万科董事长王石谈：如何选拔人才

第一篇：万科董事长王石谈：如何选拔人才

问：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈志平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？

王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才体的陈志平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚伟民先生发现的，并是姚伟民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。

问：您能谈谈，您的性格与事业之间的关系吗？是怎么处理这之间的关系的？

王石：我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于酒逢知几千杯少，话不投机半句多。这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情必须严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，性格是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人。这是非常重要的。

比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。刚才网友问到我的性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的，更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。

问：房地产市场现在竞争十分激烈，您最近开发了几万平方米的房地产公司，您认为它是否能够生存下去？

王石：应该没有问题。和房地产的特性有关。家电市场，比如随便举个例子，电视机、电冰箱，空调，刚刚开始都是十几条生产线，几十条生产线，甚至像电视机厂是上百条生产线，最后只剩下三四个品牌。房地产不一样，是个性化，地域性非常强的产品，是大小并存的局面。相信将来是两极分化，会有一批大的房地产公司，也有一批小房地产公司，小的房地产公司会数量非常多。大而专，小而精。大公司有大资源的掌握，专业化应该非常强。小公司应该做得非常精。房地产公司无论老新，要把握自己的发展方向，不适合做大，一定做大是不合适的。中间状态是最难生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

问：每天工作多少时间才有今天的万科？

王石：我没有计算过，你可以计算一下。

问：您的脚伤好一些了吗？

王石：好了。我昨天已经和万通的冯伦，搜狐的张朝阳，和中国登山队的几个人登司马台。从早晨十点走到下午四点，我是拄着两个登山杖走。我担心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

问：您太太和家庭对您的事业成功有多大的帮助？

王石：应该是帮助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，当时我的女儿一岁，家里非常需要我照顾，我离开广州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，实际上女儿从幼儿园到小学，到中学，一直我太太承担着对她的教育任务。应该说，没有她们的支持和理解，我全力以赴做事情是很难的。

主持人：我代表0002小股东问一个问题，他们很关心公司上半年的业绩，能否介绍一下？

王石：上半年经营很不错，经营规模和利润是60%和80%，相当不错，已经公布了。

问：您对姚牧民离开万科有什么感想？

王石：姚总是88年进入万科的，从武汉招聘到万科的。开始是在工业，很快就被我挑选到搞房地产，万科的第一个项目，一直到整个万科跨地经营，姚牧民一直是作为我的一个得力助手来协助，万科的品牌建设，他扮演着举足轻重的角色。正是因为这样，在万科调整成一个以房地产为主的情况下，在99年我辞去总经理职务的时候，就由他接任总经理。在之后，姚牧民一直能够胜任总经理的职务，开展自己的业务。但是由于两个原因，一个是由于姚总在万科的服役期间，全力以赴的工作，身体是处于不好的状态，需要调养。第二，考虑到家庭，移民澳大利亚，于2000年底移民。之后，由于亮接任总经理。即使姚总现在不能作为万科第一线的老总来实际操作万科的项目，但是姚总在2001年的6月份的股东大会上仍然参加董事会改选，仍然当选为万科的董事。应该说在董事会大的决策上，姚牧民还是作为董事会的成员，积极发挥他的作用，仍然是我的一个非常得力的合作伙伴和助手。

问：我是清华建筑设计及理论的博士，会不会顺利加入贵公司的职位？

问：我在万科工作两年了，很少休息，但是您从来没有提过关于加班费的事。

王石：看你在哪个部门，在总部是没有加班费的，但是在一线公司是有加班费的。至于说合理不合理，当然一线有，总部没有，当然是不合理的，有很多不尽如人意的地方，当然公司现在不只是考虑加班费的问题，我们还在考虑期权，现在我们这样传统的企业也在考虑这些问题。

问：您在二十一世纪上有稿费吗？或者中间有广告效益？

王石：实际上，二十一世纪上写的王一哥手记是二十一世纪的编辑从我的网上的回答和主动的贴子上编出来的，尽管编辑有很多心血，但是稿费我还是收的。无论我是出去商业讲演，还是各种报纸上的稿费，我都纳入登山基金里。

问：你炒期货吗？

王石：老王不炒期货。

问：老王，我有一个与今天相关的问题，你是共产党员吗？

王石：老王是受过党教育多年的人。

问：你们万科什么时候能在海外市场立足？

王石：房地产市场就是它的地域性，刚才讲了，跨国企业直接到中国投资就很少，但是作为中国本土的企业，到海外直接投资是不明智的。所以万科最起码在可预见的未来是不准备到海外进行房地产投资的。

问：请问上次去非洲爬山顺利吗？

王石：2000年元月我去南非，爬的开普敦的桌山，山不高，但是我是一个人爬的，中间才感到害怕，因为看到指示牌上都是枪眼，好在很顺利地回来了。

问：怎么看待媒体？

王石：很少有媒体说我的坏话，我还没有做什么坏事。

问：王总您好，上次在对话当中和您见过，请您谈谈连续十次停牌的事情。

王石：实际上这是在1994年3月30日一批股东联手起来，要求万科召开董事大会，改组董事会，面对这样的局面，我行使了连续三次停牌，不是十次，由于整个的过程，不是三言两语能够说清楚的，如果你感兴趣，可以把问题继续往万科周刊的网站上提出来，我很乐意把事情的原委告诉你。

问：万科一直有一个优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？

王石：在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险，现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现得比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。

问：吸烟不吸烟？

王石：不吸烟。

问：您准备做到多大年纪退休？

王石：不告诉你，自己猜吧。

问：你不觉得万科过去的多元化是一种原始积累吗？

王石：万科在八十年代同时成立的公司，有万科，康佳、三

九、海尔、四通，由于不同的发展策略，结果大不相同，除了万科，上述提到的这几家公司，都进行了专业化，比如海尔是经营电冰箱，四通是经营打字机，三九是制药，康佳是电视机，而万科是走了多元化的道路，从现在来看这些公司，经营规模最小的是万科。所以说，走了多元化的原始资本积累，应该说是一条不值得提倡的经验。

问：您的年薪是多少？

王石：大概齐六十万人民币。

问：王总，请问房地产业在网络广告上的投入很少，您怎么看？

王石：一个是房地产的投入是很直接的，消费者看到以后，就去样板房，所以现在两个问题，一个就是现在购买房的上网的人数现在还有待于提高，第二个，房地产开发商普遍比较保守，互联网新广告这种媒体，也应该重新认识。第三个，it企业应该积极地开拓和传统企业的合作，引导他们把广告投到互联网上。

第二篇：关于万科董事长王石的人物研究报告

一“石”激起千层浪

王石，1968年参军，1973年转业，他几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当兵，做工人。1977年，他从兰州铁道学院毕业，被分配到广州的一个机关工作。在那里，他的生活很平静，很稳定，平步青云的机会也许会青睐于他。然而，他不甘平庸，有野心，1983年，广州的机关干部王石做出了一件令不少人摇头的决定，他辞去了公职，暂别了刚刚组建的小家，孤身一人去了当时尚是一片荒山滩涂的深圳特区，开始了他的创业之梦。

第一篇：弃官从商——选择了与众不同

人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。而王石，作为一个商人，他也总是在对权力、财富、感情的取舍之中。他放弃了现代人企慕的稳定工作，选择了“下海”，意味着选择了与众不同。他所经历过的故事，可能会给我们每一个人带来不同的借鉴意义。

1、不甘平庸的野心

在自我掌控命运有限的情况下，王石尽力挣脱世俗束缚，寻求实现理想的人生。从柳州启程，到新疆、郑州、广州、深圳，人生如在旅途，人生列车的每一站，王石都走得很不平凡。机缘巧合之下，王石在深圳的事业越做越红火，用他的话说，“一直粗放式地赚着钱”。

王石有野心，想做一番事业，而不是做一个昙花一现的暴发户。他很快意识到，公司要想长远发展，就必须在“规范”上面下工夫。1988年，王石做了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管遇到难以想象的诸多阻挠和压力，公司还是迅速地完成了股份制转换，成为中国大陆第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业。

王石从来不安分。用他的话说，他是继承了母亲的民族血液里的勇敢成分。他的母亲是锡伯族，一个在历史上曾经能征善战的游牧民族。他喜欢法国作家斯汤达的《红与黑》有着“于连那种不甘于平庸，以个人之力奋斗拼搏的野心”。他在《道路与梦想》开篇第一节，写的标题是“野性的精神”。

2、看到人生的最终会到哪里去，坚持改变现状 当年，王石说他可以看到自己的人生最终会走到哪里去，他当时的身份是副科长，他已经看到了，他一步一步地可以当科长、副处长、处长，副厅长。他认为，既然已经看到了这一生怎么过，甚至可以设想到追悼会怎么开，这一切都可以想得清清楚楚，所以觉得这样的生活，当然不甘心。于是1983年，王石决定到深圳去。

王石不甘于看得见未来的生活，坚持改变，施展个人才干，实现个人的抱负。他说自己的梦想就是做一个行走天涯的行者，而在人生旅途中，像他征服过无数山峰一样，深圳无疑是他在商场里搏击风浪的一个起点。从这里出发，他像海燕一样，带着必胜的信心像目标进发。

从王石当年做出的决定看，我觉得他的思想是睿智的、前卫的，甚至是很超前的。他有很多事都能成为“中国第一人”，是一个全面的人才。作为你一名商人，他有聪慧的经商头脑，但他不庸俗，他有着商人没有的气质。他爱登山、爱自由飞行，还喜欢写书来陶冶自己的情操。

第二篇：创业风雨——听从了内心的呼唤

1983年，王石决定放弃原有的稳定工作，带着一颗不甘平庸的野性之心，前往深圳，开始他的商业探险之路。他的公司在创业的头半年运行是非常困难的，那时房地产行业正在起步阶段，各种政策有待完善，能够学习的经验很少，而且人们对房地产普遍感到陌生，这无疑对公司的开发、销售形成巨大阻碍。在这样的境况下，王石选择了“再难也不会后悔，即使最后头破血流，也应该非常珍惜。按照你心里的召唤，做你想做的事情”。他还借用乔布斯的话：明白你内心的召唤是什么？

听从内心的召唤，坚持自己的选择

任何职业、任何方向的选择都是自己在做着决定，没有人绑着你的手，也没有人将刀架在你的脖子上逼你做出选择，我们的选择是我们内心的召唤。不管是即将成为老师的年轻准教师，还是已经从事教书行业的老师，选择站上讲台、选择教书育人就是我们内心的声音，我们首先要做的也就是听从自己内心深处的召唤，选择即不后悔。现在一些准教师或是教师经常说选择教师职业是因为其稳定并且有较多的节假日，或是父母的期待等等，这种心态忽略了自我意识这一相当重要的因素。自我意识的决择可以视为一种价值判断，它是职业路上的动力指向，是我们奋斗拼搏的源泉之一。选择教育之路，选择引导、启发、传播、关爱，选择让自己的心永远闪耀童心之光，按照我们自己内心的声音，做我们想做的事情，让自己从意识上、从内心里做一个人生路上的主动者。

关于内心的召唤，王石先生将其分为三点，一是总想“与众不同”；而是总有“好奇心”；三是总是“不满足”。目前我们教育领域普遍存在一个现象就是教师怠倦，《北京师范大学学报》中的《教师的教学专长》一文这样写到：“教学是一种高度复杂的工作，当这一复杂情境成为教师工作的常态时，教师们会变得无意去反思教学，无力也无意去开发实践智慧，从而出现职业倦怠现象”，那么如何克服这种现象呢？文章继续写道：“教学情境的这种复杂性，使动机等非认知成分在专业构成中显得尤为重要。因为，教学专长是那些已经顺利超越职业倦怠的专家教师所具有的的典型特征，但如果没有专业发展的热情和动机，仅仅依靠知识的获得和经验的积累是无法超越倦怠期而成为专家型教师的”。从这里我们也可以看到“想与众不同”、“好奇心”在教育领域中的作用。现在有些教师总是日复一日地重复相同的讲课内容或是讲课方式，对教育失去了热情与好奇心，从而也就没有推陈出新的想法，将本来应丰富多彩、生动活泼的课堂化为一杯平淡的白开水，老师讲得无趣，学生听得无聊，这难道不应从每位教师的内心深处进行反思吗？教育本身就是一个复杂的情境，教师面对的学生是多样的，每一个学生所具有的潜能都值得教师带着一份好奇去挖掘、去培养。学生是一个充满好奇心的精灵，我们教师应该以一份好奇的钥匙打开他们的天地，以老师和孩子的双重身份和学生相处。教师的教授过程是复杂多变的，讲课内容的取舍、讲授方法的选择、学生出乎意料的提问等，这都是我们可以“与众不同”的资源。在教学过程中，充分利用这些资源，不断反思自己的教学，找出其中隐藏的亮点、新意，让自己的教学始终处于不断变化发展之中。教学有如一条有绿叶铺成的路，我们教师何不用心寻找几朵红花加以点缀呢？这样万绿丛中一点红的风光能够让我们的教学之路别有一番风光。

正如《教师的教学专长》中所说：“随着新技术和新教学理念的出现，教学情境变得更复杂，一个新的跨越时空的云教育时代正在兴起”，这也是教师充满好奇的、可以无限开拓的领域。充分利用这些现代科学技术，打造更加高效的课堂，让学生上课假有所得。以一份猎奇的心理利用这些手边的资源，并不是简单地制作“花枝招展”的PPT，让学生眼花缭乱、不知所措，而重点是要调动学生多重感官，以求在听、说、读、写方面能够协调发展。同时，老师应该以“不满足”的心态，不断挑战自己的课堂教学，让自己能够在动态中教学，为教学谋求新的“活水源头”。

在不确定中探寻机会，在不断学习中进步

王石走的创立万科这个中国房地产企业的龙头老大之路是艰辛的、不确定的，市场经济本来就是一个立体的不规则多面体，价值规律本身也就是价格围绕价值不断波动，加上房地产行业的投资风险，这条路更加显得不确定。其实，我们人的一生何尝不是在许多种不确定种度过的？不确定的学习内容、不确定的考试题目、不确定的工作机遇、不确定的人生伴侣等等，正如王石先生所说：“现在的年轻人可能会感叹社会的不确定，会感叹没有机会，但正是因为不确定，才给了机会。如果什么都确定、都稳定了，要想发展、想出人头地是非常困难的。在你不确定时，就好好学习，学习多少知识都是不为过的”。想想我们的教育，又何尝不是这样。从宏观上老师们自身的职业走向，到微观的每一堂课，以及课堂上老师、学生的思维动向，没有一样是现成的、确定的，而且也不应该是现成的、确定的，因为它们都是教学中活的资源，都是能够让教学活起来的要素。加上目前中国教育倡导的新一轮基础教育课程改革，其教学目标、教学方法、课程结构、评估体系等更为教育领域新添不少新资源，这些新资源、新要求对很多老师来说都是无法确定的。其实，不确定的现状有如松弛的土壤，土壤的间隙提供着阳光、空气和水，能够让种子破土而出，演绎生命的活力。因此，我们教师首先应该从心态上正确看待这些不确定的“间隙”，发现这些“间隙”的创新、发展和利用的价值。学生思维的不确定，教师可以用之以让课堂更加生动活跃；教师思维的不确定，可以让教师有更多尝试、突破的机会。

面对诸多无法确定的现状，我们应该有一条始终坚持的红线，即好好地、认真地、踏实地学习，学无止境。除了在心态上接受教学中的不确定因素，看到它的价值所在，我们更应该从自身出发，努力提升自己，这是取得成功的重中之重。只有不断地更新自己的知识结构，不断接受新的知识资源，不断向出色的前辈学习，才能跟上时代的步伐，了解教育前沿，打造出生动教学、有效教学的高效课堂。只有当教师自身专业知识不断丰富、不断精深时，我们才能够在这一学科中给学生正确的引导，才能够随心所欲地驾驭课堂与教材，让学生学到专业特色知识；同时，博览群书，做到“腹有诗书气自华”，将知识上升到精神价值层面，给学生道德、思想上的熏陶，让教育达到更高的境界，让教学能够多纬度发散，这是非常重要的。博中有专，专能博发，踏实学习，不断进步，这或许能够让教师在这条不确定的教育之路上走得更远。

人生就像一场旅行，在乎的不是目的地，在乎的是沿途的风景；人生是一场摸索，是从看不见到看得见的过程。在这条路上，贵在心中的坚持，贵在拼搏，贵在听听内心的声音。一条是风雨兼程的漫漫创业路，一条是学无止境的茫茫教育行，同样的摸索，同样拼搏，同样的学习，同样的进步与成功。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这是先哲的启示，也是现实的要求。

第三篇：创立万科——注定了成为房地产的龙头

王石经历了创业初期的艰难险阻之后，把目光投向了房地产。1984年组建“现代科教仪器展销中心”，1988年公司更名为“万科”并且成为上市公司。2010年，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。万科能够成为中国目前最大的专业住宅开发企业，并不是一朝一夕的，而是经过了企业领导人王石等人的正确带领下，走上了勇往直前的康庄大道。

首先，王石带领万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。万科的企业文化包括：

一、简单不复杂；

二、规范不权谋；

三、透明不黑箱；

四、责任不放任。简短的四句话，道出了企业应该有的运营模式，企业领导人应该有的管理原则，企业员工应该有的责任意识。也许这就是万科能够成为房地产龙头的“金钥匙”。

其次，万科坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。还有，作为企业领导人的王石，具有敏锐的商业洞察力和深远的前沿意识。他能够凭借自己对中国发展的洞察力，做出正确地判断，提出万科以及中国房地产的未来走向。1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。2000—2002年万科连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。

由此观之，对于一个企业来说，拥有自己的企业文化，拥有自己的经营原则，拥有自己的优秀的领导者，势必能够在同行中遥遥领先，势必能够创造出一个个让人惊叹的奇迹。我认为，一个国家、一个学校、一个班级如果拥有自己的独特的文化，拥有自己的管理原则，拥有自己的优秀的领导者，国家势必会屹立于世界之林，学校势必会鹤立鸡群，班级势必会成为佼佼者。而对于教师来说，首先面对的是一个班级，要想班级里的学生成为佼佼者，必定要让这个班级拥有独特的班级文化，拥有自己的管理原则，拥有优秀的领导者。教师就应该成为这位优秀的领导者。首先，教师应该公平地对待班级里的每一位学生，不论成绩是否优秀，家庭背景是否优越，教师看待他们的眼光都是一样的，这样，每位学生在班级里生活、学习才会有归属感和尊严感。其次，教师应该信任学生，要教会学生自己成为班级的管理者，对班级充满责任心，为班级的发展奉献力量，这样班级就会形成自己的管理规则，班级也会在每一位学生的共同努力下健康发展。还有，教师应该正确引导班级形成独特的班级文化，鼓励学生相互合作学习，互相帮助，形成良好的班风，久而久之，独特的班级文化将会应运而生。

第四篇：退位让贤——成就了自己，成就了年轻一代

1991年2月9日，48岁的王石辞去了万科企业股份有限公司总经理职务。当所有人都在惊叹他的这一举动时，他却这样告诉大家：一个人再能干，他的生命年龄是有限的，他的工作年龄就更是有限了；但是企业可以做到超越人的生命年龄，所以它不应该是以某个人的能干不能干、专业不专业、有没有魅力为前提。他说他33岁才开始创业，一切都是靠摸索得来的；而郁亮，20世纪80年代毕业于北京大学，受过专业训练。于是，他依然将机会让给了郁亮，也给万科在新形势下的进一步发展注入了新的活力。我们不能说，没有王石的万科会发展的更好，但是我们却坚信王石给了万科一个很好的发展机会。

从王石身上，我看到了将机会留给年轻人的的魄力。他在年过半百之时，将自己努力奋斗的万科交给了三十出头的郁亮，因为他知道中国还没有真正的职业经纪人，也正是基于这一点的考虑，万科把1998年定为公司的“职业经纪人年”。对职业经纪人进行培训和开发，以实现职业经纪人在万科的可持续发展，而郁亮出任万科总经理，也正是标志着万科由第一代职业经纪人向第二代职业经纪人的成功过渡。而这成功过渡背后的力量却来源于王石，是他看清了形式，也看清了自己，他懂得机会的重要，但他更愿意把这样的机会让给更有可能的年轻一辈。记得一次采访中有人这样问他：“上世纪80年代的企业家，很多人已经不活跃了。那么，您觉得80年代的企业家现在是否该让位给90年代的企业家了？”王石回答：“是的，80年代的企业家现在应该让位给90年代的企业家了”，而现实中他也就是这样做的。王石的让位，成就了自己，更成就了如今房地产业的新星人物——郁亮。

从王石身上，我更看到了能够放下的勇气。“放下”二字说起来容易，可试问又有谁可以真正的做到放下呢？当今社会，我们追逐利益，追求权力。可是，当一个真正站在利益与权力顶端的人却安然放下这一切。我赞赏他的行为，更敬佩他的勇气。放下万科这个巨大光环的王石开始回归生活，就像马云说的“49岁以前，生活就是工作；49岁以后，工作就是生活”。49岁以后的人生，王石唯一的工作就是生活。他开始攀登珠穆朗玛峰，挑战生命极限；他开始求学哈佛，用知识完善自己；他演讲、出书„„他活得潇洒，活得自由。因为他了解自己，也懂得适时地放下。

记得在《开讲啦》节目中他这样看待自己的这一举动，他说他愿意放下聚光灯，把机会留给年轻人。在名与利之间，他选择了前者。我想，他也正是在这样的选择中成就了如今这样一个王石，也成就了年轻一代人的梦想。

第五篇：两登珠峰——挑战了生命的极限

直到2012年，王石已经两次登上珠穆朗玛峰，王石用自己的行动书写了自己生命的高度。1997年，王石突然感觉腰部不适，医生开出的诊断书上标明他的腰椎上长出一个血管瘤，保养不当可能会导致下半生卧床不起。当时王石心情十分沉重，但是生性倔强的王石没有选择休息，46岁的他来到了向往已久的西藏。在珠峰的大本营中，他见到了中国登山队的高级教练金俊喜。金俊喜刚从梅里雪山下来，因为雪崩，中日联合登山队的17名成员全部在梅里雪山遇难。当王石见到他时，就问他：“为什么还登山？”金俊喜冷静地说：“死去的已经死去了，但活着的还要面对，还要走完他们没有走完的路。”这番话让王石被金俊喜的登山信念深深震撼，这也更加坚定了王石的登山信心。在王石的登山的过程中，面对恶劣的环境，他也有高原反应，呕吐、发晕，甚至感到了濒临死亡的感觉，但他一路克服困难，硬是用自己的毅力和勇敢闯过了一道道生命关卡。他猛然发觉，原来，在职场之外，还有更为广阔的世界.。如今当王石把一年中近1/3的时间投向登山、跳伞、航海等极限运动时，他已经走向生命的高处，回首身后，痛苦已经化为一道渺小的幻影。对于疾病的恐惧，对于生命无常的无奈，都在纵情山水的激情中消解。

从王石勇登珠峰的经历中，我们收获良多。而从教育方面讲，主要有以下几点启示：第一，从教师方面讲，教师作为教学活动中的组织者和引导者，对学生在课堂上的发展发挥着很大的作用。教师应在充分了解学情的基础上，利用学生的最近发展区，提出学生感兴趣、容易引起学生的话题并且难度适中的问题。教师的优劣大多表现在他是如何指导学生积累并调用经验的。另外，教师要善于从语言、手势、表情等方面鼓励学生参与活动，激发学生的积极性，引导学生不断突破旧的思维以及定式思维，打破功能固着和刻板印象，使学生在潜移默化当中进行个性化的思索，充分调动学生的已有经验，并和学习内容相联系，做到文本的二次创造性理解。按接受美学的观点来看，文本只有在与读者进行思想碰撞的过程中，才能称为作品，从这个角度看，学生对文本的解读也是一种创造性的过程。比如，语文是一门集工具性与人文性特点的学科，它的基本要求是听说读写，教师在教学活动中，要在仔细研读教材的基础上，做到用教材而不是教教材，要对教材进行创造性教学设计，使学习目标问题、教学具体活动符合学生心理发展特点，调动师生互动，使听说读写四个方面互相融合，共同发展。语言教学应该是一个互相依存的整体，学习语言的最好方式，是通过学习者与教师之间的、融听说读写为一体的、有意识和具有挑战性地交流。教师首先要从理念、方法上革新，这样才能谈得上学生的创新和勇敢。第二，从学生方面来讲，目前，中小学的学生已经有相当一部分学生适应了灌输式的教学方式，虽然课改已经开始了多年，但收效甚微。学生是课改的关键一部分，如果课改仅仅是老师一个人的独舞，学生不积极进行角色转换，从传统的学习活动方式中脱离出来的话，那课改肯定也不会成功的。作为学生，他们是具有能动性的个体，有自己的思想，每个人都是独一无二的，因此学生的呈现也应该多元的，而不是单一的。根据美国社会学家米尔斯在米尔斯自我发展理论的基础上首先明确提出的一个概念是“重要他人”，根据“重要他人”理论，学生对对自己有着深刻影响的人物会产生肯定、崇拜等积极影响。学生在社会化的过程中，应向他人不断学习，学会自己战胜自己，勇敢迈出自己还没有迈出的那一步，迈出去了，其实发现任何事都不是那么难，只要自己有一颗坚定的恒心和永不放弃的毅力。学生在日常学习活动中，可以多进行能提高自信的活动，不断发挥自己的长处，相信自己，勇于表现自我，不惧怕困难，思想不要成为别人的跑马场，科学地坚持自我，用行动来证明自己的与众不同。中学的学生自我意识很强，都有很强的自尊心，往往怕自己的言行因为“越轨”而受到学生的各类评价，被贴上各类标签，很多就选择了在大多数舆论范围领域之内，不敢轻易展现自己。但是，人都是不一样的，不要因为公众的意见影响了自己的行为，要活出自己的特色。同时，根据过程理论，学生要明确学习是一种过程，在这个过程中，学生会遇到很多困难，这时，学生要充分相信自己，克服各种困难，从学习的过程中切身体会到学习的乐趣和艰辛，获得满满的成就感和征服感，如此良性循环下去，学生会深深喜欢上学习，体会到自我的价值，为自己创造属于自己的独特风景，攀登学习的高峰。

第六篇：哈佛学习——实现了“活到老，学到老”

2011 年，王石正值耳顺之年，这位功成名就的中国房地产行业“教父”，拒绝翻译、司机、助理，独身一人去哈佛大学当清苦的“修道徒”——自己做早餐，步行上学，坐地铁出行，和十几岁的孩子一起学习语言。他用实际行动告诉我们，放下身份，放下虚荣和面子，从头开始。

到英语学校报到的第一天，60岁的王石差点被人误认为是“校长他爹”。他的周围，都是十五六岁的孩子，开学自我介绍后，发现最大的也才25岁。为了克服“哑巴英语”，王石强迫自己每天跟这群比自己女儿还要小的孩子混在一起。美国课堂强调游戏互动，由一个学生来比划单词，王石来猜。“往往一个单词挂在嘴上，却怎么也说不上来”。最有压力的要数每周一次的考试，每次60分钟，周围的同学答题30分钟后陆续交卷，60分钟后，整个教室变得空荡荡，只剩下握着笔的王石，和一位等待收考卷的老师。“我也经历过小学、中学、工农兵大学，虽然不是最优秀的，成绩也是中等偏上。这次算是体会到什么叫后进生。”后进生的滋味并不好受，王石生平第一次感觉脑袋累，是脑壳里那种累，半夜两三点很疲劳，但睡不着。有点像某种病态，他一度担心来哈佛没学到东西，又变神经了，想放弃。但第二天，看到太阳照常升起，他觉得没有什么不能坚持，就又背起书包去学习。

在哈佛的前三个月，他几乎听不懂主讲人在说什么，于是花钱请了一位翻译帮忙做笔记，“自己装模作样地听，听懂一个单词，想一想，接下去，又听不懂了”。三个月后，他开始自己做笔记，让翻译纠正，四个月后，他已经能听懂六七成，便毅然摆脱了翻译这根无形的“拐杖”。凭借着不放弃的精神，王石终于克服哑巴英语，如今已可以自如地用英语发微博交流。

2011年2月23日，王石到哈佛刚刚1个月，便接受哈佛大学中国学生学者联合会的邀请，在哈佛做了一场名为“人生的三座山峰”的演讲。他指的“三座山峰”，第一座峰指创立万科，第二座指两次登珠峰，第三座即指在哈佛的游学。王石将哈佛称为他的第三次珠峰，虽没有物理高度，却比想象中的要难。之所以选择这条路，一是自我修为，二是为了想清楚，企业的下一步该怎么走。

在哈佛游学的日子里，他无时无刻不在用房地产开发商视角观察哈佛，观察波士顿，观察美国。通过对比，王石发现，2008年美国金融海啸，全美前三大房地产公司年销售量相加还没有万科大。但是从市场规模看，美国第一大房地产公司的销售量占美国总量的6%，但是万科在2010年的销售量为1千亿，只占到中国的2%。所以万科的经营要沉住气，不能急于求成。他再次用实际行动证明：意识到差距，所以来学习。

王石先生丰富的人生经历展现在我们面前。无论是弃官从商、创立万科，还是两登珠峰、哈佛游学，他都用行动证明，选择即不后悔，坚持决不放弃。所以我们相信，他的成功，实至名归。也许平凡的我们没法达到王石的高度，但即使平凡也不能平庸。王石用他的一生激起了千层巨浪，而我们也能用不断拼搏、不断奋斗的人生激起千层小浪。或者我们换个角度想想，牛顿曾说：“如果说我比别人看得更远些,那是因为我站在了巨人的肩上。”如果我们能够借助像王石这样的巨人的力量，或许我们也能站得更高，看得更远。

后记

这次合作学习，我们“六人组”的组合是纯属机缘巧合，由两位南方女孩和四位北方女孩组成。经过两个星期的讨论、合作，我们的成果终于诞生了。我们在无比兴奋之时，我们的友谊似乎也在其中渐渐加深了，很感谢老师给我们安排这次合作学习，共同完成作业的机会。

我们的研究对象是经过多次的讨论后共同决定的。组合刚开始时，大家的喜好不一，也不了解对方的喜好，南北差异也甚大。对于究竟研究哪位名人，我们罗列了一大堆各自喜欢的名人，却不知如何选择，第一次讨论无果而终。

经过了茫然的一次讨论后，我们继续搜集资料，研究一些有代表性的人物。在第二次讨论上，大家分别精要地说了一两个。在不断地讨论、在不断的否定之否定中，大家最后决定选择我的建议——选择将万科董事长王石作为我们的研究对象。我非常惊讶也很开心。作为来自广东的学生，我以为会因为语言和生活习惯的不同，和她们有些代沟，但是这次合作后，我完全消除了疑虑。

关于王石的研究结果，我们六个人从他的六个比较突出的方面进行搜集资料、思考，大家分工得当，在不到两周的时间便得到了让人意想不到的成果。由于我们是第一次合作学习，六部分的内容是六个人的研究成果拼接而成。再加上每个人的学习背景不一样，研究的程度浅深也不同，所以我们的内容衔接上有点“缝隙”。但我认为，既然是大家共同努力的结果，我们应该尊重，所以在最后的统稿时，我没有做太大的改动。最后，我衷心希望我们小组的每一位成员在未来的路上都能获得更好地成绩！

第三篇：王石：万科19年持续成长之谜

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王石：万科19年持续成长之谜

19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。

中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。

是的，持续成长，寥寥四字，却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石的万科，我们会有什么启发？当我们的眼神再度离开万科时，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？

本刊记者原野 特约记者秋彤

【持续发展的动力何在？】

记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？

王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可持续发展的问题。

在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。

【问题就出在成为第一之后】

记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何保持可持续性发展这个问题，就更加显得意义非常。

王石：过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标？我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明

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确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。

再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。

这里还涉及到的一个问题是：企业为谁而盈利？现在有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。比如说：你是为了股东，当然股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。

记者：的确，这两年股市大调整的时候，有很多股价上到50元、100多元的股票后来都哗哗地下来了。

王石：当然有的时候上市公司是为了员工，员工没有积极性你怎么来创造产品？怎么能为消费者提供最好的服务？但企业如果把为了员工强调过头的话，就会带来管理成本的上升。比如：我们常常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我个人认为中国职业管理阶层的工作水平应该还没到那个程度。如果企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。

记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？

王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。

【万科多元化的弯路】

记者：现在看来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。

王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时候，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入这么一个层次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理的核心理念方面、在其它方面，都有一个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过一条很长的弯路。

记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能成长得这么快？

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王石：所以说我们今天再看万科的发展就很有意思。应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。

当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。

从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。

【不赚超过25%的利润】

记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的核心理念有关。

王石：当然，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。

其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。

记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。

王石：当时很多地产公司都处于非常尴尬的地步，你卖不卖手里的房子？你卖，赔钱；你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照自己的战略来部署，所以市场一旦发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。现在我们回过头来看，说这是因为万科产品定位准确？不是，说万科广告促销做的好？有这个因素，但最关键的我认为是万科把握了市场。

【万科如何把握扩张中的节奏？】

记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？

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王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是好事。

对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。

记者：前不久万科将42个百万人口城市定为企业未来五年内发展的目标，万科有没有求大的心态？

王石：那只是万科的一个战略目标。我们现在已开发了10个城市，今后还要向哪里发展？我们把发展目标简单地定位在百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我相信随着城市化进程的加快，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入所有这些城市。这不是求大，而是企业渐进积累的一个结果，上市公司的发展规模已经显示出来。

记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到今天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？

王石：一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。比如说：企业发展部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，比如说：集中资源，就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。

这种收缩到1998年为止。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的城市。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐步的过程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为我们是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。

【创业者为什么“只是”经理人？】

记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家更倾向于把您当成一个企业家来看。

王石：职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，内部学习资料

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那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。

【把自己和团队捆在一起】

记者：那您为什么愿意把自己归为职业经理人呢？

王石：我觉得这没有什么本质区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是管理者。从这个角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。

记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，很多人认为您很高尚。

王石：这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。

而前一种看法就不是关于高尚了，认为应该提工资对不对？但作为我个人来讲，我不认为我的工资低，这和高尚没有关系，为什么呢？因为我不是个所有者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶层，我的工资水平不能和整个团队分离开，它应该是一个整体。

从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。如果你是一个人的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差别不很大。尽管作为个人来讲差别是10倍，但从企业成本来讲差别是非常小的。问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。

【招进人才也会失去竞争力】

记者：就是说你对目前的收入很满意？

王石：你是想问我还想不想提工资吧？实不相瞒，我想，而且我还真想我工资后面再加个零，就是说不是50万，而是500万。但是怎样达到呢？那就靠进一步增大万科的盈利能力，进一步扩大经营规模、进一步在有了核心竞争力的情况下使销售不断地提高。当你企业的资本回报率不断提高的时候，自然而然的你的工资就上去了。所以只要万科有希望，有发展前景，我的工资一定会继续往上涨。实际上这还是核心竞争力的问题，因为企业市场的变化是一种波浪式的前进，如果你在高峰时制订你的工资标准，那低谷时怎么办？我们知道人的心理，工资加上去没有怨言，加到某种程度往下降就有一定的困难。

而一个企业的核心竞争力是综合的，各个层面的。你要考虑和政府应该是什么关系、和你的团队是什么关系，怎么鼓励他们的积极性。很多人不理解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是

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个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？

实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住这种诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。

【为何王石休假，万科依然成长？】

记者：大家都知道您非常喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？

王石：实际上这是一种生活方式的问题，如果有人说王石潇洒是因为他有时间，很多企业家不潇洒是因为他没有时间，我觉得这种说法好像有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是因为我喜欢，我认为这是一种健康的生活方式。一个人创业、成功的目的是什么？你不能为成功而成功，为创业而创业。尤其对一个成功企业家来讲，一定要非常的明确，这种创业是为你创造了更多的生活空间，你可以去享受。这种生活态度我不仅对于自己，就是对于企业我也同样提倡。在万科，最简单的说法就是健康丰富人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。因为只有身体的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，这是一个很简单的管理企业的道理。

【没有时间休假的管理者是失败的】

王石：但很可惜目前是你所说的现象占了上风——“我不是不想去，我实在抽不出时间来”。实际上这是不可能的，有时间没时间都是相对而言。你一定要等到有时间了才去锻炼，这本身就不对。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀岩，这些活动也是生活的一部分。正因为有了这种生活，我才觉得工作是有意义的，我才非常热爱我的工作。也正因为这些活动，使我身体很好，能够保持一种比较轻松的工作状态。这是一种互动的关系，而不是说因为你有时间了，才想起去锻炼。现在我们中国企业家的成功状态还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说因为那是应酬，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不成立的，关键在于你选择一种什么样的生活方式。

记者：很多成功人士似乎更愿意将工作与休闲揉和起来，这样既放松了又没有把工作扔掉。

王石：那是不是太累？这还是一个生活方式和生活态度的问题。此外，从技术层面上讲，还有一个工作方法的问题。确实有很多工作要做，他想离开但离不开，离开一个星期这个企业就乱了。如果是这样就要检讨一下了，你搞企业，除非你是夫妻店，否则现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题。

【在乱中取胜的年代先行制度化】

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记者：说到制度问题，当今很多国内大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个简单的过程，就像从计划经济到市场经济的转变一样，需要很长的一段过渡时间。而在这一点上您好像又是先知先觉，万科规范的企业制度化在社会上早有传闻，您当时是怎样意识到这个问题的？

王石：所谓的制度在我们当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业发展当中，钱应该怎样赚？守法不守法？当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择、要不要规范的问题。

因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。我想我们既然搞股份制改造，我们就要规范，就要守法。可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？

当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。

记者：当时有那么多人反对，您为什么还能坚持？

王石：我想因为我的本质好吧(笑)！当然，管理层的本质也不错，大家主要是担心。所以为什么有人说万科在一些关系的处理上比较淡漠，拿不到好地等等。我们不是都走过来了吗？你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规划好，想办法营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。

为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。□

责任编辑：王缨

王石：我为什么热心于纳税？

记者：对大部分人而言把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场的时候很少有人不被诱惑。

王石：这里面就有一个经营理念的问题，你的道德标准，你的职业操守，你的社会责任感等等，实际上都包含在里面。拿缴税问题来说，国家现在开始要抓税，抓所谓的首富、抓大腕。有没有发现，原来很活跃的首富，现在都不怎么活跃了。我们在这里既然谈到理念，就不得不对企业做一个正确的判断：一个企业，你的发展存在的价值在哪里？如果你想要形成核心竞争力，要在行业中处

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在领先的位置上，就一定要清楚，你的社会价值中一个不可忽略的部分就是向政府缴税。万科在这点上可以说是非常明确的。

【与总理大谈缴税的企业家】

记者：这就像当年大家都在疯狂做超额利润的房地产而万科不做一样，好像您这次又站到了极少数人的那一边。

王石：我相信在这个时候能坐在你面前敢说税的企业家并不多。一个企业把握它的经营原则是缴税，我们是缴税大户，而且是连续在缴。这里不妨讲一个故事：1997年朱总理到深圳视察，深圳市委安排六家企业向朱总理作汇报，当时作汇报的就两类企业：一类是出口企业，一类是房地产企业，万科是其中的一家。那时是1997年年底，据我所知，在党中央和国务院来看主要担心两个问题：第一个是东南亚金融危机，我们的人民币不贬值，到底受不受影响？第二个是如何扩大内需。当时北京的经济学家认为只有刺激住宅消费，才能扩大内需。基于这两点考虑，深圳市安排三家出口企业、三家房地产企业来和朱总理座谈。

当时市里安排我的发言是两个内容：一个是万科的科学管理，另一个是万科的品牌化建设。我回去考虑了一下，觉得这两个题目是可以反映万科一些情况，但是总理不一定感兴趣。因为你是一个特区的中型企业，一个中型的既得利益者，特区改革开放优先者，别人不能做的你却能做，又是新兴企业，你的经验是不是全国性的还不好说。我当时就想：我要汇报纳税的情况，就是1992年到1997年万科向国家缴税的变化，谈谈我对分税政策的看法。

【用税理清政企关系】

记者：总理当时很感兴趣？

王石：当然，毫无疑问(笑)！朱总理说：你谈缴税，那分税制度之前是什么样，分税制度之后又有什么变化？我说：虽然分税之后企业缴税缴多了，但是我愿多缴，为什么？因为我认为分税制在中国的改革当中是一个里程碑。

我说：我们设想一下，在分税之前，中央和地方是什么关系？是承包关系，就是你今年给我缴多少税，完了之后就算是你的，就是说在过去国家是不承认有地方利益的。而分税制第一次承认了地方利益，并且从法律、行政、税务上明确了中央和地方利益是不同的。我们试想，在这之前，如果中央利益和地方利益还没明确的话，如何明确政府和企业的利益？又如何界定企业和个人的利益呢？所以我认为分税的意义正在于此。过去因为中央和地方是承包关系，地方政府和企业也是承包的关系，这个承包是随时可以换的，三年之后就不知道是谁了，所以三年之内就尽量掏空了，反而现在分税制非常清楚。要说为什么我缴税缴多了？很简单，过去承包我一年就缴500万，无论赚3000万还是赚3个亿我都只缴500万。现在就不是了。属于中央税种的，该缴多少缴多少；属于地方税种的，地方为了鼓励你，它可以给你返还，但是它是非常清楚的。中央、地方、企业关系明确了，当然企业和个人的关系也就明确了。我当时就向总理明确表示我愿意多缴税，而且我把我一年缴了多少税也如实作了汇报，得到了总理的赞赏。

【缴税，民企的责任】

记者：谈起这些我能感觉到您心中的自豪，我想您可能是第一个主动谈税的企业家。

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王石：到今天也是。我始终认为这涉及到一个企业和企业家应该怎么认识的问题。因为市场经济到了最后，更多的资源是在民营企业，在个人之间运转，那么国家的税收靠谁？自然而然要靠民营企业。如果你把资源占有去了，盈利了，却不愿意缴税，那这个社会发展会有问题。再者，对企业而言，在市场转型的时候，你多缴点少缴点别人看不出来，但是你不能因为别人看不出来，就失去了你的责任感。等到社会处于一种有序状态的时候，你就会处于一种被动的局面。因为你已经习惯不缴税，让你缴税你就会非常难受，被迫缴税和主动缴税感觉是不一样的。

我讲这些东西是想说：对企业经营来讲，核心竞争力不仅仅是你有一个什么产品，不仅仅是你在适当的时候融到了资，它是一个综合的东西，在各个方面你都要形成你的核心竞争力。

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第四篇：王石：万科本色

王石：万科本色

坐在我们面前的是把世界七大洲的主峰踩在脚下的人，他就是王石。

11月14日下午，北京难得的好天气，与隔壁朝阳公园喧闹的气氛相比，北京万科中心三楼会议室的氛围则显得十分幽静。

一身休闲的打扮，略显清瘦的脸庞，须发间开始显露出斑白，在经历了从企业家到探险家的转变，以及2008年的那场**之后，王石很淡定。他说，他对人生和企业的看法不一样，承受力也不一样，有些东西可能看得更淡，路走得可能就更宽一些。

⊙记者 何军 彭飞 雷中校 ○编辑 李小兵 朱建华

“醒人”王石

“万科不能承担奢侈的支出”

在业内有这么一句玩笑话：不管王石同志身上有多少难处，最终总是能顺利克服，回过头想一想，一个把世界七大洲主峰踩在脚下的人，他的心态跟常人绝对不一样。

王石是幸运的，资本市场20年给万科带来了很多发展机会；而万科对证券市场的意义，也不仅在于“敢于吃螃蟹，勇于进行尝试”，还在于其在长达20年多的经营过程中，在证券市场及房地产行业树立了一个标杆。

“万科发展到现在，就是一个证券市场的产物”，王石对此毫不讳言。正是20多年前的国有企业股份制改革，正是通过在一次次扩股，才让今天的中国股市诞生了万科这样的国有大型上市公司。如果没有证券市场，万科怎么可能资本扩张呢？

但让很多人感到不解的是，资本市场也赋予了与万科同时代的企业相同的机会，然而，很多公司融到钱反而把企业搞坏了，万科却为何始终能保持高增长？

在深圳证监局局长张云东看来，这缘于王石的自我定位不一样。万科1988年公开发行股票，在发招股通函时用的是香港联交所的上市标准，这不是监管者提的要求，因为当时没有交易所，无所谓上市，更无所谓上市规则和上市标准，但王石给万科定位就是香港联交所的上市标准。因此，上市后的万科做什么事情都是严格按规范来操作。

王石不无自豪地说，很多上市公司都很奇怪，为啥长期以来万科只要一报材料，证监会就批得很快，几乎不用补充什么材料就通过了。

公开发行前，万科实际上是一个大杂烩的小企业，别看企业不大，分公司、子公司多达十几家。1989年，万科通过募集资金拿下威登别墅地块，从而正式进入中国房地产市场。1993年开始，万科将大众住宅开发确定为公司核心业务，期间尽管经历了种种波折，但王石始终坚持万科的专业化路线。

20多年来，万科除了规模扩张之外，还给整个房地产行业带来了理念的变化、文化的变化，并使得整个行业得到了提升。人们只要一提起万科就知道这是一个很规范、很阳光、很透明的公司。它已经成为一张行业的名片。

王石认为，资本市场是讲效率和规律的，资本市场要求万科按资本配置的要求来发展，万科也那样做了，上市之后，除了自身的要求之外，法律条件和市场环境也要求万科必须选择这样一条路径。

然而，王石也曾“冲动”过。

有这样一个例子，相当长一段时间民航航班不像现在这么多，而且经常晚点，于是王石和几个朋友就开始想着合伙买商务机，“当时这个事已经进入探讨阶段，快操作了。”王石对记者坦言。

有一天，王石和法国里昂证券亚太市场的中国研究部门负责人李慧谈起这件事，李慧当时就撂下一句话：“当你决定买商务机的这一天，就是我把万科股票抛光的日子”。

李慧给出的理由很简单，中国企业的竞争优势是什么，你买商务机做什么用，况且你追求的就是成本优势。“一句话就把我点醒了”，王石说，“购买商务机的事到此为止”。

从此，王石将“成本优势”一直坚持到现在。

2010年，万科的销售额预计将超过1000亿元，这时又有人主动上门推销商务机，理由似乎更加充分：万科更有钱了；有了商务机将会更有效率；现在很多人都买了，像张朝阳和赵本山；跨国公司进入500强的企业，有一半是有商务机的。

而王石的道理只有一个：如果买了商务机，万科哪里还有成本优势。除了成本，还有一个风格问题，不能习惯了这种奢侈的生活，私人有钱可以买，但万科是上市公司。

正是这种坚持让万科与众不同。截至今年三季度末，万科的货币资金高达315亿元，在当下很多房地产企业现金流十分紧张的情况下，万科却做了“有钱人”。“本色”王石

“第一次股权激励，我们拿得太多了”

有时候的王石，又像是个谜一样的人。

当年改制时，他反对持股拒绝当老板，并得到了家人的支持，还留下了一句名言：“别墅会有的，但住着要舒心。”如今，万科力推股权激励，王石名下的股份数量，也已不是个小数目。对此，尽管外界猜测颇多，但对于其中的真实原因，王石很少公开回应。

这次，王石面对记者，出语“惊人”。

“万科第一次股权激励，我们拿得太多了。”

2006年，万科推出了三年期的限制性股票激励计划，其中，仅2006年完成了预定目标，同时实施了股权激励，王石获得了500多万股，这也是唯一的一期；2007年公司达成了业绩考核指标，但股价却未达标，导致行权无法进行，公司只得通过委托的信托机构出售原本用于激励员工的股票；而2008年由于业绩考核未达标，计划也随即终止。

这一事件在当年引起了不小的轰动，公司的股价很“受伤”。

王石透露，事后他们曾经做过自我总结，发现按照正常销售，他们拿得太多了。他说，“不是我嫌钱多，而是确实多了，从分配比例上来说不应该是这个数。这是路径选择的问题，并不是说放弃了就显得我很清高。”

前不久，万科推出了新的股权激励计划，其中王石被授予660万股。

显然，王石并不拒绝财富。

他说，他个人的选择和团队的选择不一样。当然这不是说他已经很满足了，他时常想的就是把市场蛋糕做大，也乐于看到团队能从这块蛋糕中分到最多。

据他透露，此次的股权激励，机构和大股东一直在积极推动，管理层反而比较淡定，他们认为蛋糕做大了，面包会有的，别的并没有多想。王石表示，目前这个方案，足以向外界传达公司管理层的信心。

“净资产收益率不低于14%，净利润复合增长率不低于20%”，对于在别人看来十分严格的考核标准，王石他们却心中有数。王石放言：“万科的基础打得非常扎实，而且万科的布局同行根本看不明白。所以说，这个标准并不是一个目标，而是万科发展的一个必然结果。”

“淡者”王石

“已经有了淡出的‘五年计划’”

如今的王石，可以用“潇洒”来形容。除了探险之外，他还抽空触了一下电，在深圳卫视推出了一档《王石和他的朋友》的节目，过了一把主持人的瘾。

今年虚岁已经60岁的王石，这些年“玩”登山、做形象大使、“串”主持人，企业家的角色已经很淡。

“未来五年，我将逐渐淡出。” 王石在这里用“淡出”传递“退休”的含义。

王石表示，他想用五年的时间进行调整，这五年中原则上不再接受关于企业经营本身的采访，而是更多地参与社会上的公益活动，像万科公益基金、环保等，毕竟这是很好的，他将把更多的精力转向人生的第三个阶段——教书。目前他已经受聘为香港一所大学的教授，教EMBA班。

王石打趣说，“当然我的价值不是因为我能讲，而是由于我是万科的董事长。”

王石的另外一个计划是推广赛艇，在他看来，现在中国是亚洲的赛艇强国，清华、北大都在搞赛艇比赛，万科目前已经有了五只赛艇队，因为赛艇体现的是一种团队的精神。

但王石对万科的留恋溢于言表。他认为，在20年过去之后，万科真正利用资本市场才刚刚开始。在这一次的转型当中，证券市场发挥的作用也才开始，接下来就是行业兼并，这留给任何一家房地产企业的空间都是很大的，未来必然形成几家规模达到一定层次的房地产企业。而这一任务“将完全交由团队去执行。”

“情趣”王石

“在珠峰上，左眼一度失明”

王石爱登山在圈内是出了名的。

在王石的计划中，他原打算三次登上珠峰，然而，一次意外事件让他放弃了第三次登珠峰计划。

第二次登上珠峰后，王石和往常一样准备拍一些照片。他的右眼原本不太好，所以他照相时是用左眼来看相框取景。然而，这一次当他闭上右眼后，发现啥也看不见，一开始还以为是相机坏了，结果换了一台照样看不清楚，这时他才意识到，相机没有坏，坏了的是他的眼睛——他的左眼看不见了。

于是他们赶紧往下撤，等撤到峰底强行吸氧才有所恢复，虽然恢复得不是很清楚，但可以看见东西了。事后想来，这次失明估计是在突击顶峰的过程中缺氧造成的。

正是这次事件让王石觉得该收手时还是要收一些。“在人生的大舞台上，你在表演，就不要让别人产生审美疲劳。可以一而再，不可再而三。”

另一方面，王石年纪也比较大了，在登珠峰过程中，家人总是担惊受怕，“我不能太自私。”于是放弃了第三次登珠峰计划。

尽管放弃了第三次登顶，但这并不意味着王石的探险生涯将会终结，对于接下来的探险尝试，王石说，他会选择帆船航海。

或许若干年以后，当万科的王石逐渐淡出公众视野的时候，多了另一重身份——帆船航海玩家的王石又将再度成为关注的焦点。

即使到那时，他和万科对于资本市场的意义仍是那么强烈。

采访快结束时，记者还是忍不住问了王石一个很俗的问题：“登上珠峰那一刻是什么感觉？”王石的回答颇让人意外：“没有震撼，唯一的感觉就是疲惫，想下来。”

第五篇：王石谈美国留学

王石：如果***不出事 企业家能躲得过他吗？

2013年10月14日 00:53 新华网

对话王石

他在纽约接受本报专访，畅谈自己的留学生涯以及对企业家与公民责任的看法

秦朔 袁艺铭

9月下旬，62岁的万科董事长王石结束了在哈佛大学的两年学习生活，接着转赴英国剑桥大学开始新的学习。在辞美赴英之际，王石在纽约文华东方酒店对《第一财经日报》记者谈了两年来的心路历程。

我毫不犹豫回答“我愿意”

第一财经日报：从1984年创办深圳现代科教仪器展销中心(“万科”前身)，到1999年2月辞去万科总经理，是你的一个阶段；此后，你完成“7加2”攀登探险之旅(七大洲最高峰和南北极)，也是一个阶段。这两年，你又选择出国读书，是第三个阶段，到底是怎么想的？

王石：留学是我的一个情结。我是“工农兵学员”(注：王石1974年被选送到兰州铁路学院给排水专业，1977年毕业后被分配到广州铁路局工程五段做技术员)，目睹了改革开放、恢复高考，一直希望可以有机会去留学，接受系统性的知识训练。

1983年我到深圳去闯荡的想法也是以深圳为跳板，过个两年就出国去学习。当时并没有想过自己会一辈子经商，而且那时深圳会怎么发展、特区会怎么样，也是很不确定的，置身于当时的环境也不可能说有什么三年、五年计划。明天究竟怎样很难预测，所以也只能做一年看一年。没想到一直做下去了，但我始终还是有出国学习的梦想。

像我这样的“文革一代”没有接受过好的知识训练，虽然也一直自学读书。在深圳做了多年，始终想着要出国学习，但总是一年又一年推迟。到了50岁，开始觉得留学和自己没什么关系了。一是年纪大了，另外也觉得接受知识训练是年轻人的事情。过了50岁后就没再想过出国读书。

2010年我59岁时，收到哈佛大学的一个非正式邀请。万科和哈佛之间有一个为期三年的合作项目，每年暑假都会安排一些哈佛的本科生到万科实习。有一次合作双方见面吃饭，哈佛那边的“中国基金”项目的执行主任问了一句：“王总有没有兴趣到哈佛做访问学者，学习半年或一年左右？”当时我毫不犹豫回答“我愿意”，而且选了最长的时间——一年。

能去哈佛学习，一方面是万科和哈佛的合作项目起了推动作用，另外和我的身份、经历也有一定关系。包括在写申请材料时提到，我已经在香港科技大学的商学院项目有一年的教学经验，我也是企业家。特别在香港科技大学教书的时候，感觉自己理论上的准备是不够的。当然作为案例教学，你讲自己这么多年的实战经历可能会非常引人入胜，但教学和讲演毕竟不是一回事。

促使我到哈佛的最直接理由还是自己想去接受系统的知识学习和梳理。其实并不是因为是哈佛我就去，如果当时邀请我的学校是清华、北大、复旦[微博]、交大，我可能也会去。但这个契机最终促成我去哈佛。

不过到真正要走出留学这一步时，我才发现自己并没有真正做好准备。主要还是语言问题。毕竟不是国内的学校，很担心到那后攻克不了语言关，我反而犹豫了。

到哈佛后，我在选课时情不自禁选了“资本主义思想史”、“宗教如何影响社会”这些课程。这与我是企业家的身份有很大关系。做了这么多年企业，关于我自身、关于万科未来究竟怎么走，都需要一些更深的思考。

学习的困难非常大，更大的是语言问题。何况这些课程即使翻译成中文都很难理解。尤其是宗教问题，我本来就比较陌生。真正深入进去后发现有很多教派，如新教进入美国后如何影响资本主义发展，给我很多思考。比如有一个很小的教派叫“贵格派”，目前全世界信徒也不过60万人，但在反对战争与和平主义方面扮演了有趣而且重要的角色。

从崩溃边缘到像换了个人

其实我在哈佛的第一年几乎处于崩溃状态。课程刚开始的时候是一片茫然，根本不知道教授在说什么。好在美国的教育方式是在课程之前告诉你要读哪些书，可以预习，课后再继续阅读来弥补。整个学习过程非常辛苦。这一年眼睛都看坏了，不停地耗损，散光非常严重。我本来是不近视的，但现在老化得很快，眼睛充血、视网膜硬化。我第一次经历这种阅读方法，要快速读大量读物，对效率有很高要求。另外还要不停跟教授交流，只能通过较大的阅读量来弥补听力、口语的缺陷。那时候真的觉得在哈佛每天都是煎熬，每天都在盼着星期六，因为到周六就可以睡懒觉了。由于晚上熬夜太厉害，白天上课就会打瞌睡，经常觉得自己没有出头之日，最糟糕的是别学无所成，再把身体累坏了。

在深圳创业这些年，虽然压力很大，但我的睡眠一直很好。甚至越是困难时期，越是睡得好，觉得什么都别多想，明天太阳还会正常升起。但在哈佛真的是有想要放弃的念头，每天看书看到两三点睡觉，八点上课，明明知道自己必须要睡一会儿，但怎么都睡不着。登山的时候只是肉体上折磨，心理上恐惧，但也就是熬两个月，但在哈佛要熬12个月！

可真正到这一年要过去的时候，又觉得时间过得太快，怎么一年已经到头了？然后我就开始申请在哈佛学习的第二年。到了第二年感觉到时间更加不够用，我也不愿意再去应酬。每天就只奔波于公寓、校园、课堂、图书馆之间。这个时候真觉得自己像换了个人一样。

我真正感觉到变化是再在香港科技大学教书时，我的助教会说您讲课的感觉和之前完全不一样了。变化主要有两点：一是更有逻辑，另外一方面是注重引导学生思考，而不单纯只是想去告诉学生什么，更多的是让学生互相交流，我提出问题，然后学生来解答，但不是立足于一定给出正确答案。而且我也突然发现和学生之间的关系也产生了变化，之前一直觉得自己是老师，传播知识、传播案例，是在帮助学生提高，现在更多觉得自己是个启发者，同时我也从学生那里收获颇多。

一时领先不能保证一直走下去

日报：作为万科创始人和企业家的一员，在哈佛的学习有什么感受？

王石：我是一个企业家，和一般留学确实有不一样的地方，在哈佛的学习令我对万科未来的思考上有着潜移默化的改变。我读书不仅仅是为了个人的修为，还有一个根本的问题，就是作为中国企业家，企业究竟要走向何处。我希望可以通过学习，找到方法来解决这个问题。过去思考的都是“如何让企业成功”，但现在思考的是，让企业成功的背后，为什么会是这样？这是过去没有细致思考过的。之前更多的想法是“如何成为”，而没有想过“为什么能够成为”。

对我来说，创业后更多是在参照二战之后日本企业的模式，像松下、索尼、丰田，它们不仅仅是成功的国际企业，其本身的企业文化也在影响社会的进程和发展。我很希望万科可以成为这样的企业，可以在改革开放进程中扮演这样的角色，而不仅仅是企业层面或是产品层面。但是如何从文化上思考这些问题，以前是不够的。是不是中国有了改革开放的政策，有了市场经济，有了私人企业，所以一定就能成功，成为像松下、丰田这样的企业？过去我认为有可能，现在的感觉，难度还是很大。所以我一直在思考。

过去我经营管理企业一直是“拿来主义”，因为现代工业、现代化是西方文明的产物，所以我的做法就是学习西方，而和中国传统概念割裂开来。再加上我们接受教育的时候，“文革”爆发了，没有学到什么东西，反而在后来学习西方的过程中没有什么接受上的障碍，比如万科“追求阳光下的利润”、“不行贿”，我觉得都是理所当然的。假如这些做法在中国这块土地上行不通，那么我就进行国际化，通过开展国际业务来回避中国市场上的一些局限性。比如说万科去年在美国的项目，整体进展非常顺利，顺利到让我觉得不可思议。现在明白，正因为我在中国这样还不完善的市场机制里一直坚持现代的价值观，并且做到了，所以到成熟的、理想的市场环境里，就觉得更加适应。以前在很多困难环境中都做到了，再到一个规范的、透明的、可预期的环境里，就会感觉非常舒服，也很适应。

但是不是这样做下去，万科就解决所有问题了？不一定。比如原来我对诺基亚[微博]充满信心，突然发现诺基亚不行了，创新还是美国的企业，有着不可撼动的地位。其他国家品牌或许会在某一时期独领风骚，但整体创新的主力还是在美国。所以一时的、一步的领先，不能保证你能一直走下去。

万科正在成为一家技术公司

改革与开放是中国的两大红利，加上中国的市场太大，所以万科能成为全球最大的房地产公司，现在全球很多行业前十位的公司不乏中国企业的身影。但我们的竞争力是否真的能排在前十位？万科是不是真的第一？不是的。如何从量的第一到质的提升，配合中国的城市化发展，这是万科需要思考的问题。

在2013年之前，万科一直是“能卖多少就卖多少”，竭尽全力提高销量和收入。2010年万科销售额过了1000亿元，2011年我们希望有所控制，说不能超过1400亿，实际完成1200亿，不是故意少卖，是尽力才卖了1200亿。这说明市场本身变了。

今年，我和郁亮(万科总裁)一致的考虑是，万科最重要的不是去求量，而是要努力提高产品的质，完成由量变向质变的转型，这也和中国现代化、转型升级的步伐一致，企业要和国家共同成长。第二，就是要充分考虑市场的不确定性，因为市场泡沫很显然在加剧。我很担心中国会走日本上世纪80年代后期的老路。但是当时的日本中产阶层占有很大比例，而中国的贫富悬殊太大，因此如果有一天泡沫破灭后果会更加严重。

我认为中国的城镇化过程中还有大量机会，万科除了做好住宅，还要从城市配套和公共建设的角度考虑自身发展，比如我们的社区商业要考虑如何为周围增加价值。城市的水处理、给排水严重滞后，也是我们的机会。万科也是城市配套的供应商。

多年前，万科实现了多元化到专业化的转型，现在是从量到质的新的转型。比如从人员构成看，当年我们最主要的人员是销售人员，1995年后慢慢把销售工作交给代理商，不再有销售队伍，而现在人员中工程师所占比例最大，有2700人，占6000多员工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程师人数还要多。万科正在成为一家技术公司。

补上传统文化这一课

日报：虽然你这两年在留学，但你的一些观点还是能在网上成为热点，有人把你作为公共知识分子来看待，这方面你究竟怎么定位？

王石：我是一个企业家，我的思考自然是从工商界的角度，我不是公共知识分子。同时，我是一个中国的公民。

中国入世，融入全球一体化，但到哈佛后，我发现还需要补上中国传统文化这一课。作为中国人，你是谁，你从哪里来，这个问题不解决，也就无法解决到哪里去的问题。所以我选了中国哲学的课，学“庖丁解牛”这些东西，在剑桥我会继续补这些课。这是一个身份辨别的问题，如何找到你的角色的问题。

到哈佛后我能够很心平气和地看中国，很容易理解中国的现状。在国内的时候总是觉得改革力度不够，到了国外心情很容易沉静下来，更清晰地思考中国从传统社会向现代社会迈进所经历的第一个一百年，可能还会需要第二个一百年。

今年年初，我作为中国企业家论坛的轮值主席，在亚布力冬季论坛上讲到企业家的自我更新问题。提出未来就在我们身上，企业家不要去抱怨，不要用移民的办法应对社会的不确定，企业家精神很重要的一个就是冒险精神，如果我们都移民出去，企业家的作用也就消失了。滔滔江水是一股一股溪流汇集而成的，中国的未来应该是民主、公平、正义、光明的，我们就像涓涓流水那样，要从自己、从自己的企业做起，如果自己不这样做，总是指望上面去改，那是没有希望的。

亚布力夏季论坛在合肥开的时候，我谈到改革。企业做到一定规模，每一次管理转变、公司重组、战略方向转移都耗尽心力、脱胎换骨，相比企业政府是一个大得多的机构，改革的难度几何级数增长，企业家不能只期待政府解决问题，解决不了就发牢骚，企业家更应该行动、更应该改善，改革从来就不是一个人、一个组织的事情，中国的改革和现代化需要全社会的一起努力。有些改善并不难，比如我们一块儿不要吃鱼翅。

总的来讲，我觉得企业家阶层应该更多自省、自律、自我更新，还有自我保护。

企业家也是公民，也会关注公共的话题。比如，当我了解到***在重庆“打黑”期间很多违反法治原则的做法，对于企业家所造成的负面影响，我也出了一身冷汗。如果不是薄谷开来杀人、王立军出逃，如果薄不出事，企业家能躲得过他吗？对于违反法治的、我们认为是不对的事情，都不说话行吗？应该表明一个态度。像甘肃一个未成年的初中生因为发了几个帖子是谣言就被刑拘，说抓就抓，这和《未成年人保护法》“实行教育、感化、挽救的方针，坚持教育为主、惩罚为辅的原则”就是违背的。(注：当地后来决定撤销刑事案件，改为行政拘留7日)

在推动中国问题解决的过程中，还需要智慧。像气候问题、减排问题，中国究竟要承担多少责任？发达国家历史上已经排放很多，现在要求中国减排，中国怎么减？麦肯锡用了一套很好的研究方法，提出了一个概念“降低减排强度”，总量上的排放你还在增长，但是强度开始下降。中国政府接受了这个概念。

总体来说，对于中国的未来，我是谨慎的乐观。有更多耐心，也需要更多努力，从政府到企业大家一起参与。插图/刘飞（来源：第一财经日报）