有效管理80后员工的绝招

第一篇：有效管理80后员工的绝招

关于80后员工有效管理途径的思考

【摘要】由于知识背景、价值观和个人性格等方面原因，“80后”企业员工的管理被看作是“头痛”的问题。本文从分析“80后”员工的特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。

【关键词】“80后”；人力资源管理

（正文）

在职业的舞台上，“80后”已经成为一支重要的力量，甚至成为企业单位不可或缺的中坚力量。由于知识背景、价值观和个性等因素，有些对“80后”的管理难观点不断出现。如何加强和引导“80后”青年员工的管理和教育，已成为企业单位面临的一个重要不或回避的管理问题。本文从分析“80后”员工的职业特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。

一、“80后”青年员工的职业特点

本文所谓的“80后”，特指出生于上世纪八十年代及九十年代初，年龄介于18～29岁之间的青年员工群体，他们中有的已经成为单位的中骨干力量，有的则踌躇满志即将踏入社会。随着时间的推移，进入企业中的“80后”员工会越来越多，逐步成为员工的主体。企业管理者发现：传统的管理方法在“80后”身上变得不灵验了，如何如何管理“80后”是每个企业必须面对的挑战。而管理的前提是先了解和认识“80后”的职业特点：

一是接受新事物快、思想善变。“80后”青年员工在家大多数都是独子子女，受家庭娇生惯养，物质条件比较易得满足，尝试和接触新鲜事物多，思想上受接受新事物、新观念比较快。受教育环境、生活背景、社会影响、网络因素等原因，“80后”青年员工的思想变化较快。对职业看法有自己的见解和观点。传统的职业思想信为：企业为员工提供发展平台和待遇福利，员工应该忠诚于企业。而“80后”青年员工则认为：要不断尝试不同职业领域以及同一职业领域内不同岗位的工作。他们具有开拓进取和敢于竞争的精神，能够打破常规、突破传统的价值观念和职业观念。他们觉得：工作必须是自己适合和喜爱的工作，渴望企业为他们提供足够的发展平台和空间。如果企业不能提供这样的工作岗位、1

待遇或空间，甚至因为管理者的一句批评，都会使他们很轻易的跳槽走人，对企业的“忠诚度”普遍不高、集体意识较弱以及承受挫折能力不足。

二是等级观念不强、渴望平等。“80后”青年员工比以往年代的人有着自己的意见和观点，以自我为中心，强调表现自我价值，他们对传统的层级制度不感兴趣甚至是厌恶，往往不会因为职级级别而尊重自己的上司。他们不迷信权威、渴望平等，渴望被人认可，表达自己的想法不掩掩遮遮。过多的管制被他们视为对其权利的侵犯。所以，这给管理者的启示是：如果你以居高临下、刻板强制的管理方式，那么你将失去“80后”。

三是喜欢挑战性工作、追求成功。根据马斯洛五个需求层次的观点，“80后”青年员工在物质上得到满足后，将精神层面作为自己的主要需求。他们渴望在工作有所成就，不愿意让人们说他们是“怕吃苦、无大志、难管理”的一代，强烈期望得到社会的认可，喜欢接受具有挑战性的工作，认为这是种乐趣和体现自我价值的方式。因此要为80后员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，以此来激发其成就感、使命感。

四是沟通方式多样、侧重网络。几乎所有“80后”青年员工能够熟练运用科技产品，如移动电话和个人电脑，在沟通方式上多样化，除日常的语言等沟通方式外，更多的借助网络、短信、QQ、MSN等多种方式进行。因此，管理者在进行思想教育和沟通交流时，就要有意思的使用这些方式。

二、有效管理“80后”青年员工的途径

（一）尊重理解，实施人性化管理。一是尊重和理解。“80后”青年员工的思想和行为、生活方式、价值标准、职业理念与前几代人完全不同，就要充分理解他们的心态，尊重他们正确的观念，抛开对他们的偏见，积极主动地把他们当作企业的主人翁来对待，开展合理化建议活动，听取他们对企业的经营意见和建议，获得他们对管理者的信任，这是做好有效管理的第一步和基础工作；二是鼓励和引导。新入职场的“80后”青年员工工作经验不足，然而工作热情和劲头十足，想要发挥和证明自己的能力，管理者要积极鼓励他们的想法，给他们自信和动力，引导他们发挥自己的特长，即使工作中做的不理想，也不能一通批评和打击，要继续鼓励和细致指出不足之处，以便下次完善；三是人性关爱。“80后”青年员工注重自我感受，做事往往带有浓厚的情感色彩，在工作中往往属于“情绪劳动力。要对他们进行细节关怀，进行人性化关爱，为他们的工作生活创造一个良好的环境和条件，增强其对团队的归属感。同时，开展企业文化建设，将这种人性化关爱融入企业文化建设中，巩固和增强其与企业的结合力和凝聚力。

（二）目标管理，调动工作积极性。结合“80后”青年员工不服输、敢挑战的心理特点，采取目标管理的方法来充分调动其工作积极性、创造性。一是建立目标管理平台，充分提供“80后”青年员工参与管理的机会。信息多元化的网络时代，短信、OA、E-mail、网上论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径。企业管理者可借助些建设目标管理平台，让员工与企业共同参与设定能客观衡量成果的目标。实质是让员工参与管理，其优势在于能够集思广益，使目标更加趋于科学化、合理化；二是为其压担子、给重任。管理者要结合一些“80后”青年员工的技术和业务情况，对他们分配一些有挑战性的工作，或者让其参与到一些项目组当中，给他们工作压力和重担，促使他们挖掘自己的潜力，同时，也促使他们自身的快速成长；三是适时进行奖惩。激励能促使人更强地努力工作，当“80后”青年员工能够较好地完成分配的任务和目标时，应及时表扬和奖励，予以公开认可，当工作出现偏差和不足时，也应及时予以批评和相应处罚。这样，从正反两个方面促使他们明确目标的重要性和迸发出工作的积极性、创造性。

（三）有效沟通，讲究多种形式。一是重视沟通，换位思考。定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，与”80后”青年员工沟通，要站在他们的立场上进行换位思考，充分考虑到他们的个性，用他们说话的“方式”进行沟通交流，让他们打开心扉，说出其感受和想法。；二是采取相应的沟通手段和媒介。比如短信、QQ、OA、E-mail、网上论坛、沟通会等，管理者将会发现意想不到的沟通效果；三是沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。一位知名企业老总利用中午吃饭时间，每天主动选择一位青年员工与之进餐，互相增进信任和了解。在实践过程中，青年员工对这种相对轻松的场所更容易说出自己的想法；四是沟通宜采取“私下批评、公开表扬”的方式，以有意思的维护“80后”青年员工的强烈自尊心。

（四）职业规划，提供培训机会。“80后”青年员工在职业生涯是刚刚起步，他们希望得到有人指导和规划，并积极愿意提升和成长。因此，一是管理者给予职业生涯规划指导。指导员工确定职业生涯发展方向，并分阶段的做好目标、绩效、时间及执行力管理。由企业选定一名经验和职务较高的人员作为他们的职业生涯指导老师，提供包括支持、指导和保护的职涯规划内容。积极帮助个人快速获得职业技能和经验，对职业和工作绩效两方面提供指导建议，对忽视职涯设计而造成的成长缓慢和目标偏离予以规避，对其进行职业保护。这种一对一的辅导，能够充分了解员工的需求，满足他们的需要，实现对他们的激励；二是加强员工培训。管理大师德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。3

管理者要不断为他们提供增长知识、提高技能的培训机会，通过培训提高其适应工作、创新工作的能力水平，也从中增强其归宿感和忠诚度。

综上所述，正确看待“80后”青年员工，管理者必须适时地改变传统的管理方法，侧重于沟通和激励，充分挖掘其工作积极性和创造性，这样，才能更好地发挥他们的才华和智慧，为企业的发展注入动力和活力。

【参考文献】

[1]马旭东:马斯洛自我实现理论的特点及其价值分析[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2006(01)

[2]余桂玲，“80后”员工管理要点，消费导刊，2008.8

作者：焦作瑞丰纸业有限公司党群工作部

翟建军***

第二篇：管理员工的绝招

第一招：恰当展示自身的管理魄力 管理员工的36个绝招

第一节：以自律律人，做各方面的表率 1.率先垂范，会唤起下属的崇高敬感

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，身身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的信息命运息息样关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限激情，以达到扭亏为赢。

许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地地考虑？

身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。

2.率而先之，从自身的一言一行做起

要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。

领导要起表率作，应该做到以下五点：

★ 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理； ★ 勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；

★ 能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题； ★ 不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘其苦； ★能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。

所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下秘史处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？

3.能职匹配，提升和理水平

通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。

因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。

“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。

要做好“当”，管理者们就必须做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。

所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力和种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊通殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质和粘液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。

职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格与气质，作为因事择人的依据。

所谓因岗选 人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。

选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

能职匹配，一方面要考虑胜任其职，另一方面要防止：功能过剩“，即避免”大材小用“。因为”大材小用“势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。

第2节 对员工想法表示理解 作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢？首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生其鸣的人打交道的，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。

1.理解员工想法，会使其放弃心理抗拒

一个刚愎自用，自以为整个团体都要以自己的意见为准则，以身己的想法为标准来开展工作，不把员工的想法当回事的管理者，是个十足的傻瓜。他将很快地失去员工的尊敬和信赖，遇到问题就以被他的员工们抛弃，这个管理者的位子也肯定坐不长久。

员工们有自己的喜怒哀乐，有自己喜欢和讨厌的事物。各种各样的员工聚集在一起为一个整体的利益服务，这一过程无疑是复杂的，其中必然会产生很多问题，例如对于工作以及管理所产生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障这一过程能顺利进行，其中当然也包括解决员工的心理抗拒问题。而在没有取得员工信赖的情况下，领导者是鲜有人能做到这一点的。所以，理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的每一步。当员工对公司的制度调整、对工作中出现的问题，以及对管理者本人产生心理抗拒时，他一般不会明着反对，或者表示抗议和不满；但是，他会用消极的方式，坚持自己的观点，否认公司以及管理者的意见，并在实际行动时贯彻自己的想法，而不会考虑公司和管理者的利益。最严重的后果，可能就是直接导致员工的辞职，造成公司的人才流失。所以，员工的心理抗拒的影响力是很大的，破坏力也不可小觑。

而且，怀有抗拒心理的员工，简直就像一块坚硬的石头，你根本无法突破它的固执外壳，从内部将问题解决。有的管理者遇到这种问题时，只知道采用教育的手段，一味地想让员工明白：你的想法是错误的，是万万要不得的！你得听我的意见！而结果呢，只能是让员工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微艺术一点，他们会想办法找到一些证据，来证实自己的正确与员工的错误，以达到纠正的目的。结果可能是员工不得不承认管理者的正确，但口服未必心服，他们在心理上总会有些疙瘩，不利于今后的管理。

所以，通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们口服心服，成功化解他们的心理抗拒，就成为了聪明管理者的不二选择。

2.韦尔奇的高明之处：对员工想法表示有同感

通过电气前总裁韦尔奇就是一位特别能理解员工想法的管理者。他有一项非常著名的本事，就是能记住1000名公司高级领导的者的名字和职务，熟知公司3000名中层管理者的表现，以及相当多的优秀员工的工作成果。他能在发生任何情况的时候，根据所知的资料进行迅速的判断并做出恰当的处理。

有很多次，他手下的一些领导人和员工对公司的新政策或者个人职务的调动、工作中遇到的问题产生了抗拒心理，他们不愿意接受公司的安排，执行公司的规定。对于这些每一个高层都觉得非常棘手的问题，韦尔奇却总是能高效地解决——他能记得员工们的性格特征和工作表现，他对员工们想法的理解，就像他们对自己的理解一样深刻。而且，他很少反驳员工的想法，总是表示明白，说他也有同感。

所以，韦尔奇受到员工们的信赖，他们把他当做自己的知己，当做可以谈话的人。员工们出现的心理抗拒问题，在韦尔奇面前总是迎刃而解，因为员工们从不会抗拒他的开导和安排，员工们完全把他看成了自己人。

韦尔奇之所以能获得这样的殊荣，获得员工无条件的信赖，完全靠的是对员工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中国自古以来就有“士为知己者死”的说法，为能理解自己的人献出性命也绝不皱一下眉头；而对于不能理解自己的人呢，则是“道不同不相为谋”，连话都不愿意和他多说。

应该说，这种想法是人所共有的，古今中外通用。现在我们不还在喊着“理解万岁”的口号吗？人人都能明白理解的作用，管理者也不会例外。那么，为什么不能将它巧妙地用于管理呢？员工的心理抗拒，多数是积累的怨气和不满所致，只要管理者能试图去理解他，让他的情绪能有个产生共鸣的地方，还愁不能消弭员工的抵抗，从而让问题顺利得到解决吗？

第4节：矫正前任错弊以树权威

明朝的最后一位皇帝崇祯皇帝朱由俭素来为史家称道，其原因就在于他上台后对前任的弊政进行了大胆的否定。

崇祯皇帝的前任天启帝朱由校，是个地分荒唐的君主，他根本不理政事，终日在宫中操练土木工艺，将一切大权全委托臭名昭著的大宦官魏忠贤。

魏忠贤是个极阴险狡诈的人，他对上讨好迷惑天启帝，对下残害忠良。他所控制的特务更是无孔不入，因此气焰极高，成为政治矛盾的焦点。如此人祸，再加上自然灾害连连发生，弄得民不聊生，人民起义纷纷爆发。此时，明王朝与新兴的满族势力在东北的较量正如火如茶，明王朝的统治摇摇欲坠。崇祯即位后，为了扭转衰势，树立自己的“明主”形象，他必须改变宦官专政的局面，其中首要任伤就是恶贯满盈的魏忠贤除掉。

魏忠贤爪牙遍布朝廷内外，年轻的崇祯帝不敢贸然行事，因此他入宫之初，对魏忠贤和颜悦色，做出很尊重的样子，以安其心，随后解散宫内兵丁，解除魏忠贤的爪牙职务。待魏孤立后，崇祯立即宣读魏的“十大罪状”，将其发配到凤阳看守皇陵。魏在行至阜阳时被迫上吊自杀，他的尸体被千刀万剐，脑袋也被割下送回其故乡挂杆示众。随后崇祯又为万历天启年间的冤假错案平反昭雪，朝政为之一清。崇祯的这一手可谓有胆有谋，干得漂亮，崇祯的威望一下子树立起来，被朝野上下称为“明主”。

第5节：智慧是树立权威的必备手段

智慧是领导者树立权威的必备手段。所谓智慧，就是指辨析判断、发明创造的能力。作为领导者，对发明创造并没有特别要求，但对于辨析判断的能力却是非常必要的。

清朝康熙年间，中国知识分子中，反清复明的人还很多，如顾亭林、李二曲、王船傅青主这些人都是不肯投降的，尤其是他们在思想上、学说上所做的“反清复明”的工作，实在太可怕了。结果呢？康熙帝化有形为无形，不仅压制了这些人的行为，而且还在中原关内树立了自己的权威，巩固了清王朝的地位。

当时李二曲在陕西一带讲学，所以顾亭林这班人，经常往陕西跑，组织“反清复明”的地下工作。康熙帝明明知道，可是他反而征召李二曲做官。当然，李二曲是不会去的。

后来康熙帝到五台山并巡察陕西的时候，又特别命令陕西的督抚尊崇李二曲先生为大儒，是当代圣人，并表示一定要亲自去拜访李二曲。当然，李二曲也是知道这是康熙帝下的一招棋，所以李二曲称病，表示无法接驾。哪里知道康熙说没有关系，还是到了李二曲讲学的那个邻县，康熙甚至说要到李家去探病。这一下可逼住李二曲了，如果康熙到了家中来，李二曲只要向他瞌一个头，就算投降了，这就关系到他的气节头问题了；所以李二曲只好表示有病，于是躺在床上，“病”得爬不起来。

但是康熙到了李二曲的邻境，陕西的一大堆官员都跟在皇帝的屁股后面，打算去看李二曲的病。康熙总是会给人退路的，他先打听一下，说李二曲实在病得很重，卧床不起了，与此同时，李二曲也只得打发自己的儿子去看一下康熙，敷衍一下。康熙当然高明，虽然他也知道李二曲是不想见他，所以装病，但他顺着梯子下，不勉强去李家了。否则，他一到李家，如果李二曲骂他一顿的话，那么就非杀李二曲不可。杀了，就会引起民族的反感，使潜伏中的问题激化；不杀，又有失皇帝的尊严，所以就不去了。康熙还安慰李二曲的儿子一番，要其善为转达他的意思，又交待地方官，要妥善照顾李二曲。还对他们说，自己因做了皇帝，不得不回京去处理朝政，地方官朝夕可以向李二曲学习，实在很有福气。

康熙这一折腾，李二曲的心里肯定要好些天不能舒坦，而且还会用更长的时间来考虑他们决意要反的这个皇帝到底该不该反。而士人听得这件事后，一定也会对清政府的态度有所改观。康熙这一招不仅树立自己在读书人心中的威信，而且还会让“反清复明”的集团内部产生分歧，正可谓是一石数鸟之计。

有魄力是当领导的重要特质，这一共识常见于政府官员的评价中，也同样在企业领导的评价中常常谈及。不管是政府官员，还是企业管理者，魄力是否很重要，我认为，肯定重要。但我更要指出的是，我们常常将“魄力”的内涵异化。

关于魄力这一词，一般的解释为：指处置事情所具有的胆识和果断的作风。其替代词包括：雷厉风行、敢作敢为。由此可见，魄力更多是在强调“效率”。

多年前，笔者曾在一家大型的民营企业工作，其老板对管理人员的魄力很看重，这与老板本人的作风相关。老板本人是一位敢作敢为的人，从白手起家开零部件小厂开始，顺应发展潮流，敢于创新，经过十余年的努力，其企业已成为销售额近十亿元的大企业。其企业的成功，一半的原因归于时代机会，另一半应归于老板本人的因素。老板也将这种雷厉风行的作风用之于具体的管理工作，员工反应慢会叫骂，做错了事要求重罚或开除，新产品研发未成熟就上市，管理措施、营销措施未论证就推行，敢于骂员工、处罚员工的管理者就是好领导„„其企业经营的结果可想而知，企业在“成长的烦恼”中越来越“烦恼”，业绩每况愈下，更不用说什么企业文化，员工价值了。效率对企业管理来说，是非常重要的，是企业竞争力的重要内涵，但效率的前提是在“做正确的事”，做错误的事，效率越高危害越大。管理中的决策涉及到方方面面，需要应用科学的决策方法，尽量去做“正确的事”。在科学的决策和管理原则下，魄力就能真正发挥作用了。如果仅求快，求狠，求气势，求感觉，那可能就是折腾了。一些地方官在“政绩赛”中大显魄力，热闹劲后留下的“丰功伟绩”未必都是造福百姓的事，媒体多有报道，我就不再瞎扯。

我们在管理中仍然需要魄力，需要在复杂决策中理清思绪，做出决断的魄力，需要真正敢于承担责任、为企业和社会创造价值的魄力，需要在困难面前胆大心细，四两拨千斤的魄力，我们不需要心浮气躁、刚愎自用、独断专行甚至是为一己之私而为的魄力。让魄力回归本意，企业经营会更理性。

不矛盾,员工有了错误就要及时纠正,如果碍于面子而得过且过就会酿成重大失误,什么是真正的魄力呢,希望下面的文章能够帮助你 作为一个事情的组织者，作为一个领导，无论领导的职务大小，只要你对一个事情负责，要全盘去处理这个事情，你光有能力是不够的，还必须要有一定的魄力！要处理好能力与魄力的关系，摆正两者的位置，用能力的提高促魄力的增强。

魄力是指处置事情所具有的胆识和果断的作风。简单的讲，敢于想，敢于做，勇于负责。对领导者来说，魄力是一种必不可少的素质。优柔寡断容易错失机遇，遇事不决常会降低效率，谨小慎微导致裹足不前。有些领导干部就是因为魄力不够，结果能力得不到发挥，工作打不开局面，单位形不成合力。

《三国》里面有曹操考验两个儿子的事，说曹操为了考验曹丕和曹植谁更能干，就故意让他们出辕门，又让守门士兵不放过去，后来杨修给曹植出了个主意，就让曹植说：“我奉丞相之命，有阻拦者斩”。“魄力”就是一个人处理和对待问题时，能发挥主观能动性，忽略不重要细节对整体的影响而做出正确的决定或选择，关键是他能够显示自我才干，自我思维，自我特点。从不拖泥带水也是魄力的一个重要表现，从容，干练，有一定的鼓动性或者说是带动性。是一种人格魅力。

现在各行各业都提倡变革,都在发生着一些或多或少、或大或小的变革，进行这些变革中不免有人畏缩不前，有人大胆尝试。显然前者不在讨论之列，关键是我们以什么来区分有胆识和鲁莽，区分果敢和草率的差别。我们可以找出它们之间的许多差别，但是不管什么差异最根本的一点我的理解应该是胆识和果断是与理性的判断为前提的，心血来潮，不计后果等等的做法是不能称其为有魄力。

但是，任何魄力都必须以能力为前提。能力是魄力之基。没有能力作内核，魄力就会表现为有胆无识、鲁莽行事，武断而不是果断；没有能力作翅膀，魄力就只能在地面跛行，根本无法飞上蓝天；没有能力作骨骼，魄力就是一尊泥塑，经不起狂风暴雨和时间的冲刷。其实，魄力是把“双刃剑”，必有能力作剑柄，这“剑”才能为我们披荆斩棘，开辟道路；否则，就可能伤着自己，危害他人，影响工作。

在实际工作中，个别领导误把魄力当能力，并用魄力证明能力，认为魄力越大能力就越大。有的不遵循单位发展的客观规律，不顾现实条件和需要，盲目出“新思路”，搞“大手笔”；有的不善调查研究，不会分析论证，情况不明决心大，心中无数乱拍板。一味显示魄力的结果往往是，“思路”成了“死路”，“大手笔”变成“大败笔”。这种喜欢在显示魄力上动心思、不愿在提高能力上下功夫的做法，既是行动上偷懒，更是思想上抛锚。因为显示魄力只需“拍脑袋”，而提高能力则需动脑筋。

其实，能力与魄力相互促进，相互提高。领导干部应该在提高能力中增强魄力。提高能力不是一日之功，非下长功夫、苦功夫不可。对大多数领导干部来说，他们所缺的不是魄力而是能力，魄力不够也主要是因为能力不够。一旦能力强了，说话的底气就足了，办事的效率就高了，决策的思路就清了，魄力自然就大了。比较而言，提高能力显得更为紧迫，更为重要。同时，领导干部也应该在增强魄力中提高能力。增强魄力的过程主要是一个实践的过程，这种实践也是提高能力的重要一环和难得的机会，领导干部必须抓住这一环节，使能力同时提高。

领导干部肯定都具备相当的能力。但是，已有的能力并不能成为一劳永逸的“资本”，提高能力永远是领导干部的现在进行时。对魄力的要求也非一成不变，而应该根据岗位、任务的变化作出相应的调整。

第三篇：有效激励员工101个绝招

在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场 所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付 诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括 101 个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和 训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你 与下属的最大潜能。●分析激励 要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。2.评估你自己和员工的积极程度。3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。7.利用小组竞争刺激士气。8.将管理者的数目减至最低。9.谨记不同的人需要不同的激励方式。10.留意可能会使员工消极的系统。11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。14.学习分辨公事和私事之间的差异。15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。

●创建激励 在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。17.确信员工了解他们的角色和重要性。18.把握每一个机会展示你的能力。19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。20.20 不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。22.尊重你的员工，他们也会尊重你。23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。24.在公司内传递讯息以快速为佳。25.鼓励你的员工参与决策。26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。33.

只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。

34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。36.再三检查你的想法是否被了解透彻。37.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。40.考虑所有老资格员工提出的意见。41.利用每个人正面的特质。42.尽可能给员工创造提意见的机会。43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。45.不要过快地接受“不”这种答案。46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。

●帮助员工发挥最大的潜能 拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。49.对你的同事和员工要有自己的评价。50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。52.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。57.不要等到评鉴时，才和员工讨论他们的表现。58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。64.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。67.找出工作中所需支持的性质。68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。71.旁听训练课程，以确保其高质量。72.谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。74.不要让工作的特定条件被视为

“约束”。

75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。77.注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。82.确保员工不因外在限制受折磨。83.从在职员工口中了解其工作内容。84.给一位在过去一年 z 里一直没有任务的员工分派任务。85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。86.不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。87.尽可能利用每一位员工的技能。

●奖励成就 运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良 性竞争。88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。95.确定所给的奖励并不需要额外支出。96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。97.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。98.在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。99.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。100.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。101.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。

第四篇：如何有效管理90后员工

如何有效管理90后员工

时常听到基层管理者们抱怨重重：“真搞不懂90后员工到底怎么啦？对他们已足够容忍和让步了！要求一大堆，事情做不好。到底要我们怎么样做，他们才能够满意？”而90后员工却抱怨说：“为什么做领导就不能换位思考？理解一下我们？为什么工作总不信任我，我的能力很差吗？成天唆来使去，做完了还不满意，这不简直把我当黄牛吗？”

想要适应90后员工个性化发展，基层管理干部必须顺应时势变化，重塑管理理念，在对90后员工

一、注意管理方式

90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。因此，企业管理者在对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段，会更贴近90后员工性格，能更好地对他们工作进行合理引导，事半功倍。

二、注意沟通方式沟通的本质：是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与90后员工沟通的确需注意。

要改变方式，才能和谐融洽。因此，与90后员工沟通要把握好两点：“1真诚待人，说真话，绝不打官 腔；2发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意：A、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；B、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通C、与90后员工的沟通习惯同步，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。

三、注意培训方式90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业

文化正确履行才是培训的重心。90后员工更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。

四、注意压力排解方式如今的社会竞争激烈，90后员工承受的工作和社会压力很大，但外界却常指责他们抗

压力差。作为90 后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。

五、注意奖惩方式有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。

六、注意情绪调整方式90后员工员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处理不得当，公

司必定“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对90后员工情绪的调整以正确引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到进行管理时，做好以下六项注意：

心灵导师，从裁判到同壕战友，从同事到朋友。使他们进入公司后能平稳度过不适期。

第五篇：班级管理绝招-班级管理

班级管理绝招

1、学生撞伤同学了，弄伤同学了，让他自己先打电话或亲自向家长道歉，并保证以后不会再犯，然后班主任再向家长说会对这个同学进行好好教育，这样处理的结果通常是家长都会倒过来安慰犯事的同学，不再追究，并且教育了犯事的同学一个处事道理：一个人是要对自己的所作所为负责的。

2、在班级培养几个做事情有责任心的同学。

3、不要对孩子重复某个缺点。

4、道德是心灵的最后一道防线，当自尊被揭破以后，就所剩无几了。所以辅导以及批评教育宜独个隐蔽地进行。

5、多告诉孩子这样做是为了什么，该怎样做。一定要让学生明确。

6、告诉学生：努力成为最好的自己，不用去跟其他人比。

7、说教没多大作用，讲道理也没多在效果，用事例来进行教育，让学生以旁观者思考。

8、要让学生觉得欠你的。

9、在漏洞刚开始的时候把它堵住。

10、小孩子犯错误是最正常不过的。

11、罚要罚他们在意的地方。

12、多换新招。

13、哪些家长可以协助班级开展工作。

14、低年级适合传统型教师，高年级适合现代型教师。

15、好孩子可能隐藏着干坏事的想法。经常调皮淘气的并不是品德有问题。

16、教会学生如何做人。

17、班级里有哪个同学拾到橡皮铅笔尺子之类的马上把他的名字登记下来，然后不定期在班上公布这些好人好事，不用多久，上交的物品就会象小山堆得多么高，而不见了东西的投诉同时会少好多。