案例7-2-6仓储配送是苏宁电器快速发展保障(第七章综合案例)(精)

第一篇：案例7-2-6仓储配送是苏宁电器快速发展保障(第七章综合案例)(精)

仓储配送是苏宁电器快速发展保障

一、行业背景

连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性，成为很多商业投资者和管理者首选的经营模式，成为现代商贸流通业的重要业态，是现代零售企业的竞争法宝。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际知名公司都各自在自己的领域里展现连锁经营魅力。家电连锁正是这种背景下具有良好发展前景的一个行业。经走过11年的历程，中国家电连锁网络迅速覆盖全国，家电连锁业态从传统到现代、从区域到全国，取得长足进步，成长为全国家电零售的主渠道。随着家电连锁企业规模的扩大，家电连锁的仓储配送怎么做？成为业界人士广为关注的话题。

仓储配送是现代物流与供应链管理的一个重要组成部分，也是家电连锁经营经营发展的关键。在连锁经营企业的各项成本中，仓储配送成本占了很大比例，同时，仓储配送直接面对供应商与最终用户，其服务质量高低直接关系到企业品牌形象。随着市场竞争的白热化，对于单位销售产品利润微薄的家电连锁企业，仓储配送在成本控制、盈利保证和满足顾客多样化需求方面的重要性不言而喻。家电连锁经营企业通过仓储配送，取得规模效益，实现专业化运作，通过集中采购、大批量订货、大批量运输和存储，获取更多优惠和折扣，提高库存周转率，加快商品流通速度，节约流通时间，压缩库存金额和在途商品的金额，减少物流过程中的商品损耗和财产损失，促进商品生产的良性循环。

二、公司背景

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体，同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心、创新经营，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器通过连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。在连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定系列店面服务原则，推出5S服务模式，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问、会员专区、VIP导购等一站式购物服务。在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，南京呼叫中心坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，全天24小时全国统一服务热线4008-365-365，实现了全国统一受理与回访服务。

三、SAP管理系统

苏宁公司以前的规划，在全国每个地级市设一个分公司，配套建一个物流基地，有多少家分公司就建多少个仓库。如果苏宁的每个分公司卖一万种商品，则每个仓库就必须存放一万种货物。因为地理环境、气候、经济收入水平等方面的差异，各地各个季节的销售量大小不一，如空调，重庆、武汉、长沙、南昌等长江中下游高温城市夏天销量大，但在齐齐哈尔、大庆等北方中等城市销量比较小，如果存货与南方城市一样多，就很容易形成积压，占用公司的资金。因各分公司的物流平台不统一，各自为政，相互之间货品流通困难，两地之间的货品调剂手续上非常烦琐。所以无论货品畅销与否，每种货各仓库都得存上一部分，以致有些货品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁一些分公司的库存成本居高不下，成为亏损的主要原因，从而减缓了苏宁在全国地级市规模扩张的步伐。为了打破地域和部门经营分散的困局，从2003年苏宁就开始着手物流系统的改造，并且认识到统一管理平台是打破地域和部门割裂困局的必由之路，对物流仓储体系重新规划，重新确立供应链体系的中心，最后选择了更合适的管理系统SAP。

德国SAP公司的产品SAP/ERP是全球排列第一的ERP管理软件，世界500强企业中70%的企业采用SAP/ERP。该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世，系统对企业基础管理要求很高。SAP的一整套程序是针对所有企业的一种数据和应用集成方法，功能涵盖了企业管理业务的各个方面，同时又可以进一步细分成不同模块，根据不同需求深入开发。苏宁电器一直是国内零售企业中信息化应用的领先企业。早在2000年，公司就率先上线实施了ERP系统。随着苏宁连锁规模扩大，异地扩张增多，尤其是公司上市后计划管理要求的增强，决策层决定把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。苏宁的SAP/ERP项目于2005年7月正式启动实施。该项目使用了财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）6个模块。由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式，SAP公司把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能，满足苏宁的客户需求。

SAP/ERP系统帮助苏宁实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售，大大提高了公司的管理效率，在组织适销对路的上游货源、加快商品周转、缩短上下游交易时间、完善会员制服务等方面有独特的效果。目前苏宁已经实现了20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相应的物流、售后、客服系统同步操作，达到了每小时40万次的处理能力，相当于每秒钟处理100多次的交易请求。采用SAP后，苏宁库存周转率则提高了60％；资金占用率降了40％；；业务周期缩短50-70%；提高准确交货率30-200%；缩短订单前置期20-30%；提高生产率10-30%；节约交易成本5-15%；降低业务处理成本70%。四、三代物流发展

家电连锁发展初期，家电零售商的共同选择是在城市的核心商圈开设店铺。当时，苏宁电器建立了第一代物流配送中心，改变以往存放现货的做法，采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略。顾客购买电器时只需付款开票，随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年，苏宁电器已在全国共建立50个物流配送中心，完成了在一级城市的布局，并进入了部分二、三级城市，初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的竞争越来越激烈，利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始建立第二代物流配送中心，实现信息化购物、科技化管理、数字化配送，降低物流模式的成本，提高物流效率。第二物流配送中心采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台等先进的机械工具，并把库存管理系统(WMS)集成在SAP信息管理系统平台上进行管理，具备城市配送和区域调拨功能。

随着市场的进一步发展，家电连锁经营的季节性差异、节假日井喷式需求、庞大销售网络等特点对仓储配送体系提出了更高的要求。由于运输的总体费用占物流成本的30％，为了保持竞争优势，并显著降低物流运输费用，2007年苏宁电器建设了以南京物流基地为代表的第三代物流配送中心，引入运输管理系统(TMS)，优化路线排程计划，有效减少订单的零售配送、长途配送里程和工作时间，彻底转变传统的人工作业方式。在第三代物流配送中心，每一件货品从入库到出库，全部实现了条码化管理，要求托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里，确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。据测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20％～30％。

五、南京物流基地

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区，集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，占地面积350亩，是苏宁电器第三代综合性物流基地。基地仓库面积46000平方米，采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台，每天保证中午12点和下午4点两个时点货车可以准时出发，对市场需求响应比以前提前了2小时。仓库多媒体监控系统的建立，可以对连锁店面、物流中心、售后网点进行监控和实时管理。物流配送中心仓库作业主要包括采购入库、订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节，可进行B2B和B2C的货物交接，实现200公里范围内24小时直接送货上门，支持120亿元年销售额。

1.采购入库预约

苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商，由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性，供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约，准确说明到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间；物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单，分配月台位和作业时间；完成月台调度后，通过系统打印作业通知单和商品入库条码标签，指导送货员进行入库作业。

2.月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视，使用RF手持终端对车号进行检查；当月台可以停靠时，通过RF发出车辆移动指令，系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后，使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

3.订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货，物流中心在收到订单后，将其转录入物流信息系统，生成并打印出内部单据；拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序，拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取；拣货完成后，由复核人员确认单据与实物是否一致，并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

4.发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区，地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统，拣货完成后通知相应的驾驶员提货，与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比，时间节约了1.5～2小时。

六、物流网络建设

与传统商品流通不同，家电物流具有单体体积大、种类多、型号繁杂、存储配送要求高、工作强度大等特点。同时，随着价格竞争空间不断缩小，服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要手段之一。苏宁电器高层认为，一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠规范服务人员的态度，还必须有提高服务水平的相应物质条件支撑。同时，良好的物流能力是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识，苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略，在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

围绕“网络集成化、作业机械化、管理信息化”的物流系统建设目标，苏宁电器在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，城市间最大配送距离达到1100公里；在各地建立城市配送中心、配送点，零售最大配送距离达到200公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级物流体系，日最大配送能力达15万台/套。截止2009年，苏宁电器在全国拥有3大物流基地、52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点、243个物流配送终端，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统都可以在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输，满足了商品销售后快速配送到区域内任何地点的需求，高效率、低成本的物流运作成为可能。

为了进一步加快货物周转，降低运营成本，真正做到集中存储、集中管理，目前苏宁电器又投资10多亿元，新建北京、成都等8个配送中心，并扩建南京物流配送中心。其中投资3亿元的北京物流基地二期项目将于2010年底建成，届时该基地物流仓库的面积将达到5.6万平方米，货位3.2万余个，大件商品存储能力35万台套，日配送能力则近5万台套，满足苏宁在华北地区市场快速拓展的需求。

七、厂商的B2B对接

现代市场的竞争也是供应链与供应链的竞争，因此，供应链上每一环节增值与否、增值的大小都影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。900多家零售终端门店，1万多家供应商，决定了苏宁供应链运作相当复杂。苏宁信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。对于下游业务，苏宁电器可以通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器可以从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面与供应商进行沟通。

以前，苏宁与供应商分别拥有各自独立的信息化系统。供应商根据苏宁的订单供货，而订单只能在月度或季度对账时才能了解。这样势必造成，热销产品缺货时往往不能及时补货，而滞销产品无法及时清理，只能在库房中慢慢贬值。为了解决这个问题，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接，实现订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递与交流。无论是苏宁电器的采购人员还是供应商的销售人员，双方基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商。这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，根据苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，生产适销对路的产品，快速调整库存。苏宁与重点供应商实行B2B供应链管理后，拉近了上下游关系，每年可产生1亿元的收益。

八、仓储管理系统应用

物流系统的服务平台支撑苏宁连锁的高速发展。苏宁历来注重物流系统的建设，坚持“自建体系，自主管理”的物流配送方针，将物流打造成为企业核心竞争力。在苏宁电器的物流体系中，仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）的应用十分关键。其中，WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等，有效支持不同用户的各项信息需求，合理地平衡工作负载，通过编码管理、ABC管理、自动化管理，从优化货位、保护包装、识别商品、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间的利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。

1.入库商品编码管理

苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌)，上千个品牌，20多万个规格型号。为了加强单品管理，提高物流作业效率和准确率，公司对入库的所有商品进行了分类编码。根据家电商品的特性，商品编码坚持唯一性原则，苏宁电器的商品编码由12位数字组成，前四位为年份，中间四位为商品品种大类，最后四位是商品品种小类以及厂商编码。在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电器的销售系统后，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再将该产品的价格、品牌、型号等信息录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等信息。

通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅度提高了物流作业效率。

2.ABC的库位管理

苏宁电器把加快商品周转、提高拣货作业效率作为物流配送中心的重要设计原则。随着经营品种的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，苏宁根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。考虑到不同季节商品的销售情况可能不一样，系统建立了动态的商品分类数据库，依据动态的销量数据和往年数据对比来划分商品的ABC类别。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。在商品ABC分类管理基础上，各类商品分由物流基地和小仓库分别存储后，每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积需求节省了40%。

请回答下列问题

1．家电连锁与仓储配送有什么关系？ 参考答案: ①仓储配送是连锁经营发展的关键。仓储配送汇集家电连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行信息处理、储存保管、分拣、流通加工、配货，按各个门店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。家电连锁经营的集中化、统一化管理，在很大程度上依靠物流配送中心来具体实现。通过仓储配送中心的配送活动，不仅可以大大简化门店的作业活动，降低物流总费用，而且还能实现商品在流通领域内的增值，并向门店提供增值服务。

②仓储配送是家电连锁企业利润的源泉。家电连锁企业的消费者一般对商品价格十分敏感。在经营商品雷同化的情况下，成本控制能力是家电连锁超市吸引消费者，赢得竞争优势的核心能力。“低成本、低毛利、低价格”是家电连锁超市常用而有效的竞争策略。物流被是企业的“第三利润源泉”，以较低的仓储配送成本提供较高的物流服务，对家电连锁企业的成功经营至关重要。

2．苏宁电器为什么选择自建物流体系？ 参考答案：

①自建物流配送体系自控性强。苏宁电器属于大型连锁企业，门店多，业务量大，配送频繁，对配送要求比较高，自建物流体系可以提供安全可靠、高效率的配送服务。

②自建物流配送体系贡献大。苏宁电器属于流通企业，所卖的产品都是合作伙伴的品牌，自己唯一的产品就是服务。如果将物流配送这一核心服务业务外包给第三方去做，自己的核心竞争力就无从体现，发展失去了保障，不利于苏宁品牌打造。

③自建物流配送体系易于实现增值服务。苏宁在物流配送环节可以为顾客提供许多附加服务，大到家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样颜色的家电。能够按照苏宁统一的标准执行，避免出现服务质量良莠不齐的局面。

3．苏宁电器为什么选择德国SAP公司管理系统？ 参考答案：

①苏宁已将传统的粗放式商业零售模式带入了精细化、信息化的营销时代，原有的ERP管理系统不适合苏宁的快速发展需求。

②苏宁电器与SAP公司属于强强联合，双方的合作有利于提升各自的核心竞争力，苏宁是中国零售业发展的一个标杆，正引领家电连锁行业走向现代化、标准化和规范化，德国SAP公司的产品SAP/ERP是全球排列第一的ERP管理软件，世界500强企业中70%的企业采用SAP/ERP。

③为开辟中国零售用户市场，SAP公司愿意以优惠条件为苏宁量身定做管理系统，一改过去只卖成品软件，不管实施和客户化要求的惯例。

④以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力：一是建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；二是降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度；三是大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；四是依托数字化平台，全面升级会员制服务。

4．苏宁电器物流三代发展的各自特征是什么？ 参考答案：

①苏宁电器第一代物流配送中心采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略，改变了以往存放现货的做法。

②苏宁电器第二代家电物流模式涵盖了信息化购物、科技化管理、数字化配送等特点，配送集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统(WMS)进行管理。

③苏宁电器第三代物流基地引入了运输管理系统(TMS)，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变传统的人工作业方式。

5．苏宁电器南京物流基地示范性主要有哪些？ 参考答案：

①集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，是苏宁电器第三代综合性物流基地。

②采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台。

③使用WMS（仓库管理系统），可以有效支持不同用户的不同信息需求，更加合理地平衡工作负载，减少错误，提高库存准确性和仓储空间利用率，降低作业成本。

④使用TMS（运输管理系统），针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。

⑤建立包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度等功能的多媒体监控系统，对连锁店面、物流中心、售后网点进行监控和实时管理。

⑥规范采购入库、订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节的物流作业，进行B2B和B2C的货物交接需求，可实现200公里范围内24小时直接送货上门，支持120亿元年销售额。

6.描述苏宁南京物流基地的货物入库与出库作业流程。参考答案：

①入库流程：向供应商下订单——到货预约——月台入库调度——打印入库单据和条码标签——指挥车辆停靠移动——卸货检验——贴条码标签——托盘码放——存放到仓库指定位置。

②出库流程：门店订货——订单处理——拣货——复核——打印收货单据并装箱——送货驾驶员提货

7.苏宁电器通过什么措施来实现物流系统的发展目标？ 参考答案：

①苏宁电器的物流系统建设发展目标是：网络集成化、作业机械化、管理信息化。

②苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略。

③依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级物流体系。

④苏宁电器在全国拥有3大物流基地、52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点、243个物流配送终端。

⑤建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，商品销售后低成本快速配送到区域内任何地点成为可能。

8.供应商通过什么途径即时可以查询在苏宁电器的库存？ 参考答案：

苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接，实现订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流。与苏宁电器进行B2B对接的供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，快速调整库存，生产适销对路的产品。

9.苏宁电器的WMS（仓储管理系统）有哪些功能作用？ 参考答案：

WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间的利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。

10.入库商品编码管理有哪些作用？苏宁电器如何入库商品进行编码？ 参考答案：

通过商品编码管理可以大幅提高物流作业效率。商品编码有利于数据读取和录入，便于拣选、复核作业操作，降低差错率，保证配送商品准确度。

当一种新商品进入苏宁电器的销售系统后，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再将该产品的价格、品牌、型号等信息录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等信息。

11.在仓储配送过程中苏宁电器如何实行ABC管理？ 参考答案：

通过对出货资料的调查分析，苏宁根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。考虑到不同季节商品的销售情况可能不一样，系统建立了动态的商品分类数据库，依据动态的销量数据和往年数据对比来划分商品的ABC类别。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

第二篇：苏宁电器案例

苏宁电器案例分析

张政

海技1081

200811134134

目录

1.公司简介

2.环境分析

3.战略分析

4.竞争对手

5.启示

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

环境分析

（1）连锁发展

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号

（2）终端服务

服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

(3)信息化建设

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

集团战略分析

1、产品

（1）空调为主

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

（2）名牌为主

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

（3）服务是苏宁最重要的产品

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。

（4）产品差异化战略

苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

2、价格

（1）价格灵活

苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。（2）巧用心理价格

将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。

3、促销

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动

家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

4、渠道

（1）专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

（2）直供与非直供相结合

苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

（3）精心挑选供应商

苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

5、国际化战略

2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。

2009年的最后时刻，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额

6、人才战略

苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

与竞争对手分析

1.苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。2.苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3.随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长： 1.苏宁门店扩张更快，门店质量较高

08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3.门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆

盖范围和网络规模仍然领先。国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：

1.苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1.公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。2.公司在自有品牌和包销定制上的优势。2.费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。

3.虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%。

◆现金流状况：

1.货币资金来看，截至到08 年底，苏宁拥有105.7 亿元货币资金，国美30.5 亿元，考虑到两个公司差不多的销售规模，国美的资金压力明显更大。2.经营现金流量来看，两个公司差异不大，都为30 多亿。但因为国美大举并购和回购股份等现金大笔支出，导致全年31 亿元的现金流出。苏宁则有33 亿元现金流入。

◆09 年两家企业发展策略对比：

国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者

利益的一致。国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定

程度上类似于救急。苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。苏宁的策略看起来更从容，也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼

顾各方利益所做努力的回报。

启示

公司在业务规模不断扩大时,有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时,着力加快电子商务平台与现代化物流体系的建设。公司面临着以下风险:苏宁易购线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争;渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营风险。

第三篇：资源案例分析—苏宁电器

资源管理案例分析——苏宁电器

公司简介：

◆ 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划

2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。

二、人力资源招聘计划

1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划

• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。•

四、我国许多零售业企业的招聘问题及原因：

在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。

究其原因有以下几点：

(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会。

五、苏宁电器集团人才招聘： 苏宁电器集团基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

六、人力资源的获取方式：

人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。

内部获取：

 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

外部获取：

 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训

七、苏宁电器人才开发制度的建议：



一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

八、薪酬与鼓励

为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为50元、100元、200元三等。

出国考察：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。

旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。

九、信息资源管理 信息管理系统：

 苏宁与全国100多个城市客户服务中心利用内部 VOIP网络及呼叫中心系统建立了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网店及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

大规模地广告促销：

 苏宁电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞  争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播  电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。

完美的售后服务系统：

十二年以来，苏宁一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承

1.不论您在苏宁那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。3.彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913”

苏宁的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾。

仓库管理系统：

电器从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。这样的流程，在

5分钟之内就可以完成。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。

送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一

个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。

使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。

十、苏宁信息化上存在的问题：

（一）、顾客刚买的手机过了国家三包的法定时间，就是已经过了一年，但是他在卖手机的时候买了苏宁的阳光包产品，就是超过国家法定三包时间苏宁可以实行有故障报修，维修费包勉，对修复包换的这样一个有偿服务。而他到店里拿着相关发票要来维修时，首先该店里没有售后，售后都是流动的，店长就让他去其他店找售后，而到了这个店，这个店长说，让他去哪检测看是不是人为的，总之顾客像皮球一样被踢来踢去，很生气，扬言这个阳光包是欺骗消费者的。事实上苏宁是有这个服务的，但该公司售后服务不位，维修也不及时，造成了不必要的客诉。

（二）、家电下乡计划已在中国全面展开，但是很多农民对此反应冷淡。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

（三）、员工服务、技能参差不齐，综合素质不高：

在前面的产品策略中已介绍过“服务”是苏宁最重要的产品，而苏宁在这方面表现的并不是很好，具体表现在员工服务、技能参差不齐，综合素质不高，售后服务不及时。记得大二的时候去苏宁电器买手机，在那边逛的时候我注意到这一现象：销售人员在那边是有生意就做没生意就闲聊。销售的时候也不是很主动，个人的销售方法各不相同，有的甚至夸大其词言不符实，想促进成交。有的销售员连工作服都不穿，趴、倚柜台，在柜台玩手机，到处串岗，对待顾客也是非常怠慢，这样的工作形象也会影响到其他同事。

（四）、活动宣传频繁且效率低下，顾客心理麻木没有吸引力：

 每次该公司搞活动，如：元旦，春节等大型活动，或者苏宁联合厂家的活动，如：与奥克斯联合促销，与美的联合促销等都是同样的出去发油报。而这些下小区发油报的活动都是安排在员工的下班时间，大家积极性很低，所以很多员工下班后就宣传十几二十分钟就下班了，一是宣传目的没有达到，且浪费公司资源。二是每个月有五六次这样的宣传活动，顾客早就不想看了，总是做着这样的无用功，不仅效率低下，效果也不明显。

总结：

 中国家电零售连锁企业己从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场，零售连锁这一经营业态已得到消费者的认可，如何提高经营水平并成为同行中的佼佼者是目前零售连锁企业面临的问题，而要解决这个问题，最主要的就是怎么规划好苏宁的信息化之路。本文通过对苏宁电器的发展现状及行业竞争环境分析，发现了其信息发展存在一些问题员，如销售系统不完善、售后服务不及时、传统家电价格偏高，农民消费不起、活动宣传频繁且效率低下、3C系列没能很好的在校园推广等信息问题进行探讨。在发现问题的同时，我们需要积极地去面对，去寻找解决对策。在信息发展的过程中，加强对信息系统的完善、完善售后服务等。

第四篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！

第五篇：苏宁电器配送模式浅析

苏宁电器配送模式浅析

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

1企业物流配送模式

根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:

(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。

(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

2．企业物流配送模式的影响因素

物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。

2.1 成本因素

配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:

(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。

(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。

(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。

(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。

2.2 服务因素

连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:

(1)可得性, 指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。

(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。

(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。

2.3 环境因素

(1)地区经济。地区经济发展前景越看好, 连锁企业规模也有望扩大, 恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务, 如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。

(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何, 物流市场是否规范, 会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。

2.4 内部因素

内部因素分为商品特性和企业形态两类:

(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送, 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求, 需要压缩中间配送环节的商品, 往往通过供应商直接配送模式。

(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业, 由于规模巨大, 可采用供应商直接配送;而便利店规模极小, 但在一个地区内分布广泛且集中, 采用自营或者共同配送比较理想。

3．基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择

层次分析法是一种实用多目标决策分析方法, 它将定性和定量指标统一在一个模型中, 其基本原理是: 根据问题的性质和达到的总目标, 首先将复杂问题分成若干层次, 以同一层次的各要素按照上一层要素为准则进行两两判断, 比较其重要性, 以此计算各层要素的权重, 最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案。

递阶层次结构模型如图1 所示。目标层是合理选择配送模式(A), 本文选取成本因素(B1)、服务因素(B2)、环境因素(B3)、内部因素(B4)作为准则层的4 个因素, 子准则层用(C1,C2, ⋯, C12)表示, 方案层为自营配送模式(D1)、第三方配送模式(D2), 共同化配

送模式(D3), 供应商配送模式(D4)。

由于层次分析法在评价标度方面具有一定的局限性, 无法真实再现这些约束条件和评价指标在实际操作过程中的重要影响, 单纯运用层次分析法无法全面完整地对配送模式决策方案进行满意的评价。模糊综合评价法可以利用模糊数学中的模糊运算法则, 将影响配送模式决策的定性因素使其量化后与定量因素相互之间综合权衡, 然后按照各因素的权重大小进行比较分析, 从而做出明确满意的决策方案。

经专家评议后的B 关于A 的判断矩阵, 见表1。

根据文献[3]层次分析法的具体计算步骤, 求得合成排序权重向量

:

经检验决策结果可信。表明物流配送模式D1 即自营配送在模式选择问题中所占的比重最大, 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供应商直送, 因此苏宁电器选择自营配送模式比较好。

4．基于层次分析法的模糊综合评判

基于层次分析法进行配送模式决策多层次模糊综合评价时按照如下步骤进行:

⑴将进行配送模式决策时需要考虑的12 个评价二级子指标归纳为一个因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯,C12)。按照配送模式决策评价一级指标, 可以将这12 个决策评价二级子指标划分为4 类, 得到因素集I 的四个子因素集, 即B1,B2,B3,B4。

⑵对每一个子因素集分别做出综合评价, 然后定义评价集。根据配送模式评价指标对配送模式决策最终方案的影响,将这些决策方案分为四个等级, 得到评语集: V=(显著, 较好,一般, 差), 评价集V 的标准隶属度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。

⑶应用层次分析法, 计算配送模式决策的每一个子因素集各评价二级子指标对评价一级指标的权重。

⑷对配送模式决策中的子因素集中评价一级指标进行一级模糊综合评价。评价一级指标相对配送模式选择方案的模糊矩阵如下

:

然后进行子因素集中二级子指标对于配送模式决策方案的评价相对于一级指标对于配送模式决策方案的评价的模糊运算。选择普通乘法算子“·”进行模糊运算。

那么, b1=(0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3)

b2=(0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3)

b3=(0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1)

b4=(0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175)

⑸应用层次分析法算出一级评价指标B1,B2,B3,B4 对于合理选择配送模式目标A 的权重ηA-B 标=(0.504, 0.314, 0.12, 0.062)。此时, 子因素集在二次评价各自的权重分别对应于特征向量。

⑹进行二级模糊综合评价。分析评价子因素集, 也就是一级评价指标对制定满意配送模式选择方案的模糊权重, 然后选择适当的配送模式。

根据上述分析计算, 利用B1, B2, B3, B4 作元素, 构造单因素模糊评判矩阵, 再次利用普通乘法算子“·”进行二级模糊综合评判如下: B=ηA-B 标·R=(0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6)。

5．多层次模糊综合评价评判方案结果分析

5.1 一级多层次模糊综合评价评判方案结果分析

经过一级多层次模糊综合评价后, 物流配送模式选择的影响因素评价结果见表

2。

从评价二级子指标对一级指标在评价配送模式选择方案过程中影响来说:

⑴成本因素: 对第三方配送模式有比较大的影响, 对自营配送模式和共同配送模式影响效果一般, 而对供应商配送模式来说影响效果就微乎其微了。

⑵服务因素: 对自营配送模式的影响非常显著, 对第三方配送的影响很一般, 而对其他两种方案的影响几乎差不多。

⑶环境因素: 对第三方配送和自营配送模式影响比较大,对其他两种方案则影响较小。⑷内部因素: 对第三方配送和共同配送模式影响一般, 而对其他两种配送模式来说影响作用较小。

5.2 二级多层次模糊综合评价评判方案结果分析

经过二级多层次模糊综合评价后, 通过对评价一级指标对配送模式选择方案的层次分析的一致性检验和排序, 然后利用模糊综合评判对该层次排序权重进行层次模糊总排序, 配送模式选择方案结果评价见表

3。

自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权;加强了零售商在整个供应链上的主导地位;能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服务质量。

选择第三方配送模式也是比较好的, 从战略层面上, 使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资, 规避经营风险, 集中于核心业务, 提高核心竞争力。

苏宁电器绝大部分是采用自营配送的, 但在运输配送环节, 苏宁也并不是完全自己配送, 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。这与分析的结果相符合。除此之外, 共同配送模式也是可以考虑的一种配送模式, 多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率降低成本、提高服务水平, 从而提高物流作业效率, 提升物流合理化程度;其次可实现社会资源的共享、互补, 达到资源充分有效利用, 对于资金紧张的中小型连锁企业来说, 实行共同配送具有很大的现实意义。而供应商直送的模式缺点比较多, 所以评判的结果上也是不太好的, 一般情况下不予考虑, 当然具体情况具体分析, 例如在我国, 许多大型生产企业建立了自己的分销体系, 将分销渠道直接介入到连锁零售企业中, 这种情况下, 选择供应商配送模式也是很好的。