第一篇：万达及其发展的思考
万达模式总结及其思考
一、万达模式
（一）、万达发展历程简介
1、企业创立阶段
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
1994年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源。
1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
2、企业转型、摸索、调整阶段
1999年，开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛”。（背景：中国入世已成定局，“沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期，在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。）
2000年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。2002年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业。
2002年5月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金2亿元，万达占大股40%。(该次合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。)2003年12月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业**。万达商业地产模式遭遇调整。（调整后：（1）确立核心商业“只租不售”的模式；（2）核心模式调整，确立“卖什么？”——第三代产品持有和销售业态重组；（3）强化“做对程序”的商业模式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。）
2003年、2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。（开始与麦格理合作REITs探索）2002、2003两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。2005年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目。
2004年-2006年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张 商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（1）2004年开始投资电影院；（2）2005年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业）（3）2005年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。（4）2006年成立商业规划研究院。
3、发展与扩张期
2004年，北京CBD万达广场取得23亿元良好销售业绩。2005年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元转让了第一代9个项目24%的股权。
2006年，计划发行REITs失败，发行CMBS。
2005-2007年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好。具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情况良好。
2008年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。2009年，加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地。将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商业地产之路具有“浴火重生”的特点。
历程：2004年、2005年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外界评判为“能否继续生存”。
现状：国内最大的商业地产运营商。建银国际将其定位为未来内地类似香港长江实业的“大蓝筹”。
实现途径：
1、拓展资金渠道——与麦格理私募；
2、进行商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三代产品；
3、加强商业资 源的整合能力。
（二）万达发展模式
万达发展模式是万达集团在发展过程中通过不断调整完善而形成的一套万达集团发展商业地产的经验总结，这也是一个不断完善的过程。万达的商业地产发展主要经过了三个阶段：
第一阶段：2001年-2002年，主要产品是纯商业的单体商业楼，每个产品总面积5万平方米左右，主要分布在长春、长沙、南昌等城市。建筑结构为地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
第二阶段：万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，项目面积达到10-15万平方米；业态有百货、建材、超市、影院等五六个主力店。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。
第三阶段：2004年-2005年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡；2005-2007年，万达产品实现了向第三代转型。万达主要开发城市综合体项目，在项目中，可销售面积部分显著提升是最核心的变化。第三代产品的销售部分，主要是对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业，约占整个项目的40-60%。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。万达进入了发展的“通道”时代。2008年开发了4个，2009年开发了8个，2010年开发了17个。目前，万达比较成熟的发展形态主要包括了商业模式、产品模型、人才发展方式、核心团队、开发模式、融资模式、建筑结构等七个方面。
1、商业模式
商业模式主要是商业机构进行盈利的途径和方法。商业模式主要是解决低租金和低投资回报率如何满足巨额资金沉淀和投资需求的问题。
在自有资金方面，万达通过销售住宅、写字楼等部分项目回笼资金，保证企业持续开发中的自有资金。万达商业模式主要建立于万达集团在商业发展中所确立的商业盈利原则，即核心商业业态“只租不售”；同时提高高尚住宅、写字楼、社区商业等主要销售项目的比例，使商业业态租售比例达到黄金分割点。以资产抵押和经营性物业抵押的形式，通过以售养租的形式和“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，从而实现现金流的滚动和项目开发的滚动发展。
在商业融资上，一方面万达以经营性物业抵押的形式和资产抵押的形式取得银行的开发贷款，同时，凭借央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道的有利条件，万达同中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”协议，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序，即异地贷款，不再受到地域的约束。四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信，单笔贷款在5亿之内无需审 批，两三天可以批款。
另一方面，万达先后与麦格理尝试REITs（房地产投资信托基金）和CMBS（商业房地产抵押贷款资产支持证券）等融资方式。在REITs 探索中，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32 亿元的私募。同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。
2、产品模型
产品模型主要是城市综合体的业态组合、配比及其特点。万达大型城市综合体主要采取了“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+现代影院+城市广场”的产品组合模式，基本满足满足了人们的各项商务、生活和娱乐体验等不同需求。
第三代万达广场中，有3000平方米以上的主力店铺10-12个，小店铺有150家左右。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150家左右。在各项业态配比上，以北京CBD为例，独立商业占32%，写字楼裙房占58%，住宅底商占10%。经营情况，底商优于裙楼，裙楼优于独立商业。北京CBD商业功能主要有零售、餐饮、休闲娱乐和服务四种。零售功能占63%，餐饮功能占18%，休闲娱乐占13%，服务功能比重6%左右。
业态组合的特点：
第一，产业聚合特征：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体；②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中 央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。
第二，控制自持物业。大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。
第三，酒店、影院、百货等业态核心作用突出。在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。
3、组织架构
第一阶段：是以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；2001年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部。
第二阶段：2005年，万达决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。
第三阶段：进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招 商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。
4、管理制度
万达集团在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止管理上的鞭长莫及和失控，万达实行严厉的管理制度——严格的集权管理和制度化管理。
万达集团内部管理系统：包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等分系统。
在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。
万达集团已订立超过300万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年就要对制度进行新的修订。
为了使员工掌握万达商业地产的开发流程，万达集团举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训，并将培训内容编制成系列教材。
万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、成本、租金三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。
万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。
成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。
项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部 和项目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。
施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家，由于万达与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。
审计部：直接向王健林负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。
作为民营企业的万达，有着明确的奖惩制度，内部收入差距比较大。
目前商业开发系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成。万达的目标是将来变成倒四六即两个反过来。
万达集团坚持实行严格的内审制度，审计部直接向集团董事长负责。
万达集团拥有大量经营性商业物业，为此建立了严格的安全制度。凡是质量问题，采取一票否决制；每年至少组织两次安全普查和抽检。
5、人才发展
按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总 经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。据万达副总裁尹海在2011年5月30日对记者的介绍，截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2006年离职8人，离职率为3.54%；2007年离职12人，离职率5.13%；2008年离职23人，离职率8.42%；2009年离职26人，离职率7.54%；2010年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。
万达在人才发展方面，一是培养人才，二是稳定员工队伍。在培养人才方面，万达会根据公司发展需要定期和不定期的开展员工培训，比如在2011年上半年，万达已经举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训、规划院举办的模块化管理系列培训会、成本系统培训会、行政部举行的工程档案管理专业培训会、财务部举行项目系统融资专题培训会、综合体开发计划培训等六场培训会，并将培训内容编制成系列教材。
在稳定员工队伍上，万达采取的是“涨工资、长本事、涨幸福指数”的组合形式。
第一，万达每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。在对待高管上，万达给予近200名高管股权； 在对待普通员工上，万达实行工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。
第二，万达集团非常注重对员工的人文关怀。在对待普通员工上，早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假期。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。在对待优秀员工上，2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施：给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假（目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点）。
第三，第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。
6、开发模式
在开发上，万达实行的是“订单模式”，与世界500强企业和国内同行业前三强的企业实行合作开发的形式，并结成战略合作伙伴关系，在项目选择、地址选定、拿地谈判、设计规划等方面进行有选择性的平等自愿结合。
1）具体合作事项主要包括：
①联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的 主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
②平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。
③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
④技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。2）、万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准： ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业。②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。③国内相关行业的前三名。
3）、“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持： ①抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价； ②扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值； ③转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险； ④提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；
⑤具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用；
⑥缩短了商业项目的孵化期。战略合作关系由初始“傍大款”思维将改为战略合作。
7、建筑结构
1）多功能的城市开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等。
2）街坊式的街区布局。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。3）大型市民广场。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。
4）地标式的城市建筑。万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼）；又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。
8、产品规划
1）性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题，这既符合政策方向和社会利益，也是为了万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制。
2）动线化。万达商业广场加强设计前期的深入研究，尤其是设计动线。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间，使得动线设计没有盲点，没有死角。
3）主题化。这是由购物中心发展提出来的要求。为了购物中心有一些特点，万达尝试用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。
4）休闲化。万达在未来的商业广场中可能会更多减少零售业态，突出休闲娱乐和保健等功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。
5）综合体化。深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关 系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。如果综合体是一个矿，万达要求价值最大化，在后期运营中就挖掘和产生出来更多的能量。
6）城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。在建设和谐城市方面，万达的规划形式不拘一格，可能会把综合建设设计变成城市设计。
（三）万达发展中的教训与经验
1、教训
（1）商业模式（金融模式或租售组合及比例）
万达第一代和第二代商业模式总共经历了短暂的三年就向万达第三代过渡，主要是因为万达第一代和第二代商业模式存在巨大的弊端：租售组合及比例不协调。
万达第一代和第二代主要是纯商业活动，在业态上主要是超市、家电、百货、影院等。为了商业项目的可持续发展，万达第一代商业模式是将20%商业面积用于出售。但是，由于各种原因，这些出售的商铺不仅没有弥补开发中自有资金的投入，反而因为这些分割的小产权导致官司缠身。据万达王健林自己说，万达在此项目上先后经历了222场诉讼，其中败诉2场。
在万达第二代模式中，万达确立的一个基本律条：只租不售。但是，只租不售却又导致万达在开发中自有资金不足的困境。从2004年开始，万达的开发实际上非常缓慢。后来，万达为了缓解资金的压力，采取了整体出售的办法。
从2006年开始，万达开始形成了对核心商业部分只租不售，提高商业项目中住宅、写字楼等项目的比重并出售以回收资金的商业模式；同时，将持有物业中的经营性物业用于抵押贷款，补充开发中的现金流需求。2008年开始，万达进入了快速发展的“通道”时代。
截至2010年底，万达已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设59个万达广场，其中已开业33个万达广场； 计划在2011年新开业17个万达广场。截止2010年底，万达第一代、第二代共投资13个项目，其中出售的项目有11个，在出售中出现了问题的有7个其中在建2个；万达第三代投资46个，其中已开业22个。
（2）产品模型（业态组合及比例）
从万达广场实践看，在开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。
例如对于成都万达广场（2007年）的产品模式，万达内部归纳为“四菜一汤”——“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。
成都万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。
在业态组合中，一是零售与非零售业得比例关系。目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业 40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。但是，中国人做购物中心，做商业中心必须考虑到中国人的消费特点。万达广场也有一条自己的认识：零售只能占60%，餐饮娱乐我们叫非零售占30%。事实上，现在这个目标万达没有完全达到，2010年开的几家购物中心都是65%到35%的比率。万达内部认为，让万达广场继续发展必须达到60%与40%，非零售行业不能高于40%，代价就是牺牲租金。因为零售行业的租金普遍一般高于餐饮和娱乐的租金，尤其是专卖店，要忍痛割爱，舍弃一部分做健身、做娱乐、做电影院，电影院成本更低，大部分电影院的租金不到30块钱，但是必须要做电影院，必须做餐饮，这样才能吸引人流，人才能去你的购物中心。
第三代万达广场中，有3000平方米以上的主力店铺10-12 个，小店铺有150家左右。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150家左右。在业态组合上，有
一是主力店与小商铺的关系。一般意义上来讲，主力店给的租金是偏低的，但是可以吸引人气，好的品牌；而小商铺可以给出较高的租金。这里有一个黄金分割点，主力店如果过多，你的购物中心没有问题，会很好地活下来，但是你的租金收益会非常惨淡，小商铺如果过多，你的租金表面上签的合同价格，租金价格非常高，但有可能半年不到全部撤场，这里面必然有一个黄金分割点，多少主力店配多少小商铺，让你的购物中心健康地活下来又能获得最大的收益。
二是租金的关系。这其实是租金与品牌的关系。比如，家乐福和 大润发是典型的叫好不叫座的，租金比较低，物业要求比较高，这种有品牌、有人流但是收益低的企业是叫座不叫好。主力店起的作用就是镇住购物中心，吸引客人，这时候商家必须要有一批客人跟着你走，还要付得起高租金，但是这个怎么把握，招多少这样的商家，这个确实是一个权衡的问题，还有开发商招商的资源问题，资金测算问题。这个比较复杂了，所以就讲在招商过程中我们权衡的几个主要关系。
三是主力品牌店与地方特色店的关系。世界知名品牌店以及在全国能够连锁发展的连锁品牌店构成了万达的主力品牌店；而只在当地发展而且在当地具有相当的知名度、认可度的的一些地方性商家可以称之为地方特色店。中国有句古话强龙不压地头蛇，在开商业中心时也一样。一般而言，万达每个项目的招商周期都不超过6个月，如果只招当地商家不可能快速复制，如果全部是全国性的商家就会泛味，也没有特色。
万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。
万达在引进地方特色店上，非常强调当地的影响力，即当地第一 的品牌店。
2、经验
1）、重视物业管理与租户置换
商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金。物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。
2）、项目选址
万达关于选址位置有如下几点考虑因素：
（1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低；
（2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；
（3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；
（4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；
（5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；（6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
3）、两大地产产业统筹发展与互动的策略
一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌发展战略统筹考虑，形成联动；第二条线是以中心城市的中心商业房地产为龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。
4）只租不售的资金链解决方案
商业地产只租不售，资金受到限制怎么办：
（1）、在购物中心旁边规划开发一些住宅、写字楼。假设总投资5 亿元，预期租金7%的回报率；住宅销售回款2 亿元，总投资变为3 亿元，租金回报率就提高为12%。
（2）、如果项目处于城市一个核心区，地块没有做住宅的空间。可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，但不要卖裙楼的商铺。
（3）、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
5）万达商业地产的“现金流滚资产”模式
万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升是最核心的变化，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。万达集团的三代产品，对应不同的商业模式。在第三代产品，万达非常强调“只租不售”，而“只租不售”针对的是购物中心部分。在第三代产品中，住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，也是万达商业模式进入“通路”的开始。
当前，对销售现金流，万达的内部要求是：
一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；
二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；
三、科学安排现金流；
四、提高资金周转率。
6）搞好设计
搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。
搞好设计有四个关键点。①人流动线
这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处 走，怎么样让水流得顺畅？我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。
②视觉通透
在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店铺。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。
③交通体系
卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。例如细节环节，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。
④主力店的技术标准
不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4 吨，普通的超市和书店1 吨，做普通的百货荷载有400、500 公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8 米层高；做生活超市，5 米层高就可以了；而做仓储的话，要9 米。如果建电影院，至少要10 米层高。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。
第二篇：万达企业文化的发展历史
郑
州
大
学
Z h e n g z h o u
U n i v e r s i t y
万达企业文化调查报告
院 系 国 际 学 院 专 业 人力资源管理专业 调查小组 路玉霞 刘红霞 田思 指导老师 杨冬艳
第一篇 第二篇
第三篇
目 录
万达企业文化的发展史 „„„„„„„„„„„„„„ 1 负责人：路玉霞
万达企业文化的内容„„„„„„„„„„„„„„9 负责人：刘红霞
万达企业文化的影响„„„„„„„„„„„„„„20 负责人：田 思
第一篇 万达企业文化的发展历史
调查人：路玉霞
学 号：201179290124
一 认识万达
（一）万达集团的前世
1988年，中国万达集团的前身垦利县胜坨安装公司成立 1989年，主要是以建筑安装等劳务输出为主，是公司的劳务打基础阶段
1991年，上马机械加工厂、钢窗厂等项目，企业逐步由劳务型向工业型过渡。
1992年，东营市万达实业公司成立。
1994年，东营市万达集团股份有限公司成立，3月8日，万达集团入主大连足球俱乐部，俱乐部更名为大连万达足球俱乐部。1996年，经国家工商总局核准，公司更名为“中国万达集团股份有限公司”。
（二）万达集团的今生
1、规模和成果
现在的万达不仅是在大连市，山东省，而是遍布全国各地，其产业庞大，发展迅速。截至到2013年6月，万达集团已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影屏幕、62家百货店、68家量贩KTV。2013年上半年，万达集团总收入745.1亿元。多年的成长和发展万达一步步地成为了民营企业中的龙头企业、商业地产的的领军企业。其战略目标是成为百年企业。
2、四大支柱产业
截止到2012年底，万达集团已形成四大产业，企业资产3000亿元。
其四大支柱产业有：
商业地产
高级酒店
文化产业
连锁百货
3、董事长：王健林
王健林，祖籍：四川省苍溪县，男，1954年生，1970年入伍，1986年从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，中专及以下学历后在职大学专科学历，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至金。
二、万达企业文化的发展演变
2006年，万达正式决定将其运营中心从大连迁往北京。在此之前，提到大连万达，大多数人会联想到足球。而现在更多的人会将它与万达广场、万达院线联系在一起。这个改变绝对不是从大连办公楼到北京CBD，从足球场到电影院那么简单。它的背后是万达品牌观念的转变，融资模式的转变，管理方式的转变„„需要变的实在是太多。
（一）文化活动的发展（行为层）
1、万达会。成立于2002年9月的万达会，经过数载的发展，会员队伍日益壮大，为答谢会员历年来对万达地产做出的支持，万达地产启动了各种会员回馈活动，其中“万达新城市文化之旅”已经成为万达会的一项传统活动。
2006年1月12日－1月14日，一场盛会——万达新城市文化之旅“古韵金陵 情系万达”活动，在古都南京圆满上演。2、2008年9月20日，重庆万达举办“忆同学少年”70年代怀旧主题文化活动。怀旧展示区陈列的古董家私物件、古老传统的游戏体验、经典的影视重温、儿时的零食小吃等等勾起人们对于那个年代无限亲切的回忆。3、2011年4月大连万达集团总部员工春季义工活动
集团企业文化部组织集团总部员工130余人赴怀柔进行了义务植树活动为整治生态环境、美化城市面貌贡献了自己的一份力量 4、2013年7月，成都索菲特万达酒店举行了法国传统文化活动“法国夏至音乐节暨总经理商务鸡尾酒会”。目前，夏至音乐节已被全世界许多国家接纳，索菲特万达酒店的夏至音乐节也依然延续传统，邀请顶尖的爵士乐队、外籍萨克斯手、外籍贝斯手与专业钢琴老师联袂演出。精致的法式传统小食，优质法国红白葡萄酒与爵士乐环绕在整个酒廊。作为成都市内唯一一家法国奢华酒店品牌，成都索菲特万达大饭店将长期举办各类丰富的中法文化活动，让每位客人感受到宾至如归的法式奢华。
（二）核心理念的发展（精神层）
这一层次的文化发展经历了三个阶段：
1、第一阶段从1988年创立到1997年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营。当时的万达刚起步，其首要的目的是能活下去，牢牢地扎根在那里，所以就必须诚信经营，把诚信作为核心价值观，建立良好的口碑和信誉，为以后的扩张打基础。
2、第二阶段从1998年到2004年，万达的核心理念是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任。这一时期万达在第一阶段的基础上已经顺利地进入了大规模的跨区域发展，实力倍增，自己发展好了，这时就该回报社会了。因为企业的生产经营离不开社会的支持，于是万达主动承担社会责任，进行慈善捐助，关爱员工，保护环境，形成了一套完整的社会责任体系。
3、第三阶段从2005年到现在，万达的核心理念是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。这个时期的万达已成为商业地产的领军企业，民营企业里的龙头企业，其发展几乎达到鼎盛，这个时候的万达面临的问题就成了，还要不要发展和朝哪个方向发展。最后的结论是万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。于是提出来“国际万达，百年企业”的愿景。
（三）总结
万达文化的发展经历了一个由自发到自觉，有零散到系统的过程。它
能一直不断发展壮大到现在与它对文化的重视是分不开的。企业文化绝对不是可有可无的。现代企业已经从卖产品、买质量、买品牌，进一步发展到卖文化，已经从经验管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。有文化可以持续发展，文化是企业长期发展的基因，而不是短期发展效果的影响因素。
第三篇：万达发展研究及启示
一、万达概况 1.基本情况
大连万达集团成立于 1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。经过 22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产1000 亿元，年销售额600 亿元，年纳税超过 50 亿元。2.发展历程
万达的发展可以概括为以下几个阶段：
2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于 1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的 最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改 在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩 获得了 1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。
2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。1992 年 8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入 “万达时代”，在这一阶段 “多元化经营” 和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括： 机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。
2.3 转型阶段（2001 － 2003 年）。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式： 订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。
2.4 打造 “百年企” 阶段（2003 至今）。2003 年，万达集团提出了 “国际万达，百年企业” 的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货 业。通过发展，目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。
3． 产业布局
万达集团近年来对旗下所涉产业按 “相关产业多元 化” 的原则进行了布局整合，即以商业地产为核心向与其息息相关的产 万达目前的支柱产业为商业地产、文化产业、高级 业辐射。经过调整，酒店、连锁百货，其中文化产业主要指电影院线。万达提出的各产业 2012 年的发展目标为： 企业资产超过 1500 亿 元，年销售额 1000 亿元，年纳税 80 亿元，成为世界级的企业集团。其中：
3．1 商业地产计划到 2012 年开业 80 个万达广场，持有收租物业面积 1200 万平方米，年租金总收入超过 80 亿元，规模排名全球前四。
3.2 文 化 产 业 到 2012 年 将 开 业 110 家 以 上 的 影 城，有 银 幕 拥 1000 块，年收入 30 亿元，成为排名全球前八的电影院线。
3．3 高级酒店到 2012 年开业 45 家五星和六星级酒店，营业面积 超过 200 万平方米，成为全球领先的酒店投资企业。
3.4 连锁百货到 2012 年开业 65 家店百货店，营业面积 200 万平方米，年销售额 120 亿元，成为中国一流的连锁百货企业。
二、万达核心产业分析： 商业地产
基于寻找一个长期稳定现金流，为打造百年企业奠定物质基础的2001 年万达集团进行了成功的战略转型，动机，进入了当时中国房地产 “订单地产” 企业尚无人涉足的商业地产领域，创新建立了 的商业模式，并以罕见的万达速度，连锁式的开发，迅速完成在全国的布局，目前集 是亚洲排名第一的不动产商。自持收租物业面积 700 万平方米，是亚洲第一的不动产商。
1． 万达商业地产模式 “订单地产”
1.1 订单地产商业模式的含义。“订单地产” 商业模式是万达发是万达商业地产的核心能力 展商业地产的一项重要的商业模式创新，“订单地产” 是指先租后建，招商在前，建设在后。其核心 所在。所谓 “联合协议”是“共同参与，平均租金，先租后建”
联合协议： 万达与世界 500 强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。
共同参与： 万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地 并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目。
平均租金： 万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间。
先租后建： 面积、城市、租金都确定了，万达与主力店租户签订合同或确认书后，然后再投入建设。这一模式对于万达来说可以避免投资的风险，而对于项目所在城市来说，则意味着税收、新增就业岗位、提升城市形象和商业水准的综合效益，真正实现了企业和政府的双赢。
1．2 万达订单地产模式的演变。万达集团是一个富于创新和进取的企业，2001 年进入商业地产之后，自 订单地产的产品形态已经历 经了三代的变化。
第一代商业地产称为单店，是万达集团早期开发的产品，业态整合总面积 5 ——6 万平方米。代表作有长春万达购物、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。
第二代商业地产称为组合店，是万达集团 2003 ——2005 年间开发的 产品，由多个单体店组成，总面积 10 ——15 万平方米，内含百货、超市、影城等六到十种业态，代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场、南宁万达商业广场等。
第三代商业地产为城市综合体，是万达集团 2005 年以后开发的产品，总面积均在 30 万平方米以上，其中包括购物中心、写字楼、酒店、影视、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达商业广场、宁波万城、成都万达广场、重庆万达广场等。城市综合体的开发是一项复杂的系统工程，而万达因为具备了改变一个城市 面貌的开发能力也越来越受欢迎，成为攻城拔寨的利器。
2.商业地产的招商与运营管理。
除了在开发方面形成了自己独特 的优势外，万达在商业地产方面的另一大优势是商业运营能力。万达成立了万达商业管理有限公司，创造了连续多年租金收缴率超过 99% 的世界行业纪录，这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。强大的招商和运营能力解决了商业项目开业后的难题，保证了万达开业的商业项目良好的运营状态。
三、万达文化产业发展分析
在房地产领域风生水起的同时，万达集团积极介入文化产业，万达 集团已连续多年成为全国文化产业领域投资最多的企业，尤其是万达 国际影城，已经成为众多中国一线城市的影音文化象征。
1． 万达文化产业的核心： 万达院线。万达集团进入电影文化产业 是商业地产开发带来的成果。万达集团在全国首创了订单商业地产的全新模式，并与包括世界 500 强等许多著名企业签订了联合发展协议。在零售、百货、餐饮等业态，万达集团都很顺利地找到了可以跟上万达 连锁开发节奏的合作伙伴，惟独电影院方面，目前国内尚无一家企业能 但是万达集团敏锐地认识到，现代化的多 在全国范围内提供连锁配套，厅多功能电影院是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部份，它对 提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到很大的作用。于是，万达集团一步踏入了电影业。目前万达集团在全国已开发的大型购物中心里，全部拥有自己投资的国际一流电影院。万达不但进入了电影业，并取得了极大成功。万达每开一家新影院，都能给当地票房带来 50% 的收入增长。万达电影院线已成为中国 400 排名第一的院线，拥有五星级影城 50 家，块银幕，占有全国 15% 的 票房份额。2010 年将开业 21 家影城，新增 200 块银幕，使影城总数达到 71 家，银幕达到 600 块，占有全国 18% 的票房份额，成为亚洲排名第一的院线。
2．万达发展文化产业的主要特点。万达投资并持有影院优质文化资产，实现了短线的地产投资与长线的文化投资的结合，万达发展文化产业，尤其是影视产业的主要特点可以归纳为五个创新： “订单商 模式创新： 借力商业地产，体现综合效应。万达集团通过住宅地产切入商业地产领域并获得了很大的成功，在商业地产项目开发中，万达集团均独立投资和经营电影院，在提升项目整体价值的基础上又迅速作大了电影产业，体现了最大的资源共享。
标准创新： MALL，多厅，高标准。万达集团把握了现代影院发展的趋势和观众的需求，万达院线影院均按照国际标准引入了高科技影院设施，用高端科技给观众带来终极震撼的电影体验，这样的影城标准无疑是最符合中国电影终端市场的发展模式。
品牌创新： 构建万达电影品牌，打造连锁影城。几年来，万达院线的市场营销能力，已经获得业内的一致认可。在院线的指导下，每家万达国际电影城平均每月都会有 2 －—3 个有成效的市场营销活动，全国万达影城每年配合举办的国产电影明星见面会均不少于 200 场次，而各种国产电影的推介活动部下下千余场。与此同时万达院线还与新种国产电影的推介互动活动，新浪网、腾讯、新华网、移动梦网等全国性知名媒体建立了稳定的合作伙伴关系，在未来几年内 “万达电影” 作为全国知名影院连锁品牌将在中国愈加响亮。
机制创新： 影院建设流水化作业，影院经营实行自主经营、统一管理。电影是一个规模效应明显的产业，万达院线在经过短期的与华纳在收回经营管理权后，迅速在国内形成自己的经营模 式，万达院线通过“统一品牌，统一经营，统一供片，统一管理” 充分发挥了院线的规模效应，获得了超出行业水平的收益。万达院线用了不 速壮大，在人次激增、票房猛涨的同时，实现了稳定持到六年的时间，续增长的利润收益。
人才创新： 打造影院职业经理人。万达院线建立并完善了自己的 “人性化服务标准体系、” “专业人才培养机培训体系，提出和实施了《影院开店手册
》 《影院营销手册 》 《影院营运操作 手册》 等各种手册，建立放映员上岗证制度，并系统的举办各类培训班，万达影城的团体管理水平与标准服务水准都有了很大提升，人才逐渐成为为万达电影的核心竞争力。
四、万达发展之路的启示
万达集团因足球闻名，以住宅地产起家，凭商业地产腾飞，其独特 的发展实践带来的启示有：
1． 创建柔性组织，保持竞争优势。对于房地产企业而言，受政策影响较大，未来的不确定性也将越来越大。在此背景下，建立高度灵活、响较大，富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的柔性组织结构，成为未来企业生存和发展的趋势。万达集团 22 年的发展中，经历了几次关键的转型，都较好地适应了市场的发展趋势，从而抓住了机遇，保持并不断增强了竞争优势，实在房地产市场化的初期，现了企业的可持续发展。在万达的起步阶段，万达强调质量和创新，大力发展城市住宅地产并脱颖而出，奠定了以后发展的基础。从 2001 年开始，万达集团进入商业地产并迅速完成全国布局，实现了长期稳定的现金流入，商业地产由此成为万达集团的核心产业。2003 年，万达又投入巨资进入电影产业，并将文化产业确定为公司实现了短线的地产投资与长线的文化投资的结合。
2． 通过相关多元化，实现资源共享。万达是典型的相关多元战略，从住宅地产进入商业地产，后来进入电影文化产业与酒店业，延伸了万 增强了万达集团的融资达在商业地产的优势。商业地产业务的开展，能力，满足了开发房地产对资金需求比较大的要求，而电影文化产业、酒店业、连锁百货与商业地产存在配套关联，因此，万达集团在商业地 产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业方面互补效应明显。
3． 发展持有型物业，平衡收支结构。房地产开发企业的特点就是 现金流不稳定，现金的流入和流出集中在某一阶段，给企业造成很大的 风险。对此，万达的对策是进入商业地产，发展持有型物业，获得稳定 的现金流。目前万达持有的商业物业面积 700 多万平方米，一年的租金约 50 亿元，其利润规模保证了企业的长期、稳定发展。发展持有型物业可以获得以下好处： 一是具有稳定现金流的长期经营性物业更容易获得资金支持，可以丰富企业融资渠道。二是发展持有型物业可以平衡企业收支结构，将房地产开发的一次性利润分散为长期稳定的收益，解决资金大进大出的问题，有利于企业的稳定、可持续发展。三是发展持有型物业可以获得资产价格升值收益。目前全球的资产价格都处在不断上升当中，并且在今后很长一段时间内都可能处于一种上升的趋势。发展持有型物业能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。
4． 利用自身优势，发展文化产业。万达进入电影文化产业并取得 很大的成绩，今年 10 月，万达院线票房收入已突破 10亿元票房大关，这是中国电影院线有史以来第一次突破这个数字。万达发展文化产业的成功之处在于充分发挥核心产业——商业地产的优势，每开发一个商业项目必建设一家影院，将自身优势发挥到了极至。
5． 创新是企业发展的不竭动力。创新，唯有创新，才是企业向前发展的不竭动力。万达能够从一家注册资金 100 万的企业发展到总资产 1000 亿元的集团，能够始终保持创新是其发展的真正动力。万达1989年在大连旧区拆迁改造中获得第一桶金，靠的是创新； 万达 2001 年万达建立“订单地产” 的商业模式，实现成功的战略转型，进入商业 地产领域，靠的是创新； 万达 2003 年进入电影文化产业，创建万达院线，靠的还是创新。可以说，创新是万达的核心竞争力所在。
第四篇：万达集团转型发展案例
企业管理案例研究
2014年第 期（总第 期）
首钢发展研究院 2014年 月 日
万达集团文化产业发展案例分析
一、万达集团基本概况
大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。
万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。
万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。
万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。
目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。
2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。
成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。
二、万达集团四次转型
万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。
三、万达集团文化产业发展的经验
万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。
万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。
万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。
二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。
三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。
四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。
多元所：刘志勇、郑扬
第五篇：《万达集团的发展与企业文化》读后感
《万达集团的发展与企业文化》读后感
该文是万达集团对自身企业十几年文化建设过程进行的归纳和总结，不但反映了该企业从领导层到员工层面对企业文化的顿悟和认识的提升，同时也说明了一个企业若想长期的发展下去，必须有文化的支撑。
一、企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或其他无形资产还要重要，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化。是企业的灵魂所在。它可以分成三个层面，首先是表层的，即物质上的，企业要发展物质基础是最基本的；其次是制度，要有现代的企业制度作保证；最后是文化，要有优秀的企业文化，这是最精髓的部分。也是企业做长远的根本保证，是最核心的基础。万达集团正是抓住了这几点，依靠准确的定位，结合自身的实际特点，逐步的形成和规范了自己的企业文化，并提出做百年企业的目标，成为了行业中的佼佼者。
二、企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化提升核心竞争力，没有企业文化，谈不上核心竞争力。企业文化对企业生存与发展的作用可以归纳为：
凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。万达集团
正是由此出发，提出了吸引人才和留住人才的五个方面。
激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
了解并抓住企业文化的这五个作用，才能有助于企业的管理和更好的发展。
三、企业文化不是一成不变的，其内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。若以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
万达集团依据自身的特点，实现了企业文化三步走：第一阶段强
调诚信经营；第二阶段注重社会责任；第三阶段追求卓越。我们也应从自身实际出发，形成对自身企业文化发展的规划。
四、企业文化创新应注意以下几个问题
（一）新的企业文化培育不是一蹴而就的，我们应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性，企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上，改革与实现环境不相适应的传统行为，倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，我们必须做好充分的准备来应对企业文化创新过程中的种种困难。
（二）要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则：1.企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色；2.企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向；3.企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果；4.确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。
（三）要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从自身的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化
创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。
（四）要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。
一个现代化的企业要想永远立于不败之地，就是要培育自己的企业文化。唯有如此，员工才能有一种归宿感。让每一位员工都融入到公司文化的大范畴里，使其精髓渗透浸染到每一个人的日常行为中，进而影响到每个人的工作生活，使大家不自觉地按照某种规范做事做人。当这种规范行为由个体行为上升为群体行为时，其也就成为企业文化的一部分。当我们具有了发自内心的力量的呼唤，我们就有了无限的动力。而企业有了主动进取，忠诚敬业的员工，那我们的企业自然就会无往而不胜。切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
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