浅谈一线主管如何发年终奖金

第一篇：浅谈一线主管如何发年终奖金

浅谈一线主管如何发年终奖金

年底发奖金，是一件喜事，但对有一部分人，不一定就是一件乐事。最近，笔者听到朋友讲述今年企业发年终奖金的事，从其表情可以看出，高兴之余是无奈和不快。因为他自己加班加点多发上百元的奖金，到最后到手的奖金总额却变少了。为什么会出现这样情况呢？本应多劳多得，多拿到奖金，变成了多劳少得，得到的钱反而变少了呢？这种事发生在任何人的身上，都不是一件有滋味的事。原因出在哪儿呢？ 首先，先从国家个人所得税调整谈起。个人所得税征收改革在全国人民关注之下犹抱琵琶半遮面出台了，并于2006年1月1日正式实施。此次个人所得税改革提高了征收起点，同时也改变了征收方式。有一点改变，那就是有了年底发奖金征收方式。由税务总局下发《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》，按通知中算法，６０００元奖金应纳个税３００元，而６００１元应纳税５７５．１元。《通知》明确规定从2005年1月1日起，对个人当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。具体算法如下： 如果一个人的年终奖为6000元，除以12后，得500，适用税率为5％，速算扣除数为0，根据计算公式：应缴个人所得税额＝6000元（雇员当月取得全年一次性奖金）×5％（适用税率）－0（速算扣除数），最后应纳税额为300元。但是，如果其年终奖为6001元的话，除以12后，商数略高于500，适用税率就变为10％，速算扣除数为25，应纳税额变成575．1元。也就是说，如果我的朋友因为通过自己最近一段时间的努力或一年的辛苦，比如，企业年底任务紧，经常加班的情况，得到领导的赏识，多发了200元奖金。而此次企业所发的奖金是6000元，笔者以为，这是企业基于“依法纳税，合理避税”的原则，定了这个奖金数。但是，到一线主管之后，发给自己员工的奖金总额可能就不是这个基数，正如我的朋友，就多了200元奖金。按我的朋友6200元来计算，最终拿到的数额＝6200－（6200×10％－25）＝6200－595＝5605元。这个数字，还不如没有得到奖金的同事5700元，反而比我的朋友少近100元。不难看出，我的朋友为什么在高兴之余是无奈和不快的其中缘由了吧。这就促使我对目前年终奖金以及日常奖励管理的一些思考。现代企业管理，激励是一种有效手段。激励手段形式多样，方式也很多，其中，年终奖金就是激励手段之一。如何在“依法纳税，合理避税”的前提下做好激励，是一线主管必须掌握的基本技能。首先，充分理解税法的基本知识。纳税是每个公民的基本义务，这是不容置疑的。在税法的基本框架内，进行有效的把握和艺术的应用，就需要一线主管掌握税法的应用技巧。比如，在纳税的临界点上，一定需要慎重把握。发给员工的奖金，以朋友为例，一线主管完全可以通过沟通，分析利弊，并且协调平衡之后，等到将来合适的时候再补发200元奖金。笔者以为，只要是能够正常思维的人，都会予以考虑的和感激的。其次，奖励一定要奖到刀刃上，不要发了钱还办不成事，那就不是一位合格的一线主管。比如，朋友主管发200元主要是为了奖励，可最后，钱是多花了，奖励效果并没有体现，反而让我的朋友痛苦不堪，提不起工作积极性。第三，不要为了一线结算工资人员图方面，而减少或尚失激励效果。很显然，为了平衡员工利益，并达到奖励效果，自然会增加计算和管理工资的工作量。就如朋友通过协商之后，暂时不要发放200元奖励，而是通过日后其它形式予以返还，显然，这样做肯定增加计算和管理工资的工作量。但是，不能因为为了减少工作量而降低管理效果，况且，工资管理人员工作也是管理工作的一部分，从本职工作而言，不仅只是单纯计算工资和发放工作，而且还要考虑通过发放工资的杠杆来促进管理效率的最大化。作为一线主管管理人员，一定需要注意这些管理细节问题。笔者以为，平庸与优秀的区别也许就在与此吧。

第二篇：《如何做好一线主管》学习心得

《如何做好一线主管》学习心得

知识改变命运，学习成就未来。

通过学习《如何做好一线主管》视频讲座，我深刻的体会到企业的发展壮大是离不开先进、科学、有效的管理方法和管理模式。现代企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战，在高速信息化、多变现代化、全面国际化、经济竞争激烈的大环境下，企业的跨越式发展更是离不开管理先进、知识全面、思想开放的高素质优秀管理人才。

管理，是企业发展的关键因素，它直接关系到企业的生死存亡。“无规矩不成方圆”说的就是企业没有好的管理制度，就不会有好的发展前途。没有发展就没有效益，没有效益就没有我们丰实的生活。在一个企业中，如果资金管理漏洞百出，那么我们辛勤劳动的果实就会被不懂管理的人“管理”掉;如果人事管理混乱无序，那么有为者怀才不遇，无为者坐享其成；如果安全管理马马虎虎、掉以轻心，那么陪伴我们的就是鲜血与孤独„管理，就是一个身披铠甲，手握长矛的践行者。

一个行为懒散、好吃懒惰、行动缓慢、不知上进的员工，无论如何也不会带动企业的发展，也不会给企业创收创效，更不会享受到企业发展的成果。如何让这些阻碍企业发展的“猴子”能站立独自行走，如何让他们站立后能互相赛跑，如何能让企业最终离不开他们。管理，也是一名优秀的训猴师。

整体是由部分组成。每一个小部分坚实的结合直接影响着整体的综合实力。企业也是如此。班组、车间、部室；经营、人事、财务；设备、通讯、运输；安全、质量、环境等等就组成了一个企业。一桶水的多少是由最矮的木板所决定着。一个企业发展壮大的能力就是有最基层的各个单体决定着。如何坚实每个个体的外衣，如何提高最矮木板的尺度，使水桶的容量迅速提升。一线主管随之而来。

一线主管就是打造利剑的铁匠。如何做好一线主管，视频讲座中从点到线，从线到面，从面到体，层层剖析，步步分解。怎样认识一线主管；一线主管的管理技能；时间与效率的关系；一线主管的自身角色（学习者、模范者、建设者、培训者）„.经营管理、企业管理、财务管理、质量管理、安全管理、设备管理、环境管理、物业管理、新项目建设管理等一线主管，不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境，让他们独自站立行走。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工及下属，要让下属长期保持旺盛的士气。在此基础上，不仅要制订一套详细的法则制度和各种分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，使他们能够相互赛跑。比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态，最后要让企业的发展离不开他们。

我们公司正处在实现跨越式发展的关键时期，同行业市场环境竞争压力之大，给公司带来了不小的挑战。同时，也是公司抓住大发展主流的有利时机。企业的发展离不开人才，更离不开优秀的管理人才。我会在以后的工作中认真学习，勤奋向上，为公司的发展作出应有的贡献。

第三篇：如何当好一线主管学习心得

如何当好一线主管学习心得 张萌

从看完“如何当好一线主管”的讲座以后，我觉得自己的工作在很多方面存在着欠缺，同时在讲座中也学到了很多东西。

在“主管的角色定位”一讲中，我学到怎样定位自己。做一个学习者：活到老，学到老。这要求我们在成长发展中要不断地去学习新事物，新理念，新方法，去武装自己；做一个模范者：说的不重要，看你是怎么做的。这就要求我们在工作中身体力行，充分做好一个模范带头作用，用实际行动表现给下属，让下属以你为榜样从而带动积极性；做一个建设者：把员工训练成“自动走时，自主做事”。让员工主动给领导分担。做一个培训者，要定期给员工进行心理和技能上的培训。以上四种类型我们在实际应用时应当结合现实情况，灵活改变自身角色，才能更好的为公司创造绩效。

在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。管理的人本原理：

1、员工是企业最重要的资源

2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容

4、管理是为员工和用户服务的

在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。管理者需要具备的特质：

1、聆听、理解、沟通能力

2、训练

3、明晰企业发展方向

4、决断

5、充满激情

6、降低部署冲突

7、集思广益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行动的诚实

10、自身塑造

一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。如何提升团队执行力：

1、用创造性调动工作快乐

2、将工作标准化：把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力资源尽可能有效用数字计算出来

设立标准：客观、精确、适度 对照标准衡量进展和业绩 纠正偏差

3、控制

4、进行追踪和监控

发布工作任务后一定时期，主动观察工作任务的执行状况

提交工作任务同时与下属商定，命令下达后，下属定期描述命令执行状况的说明

5、从原始材料中判断：用数据说话

通过这次培训，我觉得做一个主管、领导，绝对不容易，你的一举一动都关乎一个公司的问题，一个决策的成败直接影响公司绩效。所以，我以后要加强对自己的锻炼，争取尽快达到作为一个领导所需要的能力，为公司增产创益。

第四篇：《如何当好一线主管》读后感

《如何当好一线主管》读后感

由一名中庭接待员转为文员主管已有接近一年的时间，在这一年时间里，自己一直在摸索如何成为一名合格的文员主管，文员主管的工作职责截然不同于原来的中庭接待员的工作，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。管理问题非常现实，也非常复杂，因为作为一个一线主管，不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。刚开始会稍有些不适应，但在长期工作中累积了一定的经验，而在这次阅读《如何当好一些主管》后更是收获颇丰。

《如何当好一线主管》通过案例、故事等为做为一线主管的我们指点迷津；通过步骤、流程等为我们理顺程序；通过方法、工具等为我们提供指南；通过原则、误区等为我们设立规矩；通过游戏、测试等为我们开拓思维；让我们在轻松幽默的语言风格中感悟到了管理的真谛。

在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。管理的人本原理：

1、员工是企业最重要的资源

2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容

4、管理是为员工和用户服务的在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。

管理者需要具备的特质：

1、聆听、理解、沟通能力

2、训练

3、明晰企业发展方向

4、决断

5、充满激情

6、降低部署冲突

7、集思广益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行动的诚实

10、自身塑造

一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。如何提升团队执行力：

1、用创造性调动工作快乐

2、将工作标准化：把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力资源尽可能有效用数字

计算出来

设立标准：客观、精确、适度

对照标准衡量进展和业绩

纠正偏差

3、控制

4、进行追踪和监控

发布工作任务后一定时期，主动观察工作任务的执行状况

提交工作任务同时与下属商定，命令下达后，下属定期描述命令执行状况的说明

5、从原始材料中判断：用数据说话

通过《如何当好一线主管》这本书，不仅深刻的认识了一线主管这个职位的重要性，而且学到了与工作密切相关的管理知识。我会在以后的工作中，运用自己在这本书中所学到的管理知识，做好自己的本职工作，为公司的发展奉献自己的一份力量。

第五篇：《如何当好一线主管》心得体会

《如何当好一线主管》心得体会

最近公司组织观看《时代光华管理课程：如何当好一线主管》，狄振鹏老师讲课很贴近实际，在《如何当好一线主管》里，做了图表、举出了很多例子，一线主管就是要选正一个人摆在一个合适的位置，每一个阶段、每一个环节都一丝不苟的、按质按量的贯彻执行，去完成自己的任务。

作为公司工艺方面的人员，主抓质量控制，现场控制一块，我就我对一个一线质量管理者的认识和听了讲座后个人的一些体会做一些见解阐述。

1、引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。一个公司若要永久地免于质量困扰，就必须要从根本上消除造成产品不符合要求的原因。各级主管者是一个组织灵魂的反映，担负管理职能，管理就是想办法，不是找借口、理由，必须发挥领导的指导帮助作用。在质量管理上，要消除不同部门之间的壁垒，采用质量管理新观念，停止依靠检验来保证质量，结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法，开展强有力的质量教育和培训，使每个人都行动起来去实现转变。

2、质量管理三步曲：质量策划、质量控制、质量改进。质量策划是质量管理的源头部分，致力于制定质量目标，分析满足质量目标需要的条件，并规定必要的运行过程和相关资源，找出实现质量目标的质量控制点。包括确定顾客质量需求、优化产品开发方案、实施落实转化。质量控制是质量管理的中间部分，致力于满足质量要求，质量控制不完全是检验，是确保产品满足要求的过程，包括选择控制对象、建立检验体系、制定作业标准、检验实际标准、确定实际与标准间的差距、针对差距采取行动。质量改进是质量管理的补充部分，致力于增强满足质量要求的能力，质量改进的对象可涉及组织的质量管理体系、过程和产品及其它方面，首先要识别可改进的项目和关键要求，必须认识到质量改进的步伐远远落后于需求。

3、流程规范化、作业标准化。作业流程包含生产流程、工艺流程、工序流程、检验流程。流程分析是改进的基础，流程管理是管理工作的重要内容，流程管理内容包括制定正确的作业指导书、设计流程实现跨职能合作。作业指导书要与作业自检、互检要求一致，与过程控制体系一致，避免与现场操作脱节、过于宽泛或不及时更新。再正确的作业指导书，再标准规范的流程都不能完全杜绝不良，要倡导“下工序就是顾客”的观念，每个操作者树立零缺陷的理念，作业中务必执行自检、互检，防止缺陷流入下道工序。

4、建立质量团队，实现跨职能合作。从企业战略层面、客人抱怨、合理化建议等方面确定质量改进项目机会。召开卓有成效的会议是实现跨职能合作的途径，要改变会议风气，会议召开方法，营造和谐会议氛围，消除互相攻击、诋毁，提倡检讨、合作、改进，调动大家的智慧潜能。

上面几点是这次学习的内容，我想对我们有指导借鉴意义，另外课程还讲到一些具体的运用，现在大家经过工作的积累，质量意识比以前强一些，但是还不够，还是停留在“因为要追究品质失效成本，因为品质评比要罚款，不做好要受处罚”这个层面上。自检、互检落实不到位，导致下工序往往出现上工序产生的不良品。工艺下发的质量管控标准、任何管理包括质量管理，首先要认识到自己的问题，树立问题意识、质量意识，消除不同部门之间的壁垒，营造和谐氛围，才有可能消除抵触、增加合力，把前面制定的策划、流程、改进步骤等落实下去。

质量提升没有捷径，质量管理方法各异，关键是要找到适合我们自己的方法和流程。我们现在推行质量评比，实行质量责任人追究制，能调动大家的质量管理积极性，大家也能够认可并参与。在生产中推行自检、互检，剔除本工序或上工序产生的不合格。产后进行出货检验，验证结果是否达到预期效果。这种模式在理论上行得通，在实际操作中也可行。但是到最后验证，结果和预定目标往往有差距，很多人对此觉得理所当然，无论产量还是质量，觉得没达到要求目标很正常，也就无所谓了，这一点正是我们最欠缺的。首先，对执行中出现的偏差一定要有感觉，在质量上不但要有追求完美的决心，还要有追求完美的勇气和毅力，很多偏差就不会不了了之。其次，要规范作业流程，按照规定的流程作业，对跨职能部门的流程，管理者要消除不同部门之间的壁垒，营造和谐氛围，消除抵触、增加合力，把策划、流程、步骤等落实下去。这两点是我们欠缺的，也是制约我们停滞不前的主要问题。

张红莉 工艺组

2011.04.15