工作分析在薪酬管理中的运用 080502104

第一篇：工作分析在薪酬管理中的运用 080502104

目录

摘要…………………………………………………………………..2 关键字………………………………………………………………..2 一，工作分析的基本概念介绍…………………………………..3 二，薪酬管理的基本概念介绍…………………………………..3 三，工作分析在薪酬管理中的应用……………………………..4 3.1工作分析在薪酬设计中的运用…………………………………4 3.1.1通过工作分析确定组织中人力资源配置及相应工作量………………4 3.1.2通过工作分析制定企业薪酬设计的策略……………….……………4 3.1.3通过工作分析确定岗位等级………………………………..………4 3.2工作分析在薪酬管理流程中的应用…………………………..………4 3.2.1根据工作分析对现行薪酬制度进行调查…………………….………5 3.2.2 确定薪酬结构与水平………………………………………………5 3.2.3 新薪酬体系的实施及修正……………………………………….…5

参考文献……………………………………………………..…….…6

一、工作分析及薪酬管理的基本概念介绍

根据高培德和阿特齐森的定义，工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集，分析，综合整理有关工作方面的信息，为组织计划，组织设计，人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。

薪酬是指企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而支付给员工相应的报酬。其本质可以看作是员工与企业之间的一种公平交换，必须服从市场的交换或交易规律，符合自愿、公平的原则。薪酬可分为基本薪酬、奖励薪酬和附加薪酬三大部分。

二、工作分析与薪酬管理的关系

工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成人力资源管理的各项职能。

薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才，激励人才，留住人才，实现组织的目标。工作分析为员工薪酬核定提供参考。工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，员工绩效的制订以岗位职责为依据，建立基于岗位职责的绩效评价指标。薪酬是员工所得的劳动报酬，它的本质应是员工对组织所作的贡献的货币度量。薪酬制订的依据基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的，即岗位的相对价值。通过工作分析可以判断该岗位或工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。

内部公平与外部公平是薪酬设计必须考虑的两个原则。外部公平（外部均衡、外部竞争力）是指与企业外部（同行业的其他企业内，或不同行业的其他企业内）从事类似工作的员工相比，员工认为本企业支付给自己的薪酬水平是合适的、公平的。内部公平（内部均衡）是指与企业内从事相同工作或不同工作的其他员工相比，员工认为自己所获得的薪酬是适当的，从而感到公平。因为职务导向的薪酬体系要求明确薪酬结构与组织工作设计之间的关系，要支持工作流程，4【1】朱永国，邓洁 《工作分析》 高等教育出版社2007年8月第1版；

【2】行金玲 贾隽 《人力资源管理概论》 西北大学出版设

第二篇：薪酬管理分析

基于闲暇成本的薪酬管理分析

“闲暇成本”，指员工偷懒的机会成本，在数量上它等于员工在偷懒和努力工作两种状态下所得报酬之差。“闲暇成本”的提出可以追溯到阿尔曼.艾尔钦(armen alchian)和哈罗德.德姆塞茨(harold demsetz)合著的《生产、信息成本和经济组织》（1972）。这篇文章从对团队生产(team production)中团队成员生产率的测度和报酬问题入手，引出了闲暇成本、偷懒行为、监督者和剩余索取权等重要概念，为人们理解企业存在的原因组织形式提供了新的视角。闲暇成本这一范畴为分析薪酬问题提供了种新的角度。

《生产、信息成本和经济组织》中有三个相互关联的观点：效率与制度（尤其是激励制度）有密切联系。在相互合作的经济组织中，只要能根据劳动生产率支付报酬，就能更好地利用其比较优势。如果经济组织的测度糟糕，报酬和生产率仅松散相关，劳动生产率将会很低；如果报酬与生产活动没有联系，组织就不会为生产提供任何激励；如果报酬与生产率负相关，组织就会解体;在团队生产中，由于生产函数无法分离为单个投入品的函数之和，即z=f（x，y）不能分解为z=g（x）＋h（y），因此不能确定单个团队成员的边际贡献。这导致每一成员的努力或偷懒具有“外部性”外部经济性或不经济性;个人效用函数包括闲暇和收入两个变量。外部性使得闲暇的私人成本we，即企业支付效率工资时，闲暇成本越高，工人对闲暇的需求量就越少，劳动生产率也就越高。另外，第二种闲暇成本也相当好的解释了为什么在存在大量失业的情况下，在职的工人倾向于接受更低的工资和努力工作，因为we可能长时间为零，闲暇成本是如此之高。

效率工资理论认为：生产率受企业支付的工资的影响，减少工资导致的是成本的增加而不是降低，因此通过支付效率工资，企业反而能获得更高的利润。显然这也不是绝对的，根据美国经济学家索罗的企业利润函数：ji=p.q（ee）－w.e可以看出当效率的边际产品价值p.qe'（ee）大于每效率单位的工资成本w/e时，支付更高的工资才能增加企业的利润。当效率的边际产品价值等于单位效率的工资成本点时，就是企业的利润最大化点。但是，闲暇成本是以存在一个能够度量努力程度或生产成果，并且据此进行工资分配的监督系统的存在为前提的，因此也是效率工资能发挥作用的前提。因此利润函数中应包括监督成本，即ji=p.q（ee）－w.e－mc（mc：监督成本或测度成本，指监督活动中所消耗的一切人力和物质费用）。

任何理论都建立在对人类行为和环境特点的一系列假定之上。就闲暇成本来讲，对人的行为假定已经由追求利润最大化变为追求个人效用最大化；规范的，没有质量纬度的劳动供给变为受其他因素影响的劳动供给；企业这个单纯的技术性生产函数中也引进了制度变量。下面就闲暇成本的作用形式、内涵和机会主义行为假设做进一步分析。

闲暇消费的收入效应、替代效应及工资的努力弹性

闲暇成本的作用形式不是线性的。一方面，根据边际效应递减的规律，工资的努力弹性（the elasticing of effort，solow，《工资粘性的另一可能原因》，1979）应该呈现递减趋势。也就是工资越多，相同工资差额所起的激励作用就越小。另一方面，闲暇成本的提高并不必然导致对闲暇消费的减少。一个中产阶级愿意每年拿出一个月来度假，而一个农民可能会利用他农闲时的每一天去干活，尽管前者的闲暇成本要高得多，但是他却消费了更多的闲暇。因而，恰如劳动供给中存在收入效应与替代效应一样，闲暇消费中可能也存在同样的规律。替代效应使工人在闲暇成本更高时，想更加努力工作来替代闲暇（偷懒）；收入效应则使工人因为有了更多的收入，闲暇成本变的相对较低，因而想拥有更多的闲暇。“高工资养懒人”的现象就是收入效应超过替代效应的结果。两种相反的效用在闲暇消费中同时存在，哪种效应起主要作用需要结合其他条件具体分析。

对闲暇成本内涵的进一步分析

闲暇成本理论假定：工人的效用函数包括闲暇和收入两个变量；工人工作（牺牲闲暇）就是为了换取一定量的货币收入，即闲暇成本就只是货币收入。将闲暇引入人的目标函数是一个突破，但将人类的工作欲望仅仅归于对占有货币虽然有利于分析，却不利于解释现实。仅以货币收入作为闲暇成本，也许可以解释计划经济时期因为平均主义而产生的吃大锅饭问题，但是不能解释那个时期为什么也曾经出现过王进喜这样的人物。

人不但是经济人，也是社会人；不但有物质需要，也有精神需要和对意义与价值的需要。单就经济收入而言，经济人假说的提出者亚当.斯密，在其重要著作《道德情操论》中也提出这样的观点：许多看来是对货币收入的欲望，本质上却是人们确立自我价值和获得社会认可的欲望。“吸引我们的不是闲适，也不是愉悦，而是虚荣。”这种情况在凡勃伦剖析的“金钱竞赛”中更是得到了深刻的说明（t.b.veblen，《有闲阶级论》）。当代社会学家福山（francis fukuyama）认为，现代人对财富的追求中隐含着获取社会认可、和确认自我价值的心理需要，这种需要自古存在，不同的是古代通过战争和征服来满足，而现代则通过产生财富而不是摧毁物质价值得到满足。

可见即使是获取货币的欲望，也非表面看来那么简单。很多时候它不过是满足其他精神和心理需要的一种手段。如果货币所显现的激励作用本质上是多种异质因素起作用的结果，因此将一元函数e=e(w)扩展为多元函数e=e(w, x, z)，也许能更加真实地反映影响劳动生产率的因素。认识到这一点很重要的，首先，如果货币不是全部的目的，那么，具有手段性的那部分就不是不可替代的，尤其是在当其他手段比货币能更有效的达到目的时。计划经济时期，低工资策略下，强调感情留人、政策留人这种做法的失败，决不是因为人们厌恶融洽的感情，和有利于发挥个人能力的政策，而是因为在生活水平比较低的情况下，货币（或者说它代表的物质需求）就是绝对目的。

扩大闲暇成本的内容，可以帮助企业管理部门提激励的针对性和有效性；在特定的情况下，比如当企业在行业中不具有经营优势，不能提供效率工资的时候，可以通过对间接报酬和精神报酬的有效管理弥补经济报酬的不足，提高竞争力。在薪酬理中应用行为科学和心理学研究的成果，体现人本主义思想，是国外薪酬管理创新的重要方面。薪资成份日益多样化：外在报酬与内在报酬相结合，物质报酬（包括直接经济报酬和间接经济报酬）与精神报酬相统一已成为趋势。

闲暇成本的历史性

机会主义是闲暇消费的潜在逻辑，它也是监督所以必要的根源。同无机会主义时相比，团队的损失至少存在于两方面：第一，监督成本。监督必然要花费人力、物力，在总资源一定的情况下，用于监督的资源增多就意味着生产性资源的减少。第二，未能有效制止的偷懒，使得在这场多人参加的“囚徒困境”博弈中，即使排除监督成本，也没有一个人得到了他们在相互信任的情况下所能得到的收益。就此而言，闲暇消费属于个体理性，但却是集体的非理性。

新的管理技术工具的采用，有可能使企业以较低的成本实现对人员的有效监督。但是，随着人类经济形态从工业经济向知识经济的转变，工作内容日益智能化，工作成果更加内隐，“观察一个人的活动并不能推断出他实际上在用大脑思考什么或做什么”，外在的监督就会变得低效甚至无效。艾尔钦和德姆塞茨的观点是在这种情况下应该采用利润分享技术，但他们同时又认为，由于所有权的稀释问题，并且机会主义倾向仍然没有消除，这种“鼓励自我约束的利润分享技术较适合小团体”。目前对“分享制”和“人力资源权益”研究基本上沿袭的是这种的“以利制利”思路。与此相对，管理学领域展开的对团队建设、企业文化建设，社会资本”问题，以及各种旨在提高工作内在价值的管理方法的研究，其经济意义则是研究如何在不增加闲暇消费（生产率不变甚至提高）的同时削减监督成本，并从这个角度来增加企业利润。“团队精神”的精髓是高效率的自我组织和自我管理；企业文化建设是通过文化的同化和内化，实现从外在监督向自我监督的转变；“社会资本”研究则直接是寻找消除机会主义，实现人们之间“自组织”的途径。这些研究中所隐含的共同思想是：异己的监督源于异己的劳动(劳动的异己性可能是经济利益上的，也是思想认识上的)，终极目的则是要消除机会主义，使监督本身成为不必要。真正到了那时，闲暇成本本身也就成为一个历史概念了。

薪酬管理不是企业管理领域中一个孤立的范畴，它与企业其他方面的工作，其他企业，乃至社会和人的发展都是密切相关的。

薪酬体系是企业的核心制度问题之一。德姆塞茨等对“闲暇成本”的分析，完整的体现着外部性-效率-制度(产权)这一新制度经济学范式。借助于“闲暇成本”这一概念，本文进一步考察了在实践中逐渐为人们所认识到的一些重要的薪酬管理原则。最终，我们认为，“闲暇成本”这一范畴将有助于我们在薪酬管理中走出零散的经验事实，获得逻辑和理论上的一致。

借助于闲暇成本理论的回顾和进一步分析，我们希望能对企业的薪酬管理实践提供一些有益的思路。通过分析我们认为在薪酬管理中应该重视以下方面：

效率工资是企业的可行选择。从闲暇成本的角度看，效率工资可以减少新的取得成本和开发成本，提高生产效率，另外从“逆向选择”的角度来看，当企业降低工资标准时，最先离开企业的必然是具有较高效率的员工。因此效率工资有利于保持和提高企业员工的整体素质水平，并最终有利于企业的赢利和发展。

保持绩效和薪酬的统一。此点是减少员工偷懒行为，提高生产率的必要条件，不合理体现功效差异的工资，必然是不具有激励作用的工资。

实行精神报酬和物质报酬的统一。目一新注意这方面是企业以较低经济成本实现生产率有效提高，或者不具有经营优势的企业提高其在人才市场竞争力的可行手段。

重视团队建设和企业文化建设。重视社会资本积累等“意识形态”的培育，通过用低成本的乃至无成本的自我约束替代高成本的正式监督，是实现利润增长的又一重要途径，也是知识经济时代管理的必经之途。

第三篇：激励理论在员工薪酬管理中的运用

激励理论在员工薪酬管理中的运用

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激励的目的

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：

首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。

三、建立薪酬有效激励的措施

（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

（二）设计符合员工需要的福利项目

员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。

（三）实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。

增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：

（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。

（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。

（3）灵活的弹性工作制度。

（4）把员工作为企业经营的合作者。

（5）能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

（四）注意与员工沟通薪酬

企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。

（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

（五）支付薪酬上要满足层次需求

虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

第四篇：三大管理理论在餐饮行业中的运用分析

餐饮管理—员工之三大管理理论运用

08旅游管理5班 学号：120080701522

陈志峰

三大管理理论在餐饮中行业中的分析

一、科学管理理论

科学管理理论，泰勒认为，物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到也摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家的资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理”。科学管理以发展规模经济、降低成本与管理费用为主流管理原则，根本目的是谋求最高效率，重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替原有的经验管理。

1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。

研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。适合运用在餐饮行业中，不仅统一了产品，标准化操作让员工可以随时被替代，培训变得快捷、灵活。

2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。

选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。让工人在餐饮业中熟悉标准化流程。员工操作更加熟练，有利员工的心理满足感。

3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。一定程度上适用于餐饮业，不过又束缚了员工的自主创新能力，有一定局限性。

4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。

对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。计件工资比较不适合餐饮行业，如果服务性的餐饮业也采用计件制度，这样会使员工追求数量而忘记了质量，从而导致餐饮服务质量下降。

5．管理和劳动分离。

管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。餐

餐饮管理—员工之三大管理理论运用

饮行业中，管理者需要与员工分离，员工首先应当学会处理一切应急事件的发生。

在现代餐饮行业业中，竞争已趋向白热化，科学管理理论在餐饮行业中能起到很大的作用。在这些以“人”为核心的产业里，人才的素质决定菜品的质量、服务的质量及其稳定性，也是决定行业生存和发展的命脉。如何为行业培养更忠诚、更有效率的员工，将是现代餐饮行业首先必须考虑的问题，唯有如此，才能更好地激发员工的创造力和战斗力。保持餐饮连锁企业产品、服务、文化的统一、稳定与发展。他要将人和机器融合成一个有机体，一个“人与机器合一的系统”，以达到工人和机器的最佳使用效果。现代餐饮行业不仅要求产品与服务的标准统一，还要求产品与服务的时效性与低成本，要求对企业经营全过程进行科学管理。科学的操作方法，科学的标准化程序对餐饮行业有一定水平的帮助。

科学管理理论在食品加工管理定额制定和推行存在着局限性。

一、中餐餐饮连锁业每个岗位的工作往往都是多元化的，无法达到集约化生产下的专业化分工，如厨师的工作既有基本的操作要求，又是艺术的演示与创造过程，每一个人的工作有很强的独特个性和特色；

二、由于食晶的生产与销售随季节起伏较大，餐饮加工又属于典型的以销定产，人员配置的稳定性和工作量的随机弹性之间存在协调难度，忙闲不均为定额制定和执行带来困难。

三、剥夺了员工的自主创新能力。

二、人际关系理论

梅奥（George Elton Mayo）人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段(20世纪30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，梅奥的人际关系理论主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。

1.工人是”社会人”而不是“经济人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。适用于餐饮业管理，注重员工的需求会使管理者成为优秀的督导。

2.企业中存在着非正式组织

餐饮管理—员工之三大管理理论运用

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

3.新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。结合人际关系理论在餐饮业管理中有助于提高企业服务水平。

马斯洛关于人的五个需求层次理论清楚地告诉我们，一个人在满足了温饱、安全和情感等低层次的生理需求后便会追求获得尊重和自我实现的更高精神需求，而获取表扬正是人们追求高层次需求的最大激励。在餐饮行业中充分运用人际关系理论管理员工可以调动员工的积极性，让员工自我满足，实现自我的空间。

马克吐温曾经说过：“一句表扬能使我生活两个月。”表扬的催化力量是无穷的。随便检查一个餐饮行业的规章制度，就很容易发现，惩罚性的制度远远多于奖励性的制度。这就必然导致管理者从惩罚的角度行使管理职责，先惩恶，再扬善，或者只惩恶不扬善。而员工的认识恰恰相反，他们更多是考虑如何得到表扬，而不是如何得到惩罚。这种认识上的错位，导致餐饮业管理者会习惯性认为，这是你应该做的，没什么好表扬的；而员工却很疑惑，我做得非常好，为什么得不到表扬。于是，“表扬真的那么重要吗？”和“表扬一下就那么难吗？”的思

餐饮管理—员工之三大管理理论运用

想冲突就越积越深，员工的高流失率就不可避免。在餐饮行业中也存在着非正式组织，员工也需要打感情牌，照顾员工的感情思想，这时候表扬奖励就显得那么重要，在标准程序的过程融入人际管理，员工会把管理者视为优秀的管理者。这无形之中就为企业创造了价值。

餐饮业管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。

与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。

分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。

如果管理者能够在用“心”去管理，那么管理就会变成一件有趣的事情，高绩效工作目标也就有望实现，高绩效的团队文化也会逐步形成。

三、参与式管理理论

参与式管理是一个企业组织或机关在推动业务前进的同时，使其员工在思想上、情绪上、感情上，对业务的决定与处理都有亲身切入的察知与感受，而产生对组织的认同感、依附感、责任感及自尊、自重、自荣的心理，因而愿意贡献才能与力量，成功的达成企业组织或机关的目标。

参与式管理是近代管理学上的一种民主领导及激励法则的管理制度，其主旨在养成组织成员的自尊心、责任心及主人翁的事业观，使之奋发努力，有效的达成组织目标。质言之，参与管理就是一个组织或企业机关在推进业务过程中，使其成员在思想上、情绪上对业务的决定与处理有亲身介入的察知与感受，因而产生对组织的认同感、责任感，因而贡献其才能与力量，期以成功的达成组织目标。

参与管理在于激发组织成员的工作动机及服务精神，藉以提高行政效率，同时使成员在心理上有被尊重的感觉，再组织活动的舞台上扮演着重要角色。魏特尔说：在民主与开明的领导作风下，使员工在决策上有参语的权力和机会，足以激发个人的内在工作动机，提高士气，增加效率。

餐饮管理—员工之三大管理理论运用

因此，探讨参与式管理的本质，可以发现它成功的关键在于有效的沟通。而有效沟通的关键则在同理心的培养。查阅心理学的书籍，同理心的批注为穿别人的鞋子，是故主管不妨常去穿穿部属的鞋子，多听听组织成员的想法及意见，尊重其参与决策的意愿，共同努力使公司企业达到更好的领域。

在餐饮行业中适当运用参与式管理理论对企业的发展有很大的推动作用。对员工利益之维护与促进：参与管理在餐饮行业中可以防止管理当局的专断行为，维护并促进员工本身的利益。

对餐饮行业中人力资源作用：员工参与管理，将有助于行业内人力资源的妥善运用，因为这样可使主管易识别员工中最适于提升的。

可增进团体精神：参与管理可以促成员工与管理当局更加合作的态度，并减少因争执而发生的效率损失。

餐饮业管理者可作成正确的管理措施：企业管理的正确性在于详细的信息；整个企业内部人员的管理，若能有代表性的员工参与其间，必可以获得较为多数和较为正确的管理数据。

保证餐饮经营管理不作出损害员工权益的决定：由于员工代表参与管理和经营，资方便不敢无视员工存在，而剥削员工利益，损害员工权利。

在参与管理下，组织决定经过成员参加意见，自然乐意遵守而奉行，在自我领导与控制下，努力服务，上司不必作很多监督与考察。

在餐饮行业中使用参与式管理拥有如此多的优点可行，也会出现以下不良之处。

过度的参与会妨害效率：有些企管人员认为在许多工作上，为了技术的理由，工人的参与反足以妨害生产的。

每一种方式的参与，在适宜的环境下所发挥的作用不容易加以确定。如果参与式管理太深人人心的话，发生突发事件不利于抉择。在餐饮企业中，假如任务上出现冲途，和任务有欠名确，使员工参与管理，与实效发生了差距，且当员工的意见未被采纳时，可能产生反效果。这时候就产生了不良后果，参与式管理就给企业造成很大的麻烦。如此一来，可能主管的权威式管理作风消除，致成为有名无实的参与管理，从而使员工不愿或不敢表示自己意见或不敢表示自己意见或建议。

第五篇：在课堂管理中运用激励机制

在课堂管理中运用激励机制

实践表明，要提高班级管理效率就必须提高学生的学习积极性，怎么调动学生的积极性呢？我认为：可采取以下几种激励办法。

一、信任激励

在学生产生心理自卑，对学习没有信心时，教师相信学生存在智能优势，只要这种优势得到发挥，每个学生都能学得好，只要方法得当，就没有跟不上的学生。在每位学生身上，教师都要看到他们的长处，找出他们行为中的闪光点，哪怕是细微的优点。语文背错了，词语写错了，教师先表扬他不怕错的精神，再对他说：“下次还请你，老师相信你能成功。”在“下次”之前，教师为他创造成功的条件，那么，相信他的“下次”总会有进步的。

二、尊重激励

心理学家威廉 · 杰姆士说过，在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。由此可见，学生有强烈的自尊心，他们希望得到教师的重视和尊重。因此，教师要尊重学生的人格，在课堂中的任何情况下都应该以“同志、朋友和共同学习者”的身份与学生相处，用真情实意尊重学生，创设一个融洽、和睦、协调的课堂气氛，让学生在轻松愉快的情境中获得知识，提高能力，陶冶情操。有成就的教师在课堂上始终表现出对学生的尊重，让学生回答问题时总是说：“ΧΧΧ，这个问题请你回答。”回答结束后，再说一声“请坐下”。一个“请”字，就能“请”出学生的积极性，为课堂教学“请”出效率来。

三、帮助激励

学生在课堂学习过程中遇到困难，缺乏勇气，找不到良策时，教师既要他们树立信心，又要帮助他们找到克服困难的途径，创设克服困难的条件，掌握学习方法，逾越学习障碍，完成学习任务，增加他们在课堂上的获得量。如我在教《春雨》时，提出当堂背诵全文的目标，在目标达成验收中有两位平时很少发言的学生没有会背，我就帮他们找到了原因，指导他们背诵本文的方法，使他们当堂完成了背诵任务。从此，这两位学生的课堂发言的次数明显增加了。

四、赏识激励

诺贝尔化学奖获得者瓦拉赫，在被多数教师判为“不可造就之才”以后，另一位教师从他的“笨拙”之中找到了他的办事认真谨慎的性格特征并予以赞赏，让瓦拉赫学化学，终于使他成了“前程远大的高才生”，获得了诺贝尔化学奖。这就是“瓦拉赫效应”，它启示我们教师要在学生的课堂行为表现中多发现可以肯定的东西，对学生的答案或方法，正确的加以赞赏，这是“锦上添花”；错误的也可以从思维方式、答题方式或态度上加以肯定，这是“雪中送炭”。

我们在班级管理中，要做个有心人，不断探索，不断总结，朝着调动学生积极性的目标努力，切实提高班级管理效率。