《现代企业中员工冲突管理》一文分析

第一篇：《现代企业中员工冲突管理》一文分析

《现在企业员工冲突管理》分析

《现代企业中员工冲突管理》一文分析

[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。

[ 关键词]：企业 冲突管理 冲突原因 冲突分析 管理对策

当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。现代管理在某种意义上就是冲突的管理。随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到 20%。可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。

一、冲突与冲突管理的内涵

1.1冲突概念

所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。

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1.2冲突管理的概念

目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：

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了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。

2.2 冲突的分类。

冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是

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题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

三、冲突管理的一般框架

由原文知，著名冲突管理专家Rahim 认为管理具有三个职能：防范人规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。因此, 冲突管理绝对不是简单的“ 灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。

1.冲突诊断。对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的

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路。一是冲突原因与冲突特点的因果关系；二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。

3.干预冲突。一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：一是过程或人员过程法干预。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。二是结构或技术结构方法干预。其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。

四、化解冲突的策略

4.1企业冲突的处理原则

4.1.1 对事不对人原则。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。致

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力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。

4.1.2 保持公平和正义原则。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。

4.1.3 保持开放的心态原则。冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。

4.1.4 实现双赢的原则。虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

4.2 冲突管理的策略

4.2.1培育优秀的企业文化。培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺

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季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。

4.2.2分割。把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。

4.2.3 回避。在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

4.2.4 让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。

4.2.5 诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制

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度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

4.2.6 改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据詹姆斯.汤普森(Jame SThom pson)组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，表现为A 的产出是B的投入，B 的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。

五、结束语

企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。

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参考文献: [1]Managing conflict in organization(2nd ed)［M］.Praeger Publisher,1992;8 [2]Fraser.N.MandK.M.Hipel.Conflict Resolutions[J].North-Holland.1998(6)[3]Schultz B G.Communicatingin the sell group: Theory and Practice[ M].New York:Harper&Row Publishers,1989 [4]Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.[5] Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..[6]汪新军.冲突管理之原因分析[ J].施工企业管理,2009,(09).[7]吴珊瑚.冲突管理及其有效措施[ J].企业活力, 2008,(05).[8] 武文华.企业中的冲突管理[ J].企业管理, 2008,(02).[9]芦红.冲突管理: 研究动态与展望[ J].广西财经学院学报, 2009,(02).[8]田红云.冲突管理［J］.管理与财富,2003（6）:65-66.[9]曾鸣晓.冲突管理的战略选择［J］.企业改革与管理,2004（6）:10-11.、[10]徐显国.冲突管理.北京：北京大学出版社.2006.

Analysis:Modelsand

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附件：原文

现代企业中员工冲突管理

●邓汉慧

内容摘要 本文在阐述冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，并提出了实现现代企业合作型冲突管理方式的有效措施。

关 键 词 冲突管理 冲突管理方式 合作型冲突管理

目前，学术界对冲突的认识已突破了传统的一种“破坏性、危险性”活动和“避免冲突”的片面理解，转而重视冲突的正面效应。冲突管理研究的关键，不再是讨论冲突是否存在以及如何消除冲突，而是探索如何对冲突进行有效管理、利用冲突激发创新和分析冲突管理的技巧。管理者是否具有识别冲突、调解争执、有效控制与解决冲突的技能，已位于决策、领导和沟通技能之前，成为企业管理者的重要技能之一。

一、冲突产生的原因、类型与过程

现代企业中，由于环境的不确定性、复杂性以及员工分工精细化，个体无法依靠自身能力实现企业目标，需要团队成员之间的相互作用，个体对团队支持、合作与协调依赖程度明显増强。基于对自身利益、他人利益与工作任务的关注，这种依赖程度越强，引起冲突的潜力越大。研究表明，当个体感觉到其他成员对所关心的事情产生或将产生消极影响时，相互之间就可能产生冲突。个体之间的异质性与认知差异性是冲突产生的直接原因，缺乏沟通与互信又加剧了个体之间的差异。由于同一团队个体之间存在知识差异、态度差异、信息差异、目标差异、价值观差异、工作量差异、工作角色差异和利益差异等，这些差异导致相互

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间对职位与权利的竞争以及稀有资源的争夺。不同团队之间对自身独立性的追求也会引发冲突，表现为情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突、永久冲突等。

冲突可划分为任务（认知）冲突和关系（情绪）冲突两种类型。任务冲突具有建设性，关系冲突则具有破坏性，而建设性冲突很容易“变质”为破坏性冲突。只有当任务冲突适度时才能提高决策绩效，发挥建设性冲突的作用。激烈的破坏性冲突一般很难突然爆发，因为冲突并非一种客观、有形的现象，最初仅存在于个体意识中，冲突产生的发展具有渐进性。冲突形成的过程一般经历潜在冲突期、知觉冲突期、行为意向期、显现冲突期和冲突结果期五个阶段（图1）。随着冲突升级，任务冲突逐步转变为关系冲突。相互依赖的个体差异性越大，一致协议越难达成，潜在冲突期越短。图1中曲线a为企业绩效曲线，随着冲突逐步升级，企业绩效呈现不同状态：潜在冲突期企业绩效低；知觉冲突期和行为意向期，建设性冲突发挥积极作用，企业绩效高；显现冲突期和冲突结果期形成破坏性冲突，企业绩效降低。

二、冲突管理的职能和方式

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任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。冲突具有技术、知识溢出的外部效应； 知识层面冲突能在激发争辩、对抗的同时，发现并修正员工和企业现存知识体系中的漏洞和错误，提升知识水平及其在企业活动中运用能力。这样既提高员工忠诚度和满意度，也创造良好的个体和企业绩效。学者Coser指出，企业内冲突必然导致企业资源重组，从而增加其适应弹性。冲突的积极功能包括稳定功能、整合功能、激发功能和平衡功能。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

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企业管理成功与否，依赖于解决冲突的程度，其取决于管理者的冲突管理技能。显然，管理者的冲突管理技能直接影响企业决策的有效性、公司战略的选择、日常任务的制定、权利分配和生产力水平高低。因此，企业最佳绩效的获得依赖于适度冲突的存在以及管理者所采用的冲突管理水平。根据冲突产生原因与过程，本文借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种管理方式公开面对冲突，开诚布公讨论、积极倾听并理解个体之间差异，综合考虑自身和他人观点，了解冲突的具体原因，对有利于不同个体的所有可能解决办法进行仔细考察，在兼顾各方利益前提下达成建设性方案。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。当问题十分重要不可能妥协，冲突各方希望双赢解决方式，员工发生任务冲突和关系冲突时的最优管理方式应为合作型。

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2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。事实上，双方都有所让步，有助于关系冲突的解决，减缓其消极作用。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。采取折衷策略能够在自身和他人工作任务之间进行取舍，这种适度合作同样能满足个人的工作成就感。尤其是当团队成员合作失败时，其不失为一种有效的冲突处理手段。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。另外，在目标冲突过程中，如果目标重要但无法完全实现，也可采用此方法，例如劳资双方协商新的劳工合同时。

3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。所表现的据理力争行为引起其他个体反感，产生较多情感摩擦。当竞争超越一定规则形成不正当竞争，冲突极易转化，冲突的消极作用将被放大；这种状态导致任务冲突向关系冲突转变，给企业效率带来极大损耗。虽然短期内竞争获利的个体利益得到满足，但从长期来看由于个体得不到群体的认同，最终会导致工作满意度降低，甚至影响绩效。只有需要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。服从行为属于一种满足他人利益的退让行为，不利于个体观点的展示和创新，也不利于创新绩效的产生。虽然能够带来表面顺从，却难以形成发自内心的心悦诚服。除非

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管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。在冲突发生情况下不采取任何措施，既不满足自身利益也不关注他人利益，各方都不轻易将其真实意愿外露。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

笔者对我国企业冲突管理资料的分析表明，合作型与折衷型冲突管理方式被视为解决冲突的最佳途径。无论是高绩效企业还是低绩效企业，企业管理者实际选择和愿意选择更倾向于此种方式传统文化崇尚的“中庸”价值理念，充分体现在冲突管理方式中；冲突双方寻求平衡的效果明显比西方企业显著，从而形成建设性冲突；这种情景下与企业绩效正相关。竞争型和服从型冲突管理与个体满意度呈负相关，易促使建

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设性冲突转变为破坏性冲突，导致企业绩效降低。服从型和回避型被认为缺乏响应和参与，将会导致备选方案的评价判断信息不完全，造成决策质量下降，不利于提高企业绩效。

三、实现合作型冲突管理的措施

实施有效的合作型冲突管理，不仅依赖于管理者的冲突管理技能水平，而且依赖于企业制度的支撑、和谐的企业文化、企业交流机制和个体信任机制（图3）。

1．建立鼓励合作的企业制度。企业员工之间、部门之间、上下级之间的合作是企业创建和发展的前提，是企业内部主要行为，但不同个体、不同部门在合作过程中对完成任务的具体方法、利益分配方案等存在的差异可能转化为冲突。因此，要将冲突纳入制度范畴，依靠企业制度来管理冲突。如详细阐明个体工作准则，合作的每一项规则尽可能减少个体之间差异； 发生冲突时参考制度及时做出决策；当企业取得进展、完成阶段性目标后，应重新审视制度并修订管理条例。另外，要设计鼓励合作的企业制度，激发任务型冲突产生。如对敢于挑战现状、倡议革新、提出建设性意见和创新思维的个体给予晋升、加薪或其他奖励手段，形成公开、诚实地正视差异和容忍差异的文化。许多国际公司均有奖励不同意见（即使意见未被采用）的制度。

2．建立合作型目标与合作型依赖关系。双向依赖引起冲突的潜力较大，但同时又具有建设性冲突的趋势，在相互作用过程中存在进行协调的可能性。合作性目标产生合作型的依赖关系，促进相互鼓励，共同

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分享信息和资源，不断反馈看法，努力为实现目标提供各种帮助与支持，共同寻求双赢的方式，并增进彼此间的工作关系，从而对未来的合作充满信心。即使发生冲突，也能用宽广的视野看待问题，迅速识别问题，有利于形成富有建设性的争论，强化合作关系。

3．建立有效的沟通交流机制。合作型冲突管理方式要求采取民主解决问题的开放交流形式，个体聚焦于工作直接相关的问题而共同学习，使工作更加轻松、有效。建立有效的沟通交流机制实际上给员工提供了相互交流与启发、进行知识综合与集成的平台，有利于加强团队内部的学术沟通与人际沟通。可定期交流个体或团队创新活动开展的实时信息，鼓励个体主动与团队群体中不同任务分工的其他个体双向沟通。同时，形成群体的共同经历，营造良好的团队群体成长氛围和公开、坦诚的沟通氛围，达到倾听不同意见的目的，做到求同存异，有效授权，鼓励建设性冲突。

4．建立企业员工信任机制。员工信任机制是有效实施合作冲突管理方式的重要保障，是扭转冲突自身运转的动力机制。不同企业群体接受冲突程度和认知冲突水平具有差异性，员工信任度高，接受冲突、管理冲突的心理准备和认知程度高。虽然冲突双方存在异议，甚至激烈交锋，但一般不会产生相互对抗情绪，而是力图达到双方都满意的结果。信任中的争论并不包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。

综上所述，有效的合作型冲突管理是以系统、科学的方式来消除个体认知与价值差异，达成共识与合作的过程。需要根据企业群体特征，分析冲突产生的原因与过程，通过建立上述机制，促使冲突得到建设性解决，提升企业绩效。

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参考文献: 1.Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.2.Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..3．宝贡敏，汪洁：《冲突管理方式研究综述》，载《人类工效学》；2008年

第二篇：浅谈现代管理中的企业员工培养

浅谈现代管理中的企业员工培养

胡远哲

摘要：现代企业模式多元化的发展要求不同人力资源的匹配，与之相对应的是，不同条件下企业员工的培养模式。想要保证和提高企业人员执行力的质量，这就依靠企业文化以及企业人员的执行力，包括提升团队以及个人的职业素养。如何在竞争激烈的人才市场退颖而出，成为社会各界的焦点。

关键词：人力资源；培养；制度化；规范化；企业氛围

目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源处于企业战略的核心地位。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。企业战略决策的制定决定企业的发展，企业的战略决策来自于企业的行动方案和制定的发展目标，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。

一、现代企业现状的概述

（一）企业组成多元化

当代企业结构组成多元化是当代企业竞争的不可或缺因素。不同的企业结构涉及了不同的企业人员的构成。相应的，不同的人员构成就需要不同的培养模式。在我国主要的企业运营模式有：

1.国有企业。国有控股企业，就是指企业有国有股份，而且在企业所有股东中，国家持有的股份最多。国有控股企业有两种：一是绝对控股，即国有股在企业中占51%以上。二是相对控股，国家是企业最大的股东，但所占股份比例并没有达到51%。

2.民营企业。所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

3.股份制企业。股份制企业是指两个或两个以上的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。它是适应社会化大生产和市场经济发展需要、实现所有权与经营权相对分离、利于强化企业经营管理职能的一种企业组织形式。

（二）用工方式多元化

1.签订劳动合同的（长期）。劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。劳动合同按合同的内容分为：劳动合同制范围以内的劳动合同和劳动合同制范围以外的劳动合同；按合同的形式分为要式劳动合同和非要式劳动合同。也有劳务合同的，劳务合同属于民事合同的款项内，在平等协商的情况下当事人各方达成的，就某一项劳务成果以及劳务所达成的协议。劳动合同不包含劳务合同，从法

律适用看，劳务合同所调整适用于其他民事法律合同法以及民法通则，而劳动合同调整适用于劳动法以及相关行政法规。

2.未签订劳动合同的（长期）。例如实习生，以及临时工种，廉价劳动力等。

（三）领导经营层选择多元化

1.任命制。又称为委任制，是指由上层领导或其他人事部门经过考察而直接任命产生行政领导者的制度。委任制的优点是程序简单，便于操作；权力集中，责任明确，指挥统一，行动迅速，利于治事和用人的统一，效率高、省时间。但缺点是容易因领导个人的好恶，而出现“任人唯亲”等不正常用人现象，也容易使管理的工作关系带有个人色彩，形成宗派主义；或因领导本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。另外，对不胜任者不易调整，容易造成能上不能下、能进不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是确定事业单位与职工基本人事关系的一种以合同的形式的用人制度，即通过与单位签订聘用合同确定事业单位工作人员在本单位的身份属性。事业单位传统的用人制度是一旦职工在其单位被调入或分配，就成为该单位的终身职工。聘用制就是要将合同契约式的用人制度代替传统的用人制度；聘任制是事业单位内部是相对委任制而言的具体工作岗位的管理制度。在事业单位人事制度改革中，对某一职工既要通过聘任明确具体岗位职务，又要通过聘用制确定基本人事关系。受聘人一般通过竞争取得拟任工作岗位或职务，确定的形式可以签订聘约或颁发聘书，也可以签定聘任合同，也可以签订目标责任书。

3.选举制。选举制的产生是从现代企业进步的象征。它避免了上述两种制度的弊端，给企业一种更公平更公开的竞争用人机制。企业股东大会确定选民资格，进行选民登记，提出候选人，公开竞选，进行投票和计票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理机制和体制

（一）建立科学合理管理体制

我们认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循四条人事原则。这四条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、“纵向分层管理原则”、“治事管人搞合原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系的整体，必须全面理解和贯彻。企业要形成良性的发展机制，必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。

（二）考勤考评细分量化，责任到人

毫无疑问，良好的企业绩效评价系统和员工绩效考核系统可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业长期发展。关键绩效指标法KPIKPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员

创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。制定严谨考核机制，如何建立科学合理的人事管理体制，这是人事制度改革的首要问题。人事管理体制改革的核心内容是如何科学地设置人事机构和划分权限，解决这一问题的关键是找到科学地设置人事机构和划分权限的原则并将这些原则具体化，也就是要根据这些人事原则并考虑我国的国情来建立我国的人事管理体制。

（三）引入创新管理机制

目前，我国的多数民营企业还存在着规模小、员工素质低，还不能实现依靠人力资源优势来优化配置企业的另其他资源。企业不只是依靠设备的先进、技术的领先，而且要依靠高素质的劳动者。现代经济的竞争将是培养高素质的人力资源的竞争，提高企业内在素质，说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人民营企业必须形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者无能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源潜力，最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性。

（四）加强人才引进的经营机制

在引进人才方面，尽量做到发挥人才优势人尽其才。把人才优势转化为科技优势。建设科技强国，必须形成人才优先发展的战略布局，这个战略布局先是强调人才资源优先开发，把人才资源优势尽快转化为经济发展方式，继而转变、实现科学发展的根本动力。要大力加强能力建设的项目，加大教育投入的资金，实现人才资源的可持续开发战略。特别要优先开发例如重点发展领域的紧缺人才，高层次科技创新人才、企业高技能人才等重点人才资源。其次是人才结构要优先调整。“十二五”期间人才结构要适应经济社会发展的需要，要围绕经济发展方式转变，通过产业结构调整来优化人才的培养结构，素质结构和分布结构。

三、形成良好企业文化氛围

（一）树立新主人翁精神，扭转打工者身份，扭转建立主人翁思想，激发工作热情要实现新主人翁精神，我们必须要有把别人的经验和知识技能据为已有的强烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的岗位当作一个股份公司。这个股份公司有两个股东，一个方面是企业，一个方面就是该岗位的员工。不同的是，大股东即企业投入的是货币，期待的回报也是以货币体现的利润，而小股东即总经理即员工投入的是人力资本，回报的也是人力资本。它以知识、技能和经验为体现的。也就是说，从这个理论上来看，新主人翁精神对于激励员工，正面引导员工有着积极的作用。企业投资回报的是利润，而员工投资回报的是知识、技能和经验。

（二）抓好人才素质情，感建设的培养

1.要有谦虚好学之心。无论我们的知识如何，一个不谦虚的人是很难真正用心去学习。无论是谁都应该具备这种谦虚的美德，这是好学之心的基础。要有一颗谦虚好学之心，身边总有许多优秀的人，而这些优秀的人身上总有我们身上没有的优点，我们可以通过向他们学习以达取其长补已短的目的，他们会让我们少走许多弯路，从而在职场中能够较快进入角色，获得成长。

2.要有挫而愈艰之心。我们都知道职场是金，需要我们淘，许多工作经验、知识与技能是靠平时积累下来的，是在各种失败或者失误中总结出来，是自己在无数次的批评与自我批评中悟出来的。

3.要有荣辱羞耻之心。人没有荣辱羞耻之心就不会知错就改，就不会上进，愈是破罐子破摔的人越不可能成为“主人”，也不可能修炼成新主人精神。因此，人还是要有一种精神和气质，才能不会一而再再而三地犯错误，才会下定决心把事情做得更好，才会不断总结失败的教训和成功的经验，因此获得成长和成功。

（三）努力追求卓越，永不言败，做新生代鱼鹰式员工

卓越的工作业绩，为社会成员的未来工作奠定了坚实的物质和精神基础，也增强社会成员战胜困难的自信心，还能保障社会成员的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力，它来自于充沛的体力，所以，强健的体魄是卓越工作基础条件。要使身体强健，就应锻炼身体，生活勿必有规律，物质生活方式应科学合理；力戒慵懒，力除怠堕，力排过度，力挫不及，锻炼好身体，这是提高个人素质起码的态度和行动。精神则是思维和意识的结合形态，培养一种好的思维方式和健康的意识形态，是卓越工作根本前提。好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。心态是卓越工作的关键问题，要时刻调整心态，有一个好的心情和抖擞的精神迎接每一天或每一项工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的组成部分，所以，在建设卓越的生活方式的同时，也必须要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提条件的最佳组合与运用，特别是对知识和能力的运用，是工作能否卓越的关键所在。有一种说法：工作只重过程，不在乎结果。其实，过程是结果，结果也是过程，好的过程才有好的结果，所以，结果是检验过程的最好证明。任何过程都是为实现预定的目标，成果体现了过程是否实现了目标，社会成员需要卓越的工作业绩就是要很好很多的工作成果，也是社会成员的品德、水平和能力最好的证明。

四、结束语

目前我国企业还存在许多问题，例如制度不健全，保障工作差，企业编制不完善，内部文化氛围薄弱等现象本文主要针对不同的企业发展现状，提出非针对性的概括性论述，真正解决企业发展问题的还是企业自身基层人员以及管理层的觉悟调高。只有协调好各个阶层的运作流程才能使一个企业真正的做大做强。如果家企业能够建立起以人为本的经营理念，实行人本管理的经营哲学，那么这就是一家能够在未来立足和发展的企业。

参考文献：

论人事原则[J].社会科学,1986(5).

第三篇：冲突管理案例分析

冲突管理案例分析

案例

4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。

一、冲突发生的原因

（一）冲突的客观基础

由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。

（二）冲突形成的一般原因

相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决于

其一般原因----彼此差异性。

1、认识差异

(1)双方的背景不同：不同省份，高考录取分数有差距。B家境良好，A家境一般。(2)不同的观念：游戏是否对人有害。3.目标差异

一个挂了很多科目，不一定看重毕业证书，A为了顺利毕业。4.角色差异

角色期望不相容：资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原因（B经常跷课，早课对B来说无压力）

（三）个人内心冲突的成因

１.目标不一致

由于A习惯早睡早起，第二天有早课。所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而B平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，对第二天早课表示无压力。他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为A和B的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。

２.对能力的不适当要求

对Ａ来说，要求他迟睡是不可能的，这是他从家里带来的习惯，长期坚持，虽然说来到学校会相对迟一点睡觉，但是一般在熄灯前就爬上去睡觉了。

对Ｂ来说，大学从开始到现在都是打游戏到很迟睡觉，要求他早睡已经是很难了。

３．冲突管理风格

Ａ和Ｂ的性格特点不同，平常面对一些问题的时候，相对比较回去地寻求解决方法，但是大多数而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格相对来说会延迟更大规模的冲突的发生。不会进一步加速冲突的发生，从案例可知，目前他们的模式没有进一步发生更大规模的冲突。只发生小规模的摩擦。

４.冲突形成的推动力

（１）Ｂ游戏的刺激程度。

（２）第二天是否有重要的考试或者课程（３）Ａ今天是否很累

（４）围观者Ｃ的激动程度

二、冲突管理流程

（一）确定个人之间冲突管理的目标

在案例中可知，Ａ和Ｂ的作息时间存在差异是不可避免的，他们之间的矛盾不可能让单方来做出让步来解决。也就是不可能让Ｂ不要玩游戏，晚上早点休息，或者，Ａ为了不影响小强早上睡眠质量而晚起。因此，在解决矛盾的过程中，他们双方要么按着学校的要求，统一作息时间，要么，他们互相做出让步，通过讨论商量做出一个让双方相对满意的作息时间表。我认为，作为Ａ应该把Ｂ吵闹时候及时，直接点出来，让他戴上耳机，保持良好的宿舍环境的习惯。作为Ｂ应该自觉在晚上熄灯时候带上耳机打游戏，并且保持安静和淡定，减少台灯亮度。只要这一良性循环呈现，两者之间作息时间的冲突讲不会是冲突。

（二）诊断个人之间的冲突

我们可以从案例中了解到，ＡＢ之间的冲突是因为两人之间的作息时间存在很大定的差异，互相抱怨对方影响各自的活动而导致的。由于他们之间的利益不能得到平衡，同时，因为他们的性格特点原因，没有一方愿意主动出来商量提出解决冲突的方法，只是冲突性质的不满和敌视。最后，为了防止他们矛盾升级，发生肢体冲突，那时候，舍友Ｄ提醒和调和，作为第三方关系人，处理那件事情。我们都清楚地知道要是他们之间的冲突不能有效地解决的话，后果会很严重，他们之间的冲突不仅会伤害到宿舍的和谐而且也会伤害到他们双方的身心健康，舍友Ｄ也身心俱疲。

（三）体会冲突中另一方的立场和感受

虽然Ａ和Ｂ由于作息时间差异很大导致互相影响到对方的休息，最终导致双方发生冲突，但是，如果他们之间互相体会对方的立场和感受，两人坦诚地商量处理矛盾的方法，我想，他们之间居间人舍友Ｄ也不会身心俱疲，但是，从案例中可知，Ａ和Ｂ只是通过一次有一次的小规模口角之间的冲突，如果不是Ｄ同学及时制止，结果只会使双方受到伤害最大化，甚至会让双方的同学关系、友谊关系都失去了。

（四）控制冲突中情绪方面的问题 1.尊重他人

从案例中，我觉得Ｂ要是懂得尊重他人，没有玩游戏到深夜以及在玩游戏的同时随意发出噪音的话，除非是和Ｂ一样作息习惯的同学，任何人都不能够接受，哪怕Ａ和Ｂ的作息时间存在比较大的差异。那么，他们之间的冲突也许不会发生，更何况，Ａ早上起来的时候应该动作较轻，看电视剧听歌都尽量减少对舍友的影响。总之而言，在平常的学习、生活中，大家互相尊重对方的话，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.倾听并重述他人的愿望

由于Ａ不好说，Ｂ会相对主动些，导致真正的“受害者”Ａ通常不会积极主动解决矛盾，而是相对太累的时候才一次又一次的警告，责问Ｂ。如果Ａ在发生矛盾之前或者发生矛盾之后，Ａ和Ｂ同学能够互相就各自的想法、需求和感受等等与对方进行交流，倾听并且重述对方的愿望，那么，也许这样会更加有利于双方解决他们之间的矛盾，甚至避免冲突得发生。

3.最终采取解决冲突的措施

尊重习惯的作用，Ａ应该加强对Ｂ习惯的约束，不必老是憋着不放，直到某个极点时候才爆发出来。Ｂ应该自觉改正，并且（当然是希望）养成良好的作息习惯。早睡早起，虽然说现在还年轻，但是４年都这样子对身体来说也是担负不起的。Ａ和Ｂ可以通过加强沟通与交流、通过商量来选择一个双方都满意的利益平衡点来解决冲突。而不是一次又一次的小小的警告和冷战，这种解决方法只能够治标不治本，如果没有中间人，一旦造成肢体冲突只会让双方受到更大的伤害。他们之间的冲突也不可能得到真正的解决。

三、确认冲突中的关系人

（一）相关利益人

Ａ和Ｂ的冲突不仅涉及到他们之间的利益，同时，他们之间的冲突也会影响他们的舍友Ｃ和Ｄ，他们的冲突会破坏宿舍的平静乃至和谐，因此，相关利益人除了包括Ａ和Ｂ外，还包括他们宿舍的两个舍友。

（二）冲突解决的策略与方法

由上述案例可知，小明和小强的冲突管理方式主要是以斗争形式的。刚开始的时候，小明与小强的冲突只是在口头上进行的，但是由于他们双方没有进行很好的沟通，做出一个合理的解决冲突的方法，最终导致双方发生肢体冲突，由于他们肢体冲突是不能有效解决他们的矛盾的，只会暂时性地发泄一下各自忍受已久的情绪，舒畅一下心情罢了。所以，到了后面，当协商无效时,他们只能找由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士也就是辅导员老师出面,对他们的冲突进行调解,由于辅导员在对他们进行调解的时候，他们还不能互相做出让步，互相理解，调整各自的行为，当调解无效的时候，辅导员只能对他们进行裁决，也就是通过帮他们调换宿舍来解决冲突。

四、冲突管理的建议

（一）树立正确的冲突管理观 １．冲突管理的重要性 ２．树立积极的冲突观

（１）正视冲突的存在

（２）重视双方之间的相互依赖性

３．正确理解和进行冲突管理

（１）管理，而不仅是控制或解决冲突问题（２）冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突（３）要具体情况具体分析

（二）提高沟通技巧

沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。

1.掌握成功沟通的基本要素

(1)真诚待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解对方的思维模式(2)要充分认识自己

3.善于倾听

三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听

(1)倾听要主动

(2)避免倾听过程中常见的障碍 A.选择性注意 B.想说多于想听 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反馈

(3)积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应

A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感。

（三）大学生宿舍人际冲突管理及有效对策

大学生处理宿舍人际冲突的方式多种多样,其中较为普遍的有以下几种:沟通化解、伤害对方、回避与冷处理、反思、争执、排解压抑、等都是大学生根据自身的会及以往经验做出的处理宿舍人际冲突的方法,难免有诸多不适当不恰当之处,要想有效地处理宿舍人际冲突的方法首先要了解冲突的来源,找到冲突的原因,把握冲突的强度,在此基础上做出合理的处理方法。有效的冲突管理模型有多种, 应用最广的是托马斯的二维模型如图1：

图1 托马斯的冲突管理模式

该模型中横坐标维度“对他人的关心”,表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度,也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度;纵坐标维度“对自己的关心”,表示冲突主体在追求自己利益的过程中的武断程度,也就是试图使自己的关心点得到满足或坚持自己的程度。该模型以冲突主体的潜在行为意向为基础,定义了其冲突管理的二维模型,并组合形成了通用的竞争、回避、迁就、合作、妥协五种基本管理策略。

第四篇：冲突管理案例分析试题

2012-2013学年下学期2011级《冲突管理》期末随堂考试题 学院班级学号姓名

案例分析

在一所大学宿舍内，小A是一个不爱凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时很少和同学交流与沟通，也没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天早上睡到11点多才起床的。小B的性格比较外向，经常有很多同学来串门找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也很贪玩，偶尔与B一起打游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也睡得很晚。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但他们都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，并警告了BC。还好他们之间没有爆发冲突，但是他们经常私底下指责对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音影响到自已的休息。但是，B也指责小A每天早上太早起床经常被A吵醒。事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，大家都不舒服，最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。

问题：

1、请分析出引发A B C三人冲突的原因？

2、通过案例回答出冲突管理流程？

3、试分析相关利益人、冲突解决的策略与方法是什么？

4、请对冲突管理提出你的的建议？

第五篇：【案例分析】如何解决员工冲突？

【案例分析】如何解决员工冲突？

学员提问：

老师，您好，我是一位新上任的人事行政经理，所在公司经常发生员工打架事件，我每次都要去调解处理，因欠缺经验及方法，每一件事常常要反复处理很多次，浪费了我大量的精力与时间，请问您有没有好的建议及方法可以传授给我，感激不尽。

HR答疑：

打架事件的频繁发生，折射出公司的管理出了问题。首先要从管理上去寻找问题的根源。如果员工常为工作的原因而打架，那么就应该检讨岗位、流程、考核指标、一线管理、管理氛围等是否出了问题。如果是生活中的原因导致打架，那就应该检讨后勤保障设施、员工活动、行政管理是否出了问题。还有管理制度是否合理或严明，有些公司辞职难批，厂规明确只要打架即解除劳动合同，因此有些员工会以打架来达到离职的目的。有些公司打架的处理很轻，因此，员工便不会控制自己的行为，动则以打架来解决问题。要减少员工打架，可从以下几方面考虑：

1、严明制度，将打架作为公司不可触犯之天条。制度的订立要让打架的员工付出极大的成本。不仅仅是经济成本，还有名誉损失成本，违反制度的成本越大，则制度越具有威慑作用。

2、培训加强，大多数员工打架缘于无知。

有些员工不知如何正确沟通、不知压力如何宣泄，不懂得别人管束你或指出你工作中的问题是人家的工作职责所在，这些都可以通过培训让他从无知变成有知。

3、员工关系管理，明确投诉渠道，经常组织员工进行团体活动。这样做的好处是增进员工彼此了解，加强员工关系管理，从而化解部分员工工作中的压力与误解。

4、加强各级管理者处理员工冲突的技巧及水平。

打架大多是积怨而至，平时矛盾如果没有及时处理或处理不当就会导致矛盾激化。有一个解决员工冲突四步法，可以让你们公司的主管参考学习下：

第一步是平息事态。员工发生冲突，比如争吵，员工在工作时发生争吵，当务之急不是搞清原因也不是去评理，而是让争吵不要继续下去。平息事态就是让员工冲突不能为继。

第二步是关心。有些员工发生冲突，一方可能哭泣，平息事态之后，就要对员工给予关心，让人先扶她去休息或给他拿纸巾擦眼泪，特别是双方已经发生肢体冲突的时候，有时候会有员工受伤，这时候，给员工治疗是最优先的。如果这个时候不顾员工的情况，还在那里处理，最后在了解原因及调解的时候就得不到员工的配合。

第三步了解真正的原因。冲突必有原因，一般是即得利益之争或潜在利益之争，一定要问出真正的原因，才能解决问题。问原因有一个方法是作书面记录或让当事人作书面陈述，我们经常说说话可以不经大脑，但写出来的东西一定会经过大脑，因此，采用书面的形式往往能了解到真正的原因。

第四作出处理。处理的最终目的要杜绝冲突再起，不留任何后遗症。因此，让双方真正和解相当重要，除了彻底打开双方的心结，让双方握手言和，最好还需要有证明人，有双方签名的调解书，心理学告诉我们：白纸黑字，公开承诺的东西，比较不容易改变。希望说的这些对你有帮助。