第一篇：如何有效管理“升不上去的员工”？
如何有效管理“升不上去的员工”？
--明阳天下拓展
让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。
每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即 “升不上去的员工”。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。
个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞
他们为什么“升不上去”？排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。
其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。
让员工明白公司真实态度 身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。
首先，坦诚面对，以诚相待。让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。否则，问题将永远是问题！
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。
日常工作细节上突出管理 1）绩效考评
如果诚实而有效地执行，员工对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过绩效考评，使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时，“升不上去”的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应该加强。反之，如果你对批评自己的员工感到不自在而回避，会造成你的下属只收到好消息。而且，员工便会将这种结果当成一种承诺，认为只要继续有如此“优秀”的表现，就会实现他们对于晋升所抱的（过高）期望。
2）培训与开发
这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于你的下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
3）双轨晋升通道创造晋升机会
如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定，就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。我们注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的唯一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，而且经常是做得很不开心。为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业，诸如用友、华为、联想等，开始实行“双轨晋升通道”，即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
用友的晋升程式为两个阶段：
第一阶段是培训考核阶段，初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升。
第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升；管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应中级专家，分公司经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但肯定比低等级的对等者高。
华为公司是另外一种格局，初到华为的研究生，做技术的要比做管理的每月高出一二千元。技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高，而且涨得更快。华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系，例如，从初做者到有经验者，是一个培训阶段，以后也按管理线与技术线晋升。管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职，而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。其中，在工资收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。
联想集团与用友和华为的晋升制度很相似，也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升，对技术人员还有分红或赠股的奖励制度，使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。
4）横向调动
对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
5）组成短期的项目团队
这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
6）做年轻员工的导师
处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。
7）在新单位扮演角色
虽然这种做法也许不在你现有的职权范围内，你还是可以尽一份心力，将这个点子“推销”给高层。在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
8）各种仪式与表彰
这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯用心，方法是无穷尽的。例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选择。
第二篇：如何有效管理90后员工
如何有效管理90后员工
时常听到基层管理者们抱怨重重：“真搞不懂90后员工到底怎么啦？对他们已足够容忍和让步了！要求一大堆，事情做不好。到底要我们怎么样做，他们才能够满意？”而90后员工却抱怨说：“为什么做领导就不能换位思考？理解一下我们？为什么工作总不信任我，我的能力很差吗？成天唆来使去，做完了还不满意，这不简直把我当黄牛吗？”
想要适应90后员工个性化发展，基层管理干部必须顺应时势变化，重塑管理理念，在对90后员工
一、注意管理方式
90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。因此，企业管理者在对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段，会更贴近90后员工性格，能更好地对他们工作进行合理引导，事半功倍。
二、注意沟通方式沟通的本质：是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与90后员工沟通的确需注意。
要改变方式，才能和谐融洽。因此，与90后员工沟通要把握好两点：“1真诚待人，说真话，绝不打官 腔；2发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意：A、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；B、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通C、与90后员工的沟通习惯同步，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。
三、注意培训方式90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业
文化正确履行才是培训的重心。90后员工更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。
四、注意压力排解方式如今的社会竞争激烈，90后员工承受的工作和社会压力很大，但外界却常指责他们抗
压力差。作为90 后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。
五、注意奖惩方式有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。
六、注意情绪调整方式90后员工员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处理不得当，公
司必定“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对90后员工情绪的调整以正确引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到进行管理时，做好以下六项注意：
心灵导师，从裁判到同壕战友，从同事到朋友。使他们进入公司后能平稳度过不适期。
第三篇：健身俱乐部如何有效管理员工
健身俱乐部如何有效管理员工？
作者：中国健身人才网 时间：2010-12-11 阅读： 次
健身俱乐部如何有效管理员工？
本文由会员 Andy 提供
[导读]在健身俱乐部管理中，最常出现的问题就是由于中层干部缺乏管理经验，造成其人虽然专业技术过硬却无法服众的局面。如何有效管理员工，调动其工作积极性，形成团结一致的工作氛围就成为中层管理人员的必修功课。
前不久，在我的一家客户那里，一个中层管理人员向我讲述了他在管理工作中遇到的一件事：他们健身俱乐部为规范管理强化纪律，规定员工每迟到一次罚款五元。由于这位主管新上任，缺乏管理经验，第一次有人迟到，碍于平日大家关系不错，抹不开面子，睁一只眼闭一只眼就过去了。孰料一个月下来，员工开始以各种理由迟到，不管实在不行了，这位主管就抓了一个倒霉的以儆效尤。结果该员工不服气，以大家都迟到凭什么只罚我为由闹事。而包括第一个迟到未受罚的员工在内，大家都同情受罚员工。整个健身俱乐部因为一次迟到罚款变得死气沉沉，怨声载道。
这位主管的经历告诉作健身管理工作的人，千万不要以为在小事上就可以草率马虎。管理无小事，如果你天真地认为制度代表老板，大家都是打工的，管理人员应该与员工站在一起，那任何制度都会变得形同虚设。而忽视和不负责任的结果就是自己砸自己的饭碗。管理人员的职业生命就是以制度的执行为前提的，没有纪律和制度，管理人员的价值和权威也不复存在。
作为管理人员，要做的无非两点：以身作则和维护制度。当然，成为一名优秀的管理人员，还要懂得管理方法和与人沟通的技巧。以牺牲制度来维护人情，作为一名管理人员从行为到心态混同于普通员工，又想获得员工对权威的认同那是不可能的。可实际上，很多健身俱乐部的中层管理人员正是这样做的。当他们不得不执行制度时，通常的一句话就是：我也没办法，这是公司规定的。这种措辞和态度，就给了员工犯错误是值得同情的借口，也把自己从管理岗位上拉到了员工的旁边。但事实上你依然得实施管理的职能，在摆脱职责的前提下，你为自己设置了管理障碍。接下来的情景可想而知：员工不但不会表现的更好，牢骚还越发越多。
而在这个客户的案例中，作为一名合格的管理者该如何做呢？首先应重视第一次，不允许有下不为例的的情况出现。在第一次出现违纪情况时，就应单独郑重地对员工声明：“（语气严肃）小王，希望以后不要再出现这种情况，把我们今天的谈话看成是对第一次违纪的警告，今后注意遵守健身俱乐部制度。好吗？（温和微笑）如果真有什么事情，我们大家可以帮忙。不要有下次哟。”这样的批评，员工一般都会心悦诚服接受的。如何在第一次出现问题时，便显出管理的责任和管理的技巧，告诉员工你是一个专业的经理，敬业的伙伴，从而获得高度尊重，是一个需要长期练习的技巧。没有好的开头却责怪员工素质低是不对的。我们提倡原则第一，没有第一次的通融，更没有不作为，然后，我们才让自己体会管理的乐趣，令别人心服口服，也为她人所需要。
在这个中层管理者的故事中，我们可以发现，作为管理人员，为人是非常重要的，想让别人服气你，那就得真正懂得权威和管理的意义：从行为和思想上帮助他们，带领他们在工作和学习中成长，而不是通过迁就他们的错误换得表面的感激，却以更多人的违规和不领情来否认你的管理才能。记住管理服务的原则，公平的立场，公正的态度，专业的精神是管理者制胜的法宝。
该信息来源于889job中国健身人才网-
第四篇：员工培训的有效管理与创新
员工培训的有效管理与创新
员工培训作为企业的一项基础工作，越来越受到企业的重视。尤其是在世界经济一体化的今天，如何确立起有效的培训机制，建立起完善的培训考核制度，调动起全体员工参加培训的积极性，在企业内构筑起学习型组织是许多企业在培训方面所追求的目标。
企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才的一种重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。员工培训在每家企业都有，但如何使员工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求我们必须对员工培训方式、理念进行有效的管理和不断地创新。
一、员工培训管理
员工培训管理要想取得较好的预期效果，能够为企业的发展不断培养适合的人才，我们首先必须加强对员工培训的管理。以往一些企业对员工培训管理主要体现在培训的定期性、员工的出席签到等一些日常行为方面，而忽略了员工培训必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。
1、员工培训的战略管理
在企业的发展过程中，每个企业都有自己的经营战略，与此相对应，人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略。企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。从员工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此，企业经营战略的重点亦就是员工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，亦有利于培训的顺利实施。如象海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司，其员工培训就应围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入员工理
念等方面来进行。
2、员工培训的计划管理
员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。员工培训一般应在本末来制定下的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门员工培训计划，并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一培训计划安排。培训计划又分为各部门必须参加的培训课程，如品质部门员工必须参加数理统计分析、失效模式分析等课程的培训；以及一些公共培训课程，如管理基础理论、ISO9000讲座等，员工可根据自身兴趣及时间安排，自由报名参加。
对于与实现企业经营战略密切相关的部门及员工则进行重点安排，如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程，或计划聘请外部专家来进行培训。
3、员工培训的实施管理
好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字，以及培训结束后必须对员工进行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的员工进行通报批评，并要求其参加补考，直至合格。同时，人力资源部门对参加培训的员工发给培训评议表，以让员工对每次授课内容及培训师进行评议，对不合格的培训师及时提出警告，以让其改进，若连续出现两次警告，则取消其培训师资格。
总之，员工培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及员工的切身利益。因此，在安排员工培训时，必须统筹兼顾，使员工培训切实发挥出其应有的作
用。
二、员工培训的创新
目前，世界各国都十分重视员工培训工作，其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。由此可见，员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。在新形势下，员工培训如何走出俗套，创造出积极明显的理想效果，就必须在培训理念及方式上不断进行创新。
1、员工培训理念创新
很多企业将员工培训作为一项日常例行工作来抓，甚至觉得培训不但浪费时间，而且浪费人力、物力、财力，与其让员工参加培训，还不如加强管理让员工认真做好本职工作来得更好。因此，我们必须转变员工培训是一种浪费人力物力财力的观念，而必须树立一种员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获
2、得长期综合收益的行为。的确，对员工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对企业的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时通过不断培训，可以增强员工对本职工作的认知力和办事能力。
因此，对于企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。它和企业其他投资一样，必将会给企业带来丰硕的成果。
2、员工培训方式的创新
目前，大多数企业采取的是你说我听，课后考试的培训模式。这种传统的培训方式，对于提高被培训者的分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明
显。在员工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于基层员工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战新，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。
培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣、亦是培训较难取得效果的重要因素之一。因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派员工参加专门培训机构组织的培训，一来可以开拓员工的视野，二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。
3、员工培训考核的创新
对员工进行培训，其主要目的一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力；二是提升员工技术、能力水准，为企业经营战略目标的实现打好基础。由于员工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对员工绩效考核的难度。
大多数企业对员工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈，必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。
因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期例如每半年进行一次审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训
课目设臵的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。
4、培训师培养及选拔的创新
培训师的培养及选拔是作好企业员工培训的前提，一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管兼任，这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。
因此，企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训，可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业员工。
考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均有本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识、先进理念的同时，亦可节约一定费用。
员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。
第五篇：有效管理企业事业单位员工上班行为
有效管理企业事业单位员工上班行为
上班懒散的现象非常普遍，上网娱乐更是为员工创造的偷懒圣地，这一现象急需改变。长时间懒散、上网娱乐活动令其对工作心不在焉，降低工作效率，令人堪忧。大型网游，高速视频下载等上网行为会占用大量带宽资源，易造成整体网络的不稳定，安全通畅问题也会干扰其它正常业务的进行。社交媒体和购物网站目前已是病毒攻击的主要目标，在单位的购物交友等等上网行为很容易招致企事业单位的安全风险。因此，企事业单位必须系统化地进行上网行为管理，提高网络资源合理使用，保障安全。
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当然，面对偷懒现象，还需要更多的制度监督管理。制度和技术双管齐下，才能提高效率，最大限度的保证企事业单位网络的价值体现。
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