第一篇：企业发展之路案例
企业发展之路
格力在2015
格力冲破2000亿的目标或随着业绩遭遇滑铁卢而难以实现。格力日前公布了2015年业绩，其营收977.5亿元，同比下降近30%，净利润125.3亿元，同比下降11.5%。从格力最近几年的业绩来看，2015年营收直降422亿元，已回落到2012年。
作为空调界的老大，格力为何业绩下滑如此之快？这与曾一手将格力推向千亿大军的格力掌门人董明珠不无关系，一位长期关注格力的证券分析师认为，格力这是在“还债”，过去每年200亿的增长只能说是一种“假象”。而这一定论也得到空调渠道商的一些证实。
欲速则不达
从格力最近5年的业绩来看，2011年营收835.9亿同比增长37.5%，净利润52.4亿元同比增长22.7%；2012年营收1000.84亿同比增19.8%，净利润73.8亿同比增41%；2013年营收1200亿元同比增20%，净利润108亿同比增46.5%；2014年营收1400亿元同比增16.7%，净利润141亿同比增30.6%。很显然，格力业绩在2015年之前一直处于高速发展中，“其占据空调近一半的市场份额；产品高端、高价；多年的自建渠道使之长期拥有渠道话语权。”这些因素也让外界有理由相信格力的增长速度。
董明珠曾对外称格力每年将以200亿增速发展，这曾让同行和竞争对手羡慕不已。与格力增速形成反差的是，随着家电下乡、以旧换新等政策红利结束后，国内家电市场便开始陷入增长瓶颈，“靠天吃饭”的空调陷入滞销。据相关数据显示，截至到2015年，空调行业库存总量已突破4000万台，行业库存与2014年末相当。2015年，中国空调整体零售量下滑，2016年即使空调企业不生产空调也可以通过库存满足市场。
“如果以格力占据近50%空调市场份额来看，格力将承担一半的库存量。”一位空调业内人士表示。
那为何早已陷入库存危机的格力，其业绩却是一直增长？“压货。”该人士表示，格力为了达到每年的增长业绩，一直向经销商压库存的方式来填平这个虚增的缺口，直到2015年，泛滥成灾的洪水（库存）终究冲垮了大堤。
渠道神话或将破灭
格力从4000万到1200亿的规模增长，一直被业界归功为其不易被复制的格力式渠道。格力早期通过股份制销售公司的模式创建了格力独有的市场模式，将格力与经销商利益进行捆绑，目前格力旗下30多个省、市、自治区的经销商都由格力电器控股，以资本为纽带合资建立联合股份销售公司，不仅将当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货，保证利润，而且通过进一步增持区域性销售公司的股份，掌控经销商。
格力因牢牢掌控渠道话语权，曾公开叫板当时的家电渠道巨头国美、苏宁，走自建渠道之路。但随着家电市场增长放缓，线下渠道逐渐向线上转移，格力线下渠道神话或已只是一个时代的产物。
最近几年，格力与经销商的关系开始出现裂痕。有很多经销商反映，格力为了实行多元化之路，强行向经销商推送晶弘冰箱、净水器，如果任务完不成，格力不兑现返利，有些经销商甚至面临破产，不堪销售压力选择退出。
据知情人士透露，经销商的不满以及格力的高额库存让格力不得不考虑通过降价来消化，2014年年底，一向不打价格战的格力开始主动参与价格战，并在2015年开始与国美、苏宁“握手言和”，推出一系列针对格力空调专场的降价行动。
“家电销售渠道从线下向线上转移已是一个不争的事实。”一位家电渠道商认为，靠格力品牌本身的议价能力很难通过原有单一的自建渠道支撑空调和其他品类的发展，而一旦格力大力发展其他渠道，也就意味着格力渠道神话的破灭。
多元化战略起步晚
转型步伐缓慢
董明珠曾提出格力要走多元化之路来实现2000亿规模，但从格力的财报来看，2011-2015年，空调业务仍然占据格力销售额的80%以上。从格力的其他品类来看，包括其成立的子品牌晶弘冰箱、大松电饭煲，以及迟迟未见的格力手机，格力多元化扩张之路并未见起色。
面对市场的低迷，格力竞争对手海尔、美的却早已在战略上完成布局并纷纷转型，从速度上看，早在2011年，海尔、美的开始采取扩张海外市场、调整渠道策略等措施来应对未来几年家电市场将出现的饱和危机。2011年-2012年，美的在渠道上进行了大刀阔斧改
革，取消了各地销售公司，将各事业部进行瘦身和扁平化，经过两年的内部调整并实现美的集团的整体上市。海尔在2010年开始启动“人单合一”实现零库存，2014年通过“小微公司”的模式积极向互联网转型，开始从单一硬件公司向智能家居平台型公司跨越。从业绩来看，海尔集团2015年利润增长20%，成为全球最大白电企业，上百个小微企业营收过亿。美的集团净利达127亿同比增长21%。
目前，海尔、美的不仅在品类扩张上远远超越格力，白电地位通过智能家居平台战略将格力甩在身后。在资本运作上，海尔、美的更是通过一系列资本手段壮大自己。最近几年，海尔通过收购日本三洋电机、GE家电、新西兰家电巨头裴雪派克逐渐扩大海外市场版图，国内则与阿里合作，阿里已入股海尔日日顺；美的则是与小米捆绑，后者12.66亿战略入股美的。
最近几年的格力又做了什么呢？从格力给予外界的信息来看，更多的是董明珠频频公开亮相后引发的一轮轮“口水战”，包括与小米董事长雷军的对赌，以及打出“格力手机完爆IPhone 6S”口号等，无论是董明珠自己作为格力品牌形象代言人，还是网上近日曝光和主持人陈鲁豫的合影，董明珠除了争当“上头条”之外，外界并没有看到格力在产品和企业战略上的更多信息。
“格力与昔日竞争对手之间的差距越拉越远了。”一位家电企业CEO如此评价，格力该沉下心来做点事了。
（资料来源网络）
百度在2015
上个月，21岁的魏则西去世了。他罹患了滑膜肉瘤这种罕见的癌症后，多次求医之后，家人借钱带他去武警北京总队第二医院，尝试了肿瘤生物免疫疗法，治疗完成后出现肺部转移。
魏则西曾经提过，他对这家医院的认知来自于百度。这也促使百度在五一当天成为刷屏焦点。在血友病吧事件后，百度再次成为公众情绪的宣泄口。随后有消息传出，在贴吧事件后遭到处分的百度副总裁王湛，因违反职业道德，已被开除处理。
在民愤之外，一个被集中讨论的事情是，百度是否应为广告主背书和担则，信息平台的商业模式是否需求去原罪化？
该不该信百度？
魏则西曾经在知乎上回答过一个问题，叫“你认为人性最大的‘恶’是什么？”，讲述了他在武警北京总队第二医院求医的始末。中间提到，他对武警北京总队第二医院就医，是由于无望之际，在百度搜索看到了新疗法的推荐。当时他并未意识到那是推广信息。
经过层层扒皮，武警北京总队第二医院的肿瘤科，相当于是外包给了莆田系。
有人提出，病人和家属也有辨别信息的责任。生病求医这种大事，为什么要靠百度？但在面临疾病和死亡的关头，人性都会变得无比脆弱，眼前出现的每一根稻草，都有可能抓在手里。
百度推广的官方微博称，已经和逝者家属取得联系。但晚间财新网的一则辟谣消息称，魏则西从未接到百度和医院方面的电话。
前后打脸，网民的愤怒再次涌向百度。事实上，血友病吧的事情还没有被彻底遗忘，百度这是再次撞到了枪口上。网民们或许能原谅买到假货，却不能原谅生死关头仍被欺骗、为人鱼肉。
就在今年的GMIC医疗论坛上，百度医疗事业部总经理李政刚遭遇过民众的质疑。他介绍百度医疗的市值和排名系统时，参会者提出疑问，百度医疗的市值依据在哪里，排名方式凭什么这样决定。
事实上，影响竞价排名的，不只是百度和莆田系，还要数量庞大的搜索广告代理公司，给广告主提供合适的竞价方案，其中不少甚至因此成功挂牌新三板。
但当商业和生死摆在同一个天平上，百度没有丝毫赢的可能。
信息平台的原罪
在民愤之外，一个被集中讨论的事情是，百度是否应为广告主背书和担则，信息平台的商业模式是否需求去原罪化？
从法律层面来说，目前为止没有明确的法律规定，流量主和广告主之间的责任关系。
对于广告主出现的问题，流量主是否要承担连带甚至同等责任。
甚至，就连百度推广算不算广告，也没有明确的界定。
一位律师朋友说，目前在司法系统和工商的行政系统中，还没有直接认定竞价排名属于广告。不过按照广告法的定义，“本法所称广告，是指商品经营者或者服务提供者承担费用，通过一定媒介和形式直接或者间接地介绍自己所推销的商品或者所提供的服务的商业广告。”竞价排名在实质应当认为是广告。
他表示，如果认定竞价排名是广告，就要在广告法监控之下。百度的搜索是“现金牛”业务，在保证营收的同时还要为其他业务输血。而在百度的搜索收入中，医疗广告占了巨大比重，但医疗广告在全世界都是严格管制的。
“如果竞价排名被认定为广告，对收入是相当巨大的打击。客观估计百度市值要跌30%或更高。”
一个不可否认的事实是，百度目前是最大的互联网信息入口，客观上成为了着网民对很多行业的认知的通道。
范爷有个金句，叫经得起多大的诋毁，就承受的起多大的赞美。响应的，对百度来说，是不是“获得了多少收益，就要承担多大责任”。对医疗等特殊行业，仅仅要求广告主提供简单的工商执照，显然不能说审核尽责。
事实上，不只百度，信息平台的商业化，本身就是带有原罪的。
作为用户获取信息的渠道，最终却把用户厌恶的广告放在了显眼位置。靠用户的支撑盈利，有时却会出现这样把用户带向死路的案例。消费着用户的信任，却总有把用户至于刀俎之下的场景。
甚至，不只百度有这样的问题。客观的说，在莆田系的势头之下，国内几乎所有搜索引擎都有不靠谱的医疗广告。之所以没有别的引擎中枪，最大的原因只能是市场份额还不够大，不足以碰上这样的概率。
信息平台的去原罪化，有人给出了谷歌的思路。在广告的处理上，谷歌显得更为善
意，把广告单独列了出来。百度则是把广告和普通信息放在了一个信息流里，只是在广告下方加了“推广”二字。
要对用户更善意，还是对广告主更善意，这是包括百度在内的信息平台们，要做的选择。
苹果在2015
最近的一个月，对苹果公司来说，几乎没什么好消息。
先是市场研究机构Trendforce预测称，苹果第一季度iPhone出货量仅有4000万台，较去年同期大幅下滑31%；然后是国内某著名厂商创始人直呼“苹果已是旧势力的代表”（这则消息甚至登上了国外主流财经媒体CNBC最热门科技新闻的前三名）；接下来是业内公认的预测iPhone出货量最准确的分析师郭明褀发出的预警：iPhone今年全年出货量甚至要低于2014年，他认为即便是今年将发布的iPhone7也无法让出货量回复增长；昨天，又有媒体爆料称，苹果解雇了所有合同性质招聘人员。
神坛上的苹果正摇摇欲坠
苹果今日公布的第一季度财报也证实了上述担心不无道理。在该季度中，这家全球市值最高的公司最受欢迎的产品iPhone自2007年面世以来，首次出现同比销量下滑，该公司该季度的营收也出现了13年来首次同比下滑。
尽管单季500多亿美元的收入和100亿美元的利润对于任何一家上市公司来说，无疑都是一个梦幻般的数字，但对于苹果来说，这份财报却代表着业绩持续走高的终结。财报发布后，资本市场给出了无情的回应：苹果股价在盘后重挫近8%，投资者对这家公司的信心已经遭受重创。
在该季度中，过去的两大增长“引擎”：iPhone和中国地区，双双熄火，iPhone的销售收入出现了近20%的下滑，在大中华地区的销售收入则出现了26%的大幅减少。
苹果在财报中给出的下个季度的业绩前瞻指引还向外界宣告了这样一个残酷事实：该公司未来业绩同比下滑的状况仍将持续。
另一个让外界担忧的消息是，苹果作为一家硬件公司，过去所维持的难以置信的高盈利水平在未来也将不可持续。随着iPhone SE这样的低售价手机的上市，苹果未来的盈利能力也大受影响，预计下个季度毛利率将由目前的39.4%下滑至37%。
这份财报告诉我们这样一个事实：苹果近年来依靠iPhone在全球范围内的广受欢迎获得业绩大幅增长的模式已经不可持续了，创新是破解这一困境的唯一办法。
然而无人驾驶汽车、虚拟现实等外界在热传的苹果正在研发的产品，似乎依然遥不可及，短期内唯一值得外界期待的，或许是苹果即将于今年秋季发布的最新一代iPhone产品：iPhone 7，但将公司短期的业绩命运全押在这一款产品上，似乎是一个风险很大的情况，况且从目前获知的一些有限信息来看，iPhone 7似乎也没有太多的兴奋点。
回过头来看，苹果过去两年赚钱实在太容易，大屏iPhone的推出将苹果业绩推上了一个新的高点，但疯狂赚钱的同时，对新产品研发力度的不足，则为今天的这份“难看”的财报埋下了隐患。
iPhone和中国市场两大“引擎”失速
苹果过于依赖iPhone销售的商业模式为上一季度的财报埋下隐患。
作为苹果最成功的产品，来自iPhone的收入占到苹果总收入的三分之二，iPhone的销量情况无疑将直接影响到苹果的整体财务状况。
上个季度，iPhone总共卖出了5120万台，较去年同期减少16%。实现营收329亿美元，同比下滑18%。外界对于苹果iPhone的兴奋度较过去大大降低是不争的事实，在iPhone 7正式亮相之前，苹果仍处在这样“青黄不接”的尴尬境地。
苹果的其他产品，无论是Mac电脑还是iPad平板，抑或是苹果手表，都无法填补iPhone销量减少所带来的营收下滑。
上个季度，苹果的Mac产品总共售出403万台，实现收入51.1亿美元，售出iPad产品1030万台，实现收入44.1亿美元，两者收入的总和仅占总收入不到四分之一。
而来自于苹果生态圈的服务收入在该季度中实现59.9亿美元，去年同期该数字是50亿
美元，同样对于500多亿的单季总收入来说也是杯水车薪。
此外，近年来一直作为苹果业绩增长主要驱动力的中国市场，在该季度中也出现了显著下滑。根据财报，该季度中，苹果在大中华地区实现营业收入124.8亿美元，同比下滑26%，环比下滑32%。
实际上，除了日本市场外，美国、欧洲等其他主要市场均出现同比下滑。
苹果依然没有单独列示苹果手表的销量，仅仅将其包含在“其他产品”这一项目下，该项目该季度实现收入21.89亿美元，同比增长30%。刚刚度过上市一周年纪念的苹果手表，尽管被外界认为获得的销量成绩要远好于第一代iPhone刚发布一年后的成绩，但和如今的苹果庞大的业绩规模相比，苹果手表显然也不足以成为苹果业绩的下一个增长点。
业绩同比下滑将持续
盈利能力堪忧
在苹果发布这份财报之前，外界普遍预期苹果将出现十几年来首次业绩同比下滑，但实际的财报数字似乎比此前预期的更加糟糕。
506亿美元的营业收入低于华尔街的预期，也处于苹果在上一份财报中给出的500亿至530亿业绩前瞻指导的最下端。
更让人担忧的是，伴随着今天的这份财报，苹果还公布了对目前季度的业绩预期：营业收入为410亿至430亿美元，低于分析师给出的473亿美元的平均估计值，该预期也低于去年同期苹果实现的496亿美元的收入。
也就是说，接下来我们将看到苹果业绩每季度同比下滑的情况仍将持续。
除了销售下滑外，苹果还将面对一个尴尬的事实：未来的盈利能力将下降。目前苹果的毛利率依然维持在39.4%的高位，但预计下个季度毛利率将下滑至37.5%到38%，主要受到苹果最新低端产品iPhone SE的影响。在上个季度中，iPhone平均售价为641美元，低于此前分析师预期的658美元。
从为股东带来最大回报的角度来说，苹果宣布了继续扩大其分红和股票回购计划：苹果宣布将该计划延长一年至2018年3月，总金额增加500亿至2500亿美元。从2012年开始
该计划至3月份，苹果总共花费了1630亿美元。
但分红和股票回购计划都不是长久之计，对于这家全球市值最高的公司来说，创新是解决目前困境的唯一办法。但遗憾的是，在消费者对苹果的产品已经出现审美疲劳和兴趣减少之时，苹果还是没能拿出外界所期待的划时代的新产品，苹果手表遗憾地未能成功接棒iPhone，无人驾驶汽车、虚拟现实等产品还遥遥无期，唯一短期内值得期待的下一代全新iPhone产品：iPhone 7，就目前有限的信息来看，似乎也缺乏真正让外界眼前一亮的兴奋点。
这份财报不仅让外界看到苹果神话般业绩的终结，更是给苹果敲响了警钟：过去几年过度依靠iPhone、缺乏新产品创新的模式已经不可持续，苹果沦为大众消费品牌应该不是人们所愿意看到的。
（资料来源网络）
武钢在2015
前段时间，一篇名为《武钢减员5万背后：一个普通家庭的命运沉浮》的文章在各大媒体传得沸沸扬扬。其撰稿方“光谷客”更是凭借此文涨粉数十万，成为继“咪蒙”之后的另一个自媒体传奇。
武钢成立于1955年，是新中国成立后建立的第一个特大型钢铁联合企业。60年的发展历程中，武钢陆续夺得“世界钢铁排名第四”、“财富世界500强”、“中国品牌500强”等殊荣。然而今年，这座财富大城沦陷了。总经理落马，5万人失了饭碗，一纸繁华，终成印记。
很大部分原因，是武钢产能过剩，无力维持数万工人的温饱问题。武钢的状况，是诸多央企、国企和大型民企同时存在的问题：盘子大了，体制多了，管理难了，创新精神僵化了。
而曝光此次大裁员的自媒体“光谷客”，则与之形成鲜明对比。从“光谷客”的发文数据可以得知，这是一个去年下半年才成立的小型自媒体组织，且成员很可能不到十人。在曝光武钢之前，“光谷客”增粉缓慢;而武钢事件的爆发，则让它“赢得青楼厚盛名”，成为媒体焦点。
在数学领域中，有两个概念：线性增长与指数增长。线性是成倍数增长，指数则是病毒式的爆发增长。
对比武钢和“光谷客”，可以轻易判断出：武钢属于线性增长，就像金庸小说里的练武之人，它经年累月在自己的方寸之地稳扎稳打;“光谷客”则是指数增长，如同古龙小说里的遁世高手，它不动则籍籍无名，一动则名震天下。这表明——
以“光谷客”为代表的指数型组织，正悄无声息地解构着传统线性的“武钢们”。
或许有人对此嗤之以鼻：偶然现象，运气而已。无妨，我们再看一个：诺基亚与YouTube。
诺基亚的出现比武钢更早，成立于1865年，真正开始做电话则始于1982年。经过20多年打拼，诺基亚终成手机之王，其广告词“你每眨一眼，世界上就卖掉3部诺基亚手机”，足以将摩托罗拉、三星等碾成渣。
然而，就是这么一个强大的手机帝国，在智能机问世之后，它开始步履维艰，最终跟不上同行的脚步，遗落在人们的视野与记忆中。
作为全球最大的视频网站，YouTube成立于2005年2月。18个月后，这个网站被谷歌以14亿美元的高价收购，堪称当时的奇迹。
为什么20多年的手机霸主一夜成为阶下囚?为什么不到两年的小网站反为座上宾?更讽刺的是，当诺基亚解体以后，外界的人都为之可惜，而诺基亚本国的芬兰员工却拍手叫好，好像指望这天很久了。
这不奇怪。智能手机出现后，诺基亚仍然走老路子，以为凭着一股子劲儿，就能抗衡手机发展风向标。诺基亚并没错，只是它求稳求质的线性模式，已不能跟新的时代画上对等。
很多有想法的诺基亚内部员工明白大势难返，但在诺基亚工作，他们没权利和能力去搞其它技术活。诺基亚解体后，这帮人迅速各自成立了十多个小公司。他们想做第二个、第三个YouTube，在短短数年里，创造出比诺基亚更伟大的公司。
到现在，这样的公司比比皆是：只有13名员工的Instagram，创业3年就卖出10亿美
元的高价;收购Instagram的Facebook，在11年时间里，其市值达到3080亿美元;发展7年的Uber，如今估值高达650亿美元;与之对应的滴滴出行，其估值也超过了200亿美元„„
而回过头，谁还记得底特律的城市标签通用汽车?谁还叩问美国强生“全美最令人羡慕的十大企业”的响亮名头?马聚源、八大祥、四大恒，这些曾经的百年老店，又有多少还飘摇在楼台烟雨中?
当时代帷幕落下，又是一出“你方唱罢我登场”的轮回演绎，这不怪你，却也不是其他任何人的错。
经济要推动发展，旧的企业及其老化模式需要被颠覆，而颠覆传统线性运作企业的，正是以Instagram、YouTube、滴滴出行等指数型组织。
指数型组织(Exponential Organizations，简称ExO)，是由奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔提出，是指投入少量资金和资源，技术却呈指数增长，时间、发展速度、价值点以10倍到100倍扩张的“独角兽”和成功转型的传统公司。
指数型组织要满足几个条件：
大创意
中国的中小型企业组织，特别在去年，有点微创新就大谈颠覆，四处引流融资，这是很不可取也很可笑的。所谓颠覆，是如同YouTube开创了视频新玩法与新体验，如同Instagram开创了抓拍的分享乐趣，如同滴滴改造了整个出行产业。给自己无限空间，大到能放下任何新锐思想，在才够叫做大创意。
大市场
这一点很容易理解：未被或鲜有人开拓过的蓝海市场。它需要组织或企业对时代走向有清晰的理解和准确的判断：个人电脑出现后，英特尔专注于芯片技术;智能化出现后，英特尔又焕发了人工智能的活力。因此，所谓大市场，是站在当前的位置，做未来的市场布局，这是最好的垄断手法，也是回报最高的价值投资。
大智慧
所有大型企业，相信都是一个智慧库。但很多企业盘子够大之后，领导思想成为核心思想，而数以千百员工的想法，则被轻视搁浅。当然，也有将领导思想与员工思想放在同一起跑线上的组织，比如宝洁开放式创新平台的联发效应。人有贵贱之分，思想则无高下之别，能够接受任何员工意见的组织，才是一个有大智慧的组织。
我们回过头看之前的几个案例：YouTube继短视频之后，进军4K、360度视频、儿童细分市场;Instagram以一个APP产品，开创了人类社交新模式，并诱发了美拍、秒拍、美颜等一系列的蝴蝶效应；Facebook更是一个“多指数型组织”，自身价值呈指数增加的同时，也成就了无数无名小卒一跃成为“网红”的指数迁升;Uber和滴滴，则更不必说，它们已让传统出租车行业温饱难以自理。
很多人觉得“光谷客”的粉丝暴涨是个运气问题，但他们可曾知道，从去年下半年起，“光谷客”就预测武钢将会大裁员，继而以“在目前看未来”的角度，跟踪了大半年，采访、撰写、改稿三个月，才有了这篇吸金无数的爆款文章。
所谓偶然与运气，从来都是给有思想、有格局、有准备、有野心的个人与组织。
指数型组织从硅谷呈病毒式爆发扩散后，“生存”，在这个时代，被重新定义：它不再是眼前的盈利，而是一种革新的技术，一种以现在统驭未来市场的手段，一种敢于撬动地球的眼界，一种能够四两拨千斤的新型组织。
在这个划时代的命题前面，企业、特别是中国企业该如何做，才有望实现价值的指数升迁，从而生存下去?分析YouTube、Istagram、Facebook等，我们可以得出以下几点：
大视野
思想不要局限于传统或互联网、地方或大中国、过去和现在，而是要放大到整个世界，布局未来，做一个影响全球的公司。
大格局
无论组织是几个人、几十人，都不要把目标定位成小公司，而将自己想成一家指数宏大、能在18到36个月以内达到估值10亿甚至100亿的伟大公司。
小资源
亚当·斯密在《国富论》中重新定义了生产力三要素：劳动力、资金、资源。第一次工业革命颠覆了传统劳动力，第二次工业革命带动了全球资金，始于上世纪中叶的第三次科技革命，则将目标划在了资源抢占。以最少的资源，创造最大的回报，这样的组织，绝对能够抗衡任何市场竞争与商业萧条。
新技术
技术是影响指数的决定性变量，要实现指数的宏大，就一定要保证技术的正负无穷大。
大融合
无论是Facebook的社交，还是Uber的闲置车利用，都指向同一热点：共享。连接一切能连接的互联网、传统资源与渠道，跨界共赢，已成为商业市场发展的最大趋势。
约翰·科特在《变革加速器》中指出：人类正在跨越一个边界线，进入一个从未遇到过的指数型增长未知的世界。
而你，已经做好跨越边界、吞并商业世界的准备了吗?
中石油在2015
中国石油天然气集团公司最近称，2015年中石油利润总额为824.7亿元，同比下降52.4%。
中石油当日发布的《2015年企业社会责任报告》称，去年中石油实现营业收入2万亿元，同比下降26.1%；实现税费3381亿元。截至2015年底，中石油资产总额达40341亿元。
根据报告，去年中石油国内外油气当量产量达2.6亿吨，同比增长1.8%。其中，国内原油产量达1.1亿吨，国内天然气产量达954.8亿立方米，分别占全国原油、天然气总产量的52.3%和72.7%。中石油在38个国家和地区开展油气业务，海外油气权益当量产量为7204万吨。
报告称，2015年中石油国内新增探明石油地质储量7.3亿吨，连续10年超过6亿吨；新增探明天然气地质储量5702亿立方米，连续9年超过4000亿立方米。在油价下降49%的情况下，投资规模比上年压减30.9%。
联想在2015
愚人节下午，一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK(联想神奇工场发布的新手机品牌)将会正式回归联想。这意味着联想去年下半年在互联网手机上开始的“小米式尝试”宣告失败。
这并不是一个玩笑。此时距离联想宣布重大重组不到半个月时间。
此前的3月18日，联想宣布新一年的架构大调整，几乎涉及所有业务，重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。
这家公司近年来一直保持着每三个月一重组的节奏，重组的范围有大有小。
最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。
唯一的问题在于，这能给联想带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？
（一）它还是一家“传统的制造型公司”。
面对界面新闻记者提出的“你印象中的联想是什么样的公司？”这一问题，不少联想员工都提到了这个词。
2014年，联想就庆祝了它的30岁生日。中国现代商业自1980年代起，还没到提及“基业长青”的年头，但经营超过30年的公司并不多，联想自有其生存智慧。
创始人柳传志一直想把联想打造成一个真正的斯巴达克方阵，即使局部出了问题，整个方阵也不会乱。除此之外，柳传志还有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。
这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。从这些指导方针的表面上看，可让管理效率更高。
然而多年之后，当联想集团终于成为世界上最大的PC制造商、同时也试图继续深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。
当某个业务高层更换时，一大波人马随之调任，原来的功臣都不能幸免换岗离岗，这在不少公司身上都会发生。具体到联想身上，最具争议的手机业务也表现得最明显。
《财经天下周刊》之前刊发的《华为联想手机风云》披露，负责手机设计的姚映佳业务上并不直属于联想前移动业务集团总裁刘军领导，而归联想研究院贺志强管辖；而研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务不归刘军管，而是划给了总裁兼COO兰奇。刘军调动公司资源时，处处掣肘。
此前刘军属下可以分为中国区(负责销售)、研发和供应链等几大版块，本应形成合力的移动业务部门，在实际的工作中却常常处于割裂状态。
针对这些情况，刚刚从联想离职不久的连帅(化名)对界面新闻记者进一步证实说，“前端和后端的战斗永远都是激烈的。”假如销售想要一款产品，会把相关的需求给到后端的研发以及供应链，但往往在先期立项和研发环节就遭遇各种挑战，进度和成本很难保证。
这也由此在联想内部形成了一种奇怪的现象：销售想要的市场主流竞争产品没有或延迟上市，而研发给的产品成本又高也不符合销售预期。“闭门造车和封闭”成了前端人员的痛，因此双方选择妥协，接受一个“差不多”的产品。
这也导致联想移动除了2011年A60取得成功后，几乎再没有领先友商的产品出现。
另一个体现联想内部运作效率问题的是产品计划的定制。
在联想，产品规划要在每财年开始前完成，这是一个全年产品的大规划，需要产品、研发、供应链销售统一确认，一旦确定便很难再改变。
但在与时间赛跑的手机市场，很多公司都将研发周期目标压到三个月左右一款，规划周
期6个月。市场的变化让联想全年的规划经常出现产品生命周期不能跟随市场节奏的情况，市场要产品，集团要数字，因此造成库存的压力不断加大。
连帅说，“每次开会，那些负责人都会问库存怎么处理，清库存就需要资金补贴，涉及要钱的事就要核算请示上级，结果议而不决一拖再拖，最后本来单台亏10元的产品变成了亏50元。”
联想移动的产品就是在这样的状态下从市场掉队的。
自2015年起，联想从总监到副总裁级别的高管几乎每三个月就变一次。据联想一名内部人士表示，管理层的频繁更迭使得他们失去了试错的机会，经常是一个高管只负责一两个项目后，业绩没有扭转便“下课”。而能够一次成功的少之又少。
当公司忙于内部调整时，与外部的交流也变少了。反观业界很多其它公司，与运营商经常开展产品交流会，他们会就外观模型、产品成本、上市时间、发货节奏、竞争等全方面进行探讨，然后回去修正，再交流，同时提前和客户及运营商做好销售策略，最终达成落地方案。
联想移动对于市场变化的滞后认知，最终反映在了它的产品发布会上。联想的发布会都被业界称为“春晚”——一种极为传统的流程，在管理层站台之后，一些明星上台表演。
而当联想还在坚持这样做的时候，小米或者是更新兴的锤子已经开起了“硅谷模式”的发布会，在视频网站上都能够引来几十万甚至上百万的点击率。直到收购摩托罗拉之后，联想相关产品发布引入了这些公司的经验，发布会才有所改观。
（二）在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。
早期联想移动在功能机时代表现还不至于这么糟糕，但2007年之后，联想移动开始走下坡路，其他同期国产手机品牌如南方高科、科健等，都没能躲过被时代淘汰的命运。
2008年，时值金融海啸，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出
售移动业务的决定。除了市场低迷、竞争激烈等因素，一位熟悉内情的联想员工表示，卖掉移动也与当时的CEO阿梅里奥在执掌PC过程中大量并购导致现金流紧张有关。
一些接近联想移动的人认为，联想长期在PC上牵扯的精力过多，以致高层没有多少人去关注移动这块业务。好在接手方为联想控股旗下的弘毅投资，这为后来联想集团的回购留下了后路。
2009年，苹果发布手机产品已经两年，他们向世人展示了一种新的商业模式——通过硬件和软件生态，建立技术和商业的双重帝国。联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格(2亿美元)买了回来。
但遗憾的是，回购之后，联想移动基本还是延续了联想做PC的模式。
比如一年出一百多款机型，希望以机海战术来占领市场。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同。
回到2011年这个时间坐标来看，苹果那时逐步站稳脚跟，三星是当时全球最大的智能手机供应商；而国内的模仿者小米刚刚创立几个月，他们选择了一条线上营销为主的生存路线，在此后一两年间取得了巨大的成效。
甚至像联想一样，靠给运营商做低端机起家的华为，都在2011年时确立了逐步减少运营商定制业务，做消费者品牌的策略。如今，华为成为国产品牌中为数不多能够热销中高端产品的手机厂商之一。
尽管杨元庆和当时的移动统帅刘军在各个公开场合发话称，要将移动业务作为重要业务来发展，“但联想对移动业务的战略并不清晰，在战略层面该业务并没有得到应有的重视。”连帅说，而联想在安卓智能机的运作方面有投入但是没有太多产出。
联想手机的产品质量多少证明了这样的说法。
当年的乐Phone手机凭借漂亮的外形、靓丽的屏幕吸引了运营商和消费者的眼球，2680元的套餐价格那时可和HTC等品牌比肩。但是营销和外观设计并没有掩盖产品质量带来的问题。
前期成功吸引了大家关注的乐Phone真正到了消费者手里之后，网络上出现了很多购买过乐Phone的用户评价，称在使用这款手机半年后出现了触屏失灵、屏幕边角翘起等现象。
据连帅介绍，在当时智能机技术积累不足的条件下，部件良品率和制程可靠性远远没有现在这么高，移动业务团队的技术积累和人员的储备还不足。
这些因素加在一起的结果就是，产品前期宣传得越好，但由于产品研发投入不足，后期给用户带来的失望也就越大。
一位与连帅不在同一部门的受访者杨彦(化名)则讲述了当时联想移动的另一种状态：十分激进，会为了创新而创新，甚至规定每款手机有几个创新点，但在实现创新的投入上却最终无法得到保证。
这种做法直接导致一些比较畸形的手机出现，例如一款被命名为S1的手机前置两个摄像头。通常市面上的手机要么前后各有一个摄像头，要么后置双摄像头，而前置两个摄像头的极为少见。
且不说这种设计是否能给用户带来实际的使用价值，因为一些产品技术Bug得不到解决，跟不上营销节奏，该产品无奈被取消了国内上市计划。这也从侧面反映出当时联想移动宁可项目流产、也不愿迎难而上的心态。
2014年年初，联想买下了摩托罗拉手机业务，让外界侧目。两年后，联想移动市场份额并没有因此获得较大的增长。
而一直到2016年2月发布的最新财报中，摩托罗拉业务部分才首次收支平衡。联想对摩托罗拉业绩的承诺让这家公司背负巨大的压力，也让其移动业务走到了风口浪尖上。
已被业界广泛熟知的是，联想的发展模式是贸工技，而华为是技工贸。“联想移动大部分手机产品都以外包形式研发生产完成的，只有少数高端产品用自己团队研发。”连帅如此描述联想移动产品研发生产的整体特点。这里的外包指将产品交给IDH来设计，也是业界中低端产品通常采用的方式。
所谓贸工技，是柳传志早在1995年提出的一种联想的发展思路，即先有贸易、再到工厂生产线，技术研究作为市场的支撑。展开来理解，这种模式靠贸易来推动，然后将贸易中的需求信息反馈给工厂，在生产环节中来调整。这样一来技术部门的研究是为生产和贸易服务的。而技工贸刚好相反，是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易领域。
之前有人统计过联想2006年至2015年十年时间的总研发投入为44.05亿美元，尚不及华为一年的研发支出。这个巨大的反差也直观体现了两家公司理念上的巨大差距。
（三）如今联想元老级人物刘军已经离职，联想移动业务转由陈旭东带领，这次架构调整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前刘军的位置。
陈旭东是PC业务出身，并不熟悉手机产品，尽管曾负责过一段联想极力想要推进的互联网子公司“神奇工场”。
在大部分联想员工眼中，陈旭东身上多少有些产品经理的影子。他不是一个能言善辩之人，但会像很多理科生那样去钻研产品，在会议上和大家探讨某款手机的功能有哪些可取之处，自己的产品是否可以做改进等等。
不过陈旭东之外的联想移动管理层大多对新兴的数码产品并不感冒，“他们不会像雷军和罗永浩一样对自己的产品提出优化意见。”杨彦说。
按杨彦的说法，联想移动目前最大的问题是没有清晰的产品规划，各产品之间也不具备延续性。陈旭东主管移动业务后声称国内市场只有MOTO和乐檬两个品牌，乐檬K3及K3 Note产品的布局原本合理，也能和魅蓝、红米进行对比，可延续呈脉络发展，但后来却又发布了“乐檬3”，让消费者摸不着头脑。
联想也有尝试去倾听用户的声音。例如将一些销售人员和KOL(关键意见领袖)请到一个屋子里和几十个产品研发部门的人对聊，尽管他们常常提出很多尖锐的质疑，研发人员当面也会接受。
但接下来才是棘手的问题，联想移动的老臣和有经验的员工几乎都离开了，真正能够力挽狂澜的人似乎还没出现，再考虑到时间成本，伴随联想壮大的“PC老臣”们又不懂手机，联想移动要怎么解决这种“死局”？
至于联想将宝押在收购来的Moto和海外市场上，连帅并不认同。
“Moto是个老去的品牌，虽然在国外市场还有一定优势，但在国内市场水土不服，他们退出中国市场就是证明。”他表示，除非出现奇迹，一个“死去”的品牌很难重新回归到市场。
更何况现在联想决定以Moto品牌主导联想移动，那些沾染了摩托罗拉大企业病的员工是否能担此重任还无法定论。
早在今年2月份，就有知情人士向界面新闻记者透露，联想旗下的独立子手机品牌ZUK(前身为神奇工厂)很可能会并入联想移动。而4月1日联想的内部信终于证实了这一消息。
信中称，“新的财年，ZUK产品将成为联想手机旗下的重要产品系列之一。同时，神奇工场将在MBG中国的组织里承担更重要的角色，包括产品设计、软硬件开发、应用商店、游戏、用户经营等方面。”
涉及到ZUK的管理者，其CEO常程将会担任首席客户体验官，负责端到端用户体验，包括生态系统与云服务，应用商店与游戏，用户中心平台，以及供应链与客户服务的运营管理。陈宇则负责手机产品研发，包括产品设计、硬件开发、软件及应用开发，以及产品质量管理。
这样的变化，意味着ZUK曾经试图扮演的“联想移动试验田”的计划失败了，也意味着联想失去了依靠内部竞争诞生类似荣耀、小米这样品牌的机会。
（四）现在，就连联想最引以为豪的PC业务也多了一个潜在的强劲对手——华为在前不久的MWC上发布了自己的首款PC产品，定价并不便宜。如果华为以做手机的态度去做PC，也难保不会抢食联想的市场份额。
“多一个竞争对手或少一个竞争对手对联想而言并没有多大的区别，联想以往也都是在
竞争中成长起来的。任何一个新的竞争对手，也需要学习的时间。就像联想进入手机市场，最后发现跟做PC不一样。做手机的厂商贸然进入PC，也会遇到同样的问题。这也算是我们的一点忠告。”对此，杨元庆公开评价说。
这样看起来多少仍显得有些傲慢的评价令外界担心，那就是联想内部是否真正意识到了自己的问题？
2015年年底，联想发布的第二财季财报显示，集团除税前亏损8.42亿美元，公司称，亏损的主要部分是一次性费用9.23亿美元，包括摩托以及X86业务重组费用5.99亿美元，以及清除智能手机库存的额外费用及存货报废费用3.24亿美元。
3.24亿美元这笔巨大的费用一次性计入财报的时间颇为微妙。用业内人士的话来说，这笔费用叫“计提”，是对未来所需费用的一个估算。实际上，清理库存动作一直都有，但在此时一次性计入财报内，一切的责任被归入了既往，至少在财务上是这样。
换个角度理解的话，这是联想在为过去的失误买单。
界面新闻记者此前多次联系联想方面，对本文所涉及的一些问题作出官方回应，但联想拒绝了这些采访。以联想雄厚的财力来看，这家公司短期内的确不会发生什么重大变故。但若想把那些潜在的隐形危机彻底处理掉，联想太需要一个在各个业务层面都能敢说、敢做又懂行的领袖级人物做出榜样了。
当然，仅仅依靠不断的“重组”是不够的。
两面针在2015
日前，两面针发布的2015年年报显示，实现归属于上市公司股东的净利润为-1.69亿元。
“一口好牙，两面针。”这句消费者耳熟能详的广告语，如今对于多数人来说只剩回忆。自2007年起，两面针扣除经常性损益净利润就一直处于亏损状态。
两面针，俨然已沦为像余华笔下的富贵一样，靠变卖祖业来维持日常生活的窘境了。
昔日国产牙膏老炮儿
上世纪80年代，第一支含有中药成分的牙膏在两面针研制成功，此举不仅为日后两面针称霸牙膏市场夯实了核心竞争力，更为国内市场上中药牙膏的风靡开创了先河。刚刚从匮乏年代走出的人们，正追逐着新兴的消费品牌，“口口好牙，两面针”的广告语飘遍大江南北，帮助两面针销量节节高升，从1986年到2001年，在竞争并不激烈的牙膏市场连续15年本土产销量第一，成为当时牙膏市场上名副其实的“国产”霸主，获誉“国产第一牙膏品牌”。
2003年两面针牙膏销售额达4.42亿元，2004年销售超过五亿支牙膏，仅次于佳洁士、高露洁，2006年达到销量最高点。但新世纪伊始，中国经济驶入快车道，快消品市场的竞争日趋白热化，牙膏成为必争之地。1992年高露洁进入中国，1996年佳洁士进入，他们不惜重金，以密集的广告、强力的促销和较低的价格横扫中国市场，以快速渗透式的营销，使国内牙膏厂商市场份额岌岌可危，连号称“中国牙膏创始品牌”的中华牙膏都被联合利华收入囊中。国内众多牙膏厂家也如雨后春笋般迸发，诸如知名品牌黑人、冷酸灵、芳草等。
2004年，云南白药杀入牙膏领域，当年销售额仅3000万元。抓住中国经济、民众消费上升势头的云南白药独领风骚，到2014年，销售额已达30亿元，市场份额超过高露洁，与佳洁士在伯仲之间。而两面针近年来年销售收入维持在亿元左右。
多元化折戟
巅峰时刻的两面针，开始了自己的转型之路。2004年，作为国内日化行业首家挂牌上市的企业，两面针募集到大量资金。面对众多对手，两面针企图改变牙膏单品的竞争，选择资本运营作为其实施多元化战略的突破口。
自2004年，出资2945.2万投资扬州旅游用品有限责任公司开始，先后投资房地产、蔗糖制造、日化、巴士、药业种植、卫生用品、造纸、进出口贸易等产业。2007年，两面针通过内部会议提出，“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。因此，两面针除了投资实业，资本运营上的投资也一样非常惹眼。
当年，两面针不仅投资了1.5亿用于申购新股、投资证券和基金，同时还投资2.62亿参
与中信证券的配股并获得新增股份350万股，投资2亿元参股了南宁市商业银行，出资1000万参股柳州银行，出资2亿参股北湾银行等。
至此，两面针已初步形成了以资本运作、精细化工、大日化和医药保健为主导，同时涉足口腔护理用品、洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等八大产业的多元化战略格局。
但多元化并没有给两面针带来其所期望的大展神威，反而使其逐渐舍弃主业，导致放在主业的注意力减少，投入不断降低。从2007年开始，年营业收入下降到1.78亿，并且成趋势性下降，直至2014年，牙膏业务的销售收入1.06亿，只有巅峰时期的四分之一，不到两面针总营收的10%，被其他品牌牙膏远远抛在后面。
更甚的是，两面针所有的投资项目中，各大实业项目亏损严重，入不敷出，变成了“拖油瓶”。2012年，纸品公司亏损达到5309万，约占亏损份额的66%;2013年，纸品公司继续亏损达到5512万元，房地产亏损297万元。根据2014年年报，两面针房地产务仅实现营收183万元，而纸浆、纸品业务毛利率为-11.73%，损失扩大为7551万元，三氯蔗糖业务毛利率则同比下降26.29%，造成3613万元的损失。
如今，在经济不振，房地产、制造业低迷的态势下，两面针的多元化战略已经布下了一堆难兄难弟相互拖累的格局。
管理体制陷入僵局
2005年，岳江被任命为掌门。这是位在宝洁工作过12年并时任宝洁全球口腔护理首席科学家。岳江被寄予厚望可以成为对抗内忧外患的骨干力量。而岳江也对两面针的未来多元化道路发展充满信心。可惜，好景不长，多宗高管丑闻案都在岳江任期内爆发。
2006媒体曝出2004年转让中信证券4000万股涉嫌违规，2007年扬州项目被爆涉嫌隐匿资产问题，同年，被曝出公司高管及管理层擅自出售中信证券股票488万股。因此，仅仅三年时光，在一片质疑声中，岳江黯淡离场。还包括两面针元老级人物梁英奇，时任两面针董事长。
而后，两面针由政府指派马朝梅出任两面针董事长，公众一片唏嘘。此举一方面让国有上市企业的体制难以应对时下激烈的市场竞争;另一方面，由政府任命的高管难免存在种种
问题，比如不了解市场，不懂经营等。同时，政府对于两面针过多干涉，除了在主要决策上，更是让两面针身不由己做了很多不想做的业务，拖累了主业。
马朝梅任期内，不仅没有意识到多元化发展为两面针带来的众多问题，反而是继续深化公司此前的多元化战略，让公司在多元化的道路上越走越深、越走越远。数据显示，在马朝梅在任期间，两面针牙膏牙刷等日化产品的营业利润从2009年开始逐年减少，一直到2012年上半年，分别降低为0.23、0.03、4.1、0.94个百分点。
2012年12月l日，马结束了任期。在其任内，两面针这家“国产牙膏第一品牌”从巅峰滑落，基本处于悬崖边缘。接替她的是曾位至柳工集团副总裁、从重工跨界到消费品的钟春彬。在其主导下，2013年5月，一贯平民路线的两面针推出比云南白药价格还高得多、售价59.9的中草药消痛牙膏。2015年2月，张嘉译成为其品牌代言人。新的举措，效果仍有待观察。
品牌渠道一败涂地
在各大外资牙膏厂商进军国内市场的时候，不仅仅是掠夺式的营销政策，更多的也是投入了大量的、密集的广告，通过传统媒体，互联网媒体等各种方式传播产品，树立品牌。而事实证明，这些策略是非常奏效的。
而两面针却在多元化开始的路上渐渐抛弃了打造品牌的兴致。两面针广告语再未更新，且传播力度大为减弱。而此给两面针造成的危害在于，宣传推广的减少，降低了两面针的知名度，丧失了应有的竞争力，不能为渠道商带来利益等。两面针牙膏在推出第一支中草药牙膏之后，并没有给自己的产品一个清晰的定位。
首先，两面针并没有为消费者清晰地提供中草药牙膏核心的利益点是什么。反观云南白药，其明确的的核心卖点就是预防牙龈出血或止血，让中草药牙膏的核心利益点落在产品上，让消费者实实在在感受到云南白药牙膏的功效。
其次，两面针产品特点并不够清晰，差异化不够。没能让消费者从其产品的特点上和普通牙膏的防蛀等特点区分开，从而让消费者对其不够了解，缺乏购买欲望。
由于品牌老化、定位不准确以及差异化不明显等，逐步让两面针丧失在各大商超与其他品牌一决高低的能力。渠道能力被一步步削弱。在销售的世界里，毛利才是王道。知名度不
高，销量不高，两面针对于商超以及批发商的吸引力都在降低。
两面针逐渐从商超退出市场，客户已很难在从市面上寻得到两面针的踪迹。更为糟糕的是，两面针不仅没有从如何提高渠道铺货着眼，反而妄想借用多元化发展的道路，转战去了旅游、酒店。在这些都是相对闭环经营的行业，客户并不需要了解产品的品牌以及特点，更不用谈起对产品的挑剔以及客户忠诚度。
两面针在品牌和渠道推广上一败涂地。
路漫漫其修远
两面针泥足深陷，非一日之功，其重振之路，也非一役可毕。目前，两面针的市场份额已不足1%，市场活动与媒体传播时断时续，回归的道路尚且漫长。
去多元化，回归主业。多元化的道路非但没有给两面针带来丰厚的利润，替两面针实现分担风险，或是提升两面针对抗外资的能力，反而过多地占用着两面针的资金以及其他资源，让两面针难以投入更多的财力和物力在主业上。其多元化投资的产业，多是中国经济转型中不能代表未来方向的领域，而已牙膏产业的中草药特征，是未来消费的热点，云南白药近两年顺势推出的养元青洗发水和沐浴露，俘获了大批消费者，即是明证。
因此，在未来市场竞争中，两面针首先应将所有资源和支持都回归主业，做大做强，提升核心竞争力，增强竞争优势。
摆脱体制制约，提升经营水平。受制于现有体制，难免会让两面针的运营及决策受多种复杂影响。因此，两面针亟需加速改制，引进专业管理人才，内塑管理，外强营销，打造强势营销的平台和渠道，借鉴近几年依靠人海战术迅速崛起的国内牙膏新品牌——舒客，独立面对市场的淘汰和竞争，以自身的利益为出发点，提升管理水平，方可在市场上有所作为。
明晰产品特点，重置产品定位。作为行将泯然众生的老品牌，两面针需要重新定位产品和树立品牌的对外形象，用一个崭新的形象和具有特点的产品重新回归观众的视野内。因此，两面针面对着如何找到产品差异的问题，避开主要竞争对手的优势而切入一个细分市场，或是将中药牙膏的特点重新厘清，并将产品的特性很巧妙地进行传播，让客户接受，并能够倾向于选择两面针，都是两面针需要面对的。这两年来，两面针大张旗鼓地推出的中药消痛系列牙膏，相比于高露洁“防蛀”、云南白药“止血”的卖点，填补了市场空白。坚持“中药、植物”牙膏两条主线，强化“消痛”这个卖点，是值得肯定的尝试。
利用新媒体，驾驭互联网。由于不断失血，在传播方面，两面针应该需要精准和集中，而不是分散投资。选择结合新型的传播媒体，融入“互联网+”的大潮中，注重互联网和移动端的品牌活动，提升线上、线下的使用体验，创造更大的市场和用户价值，也许会为两面针的回归之战打一枪出其不意。
两面针之兴，抓住了匮乏时代民众对优秀品牌的推崇心理;两面针之衰，面临国内外强敌环伺之势自乱阵脚，逃避竞争，盲目乱撞。经历过低迷，尝过惨痛的失败，一代英雄，是否迟暮？
宝洁在2015
迄今已经179年历史的超级百年老店宝洁，最近几年在全球和中国市场都遇到了大麻烦，业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施，换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（砍掉一百多个小品牌）、削减广告预算，但是业绩依然没有起色，刚刚结束的2016年第一季度，宝洁在全球的销售仍然大幅下滑了12%。财报显示，宝洁旗下所有业务部门的销售量均出现了下降，美容、梳洗护理、健康护理、纺织品护理及家居护理、婴儿女性及家庭护理这5个重要的品类甚至出现了双位数跌幅。在中国，宝洁的市场占有率也一直在下降。宝洁全球CEO大卫·泰勒2016年出席纽约消费者分析集团年度会议时坦承：“在中国这个我们的第二大市场，没有一个核心品类在增加用户数，甚至大部分还在下跌。”
似是而非的诊断
宝洁曾经是中国市场的神话。最早的海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌广告同时亮相电视，左右互博，令当时的中国企业目瞪口呆，“还有这么玩的？”精准的定位战略，高质量的精美广告片，巨额的投放，给刚刚开始学习市场经济的中国同行们好好上了一课。多品牌、USP（独特的销售主张）、定位，各种先进的理念如潮水一般涌入，宝洁的一切，充分展现了世界一流企业的卓越管理水平，甚至连宝洁的货架陈列、品牌命名、广告创意，都成了中国同行反复揣摩的经典案例。
宝洁在美国也是一家充满传奇的公司。从辛辛那提一家制作蜡烛的小作坊到全球消费品巨擘，宝洁的成长史，见证了20世纪美国经济发展史上每一个波澜壮阔的时代。通用
电气CEO伊梅尔特、微软CEO鲍尔默、eBay公司CEO惠特曼，他们都是宝洁公司培养出来的顶尖人才。
宝洁是伴随着20世纪全球消费经济增长、中产阶级壮大而成长的奇迹。为什么宝洁的金字招牌在21世纪开始褪色？学术界、企业界提出了各种似是而非的诊断意见：
诊断一：主打大众市场，失去高端
随着经济发展，消费者收入增加，消费不断升级，主打大众市场的宝洁不再能吸引他们。比如，越来越多的一线城市消费者从海飞丝升级到欧舒丹、科颜氏、丝蓓绮。
诊断二：品牌模糊
宝洁也推出了自己的高端产品，但是竟然还放在自己的大众品牌之下，比如飘柔倍瑞丝、潘婷乳液修护润发精华素、玉兰油ProX，这简直是昏招，品牌管理的大忌，消费者根本分不清楚。宝洁怎么会犯这种低级错误！
诊断三：多品牌失灵
这是一个老话题，从一开始就有人质疑宝洁的多品牌模式，认为同一个公司同时运行几百个品牌，会让公司的管理顾此失彼，失去焦点。
诊断四：大公司病
宝洁是一家成熟的老牌上市公司，各种流程、汇报体系非常完善，决策速度慢，决策链条长，不能像小公司那样出奇招。例如，草本植物品牌“东方季道”从研发到面市，竟然花了两年的时间，在宝洁已经算是迅速。
诊断五：功能诉求的广告不再吸引年轻人
头屑去无踪秀发更出众、8万微孔一触瞬吸、1支牙膏对抗7大口腔问题，这种一成不变的填鸭式功能诉求，没有话题性，不适合求时髦的现代年轻人。
诊断六：数字营销脚步迟缓
认为现代消费者已经从电视屏幕转移到了手机和各种社交媒体上，而宝洁的营销手段过于传统，广告投放仍以电视为主，在互联网媒体的营销也仍然沿用传统电视广告投放的模式，比如视频节目前的广告，缺乏互动和创新。
诊断七：人才流失
宝洁前董事长理查德·杜普利曾说过这样一段话，“如果你把我们的资金、厂房和品牌留下，把我们的人带走，我们的公司就会垮掉。”这和可口可乐“厂房烧掉，只要品牌还在，可以一夜东山再起”的故事恰好相反。而宝洁现在正面临人才失血，从美国总部到广州宝洁，各种人才正在纷纷出走。
诊断八：市场饱和，经济下行
这种观点认为，宝洁在全球市场耕耘一百多年，市场渗透率已经很高了，很难再有增长，再加上近几年全球经济放缓，宝洁也难以独善其身。
我的逐一反驳
然而，我认为，以上各种诊断意见，都没有抓住要害，也站不住脚。
比如，认为宝洁错失了中国市场的消费升级。可是抢走宝洁大量市场的立白、蓝月亮，分明是比宝洁定位更加低端的品牌。
认为宝洁品牌模糊的，不妨看看宝洁的对手，欧舒丹、科颜氏，他们也是把诸多产品放在同一个品牌之下——说白了，这些抢走宝洁市场份额的品牌，他们的管理水平、对品牌和战略的把握，其实远远逊于宝洁。——当然，就宝洁而言，这确实是一个低级错误。
多品牌失灵？这是一个老生常谈的话题，问题是，消费者目前“嫌弃”宝洁，正是觉得宝洁的品牌太少，不够多、不够新、不够时髦呢。所以他们才要在海飞丝、飘柔、潘婷这老三样之外尝试新的品牌，寻找新的刺激。
大公司病？如果认为宝洁的大是一种劣势，那就完全错了。日化护理、婴儿护理、女性卫生产品恰恰是需要时间沉淀的行业，大公司才有信誉。中国消费者不喜欢帮宝适，是
因为背后的公司太大吗？中国市场上那些昙花一现的日化小公司，能令一线市场消费者心安吗？消费者需要每年、每季度、甚至每周更换配方、包装、名字的牙膏和洗发水吗（像小米手机的系统一样每周升级）？当然不是。
功能诉求的广告太老土？我想重申一遍，宝洁的广告水平仍然是业界最高水准的，如果认为宝洁的广告已经落伍了的，不妨看看那些竞争对手的广告。更土。绝大部分都在模仿宝洁，有些还模仿得很拙劣。
数字营销欠佳？我想说这是一个时髦的话题，但其实也是一个伪命题。每家做数字营销的公司都可以津津有味地拿出一系列所谓成功案例，说自己策划的互联网广告被点击了多少次，和多少消费者产生了互动，被转发、点赞、晒朋友圈多少次。但是我想说，迄今为止，全世界没有一个强大的品牌是靠这种肤浅的数字营销建立起来的。建立品牌，需要时间，需要沉淀。
人才流失？这是结果，不是原因。是因为人才嗅到了宝洁衰落的气味，才离开了宝洁。而不是相反。
市场饱和，经济下滑？这是对的，日用消费者市场整体已经增长乏力了。问题是，那些之前被宝洁渗透了、饱和了的市场份额，正在被别的品牌拿走。
真正的要害
我相信，面对当前的危机，宝洁那些素有经验、饱经沙场的优秀职业经理人，一定能想出很多好的招数来。比如，招聘更好的人才，研发更好的产品，创作更加巧妙的互动广告，引起互联网上的热议，深入年轻人的社交媒体，宝洁也一定有能力进一步改善供应链、提高经销商管理水平，继续降低运营成本。然而，我的观点是，宝洁的衰败，是不可避免的，而且宝洁永远不可能再现辉煌了。上述种种努力，像探春接手大观园、李鸿章、张之洞发起洋务运动一样，也许能带来短暂的“中兴”，但是从长远看，并不能改变宝洁必将衰败的命运。
因为，宝洁是工业时代“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的产物，像福特T型车一样，生产出一个物美价廉的好东西，通过全国性的广告投放，全国性的渠道，接触全国消费者。消费者并不需要别的选择。从某种意义上来说，宝洁和福特这样的公司，对人类社会进步起到了历史性的作用，他们用最高的效率配置了社会资源，最大限度地造福了社
会。
然而，现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。举个例子。过去的消费者，其实内心深处也有要“与众不同”的冲动。可是，在没有互联网的时代，中国一个偏远县城里的年轻妈妈，她只可能在电视和超市里看到新的品牌，即使她不想用宝洁的洗发水，她也不可能知道英国还有一个叫Lush的小众洗发皂品牌。从供给侧看，即使英国的Lush公司准确得知了中国市场上竟然有零零星星的需求汇总起来，每年对本品牌有几十万块洗发皂的需求（相对于英国狭小的本土市场，这个总量也许是相当惊人的，说不定会让Lush的管理层笑得合不拢嘴），Lush也没有能力来中国开办事处，没有能力来中国做广告，投央视、投卫视，没有能力在中国做市场调研，更加没有能力把自己的产品洒满中国市场那几千个县城，在每个县城最大的超市里摆上几块自己的产品。
可是，有了互联网，一切都不同了。
偏远县城里的年轻妈妈，加入了一个网上辣妈社区。有人提到遥远的英国或者新西兰有一款小众的产品不错。上淘宝一搜，嘿，还真有代购。下单。两三天之后，这款产品就到手了。
宝洁、沃尔玛，这些工业时代的巨无霸，一定会衰落，无论如何都不可能再恢复往日荣光了，无论宝洁内部开多少会议、聘请多少人才，研发多少新产品，付出多少成本，都不可能再成功了。这和宝洁的管理水平无关，和宝洁员工的努力无关。
一个类似的例子是央视的春晚。过去一台春晚可以满足全国人民，现在春晚的导演无论有多努力，无论请来多少明星，哪怕对内容没有任何限制，春晚上什么都可以说、什么都可以演，什么人都可以上，也都永永远远不可能回到过去的收视率了。开门办春晚，新人上春晚，观众投票决定谁上春晚——任何措施都没用，因为观众已经分化了，并且这些分化的需求，借助互联网都能得到满足，甚至我还要补充一句，只有借助互联网才能得到满足。诸君不妨回忆一下，大年三十放春晚时，如果某个人不在看春晚，请问他在干什么？他肯定在上网！不管是刷微博微信抢红包，还是斗地主打游戏。
2009年，马云在APEC峰会上做了Small is beautiful（小而美）的演讲，当时很多人议论纷纷，觉得马云是不是因为淘宝比不上万达广场这种实体大商场和京东这种B2C品牌的高大上，因为当时的天猫上没有几个传统的大品牌，所以马云才会有酸葡萄心理，用“小
而美”来安慰自己。七年过去了，我们现在才不得不感叹，马云看得太准了——当然，也看得太远了，因为太超前而不被当时的人们理解。
宝洁之所以衰败，不是因为它低端，也不是因为它高端。不是因为它的品牌少，也不是因为它的品牌多。不是因为它的产品太古老，也不是因为它的产品太新奇。事实上，在未来，高端的产品也好，土得掉渣的山寨产品也好，古老的小众产品也好，一天一迭代的奇葩产品也好，都会有自己的市场。这一切，都是因为有了互联网。在工业时代，市场竞争的结果必然是宝洁和沃尔玛这样的优秀公司，通过各种最佳实践击败竞争者，最终雄踞一方，这种结果，对社会、对消费者，甚至对地球的自然环境，都是最优的选择。而现在，宝洁的市场份额逐渐下降，不是因为人们不再喜欢宝洁了，而是在以前的工业时代，除了宝洁别无选择，现在他们有了无限多的选择。
宝洁不可避免的衰败，是工业时代尾声的一曲挽歌。不过宝洁也不用独自悲伤，因为再往后看，这些现在笑得很开心，不断蚕食宝洁市场的小而美品牌也会衰败，因为消费者的需求会进一步分化、个性化、定制化。等到了完全C2B的年代，现在的“品牌”概念也许已经不复存在了。
有人会说，按你这么说，宝洁没救了？
当然有的救。我分析，宝洁还有很多出路：
进军非洲等互联网和电商尚未普及的市场，那里仍然需要工业时代的优质产品；中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力。
凭借雄厚的实力，转型为控股和资本运营公司，专事收购各种有前途的小而美品牌，然后打包上市，获利退出。
转型为平台型企业，孵化日用消费品品牌。
转型为B2B公司，从台前走向幕后，用自己的技术专长，为各种日用消费品牌提供原材料和研发、代工服务；这是不少欧美和日本公司现在的活法，而且活得很滋润。
最后澄清一句，我说的“宝洁必将衰败”，指的是宝洁这种工业时代的大品牌模式，而不是名叫宝洁的这家公司。管理水平不如宝洁的小公司，反而能逐步蚕食宝洁，而宝洁怎
么提高改善自己都无济于事，这种结局，看似悲情，实为历史的必然。
这就是时代。这就是命运。
（资料来源网络）
第二篇：品牌企业发展之路
“十年沪信,金铸品牌”
沪信集团掌门人---李后楷
今非昔比，最初的沪信从萌芽诞生到确立中小型机械制造领域；至今从上海国内市场逐步走向世界，继续保持他不轻浮自高的势态，以触人心动的高速，不断的刷新着各项创新历史记录，可以说跨越了一个新的历史高度。如今从中国大陆把机械制造发展到亚欧洲,南非,越南，港澳台等国家逐步形成机械市场。在印尼，尼日利亚，朝鲜，越南等地都设有办事处.不敢大肆说垄断机械市场，但他成竹在胸。
沪信公司董事长李后楷先生随着沪信品牌机械的不断壮大，特别是中国加入WTO后，面临着激烈的市场竞争，为满足各种用户的需求，再度结合老客户的宝贵意见观点，聚集行业精英，秉承“创新立业，与时俱进”的经营理念。引进高科技人才和设备，以科技创新、管理创新、服务创新的全新理念，脚踏实地被诸多的社会同行所认可。
每个企业的发展都有自己独特的轨迹，创业起步之初甚至发展到相当规模时，一个巧妙合理的企业管理模式，来主导整个公司运营管理地位，相应的凝聚力与向心力方面，毫无疑问，对于企业向品牌化与国际化方面迈进不会形成一定滞后的。人才的培养是个相对漫长的过程,不可能朝立夕就，而企业要在全球一体化的市场经济条件下良好的运营没有先进适时的管理理念来指导实践是很难做得到行业的排头兵的。所以引进高科技人才便是创业的当务之急。当即公司董事长李后楷先生深入挖掘高级科研、管理人才，这就既为企业的可持续发展营造了良好的平台，又鼓励了管理者在企业管理中能够大胆运用新的理念进行改革和创新。特别是李后楷先生提出的“精益求精”、以“管理为准”观点，在企业中牢固树立起了质量是企业的生命线的观念。
在该机械厂，各个生产线从领导到员工都是企业的主人，牢固树立团队精神和敬业精神，一心一意谋发展。公司认为，要想产出过硬的质量产品之前，先要抓好生产线的各个环节管理阶层人员，一定要有扎实的管理经验与其流水线的实际技术操作，道理很简单，产品的质量是人做出来的。为了让刚参加质量工作的新人尽快适应岗位工作，做出成绩，建议由质量部门对新人进行岗前培训。这样的质量管理体系，在多次的公司内部演讲会上，不仅得到公司上下员工的极力赞成，而且在实际运作中也产生了核变效应，企业从投产自始到今无存在机械操作人员事故发生，相应产品质量更得到了保证，也在大幅度的降低了材质成本，次废品率从过去的7%降至1%，几乎达到了零缺陷的理论要求，极大地增强了产品市场核心竞争力。
“没有规矩不成方圆”，公司的《关于人力资源绩效管理办法》规定了人才评价标准、评价办法、奖惩条件，促使人尽其才，物尽其用的用人竞争机制，使工厂的各项工作充满生机和活力，极大激发员工的积极性，使全体员工接受了制度至高无广的管理理念。在民主管理工作中，员工能为企业之所想、能献计献策，为企业排忧解难，公司的凝聚力、战斗力不断增强.相继沪信在2001年成立工会，遵循围绕以市场经济体制改革、经济建设为主体，以维护员工合法权益，为提高企业管理水平、促进企业健康发展为目标；以完善工会基层组织建设为基础，以工会维权机制建设为重点，以工会自身建设为关键，深入开展工会工作，全力营造合理化的体制创新、机制创新和管理创新。充分发挥我厂工人阶级主力军作用，号召全厂广大职工从我做起、从岗位做起、从企业做起，以主人的姿态为振兴经济尽职尽责，献计出力。工会还在在职工中开展为振兴工业基地“献良策、创纪录”活动。开展周期性职工职业技能大赛，通过实际操作、理论考核通过实际操作、理论考核，并相互之间做互动交流。使之发挥各自优势，整合资源、形成合力，分工协作，共同推进。并工会组织组织成立六年来，每年季节性的举行十大帮扶活动，加大送温暖工作力度，为职工办好事、办实事，做好特困职工的管理和救助工会,使员工深切感到工厂是我家„„.“立足品牌经营，营造质量优势” 这是沪信机械有限公司坚持不懈的市场策略。“鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”这是党的十六大向全党全国人民发出的实施名牌战略的伟大号召。加大对名牌产品的创造力度，在商场竞争中形成唯我的世界知名品牌。公司在通过ISO9001国际质量体系认证，并多次在国家经贸委会上获得机械业内星级机械制造业企业、成功企业。并在十几家全国重点中等职业学校、上海等一些科技管理学校中，实验室品质论证企业，机械实力企业。这为沪信公司拓展到国外市场，创建行业品牌打下了坚实的基础。
目前，沪信公司机械设备不仅遍布华东、华中地区，而且扩张到了华东、华北等地区，并进入了我国的港、澳、台区域及东南亚各地区。生产设备涉及医用制药机械，实验实训设备、食品饮料设备，包装设备等相关机械行业取得了有目共睹的成就。公司除广泛进军欧美等目标市场外，还将重点开拓国内西南、西北市场，建立起更加庞大稳固的机械市场，把“沪信”牌系列产品100%的走向全球，用企业的主导产业带动西部市场的大繁荣、大发展。
计划中的经济走向市场经济的国内企业，至今到国外市场，品牌经营也从无到有。尤其加入WTO以后，国内市场竞争更为激烈，总裁李后楷先生深谙品牌战略思想，非常清楚企业发展到一定高度的时候，容易形成瓶颈，再优秀的传统营销模式也不能完全适应时下快速开放的经济发展速度。在着内外夹击的境地中，面对世界贸易的挑战，品牌化将成为国内
企业发展的必由之路，着力于品牌建设是应对的上上策略，卓越的品牌管理将成为企业成功的关键。如何适应国际化潮流，建立强势品牌，提高竞争能力，成为同等行业中的矫矫者。
李后楷先生考虑到实施品牌不是一项孤立的工作，而是与企业整体发展战略息息相关的。其深知成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情，涉及企业经营管理的所有重大战略决策，这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行，来展开。一定以科技为后盾，树立“质量第一，以质取胜”的经营理念，过硬的产品质量是创造名牌的基石，虽然产品的竞争力表现为品牌的竞争.但是，品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。一个品牌成长为名牌靠的是质量，一个品牌在市场上倒牌也大多是因为质量出了问题。但冰冻三尺，非一日之寒。品牌绝不可能在短期内创出来，其建立是一个长期积累的过程。公司非常清醒地认识到这一点，想妄图在短时间内创出一个名牌，而忽视了长远的规划和战略。那企业是生存不下去的,发展名牌产品要作长期艰苦努力，要在技术上、品种上、感激质量管理上创新和营销上下功夫，不可能一蹴而就。所以，李生楷先生高声呼吁，质量是品牌生命之所系，打造真正沪信机械品牌，实实在在„„
公司还应借鉴历年来的成功经验，提高自己的设计开发能力。企业在新技术革命的挑战中创造自己的品牌，提高产品的市场竞争能力，就必须在技术改造上下功夫。要积极发展同国外著名大公司的合作，引进技术和资本，尤其要重视培养和引进高科技人才。同时结合积极听取老客户提出的宝贵意见，在原有研制设计的基础上再更进一步完善,逐步地与国际化接轨。
一个好的产品要赢得消费者的认可和忠诚不容易，一个企业想赢得好的口碑和美誉度更不容易，诚信是企业壮大的基础和保障，如果一个企业失去了诚信，那么它还能给消费者带来什么？沪信公司从沪信伊始至今,一点一滴做起,不管是消费者还是代理商还是企业业务合作者,公司始终坚持一个朴素实在的道理, “诚实守信”.更好的共享国际品牌,打造双赢经济.因此，该公司一直以诚信作为企业经营发展的突破口和切入点，明码实价，所生产、销售出来的产品，不合格不出厂.做到最大限度的提高服务质量,使消费者买得放心，用得开心，使人觉得物有所值.无可非问，沪信在市场中生存与发展中同样也是在探索，所不同的是其在探索中充分发挥自己的主观能动性,在以后的发展道路也许会漫长崎岖,但只要坚信自己成竹在胸„„
第三篇：烘焙企业发展之路二
从技术走向管理烘焙企业发展之路二
烘焙行业多年来的习惯是重技术、轻管理，直到现在不论是从各类人才招聘信息上看，还是从各类行业展会上看，很多企业的所有者仍然是将技术摆在首位。有很多企业的所有者认为有几个技术强的师傅、或者将产品做好，公司的生意就可以蒸蒸日上；结果到头来才发现，经营业绩一直不够理想——不是做出的产品不能被广大的消费者接受，就是公司反而被技术人员制约。现今的局面，技术已经不是行业发展的瓶颈性问题，解决技术壁垒的方式有很多种——原材料供应商、设备供应商、包装材料供应、各类专业学校商等，关键的问题是如何让技术为企业服务；因此，制定和运用完善的管理机制、运作体系，就显得尤为重要！一定要让企业从人治走向法治，让制度去约束人，让管理成为企业发展的助推力!
第四篇：中小印刷企业发展之路
中小印刷企业发展之路
“读万卷书，不如行万里路”，作为一名现代的大学生，为适应社会潮流的发展，我们不能再只专注于学习，专注于课本。而更多的，应该把社会实践和课本学习二合一，全面发展我们的能力。为此，在2011年7月5日，我和我的同学们，来到了顺德的一家小型印刷企业参观。从参观的过程中，了解这些中小印刷企业的发展，和探索未来发展之路。
走进印刷厂有限公司厂区，只见洁净整齐的环境和次序井然的工作程序。虽然是国内的制造厂家，但是，到了车间，看过那些先进的流水线，那些熟练的技术水平，完全会感觉到现代化的管理。作为印刷产品的制造厂，一些诸如纸屑的飞扬，机器的喧嚣以及混合着的胶水味油漆味等问题，都是难免存在的，但是工厂已经把这些都尽可能的减少到最低限度了。走在车间，这些大多的印刷厂所面临的严重问题似乎在这里并没有太大的困扰，反而是那些管理和效率吸引了大多的参观者。如下几点是在参观期间，我主要学习到的一些知识以及由此得到的一些心得。
工厂所采用的机器都比较先进，一般来说都是机器自动操作，比如CNC数控机,立轴机等。所以，只要操作得当。
镭射后可以上色，最常见的是上黑色，上完黑色，可以使镭射图案更清晰。但是一般不推荐客户镭射后上色，这样的话会增加成本。丝印也是常用的一种方法，但是它的要求是丝印的表面要光滑。要求
镭射或者丝印的话都会要求客户提供图片，最好是电子文档。
包装是成品完工前的最后一道工序，也是一个产品比较重要的组成部
分。包装工序包含了产品的简单组装、包皮、包绒布、五金件的装配、包装物的制作、对产品的前道工序的品检、产品的包装。
印刷生产车间：包括制版工作室和印刷车间，主要负责制版和印刷
生产。制版工作室有CTP直接制版机，设备相当先进，不仅效果好，而且效率高，大大降低了工作人员的劳动强度：装订车间：主要负责
书刊的覆膜、配页、折页、模切压痕、锁线订、胶订、铁丝订、烫金
等工作。
纸和纸板的印刷：纸和纸板的印刷，包含了受压（喷墨印刷等非接
触式印刷厂除外）、着墨、吸墨、干燥等过程。纸张在这些过程中表
现出的适合印刷条件的各种性能，即纸张的印刷适性，以及印刷油墨
和印刷机械的性能，是决定纸张印刷质量的关键所在。纸张的印刷适
性主要包括：表面强度、油墨吸收性、平滑度、含水率、酸碱度、弹
塑性、白度、尘埃度，等等。因纸张的印刷适性引起的印刷问题及其
解决方案可概括如下：纸张的表面强度太低，造成印刷过程中因油墨的粘附拉力作用而出现纸张表面拉毛和脱粉现象，印刷质量低劣。解
决方案：使纸张具有较高的表面强度，才能获得较好的印刷质量。为
了保证良好的印刷质量，采用表面强度较高的纸张，或适当降低印刷
压力，或适当调整油墨的粘度;纸张的油墨吸收性太强，造成印刷过
程中纸张透印和光泽损失；或者由于纸张的油墨吸收性太弱，造成印
刷过程中油墨粘附不牢和粘脏。
解决方案：各种纸张按照实际需要，保持一定的油墨吸收性能。例
如，涂布白纸板的油墨吸收性一般控制在15.0-30.0%。正确掌握纸
张的油墨吸收性能，合理调配适合纸张的油墨，合理掌握印刷压力和
压印时间。
一直以来我对印刷厂的流程不太熟悉，认为一个印刷时间很简单的事情。可事实不是这样井底之蛙永远只能是坐井观天，熟知自己的活
动范围及环境，小鸟能翱翔于广阔的空间，永远不停地接受新事物，适应新环境。走出家门才能学会辨认方向，走出国门才能发展自己，走出相对封闭的环境来到与之相关的新环境才能体会更多。参观印刷
厂，感受生产环境，了解就业方向认真地看、仔细地听，遇到不懂的主动向工人师傅请教。看完印刷的每一部之后，我们接着就来到了盒子的包装的制作。盒
子说起来就比书的制作过程要复杂了。经过前面的发来的样版，在车
间里的第一部就是要做模，就是我们所说的平面图吧，平面图也都是
在一块木版上画出来，经过机器的划深，在木版上装上切割刀。通过
机器就能把一块打印好的图纸，切成一个个纸盒结构图。这样就可以
通过机器粘贴就出成品了，其步骤也像书的过程一样分的很精细。在盒子的粘贴之前，有些盒子还要进行一道非常精准的程序，就像一般
化装品的包装盒，都要进行烫金，就是在原有文字的基础上加上金色
凹凸的效果，这样会显得高贵。这也是一道非常消耗时候的一道程序，看看工人那熟练的技术真想上去实验两把，因为，每一个图纸都要非
常的精准的对的上号，不然就成为处品了，一般来说这道程序也都要
二到三小时。而精装盒的外表还要像一些书的封面一样进行过胶处理，然后经过手工粘成盒子，这样就出来了产品。
之后我们看到精装书的制作流程：精装书是图书出版中较讲究的一种装订形式，与平装相比，精装具有用料考究、装订坚实、装潢美观、有利于长期保存等优点。其复杂的印后加工工序可为精装书增添多于20%的附加值。随着出版事业的发展，精装书突现出巨大的市场发展潜力。精装书的加工工艺过程：⑴书芯的制作与加工：折页→配页→锁线→压平→刷胶烘干→三面裁切→扒圆、起脊→第二次刷胶→“三粘”（粘贴堵头布、粘贴纱布、粘贴书背纸）；⑵书封的制作：下料→刷胶→贴封面料→包边角→压平→烘干；⑶书芯与书封壳的套合：套书壳→压槽→贴环衬→压平→定型，等等。
这也就是我这次参观的大致的内容，从这次参观我也学习到了很多有关印刷方面的知识，也让我认识到了一些自身不足，也让我完全改变了我对印刷专业的态度，设计才是最开始的第一步，结果那也只是结果，过程才是最重要。这次的参观，让我了解到了工厂的规模水平、生产流程以及一些常规产品的制作，在以后的学习和操作中相信会有较大的帮助。
下面，我们来分析一下，这些中小型的印刷企业的发展吧。中小民营企业在创业初期规模较小，很多企业从倒单或小装订小排字做起，经济实力较弱，生产、经营条件比较简陋，创建期民营企业把生存成为第一重要的事情。此时的发展以“接单”为其核心，在创业初期如果中小企业没有市场运作的技巧与方法，一般很难长久维持，有些企业甚至采用一些非常规手段参与竞争，已占有一席之地，获取利润。取得营利后，企业逐渐添加设备，很多企业添置国外进口的先进制版、印刷设备，部分民营印刷企业还建设自己产权的厂房，企业开始真正以市场为中心，以顾客为研究对象，慎重地选择目标市场，分析产品技术和竞争对手，找出自己的特殊优势，展开营销行动。现在一些中小民营印刷企业的设备先进性、营销手段，一点也不比大型和国有的印刷企业差。
当然民企也有很多问题很难解决，比如：业务结构单
一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务）。中小民营企业虽然有些营利和积累，但技术设备管理、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系等等，没有质的提高。企业管理流程的标准化、数据化管理不足。
企业管理资源的内生（特别是管理人员）阻碍中小民营企业的发展。中层管理人员及员工素质有待提高。民营企业起家时，由于缺少资金实力，请不起或不愿请太有能力的人，因此只好多用些亲人朋友，虽然能力有限，但是踏实肯干。企业发展壮大以后，对人的要求更高，只能干点实事不行了，需要有规划能力、领导能力和管理能力的中高级管理人才，目前大部分中小民营企业的中层创造力和高水平的执行力明显不足。
现在一些民企管理者认识到，企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，要管理升级，必须先改变人的思想，然后才能改变做事方式。
人的思想和基本条件没有改善，升级只能“原地踏步”。有个民营印刷企业的老板对我说：民营企业的管理要提升，要向外资企业学习，原来我们企业有些人习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪，改革一些习惯作法确实很难。包括我手下的管理者都不太乐于“改变太多”。现在不改就没有活路，我们企业的很多做法都是向华联印刷这样的外资企业学习修改而成的，改的更适合我用，只要有利于我赚钱，我就改，不行再改回来。“只要有利于我赚钱，我就改，不行再改回来”。民营企业动作很快，很多大企业一些理念、想法还没有实现，民企已经开始做了，并尝到了甜头，管理创新的企业不论是外企还是民营，在金融危机中受到的影响相对较少。企业文化、营销策略、质量管理、生产管理、员工关系这些都是企业过冬的粮食。在金融风暴的今天，印刷企业如何过冬？如何使印刷企业的管理水平再上一个台阶？中小民营印刷企业的一些作法确值得我们印刷经理人深思。
第五篇：新形势下的企业发展之路--总结
新形势下的企业发展之路
我们可以看到，历史证明一个民族，一个国家，一个政党成长的经历都是艰辛的，从来不可能一帆风顺。更何况一个企业及每个人，不经历一些磨难，没有坚定的信心，没有努力进取的精神，难以达到理想的人生彼岸。而在努力的过程中，选择什么样的发展方向，走什么样的发展道路，用什么样的思想去指导发展的过程，使我们可以少走弯路，不走错路。用较快或较短的时间去达到展示自己精采人生的实力或能力。这是我们的希望和目标！
XX企业经历了近十八年的努力奋斗，经历了自身发展各个时期的艰难转身，也经历了社会各个发展时期不同变革生存下来，并发展到今天这样的规模，对我们这样一个小企业来讲，没有被淘汰很不容易。但是，随着我们企业的发展，我们所追求的企业发展目标不断提升。企业赋予我们经营管理者的责任也在不断增强。同时，社会的不断进步，激烈的市场竞争，复杂的各种社会状况及社会风气，都对企业的未来发展提出了更高的要求，正确的决策和坚定的执行互不可缺，是企业发展的基石。我们需要提升，提升我们的专业、职业、敬业的精神，我们需要改变，去适应新形势下社会对我们企业的要求，企业对经营管理者的要求。
首先，我们必须认识到建立一个学习性组织，学习性团队的重要性与紧迫性。要让我们员工明白，知识就是力量，文化可以改变命运，明白知识和文化需要高度的结合，弘扬自觉的学习精神，通过坚持不断的学习，自我感悟能力的提高，弥补自身知识文化架构的缺失，找到自己未来发展的方向，提升个人的职业性、事业心，通过学习，让我们的员工尤其是管理干部达到哲学文化的拥抱，逻辑思路的开窍，企业管理及发展才会有高度和深度的理解。
其次，做为企业人力资源部门，加强对员工各个岗位各个时期的职业培训，尤其是上岗、入企教育培训，制定一套系统的、完善的、行之有效的并辅以考核机制的培训计划。以帮助员工其个人职业发展规划起到良好的作用。达到其个人职业素质与职业素养的全面提升。灌输健康的、积极向上的企业文化精神，树立责任意识，明白企业对员工的教育培训，是一种重要的社会责任。我们的企业必须有这样的思想高度，尽我们企业最大的力量，去培养社会、企业需要的优秀人才。
在企业的经营管理活动中需要不断强化管理制度及优化管理程序。制度和流程是发展的，不是僵化的一成不变的。要让我们的员工明白，只要有利于企业管理及发展的良好建议，我们就要积极采纳，充分调动员工思想积极性，为企业发展献计献策，积极自觉的参与企业经营与管理，我们不希望看到，我们的员工，该做的工作不会做，瞎做，不该做的胡做，该上报的不上报，瞎报，不该上报的胡上报。做管理者的该管理的不管理，被批示的不批示或瞎批示，不该批示的胡批示，减少企业管理活动中的滞涨环节，减少人为不良思想作祟因素，达到制度和流程的有序结合，经营管理运作流畅，提高经营管理的效率。最后，我们要坚持完善，并逐渐提高绩效考核的标准，企业员工所有的一切工作，最终是通过绩效考核来体现的。让参与考核的员工，由被动考核到积极主动并努力自我提升考核标准。企业自实施绩效考核工作以来，有了一定的成果，我希望可以把这个良好的管理工具，发挥到一个理想的高度，使企业在过程管理达到与目标管理相呼应，相推动的目的。充分认识绩效考核的管理思想，充分掌握绩效考核工具的使用方法，可以最大化的调动企业各方面工作的积极性，也可以使各级管理人员对企业经营管理阶段性的提高，达到企业所理想的要求，进而可以提升企业的工作效率，最终提升企业核心竞争力。
再有不到三个月，二0一四年就要过去了，大家应该回首，回首什么？我们提高了多少，我们有哪些进步，我们的哪些工作还可以做得更好，我们的思想是否和企业发展的思路吻合甚至超越，企业的生存发展是一种精神，一种文化的生存发展。我们有什么样的精神，什么样的文化，决定我们可以走的路有多远。我希望和大家一起努力，面对新的挑战和新的工作要求，积极探索学习，并创造适合企业未来发展的优秀的企业精神文化，让我们的企业在新的形势下能够更好的发展，让我们未来的路可以走得更远。谢谢！
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