心智理念：影响校长管理成效的关键

第一篇：心智理念：影响校长管理成效的关键

一、用非权力因素影响来管理学校

权力是管理者必备的条件，无权便不能够成为管理者。职位权力是影响力的基础。在基础教育领域，就被管理者来讲，具有权利影响力的是教育管理者，是校长，他们在与教师的交往过程中，具有影响和改变教师心理与行为的能力。这种权力影响力也叫强制性影响力，是教育管理者的合法职务、角色、地位等因素构成的一种强迫被管理者、受教育者必须接受的力量，这种影响力是法定的，故有人称做法定影响力。以此为基础，校长有对被管理者(主要是教师)的惩罚权和奖励权。在以往的教育中，校长多注重发挥这种权力因素的影响，对教师缺乏信任、不商量，很少有感情交往，教师处于被动地位，其工作积极性、主动性、责任感和创新能力等受到压抑。很明显，校长只注重运用权力因素来施以管理行为与教育行为，就不能弘扬教师的主体性，更不能培育和发展教师的主体性。因此，校长在管理中，应该正确地恰当地运用非权力因素的影响力。

所谓校长的非权力因素影响力，是校长以其自身的素养，如品格因素、能力因素、知识因素、情感因素等所形成的对教师的影响力，它在教育管理过程中，为广大教师所信赖、所服从，它是老师出自内心的一种认可。当校长与教师平等地交往、经常性的情感沟通，便会尊重、注意他们的需求，重视他们的参与，倾听他们的意见，进而更好地改进教育教学方法。如此，老师的积极性、主动性与创造性就容易激发；如此，学校管理就可能率先实现对教师层面管理的初步成功，教师的综合素质提升就会很快。

二、造势比制度有效，创新比勤奋重要

在学校管理中，还有一类校长喜欢安排自己的亲信来“人盯人，人管人”，结果越管毛病越多，越管矛盾越突出。处理这类的问题如果转而造势，就会起到意想不到的效果。

人改变人很难，形势改变人却比较容易。台湾有名言叫做“形势比人强”，这种说法是我们常听到的。某地区教师罢课，结束后调查参与之人，80%都说当时是口头上说着玩的，最后看别人参与了，自己也就跟着去了„„这说明很多人藐视制度却能服从形势，容易“随大流”，这说明有时仅仅靠制度管理是不够的，校长管理学校要学会造势。造势就是要营造对发展有利的形势。形势好，大多数人就会跟进，一呼百应；形势不好，形势不利，制度再完好也难执行。好形势会加速学校的发展，造势在某种程度上来说比制度更有效。

美国学者迪马乔(Paul DiMaggio)把校长比喻为“制度企业家”。制度企业家能够把握时机，运用自己的知识技能，激发组织成员的责任心，并倡导新的价值、规范和信仰，在实现管理目标的过程中创造新的制度。但它们也受到了制度和环境的制约，前者控制着组织资源，后者塑造着公众认知，并最终决定创新的命运。[4]因此，标新立异的意愿和期望才能取得成功。当然，学校教育的主体并非是称之为制度企业家的校长个体，而是一个多元化的结构。

还有一个容易被忽视的现象，教育教学上的低效，有时是不负责的懒惰造成的，有时又是勤奋低效造成的。例如：课堂教学的满堂灌，教师越讲，学生越糊涂，越厌倦，教师越主动，学生就越被动。洋思中学和山东杜朗口中学就在这个点上实施了创新，少讲或者不讲„„创新创出了新天地。在教学管理上仅仅靠勤奋是不够的，当勤奋工作不能解决问题时，我们就需要管理上的创新。

三、选对人，做对事；用人不宜尽其“材”

不同的人有不同的特点、不同的优势，用人要先用其特长，把合适的人放在合适的位置。曾国藩有一句话：“良马行千里，耕田不如牛。”不同岗位需要不同性格的人。例如：保管员应该是认真细心的人，不能用大手大脚的人；班主任就需要有较强的执行力，对学生有爱心；教研组长不一定是业务最强的人，但一定要有协调能力；抓常规管理的中层必须敢于较真。观察一个人要看他的特点、能力和优势，适合什么位置就放在什么位置，不适合就要及时更换。管理中的问题往往是某人不适合干或者不想干某项工作，而管理者却非让他去干。有的校长到外面的名校学管理，看到人家有特色，回到学校学着搞，一搞就失败。根源是什么？——没有研究人家特色背后的特色人才！

另外，校长在选用人才时要当心两个误区：一是误会了“才”的范围。有些人在某个特定的小范围是“才”，对于大范围可能就不是“才”；对于今天是“才”，明天甚至已经落伍。“教而优则仕”现象容易导致教师与管理人员“两不像”的尴尬；还有一些科研型教师，由于脱离了教学一线，科研压力大了，但动力少了，灵感没有了，成功也就少了。二是不能顾此失彼，让“千里马”中跑得快的累死，跑不动的闲死，饿死。“会吃苦的有苦吃，能干事的干不完”这种现象容易导致“千里马”们身心疲惫，体力不支，甚至个别人英年早逝。相反，不被看好的“庸才”们却不承担责任，没有工作压力，有暇自娱。导致“干的不如看的”和“好的更好，差的更差”的两种极端令人遗憾的现象。

四、积极性：显形问题的深层思考

人的素质是学校管理的核心内容之一。不管哪个学校都有相当部分的教师有干好工作的愿望。现在很多校长对工作积极性高的教师视而不见，不提供良好的机会让他们去学习去做贡献，等到他们倦怠了，不想干了，再去想办法调动他们的积极性。这种做法是值得反思的。保护积极性远比调动积极性重要。可行的做法是，让有积极性的教师激情燃烧，让没有积极性的教师暂时修养生息。只要有积极性的人能不断创造正面效益，学校的发展就不会有大的阻力。保护积极性并不一定要给予物质奖励或精神表扬，这些做法短时间内有效，但不能解决长期保持教师积极性的问题。笔者认为最佳的做法是给有积极性的教师提供锻炼机会和展示平台，让他们不断地为学校创造效益，善待他们，吸引更多的教师参与到这个队伍中来。这里要注意的是，不能一味地去“管”教师（因为不少教师认为：大家差不多，你凭什么管我，你有什么了不起），要让教师意识到校长是在培养他们，他们就会积极地配合学校的管理。从培养人的角度去管理教师，即使校长的言词偶尔过激，被培养的教师也是愿意接受的。有些人倡导批评甜蜜化，这只能暂时解决表层问题，无法解决深层问题。[5]校长应该有一个心理准备：教师积极性和贡献值没有直接的因果关系。当然，要提升一个学校的教学质量和管理水平，光有教师的工作积极性也是不够的。拿破仑把人分为四类:一是聪明的“懒人”，可以当领导；二是聪明的勤快人，可以做好下属；三是不聪明也不勤快的人，可以安排他干活；四是笨而聪明的人，这类人比较危险。[6]对于能力强且有积极性的教师，可以让他们创造更大的效益。对于能力不强或者暂时滞后的教师，当务之急是提升他们的综合能力，按规矩、按规律办事。如果不按规矩、不按规律办事，就可能沦为“积极的折腾”，不会产生效益。很多错事是由勤快人干的，他们缺乏判断力，如果勤快的人陷入折腾，他们对学校的贡献就是负值。

五、和谐是学校管理追求的最高境界

境界，是指学校管理所要达到目标的程度和状况。在以人的素质和学校素质为核心内容的现代学校管理系统中，其办学管理活动只有充分发挥调节的功能，才能改善公共关系状态，完善人际关系，达到内求团结，外求发展的“和谐”。由此，内求团结、外求发展的和谐，是现代学校管理教育目标能够实现的根本保证。因为“礼之用，和为贵”(《论语学而》)、“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”（《礼记》）就是说，和谐与中和是现代学校管理通向成功的基本规律。

要实现学校的和谐，首先要求校长在管理中达到公平、公正。如果校长刚接手一所学校，因为不了解情况，必须一视同仁。校长处理的事情很多，要以“公正”为尺度，全面调查研究后做出处理决定，切不可以主观武断，不可以偏听偏信；处理校外事情，要维护师生利益为前提，不能为牟取私利而伤害学校利益；以巧妙的技巧协调各种人际关系，使学校各种人际关系矛盾及时“化淤”。校长一定要坚持“公开、公正、公平”的原则处理好关乎教师切身利益的问题，诸如晋级、晋职、评模表先、财务收支和人事提拔等。由于学校不同成员在利益需求和利益分配以及价值方面存在的差异，校长经常要解决利益需求与利益分配的关系。校长把这些问题处理好了，教师的向心力就强，凝聚力就大，自然会促进学校发展；如果这些问题处理不公，势必使教师心灰意冷，产生怨言，牢骚满腹，影响校长的威信，影响他们的工作干劲，甚至导致“覆舟”现象。

要实现学校的和谐，其次要求校长在管理中有差别地对待教师。管理的实质是有差别地对待。对表现好的员工和表现不太好的员工不一样，对老教师和青年教师不一样；对表现好业绩好的要鼓励、肯定；对表现不好的要提醒、批评；贡献大的要多得，贡献小的少得；对老同志要多尊重，对待年轻人要多帮助，多激励。另外，很重要的一点是要善待后进教师。如果校长对后进教师比较苛刻，经常提不切实际的要求，爱与后进教师较劲或者给他们“小鞋”穿，那么就会导致校长和他们关系紧张，教育指导帮助的效果就不好，校园管理环境就不和谐，学校的大步发展必然受阻。善待绝对不是纵容，而是以宽容的心态、理解的心态去对待后进教师，让他们感到领导没有歧视他们，而是充满善意地去教育他们。这样有利于我们暂时后进的教师慢慢恢复自信心。指导帮助中档教师取得成功，成功的次数越多，他们的自信心越强，就会跨入优秀教师的行列。对待骨干教师优秀教师要多赏识。美国心理学家威廉詹姆斯说过：“人性最深刻的需要就是希望别人对自己加以赏识。”所以，校长要引导教师树立远大目标并严格要求自己，通过目标激励让优秀教师更优秀。不少优秀教师由于业务能力强，深受学生喜爱，却又很有个性，容易和校长的意见相左——寻常看不见，时而露峥嵘。这时校长应该大度容人，善用英才。因为玫瑰总是带刺的，把带刺的玫瑰伺弄好，你的管理就成功了，工作就会游刃有余。最后，校长还要和学校的各级管理者配合默契，拧成一股绳，形成巨大的影响力。校长只有不断地提升自身素质，得到大多数人的理解支持和合作，才能创造学校的生存和发展的和谐条件。

营造了和谐积极向上的工作氛围后，那种 “教师人人心思用在教学上，眼睛盯在学生上，功夫下在质量上”的现象肯定能够出现，又何愁学校不能步入优秀的行列？

结束语：在教育教学实践中，校长对于学校工作不可能面面俱到，而只能择其主要工作、主要关系加以考虑和把握，“有所为和有所不为”。作为校长，何时有为、何时不为，应时时、事事加以注意，并保持清醒的头脑。面对新的课程改革，全面推进教育进步的战略目标已经开始实施，校长将切实担当起“重中之重”的责任。[6]在实施“科教兴国”的战略举措中，为了中华民族的伟大复兴，广大校长们要进一步解放思想、大胆探索、锐意进取、勇于改革创新[7]。校长作为教育管理者，应当能够有效地驾驭自身，达到与自身，与他人，与社会和谐相处。因此，探索校长的管理心智并把握其有效管理行为，对于促进教育事业的发展有着不可忽视的指导意义。

第二篇：校长管理理念

“指挥棒”永指东方

黑旺孤山学校 谭素香

校长管理理念是校长行为的“指挥棒”，正确的理念能让校长实施正确的行为，错误的理念将误导校长工作走上歧途。

一、让有限的资源发挥极限的作用

学校的各种资源是极其有限的，我们校长在实际工作中要极力避免造成“浪费”，相反，要让有限的资源发挥极限作用。从笔者的实践来讲，校长可以从这几个方面发挥学校资源的作用：①让有限的设备超负荷运转。开足、开齐实验课，开放、开全电脑室、图书室、实验室，美术室、音乐室，不要怕设备用坏；②让有限的资金用在刀刃上，在教学教研、教学资料、师资培训上要肯发钱、舍得花钱。

二、让公正的考核调控教师的斗志

当前学校教师间存在考试考核优秀之争、评选先进上下之争。校长要极力创设“公平、公正、公开”的良好竞争机制。绝对的公平、公正是较难做到的，但让大多数教职工满意是完全可以做到的。在此，务必要制定量化考核制度来规范评优、评先、评职称这些事关教师切身利益的工作。量化考核制度要认真执行，以妥善处理问题。在考评工作中，要重事实，重业绩，重客观，少主观，少人情，少武断。量化考核具有导向功能，要注意结合学校实际，制定出科学的合理的考核制度，使其能充分调动教职工的积极性、主动性和创造性。

三、让自己干那些该干的事

现代管理要遵循一个原理即能级原理。在学校管理中要正确划分若干管理层次，确定每一层次每一岗位的权、责、利，并由此确定每一层次每一岗位所需人员的质量和数量，并通过正立三角形的管理组织形态模式加以运行。

能级原理要求学校中每一能级成员都能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。校长、副校长要干自己职责内的事，既不能失职，也不能越职。校长不要放任，也不能代替下属的工作。校长放任就无管理可言；校长包办一切，自己既辛苦又伤下属积极性。校长就是校长，不能在大是大非面前没有主见和决断；校长只是校长，不能包揽学校一切工作。要懂得善于放权才是校长明智的管理。

四、把学校创办成特色学校

校长在遵循国家法律、法规和教育方针、政策以及教育原则的前提下，要走创办特色学校之路。这既是学校教育督导评估的要求，更是校长办学个性的充分体现。因此，努力把自己的学校创办成“绿色校园”是校长工作与管理走向成熟的集中反映。校长要从校情实际出发，整合学校的资源，挖掘教育教学潜力，努力把学校办成独具风格的、富有成效的、形成传统的培养和造就人才的特色学校。创办“绿色校园”，既是校长长远的奋斗目标与工作理念，又是校长日常工作与管理的积淀要求。

总之，校长的理念是学校的中枢神经系统，指挥或影响着学校的一切工作。“有什么样的校长就有什么样的学校”这句话，我认为现在可更多的去理解为校长的理念在学校管理中的巨大作用。

第三篇：影响中国管理的10大管理理念

影响中国管理的10大管理理念/工具

它们是中国企业管理的助推器！

全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。

日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。

在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。

No.1平衡计分卡

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计

分卡受益。

典型案例：华润集团

华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项

进行考评，使财务实现了突破性增长。

专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。

这些做法，失败的机率都很高。

实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。

No.2 六西格码

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推

动了企业成长。

典型案例：宝钢集团

2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益

流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。

专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且

要有衡量指标和激励措施。

No.3 企业风险管理（ERM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之

中。

美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建

立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。

典型案例：中国工商银行

中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006

年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。

要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确

保项目风险应对计划的执行。

No.4 股东价值创造管理工具（EVA）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则

说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。

典型案例：青岛啤酒

青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利

水平大幅提升。

专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。

No.5 业务流程管理（BPM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

BPM系统提供一种能够使组织管理（计划、执行、控制、监控和改进）业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。

典型案例：中国石油

中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。

专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。

No.6 蓝海战略

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。

典型案例：招商银行

一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。

专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。No.7 战略联盟

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。

典型案例：慧聪国际

慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约

400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。

专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。

No.8 全球化整合资源

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利

用全球资源在全球展开竞争。

典型案例：中集集团

全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易

使中集集团在国际市场的份额大大提高。

专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。

No.9 体育营销

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特

殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。

典型案例：中山华帝

华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。

专家点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还

要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。

No.10 精益管理

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。

典型案例：中远物流

国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳

健、快速发展奠定了基础。

专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育

出精益管理的文化。

第四篇：ERP的关键理念

ERP的关键理念 当我们追溯ERP的发展历史，不难发现ERP是90年代中期，中国企业开始知道ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。如今随着发展ERP在企业的实施已经是流行趋势。

从不受关注到普及应用，对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，管理思想是ERP的灵魂；然后是管理手段与信息系统。了解 ERP的管理内涵尤其重要。其先进的管理思想体现在很多方面，本文这里给了一些简单的分析与总结。

ERP有帮助企业实现体制创新的意义，即帮助企业迅速提高工作效率，节约劳动成本。帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连。

其次，ERP作为一种先进的管理思想和手段，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。因为要改变的是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。目前我们都可以看到我国不少企业中出现这种不利的现象，即企业花巨资购买并实施ERP系统，但却发挥不出该系统的价值。这样，很大程度上难以实现企业体制管理创新。

在企业运营中，“以人为本”的思想这些年来一直备受推崇。而对于这一思想，ERP认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。

ERP这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。

第五篇：思辨企业文化塑造的心智管理

思辨企业文化塑造的心智管理

清流县烟草公司 罗尚喜

如果“企业文化建设”的这只腿迈了出去，另一只“企业管理”的腿不跟着迈出，哪怕企业文化设计蓝图再好，也只能变成“阳春白雪”，不是真正的“企业”的文化，而是企业的“文化”，最后导致拖着企业蹒跚而行，甚至会被经常绊倒在地。

当前，面对企业文化建设此起彼涌的热潮，尤其是一些所谓的专家学者把企业文化涂脂抹粉的费力打扮，企业文化已经变成了一帮文人骚客酒桌上的谈资，这让人从心理由衷的感到悲哀。客观的说，烟草行业企业文化建设也是一直摸着石头过河，在这几年的企业文化塑造过程中虽然取得一定的成绩，但也存在一些浮眼烟云的不和谐音符，主要体现几个方面：

●“虚”和“实”不同步。表现为企业文化建设中企业精神、经营理念、企业哲学等一些面上的都有了，而不少市、县公司本身在经营管理上却没有很好的措施保障，企业文化建设根本没有起到促进作用。

●员工和管理者对企业文化塑造的共识不同步。表现为下发文件容易、执行难；开会容易、落实难；管理者意识清晰、员工意识朦胧；领导层力不从心、员工层敷衍了事等。

●不少管理者和员工对企业文化认识存在误区。表现为只看到企业文化的表象形式，或只看到了企业文化的载体。如：企业文化就是思想政治工作；企业文化就是文体活动；企业文化就是标语口号；企业文化就是规章制度；企业文化就是企业标志等。

什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。

什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。

因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。

一、依靠管理手段来塑造企业文化----必须用愿景导航

抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们很容易发现人生哲学与企业哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

愿景就是这样的一个企业的梦想。当五百年前有人说想飞向天空翱翔的话，你肯定会认为他神经病，到现在，这个梦想已经完全实现，那我们又如何理解在五百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？三明烟草分公司在2003年提出“建立数一数二地市级烟草公司”的企业愿景，有些员工也觉得不可思议。试问，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

其实，愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。因此，愿景既是宏伟的又是激动人心的，是会不由自觉被它的力量所感染的。

与发达国家企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，我们行业的统一愿景还处于创建过程中，各地风格迥异的愿景难以让人感觉 2 一个统一的方向感。在这里，笔者想表明的是，目前烟草行业在开展共同价值观大讨论活动，似乎有很多员工已经把行业共同价值观当成了企业文化，把企业文化当成行业共同价值观了。但事实上笔者必须指出的是行业共同价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。烟草行业是专卖体制保护的行业，也是大家比较关注的行业，面对部分基层员工对企业发展前景不看好，认为是夕阳产业的不良氛围中，我们更需要明确企业的愿景，让员工工作有方向、有想法、有盼头，直至为这些想法而去努力奋斗。所以，企业愿景作为企业文化的一个分支，它的哲学意义就在于“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想干什么”。愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现人生哲学和企业哲学的终极发挥，这就是企业文化塑造过程中愿景管理的根本原则。

二、依靠管理手段来塑造企业文化----必须以人为本

“企业企业，没有了人，就成了止业”，这是一位企业家对企业中人的精辟理解。可以说，人是企业的主宰和命运，同样，企业文化的塑造也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。

现阶段，烟草行业企业文化塑造正处于雏形阶段，用管理手段塑造企业文化可以通过三种方式来体现：

◆“因岗找人”而非“因人设岗”

作为企业领导必须清晰企业需要什么样的岗位，岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。而受专卖体制保护的国有烟草企业，以前最大的问题，就是形成企业内部人与人的关系，而不是人与作业的关系。这对于成功的企业文化塑造是很危险的隐性因素，因为在现阶段法律还没有完备的时候过头的讲人道，可能就会出大问题。基于烟草行业自身背景的问题，用制度来明确企业文化塑造，明晰岗位标准，先 3 因岗找人再让人“动”起来（调动员工的积极性），仍是行业目前最原始的也是最基础的管理。

◆“激励”和“约束”两手抓

无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。

对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，上级公司可以和下级公司签订责任状，明确履行的职责，通过奖惩进行激励和约束；对于三线基层人员，可以用通过规范行为准则和完善考核制度等方式进行激励。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

◆重视企业中层

企业领导好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。

所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。4 足球运动中有“中场发动机”的说法，企业中层的角色就像“中场发动机”，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，企业在贯彻执行力方面出现问题，往往不是出在下层，而是出在中层。中层这个环节的人很难选，受中国传统的“官本位”体系的影响，中层一旦有些业绩，往往就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题，对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人中层干部为什么不可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，而不要一味地提升职务呢。笔者以为烟草行业在分配方面的传统惯性需要突破，因为激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。

三、依靠管理手段来塑造企业文化----必须改变思考模式

如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，从企业文化“务虚”管理上，试图改变烟草的文化与员工的思考模式，是烟草企业文化建设的关键要素。

（一）做真正该做的事。笔者曾经听过不少员工在谈论工作的“忙碌”与“闲适”时说：“累坏者有之、无所事事者有之”。笔者以为，撇开不同工作性质，想同岗位的忙碌和闲适就得究其原因了，值得反思的是，如果写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至有些企业的薪酬考核也只是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己： 这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？

在明确了我们该做什么以后，企业更多的应该结合“两烟”生产经营和专卖管理，进一步激发管理者和员工的工作动机，挖掘一些对企业发展很棒的想法，并充分利用有效的管理手段和信息平台，以光的速度将想法扩展到系统全体员工，实现信息共享，提高工作效率和质量。

（二）不断超越自我。员工的工作潜能是可以挖掘的，管理者在提高员工潜能时，可以不断向员工提一些似乎过高的要求。只要稍有责任心的员工想要达成这些看似不可能的目标时，往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后自己仍然没有成功，相信最终的表现也会比过去更加出色。年终时，企业所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，企业应该以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。当然这种管理方式只是一种激励的手段，而不能成为考核的主要标准。

（三）更精简、更迅捷、更自信。精简、迅捷、自信，是推进企业文化建设的三个必备条件。

“精简”，这里所说的精简不是企业人事和机构的精简，而是内心思维的集中和外部流程的明晰。内心的思维集中指的是使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；外部流程的明晰是要求员工为所做的工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使工作的速度与效率大大提高。对于“迅捷”，是为了应对外部环境的，因为世界的脚步在不断加快，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，烟草人必须先发制人来适应环境的变化。提高信息共享的速度，提高科技含量。而精简的目的，也正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，科技含量高的技术更易为烟农和消费者接受。

对于自信，笔者以为迅捷源于精简，精简的基础则是自信，而培养员工自信心的 6 办法就是放权与尊重：“掐着员工的脖子，企业是无法将自信注入员工心中的。企业必须松手放开不必要的锁链，给员工赢得胜利的机会，让员工从自己所扮演的角色中获得自信。”

四、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从操作流程开始

真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。

某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。

为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢？差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。

一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。

企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文 7 化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。

设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。

五、依靠管理手段来塑造企业文化----必须从行为影响开始

有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。这就告诉我们，企业领导不仅是企业文化的首倡者，也是企业文化的“航标”。

行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，即省公司；一个核心团队，即市、县公司。这三级公司的企业领导人就是塑造企业文化的榜样，是企业文化建设的影子，他们的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。“种瓜得瓜、种豆得豆”的古训就是这个道理，特别是当前行业共同价值观、诚信经营、关爱烟农等一些企业的经营理念的传播，领导的“影子”树得好，便可以使企业员工从内心接受并认可它，认可企业文化“务虚”的理念精髓，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，近而通过一线员工的行为影响，传播给广大烟农和消费者，提升企业形象，塑造良好的企业文化，这种力量往往是依靠制度管理所远非能及的。