都是物质上追求工资待遇的提高，精神上要求有尊严、被认可、实现自我价值。

可以说，多挣钱是所有班组员工的共同需求。马克思说：“任何人如果不同时为了自己的某种需要和为了这种需要的器官而做事，他就什么也不能做。”“没有共同的利益，也就不会有统一的目的，更谈不上统一的行动了。”

挣钱，共同的需要，共同的目的，无可厚非。但同时要顾及安全、质量、形象、发展、和谐、稳定等问题，要在员工的生命、家庭的幸福、企业的发展的基础上去挣钱。我们搞班组建设，搞百分制考核，就是要避免班组长只抓效率挣钱的短期、片面行为，为企业的健康发展、为今后继续挣钱、为员工家庭幸福奠定基础。

职工的需求，疏与堵的学问很大。违反规定的需求，必须严格地堵，譬如班中喝酒、打牌赌博。合理的需求，譬如，请假、临时调换工作等，要疏导酌情解决。

草坪上走出了一条小泥路，就干脆铺设成一条步行路。但想在草坪里开菜园、种罂粟，是坚决不可以的。

九谈班组长的角色转换

1971年，美国社会心理学家菲利普·津巴多主持了“斯坦福监狱实验”：把身心健康、情绪稳定的大学生随机分为狱卒和犯人两组，臵于模拟的监狱环境。实验一开始，受试者便强烈感受到角色规范的影响。一段时间后，情况演变得过度逼真，原本单纯的大学生已经变成残暴不仁的狱卒

和心理崩溃的犯人。

角色能决定人的思维、行为。

班组长是兵头将尾，亦“官”亦民，身兼两种角色，就要把握好角色的转换。组织生产时，班组长是指挥官，安排周密、指挥有力，具有“官”的气质与形象；参与生产时，班组长是突击兵，令行禁止、争先恐后，具

备兵的奋勇与顽强。

但许多班组长不能很好地转换角色：有的摆官架子、工作“打圈网”，不愿与组员同劳动；有的只知道与职工打成一片，带头劳动把全班成员累得大呼赶不上，却忽略了管理和上级的沟通。有的班组长承上有余而启下不足，有的则反之。此两种，都未正确把握角色的转变。

班组长角色的特殊性，更要发挥好上级和员工之间的纽带作用。欺上瞒下，谄上欺下，都不是为人做事之道。关云长轻上、张翼德慢下，后果

都不好。

十谈班组长要会用兵

古人云：圣人治吏而不治民。班组长不是圣人，直接面对的是民。“治”的一个含义是管理，管理的一个方法是用人。

有一名员工，在甲班表现平平被“踢”到了乙班，但在乙班工作积极，成了大伙计。南橘北枳？此所谓没有不合格的兵，只有不合格的将领。作

为兵头，班组长要会用兵：

目标措施要明确。什么任务、有何要求、怎样干、干到什么程度，班组

长一定要让每一成员清楚。

组织结构要合理。打篮球，5个人就是一个组织，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规。个人能力再强，离开了组织也无法取胜。班组长排

兵布阵要关注班组组织结构。

用兵也要练兵。培训学习、实践演练、传帮带等基础工作是必要的，也

是班组长容易忽视的。

执行要有力。班组长不必事必躬亲但急难险重要带头冲；要言必信、行必果；要办事公正，不拉帮结派；要尊重员工的人格，让员工体面劳动；不施小恩小惠（“小惠未遍，民弗从也。”《左传》），要一视同仁；要擅于发现每个人的长处、闪光点，有效加以激励，不让一名员工成为“破

罐子”；要培养班组的精气神。

第二篇：也谈班组管理

也谈班组管理

接触到班组长是在饲料厂的工作中的，在工作过程中，慢慢的适应了长江饲料公司的企业文化，管理方法，工作情况。在接触中，也渐渐了解了作为一个班组长的职能，下面就我对班组长的工作情况的理解做一个总结：

什么叫班组长？班组长是生产班组的一个负责人，是最基层的管理人员，在公司的生产过程中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色。所以，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长能力的好坏则直接影响到公司工作任务的完成与否。那么如何做一个合格，优秀的班组长呢？

一、班组长做好表率，其一是自己要出色地、专业地完成本职工作，其二是要在工作上给班组成员带一个好的头。这是一个优秀班组长的基本要求。如若一个连自己的本职工作都不能胜任，不能树立表率作用，遇到困难就退缩的班组长，怎么能带领班组完成领导交代的任务？在实际工作中，有的班组长在班前会议上强调本组员工要严格遵守本公司的规章制度，但是自己却罔顾制度的存在，屡次违反制度，连自己都不能很好的遵守制度，如何能约束班组成员去遵守呢?这怎么能让员工信服？怎么能起到火车头的作用呢?有时偶尔听到他抱怨自己班组的某些员工不能胜任自己的工作，或者在工作上无法做到全力以赴。但是，他自己有没有想过：他有没有达到这样的要求？有没有为班组的员工做好一个好榜样？所以，如果当你的班组管理遇到了问题，班组长首先要想一想：自己做的怎样？

二、工作中要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。有的班组长在一些细节上吹毛求疵，而在落实规章制度上大而化之，把握不住重点；还有的班组长认为班组管的越紧越好，管的越死越好，为了显示自己的威严，往往会不顾及员工的面子，当众训斥，甚至侮辱员工的人格，这样的做事风格是很难让员工尽心尽力的。其实，我认为对员工的“严”要体现在落实工作和安全管理上，既不能无原则的一味放松，又不能约束员工的言行，否则，人为制造内部紧张，不利于调动员工积极性，在一定程度上影响了班组的凝聚力和战斗力。曾经听到员工告诉我害怕和他领导在一起工作，因为他那领导不管大事小事，也不问青红皂白，首先劈头就是一顿臭骂。所以当他们在一起工作时，氛围很是紧张，他工作起来也是战战栗栗，说话都不敢大声，唯恐哪一点出错，被领导批评。我觉得这样的领导完全不顾下属员工的感受，也无形中增加了员工的压力，这样会在一定程度上影响员工的发挥的。

三、班组长管理要有原则性。作为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与公司的利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，那就后悔莫及了。

一流的人才造就一流的团队，二流的人才造就二流的团队。一个豁达开朗，业务水平扎实的班组长绝对是一个称职的管理者，也绝对能打造出一个优秀的班组。同时也希望我们的班组都能打造一个出色的团队，为公司的生产加工保驾护航。

第三篇：我谈班组管理

我谈班组管理

班组作为企业最小的部门，决定了各项工作需要通过它去落实，特别是安全规章制度的落实、安全措施的执行，都得靠班组完成。在现场，班组成员直接决定着职工的安全，决定着企业的安全，从而影响着整个企业的效益和人心稳定。提高班组管理质量对安全、文明生产有着非常重要的作用。班长要身体力行，关心职工，团结群众

班长在生产工作中不仅要做好管理工作，还要在思想上、操作技能和遵章守纪上起带头作用。有的人提出现代管理模式，大谈管理人员不要再做“老牛”。不过我在此还是要说作为基层班组的管理者，还得做好“老牛”！只谈科学、创新的管理理念在生产基层是站不住脚的，只有自已全方位做好才能有威信，管别人时才具有说服力。“换位思考”既能处理好事情，又能相互间沟通。班组就象一个家庭，有道是家和万事兴！只有搞好团结才谈得上开展工作。2 不断加强技术培训，提高操作技能

只有加强学习和培训，职工生产技能才能不断提升，适应改革和发展，适应岗位竞争机制和学习型企业创建的需要，确保机组安全、经济、稳定运行。技术培训是重要的日常工作，应通过各种形式的培训来提高操作技能。高低不齐的知识结构和不同的岗位分工，决定了培训工作必须具有针对性。要达到全面熟悉设备系统及原理，熟悉各种相关规程制度，熟悉操作，熟悉运行故障分析判断处理，熟悉相关安全知识。只有做到每个班员共同提高，才谈得上整个班组的操作无误，身边无事故。只有提高操作技能，正确操作才有保证。

2.发挥主观能动性

主观能动性是人类所特有的认识世界和改造世界的能力和作用。在实际工作中，我们每个班组成员都应发扬主体精神，增强竞争意识，变被动为主动，充分发挥主观能动性。这点在班组“双文明”建设上尤为重要。

3.做好班组安全管理

班组是实现安全生产的第一道防线，在生产过程中，安全与生产发生矛盾已屡见不鲜，能否处理好安全与生产的关系，关键在班组。事实证明，不仅产量、质量、效益通过班组去获得，安全工作更需要班组去落实。因此，根据班组生产工艺与岗位特点制定安全管理制度，比如以岗位责任制为核心的安全生产制度，安全自检、互检和定检制度，巡回检查制度等，明确检查内容、检查范围、检查部位、检查责任者，把各项规章制度和检查执行的工作落实到人并纳入考核，奖罚分明。只有充分发挥班组成员现场直接把关的作用，切实把安全措施落到实处，以班组的安全来保证部门的安全，以部门的安全来保证企业的安全，以企业安全来保证整个行业的安全。

4.思想交流的重要性

只有充分地进行思想交流，平等地以心换心，“惩前”才能“毖后”，“治病”而不产生并发症。自我反思、认识时间有限的一线职工，在得到自已不太明白的处理后，很可能产生忧郁、无奈，甚至抵触情绪，这是非常有害的。班长应把倾听、沟通事故当事人内心作为“事故处理”的重要内容，并认真执行。事故处理中，坚持“三不放过”原则，让当事人真正吸取教训，改进工作，减少事故。

5.“一碗水端平”的公平原则

考勤、休假、纪律、奖惩各方面认事不认人，不搞特殊化。这点在基层班组尤为敏感，如果处理不好会形成许多不必要的内部矛盾，对班组团结和工作的开展十分不利。

6.制度与友爱并存

只有健全的管理制度，管理才有依据和保障，有章可循，有制度可依。大家共同自觉遵守，处罚就不再是班组管理的主要矛盾。而处罚所给班员带来的负面作用，如抵触、相互埋怨也就不存在，整个班组体现出友爱与互助，形成一个团结与凝聚的集体。团结与凝聚是一种无形的力量，而且是一种不可低估的力量，在这种氛围中工作，每个人都会感到轻松，以高度集中的精力对待工作，事故的发生率也可大大降低。

7.树立主人翁意识

班组的每一位成员都应树立正确的主人翁意识，要意识到“我兴企业兴，企业兴我才兴！”，意识到我们的命运和企业的命运是紧密相连的，只有树立正确的主人翁意识，我们所进行的工作就不再是单纯的换取报酬的意义，才能更自发地、认真负责地做好每一项工作

第四篇：谈班组安全管理

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谈班组安全管理

班组是安全生产的主体，班组安全管理工作是企业安全管理工作的重要部分，加强班组安全管理工作是保证安全生产的基础。论述了班组安全管理的内容与方法，班组安全管理也要有明确的目标与保障措施。介绍了检修与运行班组如何开展日常安全管理活动，强调班组安全教育要覆盖班组所有生产人员，同时要搞好班组安全文化建设，做好个人劳动保护与安全工器具的管理工作。

„关键词‟ 班组；安全；管理

班组是企业的细胞，员工是企业生产活动的主体，是企业执行规章制度的主体，也是安全生产的主体。因此，加强班组安全管理工作是保证安全生产的基础，必须抓紧抓好。

1班组安全目标管理

1.1制订安全目标

制订班组安全目标要结合本班组专业性质和工作实际，以及近几年安全生产实际情况和车间的要求，拟订具有可操作性的班组安全工作目标。班组安全工作目标要控制在厂和车间安全目标范围内，并且符合“四级控制”的原则。

1.2实现安全目标的保证措施

以解决和控制“人、物、环境”3个方面存在的事故隐患为中心，突出解决本班组安全生产方面存在的实际问题。措施中要明确责任人员和完成时间，并将有关项目列入到年、月工作计划和大小修等计划中，确保按期完成。

1.3安全责任状的签订

安全目标和保证措施确定后，车间主任与班长、班长与个人层层签订《安全生产责任状》，该项工作必须在每年1月中旬前完成。安全目标必须符合四级控制的原则，保证措施应具有可操作性、针对性。

2班组安全活动日管理

2.1活动时间

检修班组每周1次，每次不少于2 h。运行班组每个轮值1次，每次不少于2 h。

2.2活动内容

(1)总结一周安全生产情况和“两票三制”等规章制度执行情况，分析本班出现的不安全事件，制订防范措施；对安全生产中的难点工作进行讨论并制订改进办法。

(2)批评、自我批评违章违纪行为，对查出的违章违纪行为提出处理意见；对好人好事提出表扬，必要时给予物质奖励。

(3)学习事故通报、安全周报、简报及上级安全文件，传达上级有关安全工作的指示精神，开展讨论，结合本班实际制订相应的预防或改进措施。

(4)学习安全培训计划安排的专项内容。

(5)布置下周重点安全工作，针对工作任务和季节特点强调安全注意事项。

2.3检查活动效果

(1)为确保班组安全活动效果，车间安全培训专工根据厂里下发的学习计划结合本部门实际，于每周安全活动日的前1天将安全学习计划内容下发到班组；班组根据本班组工作实际情况，结合厂、车间下发的安全学习计划制订本班组学习计划。

(2)厂、车间领导及管理人员应分别参加班组安全活动，并签字。

(3)安监部人员应及时抽查班组活动情况，提出意见并签字。

2.4签到制度

安全活动须人人参与，包括临时工、外援工，实行签到制度。缺席人员由班组安全员安排补习，做好记录。

3安全教育培训管理

3.1培训对象

(1)班组所有生产人员,包括新进班组的职工、实习人员、外包工、临时工。

(2)转岗和离岗超过3个月的人员。

3.2培训内容

(1)每次安全教育培训都要有培训计划，明确培训内容和培训负责人，包括厂及车间下达的培训计划等。

(2)培训内容主要有岗位安全操作规程(运行操作规程、机械及工器具操作规程)、生产设备安全装置、劳动防护用品(用具)的正确使用方法、事故案例、安全规程、规定、制度及相关专业知识等。

(3)作业场所和工作岗位存在的危险因素、重大危险源、防范措施和应急救援预案等。

(4)防止事故发生的安全技术：消除危险源、限制能量或危险物质、隔离、故障安全设计(在事故发生时降低能量可减少损失)、增加安全系数。减少事故损失的安全技术：隔离、个体防护、设置薄弱环节、避难与救援。

(5)机组大修前对全部参加大修人员进行《安规》有关内容的学习考试，合格后方可进入现场工作。工作负责人、工作票签发人、工作许可人及特种作业人员要进行专门考试。

(6)特种作业人员的培训包括：电工作业、金属焊接与切割作业、起重作业、厂内机动车驾驶作业、登高架设作业、锅炉压力容器作业、制冷作业、爆破作业等。特种作业人员需经过专门培训，持证上岗。

3.3安全培训的形式

主要有每天的班前、班后会上说明安全注意事项及进行危险点分析，安全活动日，安全生产会议，各类安全生产业务培训班，事故现场会，安全漫画、征文，宣传标语及标志，安全文化知识竞赛等。

3.4培训记录

(1)班组安全培训情况要进行记录。

(2)新入厂人员及转岗人员的培训和考试的结果要记入个人技术档案。

(3)日常的安全教育工作记入班组安全活动记录；其它专项培训计划的执行情况记入本单位设置的专用教育培训记录中。

(4)所有安全规程、安全知识考试试卷批改后都要归档存放，保存期限至少1年。

4安全工器具管理

(1)所有安全工器具使用前必须进行宏观检查，并检查其《合格证》是否在有效期内。

(2)对电动工器具，除宏观检查外，还应确认断路器动作正常、灵活，电气保护装置、机械保护装置良好，转动部分转动灵活无卡涩，漏电保护器动作正常。

5班组日常安全管理

5.1检修班组一日化管理程序

早晨巡视检查—查看缺陷记录—确定本日工作任务—拟定人员分工方案—班前会—安全风险分析(危险点)—讨论安全措施—填写工作票—检查准备工器具—办理工作票许可手续—开工会—工作中现场安全监督—结束工作验收试运—检修交待—收工会—班后会。

5.2运行班组一日化管理程序

接班前签到(点名)—接班会—接班前的巡视检查—交接班(两交清)—完成本班工作时间内操作任务—班后会。

5.3班前会

5.3.1检修班组

班长根据班组员工晨检情况的汇报和设备缺陷记录，并结合车间的工作要求，确定当天的工作任务、人员分工及相应的安全、技术、质量要求等。进行工作分工和安全(危险点)分析、技术、质量、进度等详细的交底工作。班前会的重点内容（包括危险点分析）记录在班长工作日志中。

5.3.2运行班组

接班会由接班班长主持，交班班长详细交代上班安全运行情况和系统运行方式，下班需要注意的问题及操作预告；接班班长根据人员出勤情况和交班班长的交代，进行工作安排，强调安全注意事项。接班会上交代和强调的主要工作和安全注意事项要记录在班长工作日志中。

5.4班后会

5.4.1检修班组

各检修工作组的工作负责人汇报本检修组的安全工作情况以及存在的问题，班长进行全天的工作及安全情况总结，既要肯定好的方面，又要找出存在的问题，对好的方面进行表扬，对忽视安全、轻视质量、马虎大意、草率从事、违章指挥、违章作业的人员，提出批评或处罚；对作业中发生的不安全现象进行分析，提出防范措施。班后会的主要内容记录在班长工作日志中。

5.4.2运行班组

运行班组正点交班后由班组长主持召开班后会，全班人员参加，对本班的安全生产及制度执行情况进行总结，对发生的不安全事件和违章现象按四不放过的原则进行分析，讨论制定防范措施。班后会的主要内容记录在班长工作日志中，不安全事件分析情况在班组安全活动记录本中记录。

5.5巡回检查及消缺处理

5.5.1检修班组

早晨巡回检查和全天的针对性检查。查看缺陷记录、确定工作任务并合理分工，办理消缺工作票，重大缺陷工作组要讨论消缺方案，准备工器具，办理工作票许可后开始工作，检修现场安全监督，工作结束联系运行人员验收试运，检修交代。

5.5.2运行班组

接班前的巡回检查和班上的巡回检查。将缺陷录入微机管理系统或电话联系检修人员(没有微机系统的填入缺陷记录本)，配合检修办理工作票，做好必要的安全措施(隔离措施、安全运行措施)，缺陷消除后的验收和注销，交接班时交代清楚有关事宜。

5.6定期安全工作

(1)定期安全检查：根据检查的内容和范围不同，分为每季度1次；每月1次；每周1次等。

(2)经常性安全检查，对所管辖的设备每日进行安全检查等。

(3)季节性及节假日前安全大检查：主要包括春季安全大检查、秋冬季安全大检查、防汛度夏和节假日前安全大检查等。

(4)专项安全大检查：针对某个专项问题进行的大检查，如对安全用电、起重设备等专项的检查。

(5)安全性评价：自查和专家组检查相结合，每年1次。

(6)两措计划实施：全厂制订统一反措计划下发给车间，车间分解到班组，班组按照车间下发给本班组的计划进行实施，对于需要停机处理的反措计划要在机组检修项目中确定，并将实施情况反馈给车间。

(7)创建本质安全型部门活动和安康杯竞赛等。

班组按照厂和车间下达的活动方案，结合本班组工作实际制订详细的活动计划并进行实施。班组开展的活动和实施整改的具体内容记录在班长日志中，每次开展的活动都要有计划和总结，做到有据可查。

6劳动保护

6.1使用劳动防护用品的一般要求

(1)劳动防护用品使用前应首先做1次外观检查，确定用品对有害因素防护效能的程度、有无缺陷或损坏、各部件组装是否严密、运用是否灵活等。

(2)劳动防护用品的使用必须在其性能范围内，不能超极限使用；不得使用未经国家指定、监测的防护用品；要有三证(生产许可证、产品合格证和安全鉴定证）。

(3)严格按照《使用说明书》正确使用劳动防护用品。做到三会：会检查防护用品的可靠性，会正确使用防护用品，会正确维护保养防护用品。

6.2班组劳动保护用品的使用和管理

班组和个人根据劳动保护用品使用一般要求，在使用前一定要认真检查，符合要求后方可使用。并按照《安规》和劳动保护用品使用说明书要求，正确配戴和使用劳动保护用品。同时，班组根据厂发放的劳动保护用品，结合本班组实际工作需要，制订本班组劳动保护用品补充计划，上报车间，由车间汇总审批后上报厂劳动保护用品发放部门，劳动保护用品发放部门汇总后报厂安全生产委员会批准后向班组发放。班组对发放的劳动保护用品分类管理，即对于个人的劳动保护用品直接发放到个人使用管理；对于集体公用的，由班组负责管理。无论个人劳动保护用品，还是集体劳动保护用品，都要正确使用和保管，如存在质量问题，均可到劳动保护用品发放部门提出更换，劳动保护发放部门并将次品退回厂家或销毁。

7班组安全文化建设

班组安全文化建设，是班组安全管理必不可少的内容，能够起到凝聚人心、潜移默化的作用。班组安全文化主要包括以下几方面内容：

7.1核心文化

核心文化是指理念、愿望、价值观等，是班组安全文化的指导思想。“以人为本，安全第一”的理念就是班组开展安全管理要以人为本，首先要做好人的工作，才能做好班组安全工作。“安全每一天，幸福每一人”是班组安全管理的目的，也是员工的愿望，就是要让班组每个人每天安安全全，让每个职工幸福快乐。价值观，是班组安全管理对人生价值的体现，如我为人人，人人为

我。就是说安全工作我要为别人着想，为别人负责；同时别人也为我着想、为我负责。

7.2物质文化

又称形象文化或表层文化，包括设备形象、环境形象、办公场所形象、各种安全标志物等。

(1)班组所管辖设备健康良好，清洁无污，附属设施及各类安全防护装置、安全标志齐全规范。

(2)现场作业环境优良，没有装置性违章和安全隐患，各类职业安全健康危害因素得到了有效治理和控制。

(3)劳动安全防护用品、工器具完整良好，满足工作需要。

(4)在班组管理上突出人性化的安全文化气息。班组的安全管理标志物至少应包含以下安全文化内容：安全管理理念、安全管理目标、安全管理格言(或警句)、反映员工精神面貌的照片等。

7.3制度文化

班组必须具有的规章制度、安全文件。主要包括《安全生产法》、《电业安全工作规程》、《电业生产事故调查规程》、《电力设备典型消防规程》、《安全工作规定》、《安全工作奖惩规定》、《两票管理规定》、《现场检修、运行规程》、《现场安全工作规程》、《系统图》等等。通过安全文化的建设，能够不断提升班组乃至企业整体安全管理水平。

第五篇：谈班组管理与建设心得

班组管理与建设

班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

班组建设

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这

个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。

分析

精益生产体系中班组长的角色认知

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是

我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度。

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的，培养提高班组长素质。

重点

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。当然，班组成员个人素质的提升，知识水平的提高，业务技能的增长，安全意识、质量意识、成本意识、效能意识、文化意识、集体意识等的加强也都是班组建设的重要环节。

技巧

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

卓越班组建设

●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；

●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；

●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；

●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

难点剖析

在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……

所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。

有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性

我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……

方法一：班组之星评选机制

人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。

这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。

班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：

一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。

二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。

三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。

班组安全建设

班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。

一、选拔好的班组长和安全员

班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：

1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。

2、有较好的素质，较强的责任心。

3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。

4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。

5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。

安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。

对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。

二、落实安全责任，贯彻规律制度

班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，层层分解、层层落实，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。

三、推行安全的科学管理方针合制度

根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。

运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。

四、抓好岗位培训和安全教育

通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。