案例4-TCL多元化之路

第一篇：案例4-TCL多元化之路

案例4 TCL集团的多元化战略之路

在我国，TCL是一个十分独特的企业。

它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。

2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——

鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？

一．创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”

TCL的创始人是张济时。1981年，几个人以借来的5000元钱和农机局的旧仓库做股本，与港商合资创办了TTK家庭电器有限公司，生产当时市场短缺、昂贵的磁带。据称，TTK是全国首批12家合资企业之一。而公司取名为TTK，也有“借光”当时中国市场最为著名的日本磁带品牌TDK之意。

1985年，公司与香港人蒋志基创办的长城电子公司合资，生产市场紧缺的电话机。公司取名为电话通讯公司（Telephone Communication Limited），简称 TCL，这也是TCL最初的来源。到了1989年，TCL的电话机产量、市场占有率全国第一，TCL电话已经成为市场的佼佼者。

1995年，TCL进行重组，成立了通讯集团（电话机）、电子集团、云天集团（房地产）。张济时担任了通讯集团和云天集团两个集团的总经理，而李东生则做了电子集团的总经理。但TCL下三个集团，特别是通讯集团和电子集团，其经历却是冰火两重天。

通讯集团，主要业务是电话机的制造销售。有着多年的基础，TCL电话一路呼啸，所向披靡，利润滚滚。1993年，TCL将通讯业务（电话）分离设立的TCL通讯设备股份有限公司（简称TCL通讯）在深圳证券交易所上市，成为中国第一只上市的通讯股，为企业筹集了1.1亿元的宝贵发展资金，通讯集团如虎添翼。1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予“中国电话大王”称号。

与TCL电话机和房地产的丰厚利润相比，当时的电子集团却尴尬得一度连主导产品都没有。急于寻找主业的李东生听说彩电，特别是大彩电很赚钱，很是动心，于是决定上彩电。但却苦于一方面当时国家已经停止发放彩电生产许可证，另一方面也没有资金。后来李东生找到了陕西咸阳彩虹厂。当时的陕西咸阳彩虹厂有一条停产的彩电生产线，有彩电生产许可证，也想把这条线卖给TCL。无奈李东生囊中羞涩，便再次拉来香港长城电子的蒋志基，三方合资，成立惠州电子有限公司，各占1/3股份。1993年TCL王牌大屏幕彩电面世，1996年，TCL的TCL王牌进入彩电三强（仅投入1000万元），并获得了彩电生产许可证。

正当TCL王牌彩电风光时，却突然面临夭折的厄运。1996年2月28日，春节刚过，蒋志基不幸在广东中山车祸身亡，蒋夫人决意出售长城电子公司的股份。在和另一家香港上市公司高路华争夺长城电子公司股份的较量中，TCL败北。而当时国内价格战正酣，TCL彩电系于生死存亡。危难之中，碰巧香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。经过一番讨价还价，TCL用1.5亿港币占有陆氏集团在大陆的彩电资产的60％，既使TCL真正有了自己的彩电生产基地，躲过了一劫，又开创了国企兼并港资企业之先河。

彩电的成功，也把李东生推向了TCL的一号人物。1996年下半年，李东生接替退休的张济时，担任了TCL的董事长兼总经理。在TCL，彩电从无到有，从小到大，从弱到强，并在21世纪初登上国内第一并继续冲顶世界第一的高峰的历程，几乎就是李东生作为一个企业家的流程，从市场、渠道、品牌、技术、管理、资本运作、国际化。由此，彩电也成为了TCL和李东生的最爱，有人戏称，在TCL和李东生的眼里，只有彩电才是“王牌”，才是嫡系。

TCL在20世纪90年代没有趁势由“电话大王”成为“通讯大王”，除了生产低档的电话机外，TCL却没有进军真正的通讯领域，让后来的华为、中兴在国内通讯领域称王，而自己则是转向彩电，转向家电，甚至由黑色家电转向白色家电，绿色家电，成了“彩电大王”，继而又想成为“家电大王”。实际上，对于TCL进军彩电是否是一个正确的选择，后来在彩电行业越走越远，是福是祸，今天也无法定论。

后来，李东生在2001年底曾经坦诚TCL的两大失误之一就是在20世纪90年代，TCL错失通讯业高速增长的良机——尽管这一失误的主要责任不在李东生。

二．起飞：乘风“移动”的“中国雄狮”

然而，随着行业的成熟以及不成熟的、甚至是恶性的价格竞争，彩电行业的利润越来越薄。公司的发展却要越来越大。虽然可以整合社会资源，但是这种整合需要“诱饵”——公司的利润率或者每股收益、净资产收益率等。于是，TCL开始在众多领域大力出击。

回到老本行，在通讯领域，TCL首先想到的是“交换”。1999年，设立深圳市TCL通讯技术有限公司，专攻通讯系统设备市场，投资2亿，被寄予厚望，然而却一无所获。2002年4月，TCL壮士断腕，解散了通讯技术有限公司，退出了通讯系统设备领域。

有心栽花花不开，在通讯系统设备失手后（实际上是动手太晚），TCL停止“交换”，开始“移动”，从事手机生产。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。仅仅三年的时间，TCL手机就在国内外手机厂家的夹击之中，脱颖而出，跻身全国五甲，成为TCL的摇钱树。伴随着在TCL手机事业发展，在李东生的身边，一个年轻人的身影越来越清晰和强烈。

1994年，万明坚加盟TCL。在TCL，万明坚的勤奋、聪明、专长以及科研、动手能力得到了充分展示。1999年，李东生批准万明坚从生产电话机的TCL通讯设备公司出来，自立门户生产手机。当时，万明坚放言：三年内做到20亿元，将来利润超过彩电。

“狂傲”的万明坚做到了：2001年，TCL手机营业收入达到30亿元。2002年3月6日，TCL通讯发布公告，原总经理高孝先去职，原TCL移动通信公司总经理万明坚接任TCL通讯总经理；2002年12月12日，TCL通讯再次发布公告，TCL集团董事长兼总裁李东生不再兼任TCL通讯董事长（但兼任副董事长），万明坚任TCL通讯董事长和总经理。同时，万明坚还担任TCL集团董事和副总裁，具体负责通讯业务本部。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立（简称TCL集团），在TCL集团的六位代表管理层的董事中，二级公司中入选的只有胡秋生（代表彩电）和万明坚（代表移动），由此可见万明坚的地位和影响）。2003年2月，TCL通讯公告，万明坚不再兼任TCL通讯总经理，只任TCL通讯董事长，总经理由原常务副总经理接任。同年，万明坚被评为“全国十大杰出青年”。

手机业务自此也成为TCL的第二大增长动力，其销售收入与利润也远非此前的固定电话可比。有了彩电与手机这一对翅膀，这一期间的TCL乘风而上，进入一个快速发展期。从1990～1999年，TCL年均增长速度50％。

2000年，TCL集团销售总额177.54亿元，主营业务收入110.78亿元，品牌价值106亿元，彩电销量576万台，手机销量20.6万台。

2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.87亿元，出口创汇7.16亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值144亿元，手机销量129万台。

2002年，TCL集团销售总额突破300亿元，主营业务收入221.17亿元，品牌价值187.69亿元，总资产1451702亿元，所有者权益189967万元；售彩电805万台，手机623.6万部，销售收入83.3亿元，比2001年增长400％和286％。

2003年，TCL集团销售总额393亿元，利润16.2亿元，税金10.87亿元，出口创汇15.7亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值267.12亿元，彩电销售1159万台，同比增长44％，手机销量982万部，同比增长57％，出口彩电371万台，增长近两倍。

1985年开始进入电话机业务，仅用四年就在1989年成就为电话大王；

1993年开始进入彩电行业，仅用三年就在1996年成就“王牌”，进入全国三甲； 1999年开始进入手机制造行业，仅有三年就在2001年进入全国手机五强； „„

TCL几乎成了无往不胜的代名词，也被人们赋予了新的含义“The China Lion”。三．徘徊：困在“网”中央

在20世纪90年代中后期，信息产业已经日渐成为最具吸引力的产业。因此，TCL决定进入IT，并以PC为中心展开。1998年，TCL在北京西山大觉寺召开所谓的“西山会议”，一是聘请杨伟强作电脑公司总裁，二是确定了“3553”法则：三年进入国内行业前五位，五年进入行业前三位。但在电脑业务成长之前，1999年12月由微软大中华区CEO之位加盟TCL的吴士宏，却先给TCL带来了更超前的“网络”概念。

2000年春，吴士宏提出“天地人家”战略。战略中的“天”，原来解释为互联网门户与网络增值信息服务，使TCL的用户通过任何接入设备进入网络的第一站，从而增加TCL家电的价值。另一方面，天还将和“地”衔接，成为TCL的B2B、B2C电子商务平台。但后来的“天”却变成了“亿家家”网站，而且这个网站的注册用户有50%以上不是靠内嵌在接入设备（电视、电脑）得来的。原来的电子商务计划也没有太大进展，网站对家电销售的贡献几乎可以忽略不计。战略发布一年，IT这边的销售只占TCL集团的11%，利润贡献还是个负数。得不到集团资源的支持。吴士宏最终不得不独辟蹊径，自己在集团外找到了新的“支撑点”——教育互联。通过和高等学府和教育机构合作，开展“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等面对不同年龄层次的远程教育项目，并且分别建立了合资公司。

而在“人家”——接入设备这方面，吴士宏最大的“政绩”就是HID彩电了。这种被称作多功能家庭信息显示器的HID，似乎意味着TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。此外，在2000年1月Intel全球发布P4的时机，TCL首先和Intel 结成战略合作伙伴。Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，对吴士宏“信息家庭倡导者”的目标是一个很好的注脚。而TCL电脑在P4上对Intel的率先支持，也让TCL第一次与世界级的IT企业有了紧密的“伙伴关系”。

而在“天地人家”战略中，其中的“地”似乎并没有什么比较大的动作。这一方面是由于家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，另一方面则是吴士宏在这里“插不进手”。吴士宏不能贸然把TCL现在200多亿元的销售完全搬到网上，原有的销售体系也不能为“亿家家”的网上商城提供支持。亿家家商城开张以后，曾经“很不懂事”地自作主张把家电那边给分销商的价格放到了自己销售的产品上面，结果家电听到分销商的告状，马上就“暴跳如雷”。从自家人手中拿到比较低的价格都实现不了，这种对电子商务的摸索永远只会停留在摸索的阶段。

家电企业向IT拓展，需要建立在对原有资源整合的基础之上。在TCL，无论是“天地”还是“人家”都得依靠家电、通讯等大产业，靠这些大产业愿意用新的内容来给产品增值，愿意用新的渠道来销售产品，愿意用新的思想来创造新的产品。但从TCL的实际行动看，却找不到任何真正“整合”的表现。

虽然TCL避免用“战略转型”来定义这次革命的性质，但是诸如“TCL将由传统家电制造企业变成全线互联网接入设备的主流厂商和增值服务商；变成中国信息家庭新生活的缔造者”等种种说法，已经足以说明李东生意图借吴士宏的信息战略，将TCL整体提升到另一个更具前景和速度的产业。李东生也曾经坚信，要做一个国际型的大企业，IT将会是“龙门一跃”。这是他的“IT情结”所在。而早在吴士宏到来之前，李东生已经开始通过收购开思、翰林汇、金科，介入PC。请吴士宏来，原本是要把这几个IT棋子用活，让其成为TCL的新的利润增长点。

然而吴士宏到来一年以后，天地人家战略似乎还仅仅是在一个可控的局部中进行，距离把TCL完全装进去还非常遥远。吴士宏与其说是在经营新战略，不如说是在经营TCL的IT业务更贴切。“天地人家”也只是TCL信息产业集团的发展战略，而不是TCL的整体战略。

究竟是全局的战略转型，还是局部的业务多元化，这似乎不是吴士宏的工作失误，而是李东生的思路。李东生希望一方面建立新的IT利润支柱，一方面集中自己在家电方面的核心价值。看两条腿走路，但在积极进取的精神下，却采用了相对“保守”的行动。

互联网就像是一个复杂的迷宫（The Complex Labyrinth）把TCL困在“网”中央。TCL“用战略转型的心态做战略拓展的事情”，而徘徊不前的结局只能是竹篮打水一场空。到2002年，TCL在IT上投资达到5-6亿元，但直到2003年吴士宏黯然出走，TCL在IT项目上没有令人欣喜的业绩。

四．幻灭：国际化之累？还是电脑“太差了”？

吴士宏在TCL最坚定的支持者，莫过于TCL电脑的负责人杨伟强了。然而，杨伟强自己的日子也并不容易。

初创之时，TCL集团有人提出，TCL做电脑可以利用全国现成的14000家彩电专卖店，从而建立一个经销商联盟，利用彩电的渠道卖PC。但彩电和电脑是两个完全不同的渠道运营模式。经过几个月的“试错”，杨伟强果断说服集团董事会“自建PC渠道”。对原有思维模式和习惯的改造，这是TCL电脑面临的第一道坎。

1999年6月，TCL电脑提出“门槛”理论，提倡“买得起，用得好”的消费理念，力图以低价的方式进入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额。一时间TCL引爆了家用电脑购买高潮。但同时，TCL电脑的质量问题开始暴露出来，返修率上升，过于强调低价的策略也影响了部分经销商的热情。这些负面的问题使杨伟强花了近一年的时间进行调整。这是TCL电脑出道以来的第二道坎。

2001年是TCL电脑最热闹的一年，却也是杨伟强最困难的一年，也是杨伟强遇到第三道坎。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上。加上IT寒冬的迅速来临，2001年底，TCL电脑亏损严重。眼看这第三道坎杨伟强迈不过去了，李东生站了出来。2002年5月，李东生在成都会晤Intel总裁贝瑞特，双方达成了策略性合作协议。这也向外发布了一个重要的信号：TCL不会因为暂时的挫折而放弃电脑业务。从2002年起，TCL电脑的各项经营指标逐步好转，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年各项经营指标继续好转。1~8月总销量较去年同比增长62.2%；应收账款周转天数同比提高33.38%；流动资产周转天数同比提高21.05%，单台PC制造成本同比下降43.6%；并且建成了年产150万台的生产制造基地。杨伟强也迈过了这第三道砍。

进入2004年，杨伟强做出了一个战略上的判断，笔记本电脑的高峰期即将到来，而能否在这次高峰到来之时抓住这次机会对TCL电脑而言至关重要。于是从那时候起，TCL 电脑就开始从研发、设计到后台为冲击该高峰期做准备。进入2006年，从请张靓颖做代言到紧跟的一系列市场活动，TCL电脑开始高调对笔记本电脑市场发动大规模攻势。

而就在TCL笔记本市场渐入佳境的时候，TCL跨国并购的巨大亏损突然席卷而来，尽管经过一年多的重组，北美业务有了显著改善，亏损从2004年的1.2亿美元降到了2006年的1200万美元，但是进入2005年后，欧洲却突然失火，TCL从2006年第三季度开始不得不大规模收缩欧洲业务。而与此同时，巨大的亏损导致TCL需要面对的一个最为严峻的情况就是将在A股市场上面临被ST危险。彼时的李东生面临巨大压力，他要求各个事业部的领导们必须得抗住，想尽一切办法止亏。

为了扭亏最直接的手段就是削减成本。于是，TCL电脑2006年发动的笔记本攻势突然间被遏制，TCL电脑公司的信贷额度从原来的7个亿一下子就减至3个亿，2006年初，由当时负责集团市场运营的副总裁袁信成批给电脑的3000万市场推广费用被收回。这直接造成电脑公司2006年的笔记本战略中途夭折，所有的市场活动在进入2006年下半年的时候便戛然而止，错失了国内笔记本市场爆发性发展的这班快车。

原本憋足劲期冀着在笔记本战役中一搏上位的TCL电脑遭遇了重大打击，杨伟强对此无能为力。他发现TCL集团已经没有能力为处于严酷竞争中的电脑公司提供更过的资源了，尽管他所需要的只是彩电业务的九牛一毛。在此期间，他曾和国内某知名券商做过接触，以期为电脑公司寻找新的融资渠道。该券商从TCL电脑的财务数据上看到，除了2001年抢奔4而后遭遇互联网泡沫当年亏损外，2006年之前的各年度，TCL电脑一直处于赢利的状态，尽管利润并不丰厚，但净资产回报率仅次于联想，该券商承诺TCL电脑在2009年实现IPO。但2006年的战略夭折让TCL电脑在短时间内上市融资的计划成为泡影。计划夭折，还让本能从该计划汇总受益的TCL电脑的骨干人员产生了失望情绪，适逢海尔电脑招兵买马，2006年下半年一些人离开了TCL电脑。杨伟强为TCL电脑设计的飞跃路径被彻底卡死。

2007年7月，杨伟强正式辞去TCL的相关职务，包括TCL集团副总裁和TCL电脑总裁的职务。2007年12月1日，TCL正式向香港昌达科技出售电脑业务82%的股权。

仅仅几天之后的12月5日，TCL又以4亿元将TCL低压电器公司出售给法国罗格朗公司。这是自两年前TCL把国际电工、楼宇科技两项业务转让给罗格朗之后，TCL对电气业务这项始于1993年且一直稳步发展的元老级业务进一步剥离。

此时的TCL左右都不如意，ST的帽子上又多了一个*号。人们戏言TCL的新含义应该是“太差了”（Tai Cha Le）。但到底是国际化之累？还是电脑“太差了”？抑或还是多元化的战略“太差了”？

五．回归：创一个新的明天？

尽管就个案看，TCL电脑的确像是集团国际化战略以及后续的止血行动中的牺牲品，但就TCL发展的整个历程看，近几年国际化中的重挫只是最近一系列问题集中爆发的导火索。TCL自1981年创世至今，尝试过众多行业，也错过了一些“或许更好”的行业。

它们曾经这样到来过——

1981年，与港商一起创办“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，自此成为电话大王。1993年，TCL王牌大屏幕彩电投放市场一炮走红，自此成为彩电大王。1993年，成立TCL国际电工（惠州）有限公司，将品牌拓展到电工领域。1995年，TCL集团公司改组，负责房地产业务的“云天”是三大集团之一。1998年5月，与台湾致福集团合资成立TCL致福电脑有限公司，进入电脑产业。1998年10月，TCL集团白家电事业部成立，开始生产电冰箱和洗衣机。1998年10月，TCL金能电池有限公司成立。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。

1999年，设立深圳市TCL通讯技术有限公司，专攻通讯系统设备市场。1999年，TCL控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。2000年，北京天地人家网络技术有限公司成立，亿家家网站开通。2000年6月，成立惠州TCL照明电器有限公司。

2000年12月，兼并中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司。

2001年4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。

2004年7月，成立速必达物流服务有限公司。

2004年7月，在广东南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。2004年8月，成立TCL显示科技（惠州）有限公司，主要致力于TFT-LCD/ STN-LCD/ OLED 显示模组的研发、生产和销售。

2004年，在TCL文化产业园成立TCL数码存储科技有限公司，生产光盘。

它们也曾经这样离开过——

2002年4月，TCL通讯技术有限公司解散。

2005年12月，与法国罗格朗公司签署TCL国际电工、TCL楼宇科技资产转让协议。2007年12月，以6000万元的低价转让了TCL电脑公司82%的股份。2007年12月，以4亿元将TCL低压电器公司出售给法国罗格朗公司。今天，翰林汇已成为一家以笔记本分销为主业的销售公司。

今天，天地人家为数不多的成果是电大在线（www.xiexiebang.com/）和奥鹏远程教育（www.xiexiebang.com/）。

多元化让TCL从做磁带变成了电话大王，后来又先后成就了彩电大王和手机大王。但当多元化的浮华散尽之后，回归本源却依然是彩电与手机这两大业务（见下图所示）。

实际上，自2004年TCL集团整体上市之前，到2007年底相继出售国际电工、楼宇科技、电脑、低压电器等多项业务，TCL集团多年来一直保持着多媒体电子（彩电）、通信产业（手机为主）、信息产业（电脑为主）、电气产业（电工、照明等）、家电产业（白家电、小家电等）、部品及其他这六大产业板块，但六大产业之间分布却一直是相差悬殊的。

2003年7月，TCL曾经雄心万丈的推出“龙虎计划”：龙腾寰宇——多媒体电子、移动通讯终端等业务，3～5年进入全球前五位，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”；虎跃神州——家电、信息、电工、文化等产业，3～5年进入国内一流，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。在经营规模上，2005年，销售收入700亿元；2010年，销售收入超过1500亿元，进入世界500强企业行列，成为具有国际竞争力的世界级企业。为实现这一目标，需要各主要业务提供的销售收入为：手机业务750亿元，IT业务375亿元，多媒体业务300亿元。但是到了今天，不仅两条龙没能成功地腾飞寰宇，几头还未养大的老虎也已卖给了别家。

多元化与专业化没有优劣之分。但是，多元化需要企业有更多的资源、更多的独特能力。TCL在初涉IT领域时的当断不断，国际化面临困局时无奈地忍痛割爱，说到底还是手头的资源不够用。今天世界的500强企业，除了通用电气这一成功多元化的例子外，多元化成功的例子实在太少。但即使是实力如此雄厚的GE，也在多年来逐渐放弃或者没有进入半导体、集成电路、彩电、通讯、PC、网络等产业。

2001年李东生坦承TCL的两大失误的另一个则是在20世纪90年代后期，进入IT领域，风险防范不当，误将作PC等同于彩电，导致市场迟迟不能打开，同时铺得太开，多元化太多元——这一失误显然是李东生之过。

出售电脑、电工等业务，虽然在短时间内不免让人扼腕，但也不失为李东生痛定思痛之后的果决之举。这似乎也昭示着，在吞下了汤姆逊、阿尔卡特这几大口夹生饭之后，TCL并不打算吐出来，而要坚持慢慢消化。汤姆逊及旗下的RCA品牌还在TCL的海外销售中扮演着重要角色，而当TCL品牌手机在国内日渐式微之时，阿尔卡特品牌也已开始挑起了TCL通讯的大梁„„

2007年12月3日，TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。

也是在这一年的6月18日，TCL还启动了一个新品牌战略——“创意感动生活”（The Creative Life）。在为“TCL”品牌注入新的内涵。TCL是否也能为自己创造一个新的明天？

思考题

一．你认为TCL多元化成功与不成功的原因何在？

二．你认为TCL该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？为什么？

第二篇：HRBP成功案例TCL

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。

集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、时、地制宜

虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。

针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。

枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”

成功原因二：不着痕迹地正好协同

分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生；还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天24小时内都被工作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。

第三篇：三星与TCL 案例

TCL与三星的视野落差 “高度近视”与“千里眼”何在TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

略的得失。

第四篇：分析TCL并购阿尔卡特案例

分析TCL并购阿尔卡特案例

班级：市场营销1班姓名：周丽媛

摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突

一.TCL公司相关介绍

（一）TCL背景介绍

TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）TCL手机营销策略

１．高端产品路线

今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，TCL集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。TCL以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色

如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

3.营销网路优势

TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。

二．阿尔卡特公司背景介绍

阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。

三.TCL并购阿尔卡特

（一）并购背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及TCL通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；TCL通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与TCL合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。

（二）并购目的TCL公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。

（三）销售情况

并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示TCL与阿尔卡特组建的T&A公司在２００４年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。2005年的第三季度，TCL通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，TCL通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出T&A的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于TCL，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着TCL想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。

（四）并购失败分析

１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况

实际上，在TCL并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与TCL合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。阿尔卡特公司出售其手机业务给TCL，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对TCL公司来说，无一是一个巨大的包袱。

２．企业文化差异

因为阿尔卡特的文化背景与TCL背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一

种相对轻松的工作环境，而TCL公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终TCL对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。

３．营销策略的失误

TCL大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而TCL缺乏这种通才型管理者，TCL管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。TCL采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。

四．总结

尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对TCL来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。

参考文献

李娜TCL与阿尔卡特联姻

期志华TCL与阿尔卡特合资[W]通信世界

周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[N]杭州日报

第五篇：TCL高尔夫比赛策划案例

TCL高尔夫比赛策划案例

项目主体：TCL集团有限公司

项目执行：广州唐都派锐咨询有限公司

获奖情况：第六届中国最佳公共关系案例大赛国际公关类银奖

项目背景

2002年是TCL集团发展的重要一年。

2002年上半年，TCL集团总裁李东生在集团内做了一次题“再燃变革创新激情，承担实业强国使命”为的内部讲话，宣布了TCL集团未来10年的发展目标、发展方向和战略规划：创建具国际竞争力的世界级企业,2010年前销售收入突破1500亿元，以中国市场为背景，拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场销售能力方面建立全球优势;未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势,部品产业积极寻求拓展商机。

从实质上来说，TCL正式阐明了其进军国际市场的雄心，点燃了集团上下的“国际化”之火。

如何跳出国内市场框架的束缚，成为一家真正的“具有国际竞争力的世界级企业”?在中国加入WTO后，如何面对入世大潮的冲击?作为国内唯一一家以英文字母为品牌的企业，如何最大效用的利用其品牌资源，引发其品牌内在的国际化元素?如何利用TCL目前的母品牌资源，促进集团内各事业部的最大发展?任何利用TCL目前庞大、有效的销售网络，背靠中国发展全球性分销渠道?如何利用中国近年来的巨大发展进军全球市场，在在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场销售能力方面建立全球优势?„„这些都成为TCL即将面临的巨大挑战。

要实现创建世界级企业的目标，培育国际经营能力和技术创新能力是基础。要成为世界级企业，就必须在欧、美这两个最大的发达国家市场站住脚。

2002年9月，TCL集团在国际化战略中迈出了重要一步：斥资820万欧元收购了德国第七大电子公司—德国施耐德电子公司，并于10月25日在德国慕尼黑举行开业仪式，宣布施耐德电子公司正式加入了TCL集团行列。巴伐利亚洲是德国经济最发达的地区，也是德国在中国投资最大的州，著名的BMW汽车公司的总部就在此。而TCL这个项目则是第一家在该州投资的中国制造企业，自然引起各方关注。当地传媒都以显著篇幅报道此事。而此次TCL集团的全资收购行动不缔于在国际市场上抛下一枚重磅炸弹—--在努力开拓东南亚市场的同时，TCL开始正式进军欧美市场。

同时，为进一步提高TCL品牌在国际上的影响力，TCL集团还提供100万美元赞助亚太地区高尔夫球巡回赛，借高尔夫球这一高尚运动，积极扩大TCL集团在国际上的影响。

项目调研

首先，广州唐都派锐公关咨询有限公司对TCL集团赞助的此次亚太地区高尔夫球巡回赛事进行了详细了解和仔细分析发现这次的高尔夫巡回赛有如下特点：

TCL集团此次冠名赞助的是亚巡赛的重要赛事之一，TCL将为这次的“TCL高尔夫精英赛”提供高达100万美元的巨额奖金。作为中国大陆有史以来举办过的最高奖金额的巡回赛赛事，此次比赛不但能全面提升高尔夫运动在大陆的形象，更能体现TCL集团在迈向国际化之路的不懈努力。

自从中国在1995年承办了“世界杯”高尔夫大赛后，为高尔夫运动在全国的发展发挥了重要作用。时隔7年，如今的“TCL高尔夫精英赛”作为一项亚洲高尔夫最高赛事，将为整个亚洲地区高尔夫运动水平的全面提高树立又一个里程碑，也将成为TCL走向国际化的最好桥梁。

据此项活动的赛事组织方----亚洲职业高尔夫协会(APGA)的负责人介绍，比赛将有来自美洲、欧洲、亚洲的144名职业高手参加比赛，其中包括14名中国球手。参赛选手中不乏当今世界顶尖好手，其中就包括达利、蒙格马利等一批世界级大腕。

参加此项活动的除选手外，还有许多国际知名企业CEO及负责人前来观看比赛。在欧美发达国家，高尔夫球作为一项高贵、时尚的运动项目，成为众多富豪及中产阶级最为热衷的休闲选择，所以高尔夫最能体现一种身份及尊贵的象征，非常适合作为TCL国际化形象的载体。

项目策划

派锐公关在经过一系列的调查研究和内部讨论之后，对此次活动的传播目标基本明确，并积极寻求各宣传要点，调动各种公关传播手段为此次“TCL高尔夫精英赛”制订了细致周密的公关策划方案。

公关目标：

◆借助此次国际名流云集的机会，将TCL品牌推向国际化。

◆借高尔夫这一运动形象，将TCL与高贵、时尚的品牌形象链接起来。

◆以种种方式向国内外名流展示TCL集团实力。

◆利用国内外众多媒体的报道，传播TCL品牌形象。

◆TCL移动通讯打入国际市场，进军全球5强

公关策略：

第一阶段：

在活动前期，与赛事组织方----亚洲职业高尔夫协会(APGA)共同发布新闻，向国内外媒体宣布活动大致内容。

比赛开始前，在全国范围内开展金杆传递活动。活动分东、中、西三条主线，在全

国12个大城市同时进行，配合当地各TCL分公司的一些市场庆祝活动，争取在全国内掀起TCL高尔夫旋风，将此次“TCL集团赞助高尔夫赛事”的信息尽可能广泛的向社会各群体传播。

第二阶段：

在11月14正式比赛开始前，召开一次媒体吹风会，向媒体宣告活动最新动态。宣布参赛选手名单，将其中著名选手向媒体做详细介绍，利用选手的名人效应达到传播效果。在媒体的邀请上尽量选择一些较有国际知名度的平面或电子媒体，如CCTV-

5、ESPN、新华社、中新社、亚洲高尔夫球杂志等。

向国内外高尔夫球爱好者，特别是向一些国际知名企业负责人发出邀请函，请其前来观摩比赛，在赛场展示TCL产品实物。

正式比赛前一天进行由来自世界各地的企业精英与国外职业选手自由组合的配对赛、让分赛，由职业选手对各嘉宾进行现场指导，同时对获胜者颁发TCL产品以做奖励，进行体育公关。

在第一天的企业与选手的对抗赛后举行一次颁奖晚宴，通过晚宴的节目安排，力求表现TCL的国际化形象。晚宴前举行鸡尾酒会，为参加宴会的各嘉宾提供一个良好的社交公关环境，同时现场布置上体现TCL集团的国际化元素。

第三阶段：

正式比赛阶段，由国内外各专业媒体及大众媒体每日播发大量赛事新闻花絮，保证传播效果。

将四天的比赛划分为四个轮次，每天淘汰若干选手，直到17日决出百万美元奖金的归属。

在赛场内外设置TCL标识，令参赛选手及现场观摩的嘉宾加深对TCL品牌的印象。11月17日正式比赛结束后，由TCL集团董事长兼总裁李东生等为获奖运动员颁奖，新闻消息由各大小媒体同时在国内外媒体上刊发。

第四阶段：

将此次活动的主体部分制作成物料、宣传品、影视光盘等，在全球各售点播放、发送，以强化品牌形象。

项目执行

第一阶段：前期准备及推介阶段(2002年10月～11月初)

10月份向全球各大媒体通报此次赛事的主要信息，通过国内外诸多媒体将此项赛事向全球推介。

从10月上旬开始，在全国范围内进行“金杆传递”活动，历经全国12个一级城市，最后三支纯金的高尔夫球杆在广东东莞的海逸高尔夫球馆汇合。在活动过程中，许多城市市民争相前来目睹金杆的场景，极大的扩大了TCL品牌的影响力。

第二阶段：比赛前夕阶段(2002年11月10日～14日)

11月11日在东莞举行媒体通气会，向各媒体记者通报最新情况，通过对参赛选手的详细介绍和推介，记者们都纷纷感觉到这次确实是一次货真价实的国际水准赛事。极大的提升了各媒体的报道、转播兴趣。

赛事其他赞助商飞利浦、EPSON、香港南太、中国农行等国内外知名企业及接到邀请的国际企业的领导人均来到球场，或与球手切磋球技，或在旁观摩比赛。一时间，场内外气氛活跃异常，在得到诸多国际顶尖高手的亲手点拨后，许多人的成绩顿时飙升不少。

11月12日晚，我们在东莞虎门龙泉大酒店国际厅举行了“TCL高尔夫精英赛”颁奖晚会(gala dinner)，为12日让分赛、表演赛的球手和嘉宾颁奖。共有来自TCL集团、飞利浦、微控公司、LG集团、TOSHIBA、EPSON、香港南太、和记黄埔、中国农行的企业界精英，参赛的达利、蒙格马利、张连伟等国内外顶尖球手，包括中央电视台体育中心、《体育界》、《中国体育报》、新华社、《高尔夫》杂志社、《Golf Digest》等在内的全球数十家媒体的记者共数百人参加晚宴。中西方精华交渗的节目、周到细致严谨的的组织服务令到场嘉宾体验了一种TCL的国际化思潮冲击。

第三阶段：比赛进行阶段(2002年11月14日～17日)

在东莞海逸高尔夫球会所设置了一个TCL产品展示厅，向到场嘉宾介绍TCL的产品、企业理念及文化、人才资源、营销网络等，展现TCL集团进军全球的国际化战略目标。

由CCTV-

5、、ESPN、辽宁电视台等国内外电视媒体对赛事进行现场直播，亚洲高尔夫杂志、中国体育报、新华社等纸媒体对每天的赛况赛果进行报道，新华网、新浪网、搜狐网、中华网、亚洲高尔夫网、世界高尔夫协会网等网络媒体每天对赛况实时刷新，让诸多体育迷及时了解赛事进程。

11月17日，由TCL集团总裁李东生在香港为获得百万大奖的蒙格马利等选手颁奖，并召开新闻发布会，向全世界宣布比赛最终结果。

第四阶段：比赛后的总结评估阶段(2002年11月18日～11月30)

将此次活动的包装制作成宣传物料，向TCL客户散发。同时将摄录的活动过程制作成光盘，在TCL的全球各终端售点播放。对这一举动，相当消费者对此表示出浓厚的兴趣，特别是在海外市场，消费者对于TCL集团能举办一次这样大规模的高尔夫球赛事表示出惊异，树立了TCL的品牌形象，增强了TCL产品的公信度。

项目评估

这次的“TCL高尔夫精英赛”活动相当成功，可以说完全达到了公关诉求目的，完全符合了计划目标所期望达到的企业形象，将TCL品牌进一步推向全球，树立了TCL品牌的国际化形象。

在媒体的选择上，活动中充分注重了对媒体质量的选择，对传播的内容及方式、时间、涉及人物事件等都进行了很好的掌控。

此次，共有《国际高尔夫杂志》，《亚洲高尔夫杂志社》，ESPN，CCTV-5，新华社，中新社，《中国体育报》、《体育界》等数十家国家、国际级媒体对赛事进行了报道，并有不下50家国内省市级媒体派记者前来采访，转载相关信息的国内外媒体不计其数。

从接受信息的公众数量的角度来看，CCTV-5的全国总收视人口近3200万，加上全国各地的各类媒体登载、转载，新华社的通稿，国内大陆部分信息接受人群总计在2亿人上下。同时ESPN在全球进行的同步直播，全球收视人口在3亿人以上(除中国大陆地区)，全球受众约在5亿人以上，加上美联社及法新社的转载，媒体覆盖范围占到了全球一半以上的地区，受众约占全世界人口的10%。

从转变态度的公众数量上看，根据收视率及TCL销售网络的反馈，国内受众基本上对TCL品牌的形象有了很大的转变，TCL由一个称雄国内的家电品牌转变为一个国际化品牌形象。国外受众对TCL品牌的感受由认识向认知和认同转化，对TCL产品有了一定的接受度。

在产生的具体行为的公众数量上来考察，我们可以参考德勤会计师事务所2002年末发布的一份“亚太地区高科技高成长500强”企业排名榜显示，TCL移动通信公司在过去三个财政的营业额增幅高达26，330%名列榜首，从一个侧面反映了消费者对TCL品牌的认同感。

通过对这次“TCL高尔夫精英赛”进行的一系列公关活动，TCL集团在全球树立了一种良好的国际化品牌形象，巩固了TCL在国内市场的领先地位，同时向国内外消费者传达了一个健康向上、努力创新、不断奋进的TCL，为TCL在全球市场上建立了健康形象，增强了TCL的全球知名度和信誉度，为下一步开拓国际市场奠定了良好的基础，事实证明了，此次公关活动非常成功!