股改后县域支行发展战略选择

第一篇：股改后县域支行发展战略选择

XX股改后县域支行发展策略选择

摘要：从股改后XX县域支行面临信贷资产空心化及经营转型与经济环境、现行管理体制之间等之间存在的五大矛盾入手，创造性地阐述县域支行经营转型的四种发展模式，在此基础上提出了“四新”风险防范、“三针对”分类绩效考核以及人本管理等管控措施。

关键辞：股改 县域支行 发展策略

目前，XX正在深入开展股份制改革前的各类准备工作。经过股改后，大量信贷资产被剥离，面临信贷资产空心化挑战，县域支行该如何在“三农”市场定位下调整业务发展战略、业务经营重心及创利增效模式？相应，该如何适应这一变化，调整对股改后县域支行的绩效考核、风险制约、内控监督？县域支行是XX组织机构体系的重要组成部分，在XX支持县域经济、服务“三农”过程中发挥着重要的主力军作用，因此，对这两个问题的前瞻性考量和布局，对提升XX的整体经营实力具有至关重要的战略性意义。

一、股改对县域支行发展的影响

做为最后一家实行股改的商业银行，农行股改后必将使县域支行一些潜在的、隐形的的问题和矛盾集中凸显，主要体现在五个方面：

1、减轻财务包袱与信贷资产空心化的矛盾。大量不良资产剥离后，减少了呆帐准备计提等方面的资产占用，更有利于县域支行适应经济资本管理，轻装上阵，加速业务转型步伐，成为经营有方、管控有力、富有活力的支持“三农”发展的金融机构。同时，近年来随着信贷政策日益严格，许多县域支行新增信贷资产规模有限，面临大量不良资产的剥离，信贷资产空心化的局面将进一步凸显，从而短期内将减轻农行在当地的话语权，不利于业务拓展。

2、经营阵地收缩、贷款权限上收与加大支持中小企业发展的矛盾。近年来，国家非常重视中小企业的发展，相继出台了《关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见》、《中小企业法》等，并对金融机构提出了相应地支持中小企业发展的要求。但随着我行前几年普遍收缩了在县域地区的经营阵地，机构撤并较多。再加之在信贷经营策略普遍实行扁平化管理，纷纷采取经营管理权上收、实行严格的授权授信制度以及资金全国统一调度等措施，致使县域地区农行支持县域经济显得有心无力。

3、银行信贷管理机制“硬管理”与政府、社会对企业贷款管理的“软约束”的矛盾。目前，我行为防范信贷风险，全面强化了信贷管理机制，制定了一系列的防范措施，就贷款的发放和收回做了明确规定。如制定严格的贷款准人标准、贷款责任人终生责任追究制度等。但与此形成强烈反差的是，政府和社会对

企业贷款的使用和本息的归还却缺乏有效的监督约束机制，管理职责不明确，奖惩措施未落实，《破产法》执行不严格，债权胜诉执行中政府干预执行难，往往是胜了官司输了钱，法律“白条”现象严重，金融机构为保全债权而采取的依法收贷效果不佳。再加之贷款运用得好坏对企业管理人员的自身利益约束差等，不可避免地助长了企业贷款使用不按规定用途或拖欠本息不还的现象，使银行贷款风险防不胜防，在一定程度上加重了信贷管理人员的工作压力，也挫伤了银行投贷的积极性。

4、县域经济发展现状与商业银行信贷计划管理体制改革要求相矛盾。目前县域经济的现状是：农业基础薄弱，基本上还是以传统的种植为主，靠天吃饭依赖性重，农业产业结构调整步伐缓慢，没有形成龙头企业带基地、基地带农户这样高层次主导型的拳头企业和产品，未能形成规模农业经济。县域工业基础薄弱，企业生产规模小，设备落后，技术含量低，产品结构不合理，无市场竞争力，亏损严重，整体效益落后，多数企业处于停产半停产状态。尤其是中小企业，生产经营随意性大，银行对企业贷款后管理难，债权没有保证，如此现状与银行为追求利润最大化，信贷资金向大城市、大企业、优势行业倾斜的信贷计划管理体制改革要求极不相适应，使县域贷款增量相对减少。从另一方面说，信贷资金向大城市、大企业、优势行业倾斜虽然对银行企业化经营是合理和必要的，但这种过度集中不仅使银行自身的潜在风险加大，还导致对县域信贷投放不足问题更加突出，加剧了区域经

济发展的不平衡。

5、企业贷款资信不足与贷款需求大的矛盾。在目前县域经济欠发达地区，信用活动外部环境不佳，企业贷款资信不足，符合贷款条件的企业少之又少，而又缺乏中小企业担保机构。由于风险补偿机制欠缺，银行很难找到符合条件的贷款项目和贷款企业，致使金融机构无法对其开展信贷业务。据调查，许多县中小企业AA级以上的寥寥无几。即使是对部分符合条件的企业办理贷款，而中介机构门槛多，收费高，名目繁多的手续费增加了企业的支出，抬高了贷款的门槛。

二、股改后县域支行发展战略抉择

股改后，意味着县域支行必须加速经营方式、盈利模式的转型步伐，要改变以往靠清收不良贷款、发放贷款赚取存贷利差的单一盈利模式，逐渐开拓多元化的盈利创收渠道。按照其业务重心或发展目标定位，基本可以划分为四种类型：

1、负债业务银行。即以发展各类存款业务为主，以资金组织成本与资金上存利息收入之间的利差为主要盈利来源。我国邮政储蓄和国外许多储蓄银行都基本是以负债业务为主，通过赚取资金上存中央银行或者资金拆借利息收入与资本成本之间的利差为主要利润来源，因此，做为负债业务银行具有一定的可行性。

2、中间业务银行。即以结算业务、卡业务、代收代付、基金销售、保险代理、代理国家开发银行等其他银行业务等中间

业务为主要利润来源。目前，国外发达国家许多银行的中间业务净收入高达60%左右，国内商业银行也纷纷围绕卡业务建立了准事业部制的组织机构，充分证明了这一发展道路的可行性。

3、零售业务银行。即地处集贸市场等商品聚散地，或当地特色经济发达，形成一定规模和产业带的县域支行，应积极深入研究，优化作业流程，依托行业协会、产业化组织及产业化龙头企业，加大对中小企业、个体工商户的扶持力度，走以小额贷款零售为主营业务的发展道路。

4、县域“准中央银行”。除了“发行的银行”、“国家的银行”职责之外，中央银行很重要的一方面职责就是“银行的银行”，即为银行提供支付结算及资金拆借等方面服务。目前，许多经济欠发达县域，其他三家国有商业的分支行或者撤离或者降格，当地人民银行受人员、机构等方面限制，功能日益萎缩。因此，作为县域唯一一家资金实力强大且具有覆盖全国、功能健全结算网络的商业银行，可承担起邮政储蓄、信用社以及将来大量成立的村镇银行、贷款公司、农村资金合作社等金融机构的资金清算、拆借等职能，部分承担起县域范围内“银行的银行”职能，从中赚取结算手续费即金融机构往来净利息收入。

三、股改后对县域支行发展的管控

1、全面管控，重点防控四类新风险

一是新机构风险。重点做好三类风险管控：一是对扁平化产生的单点支行，要在业务授权、内控制约等方面加大管控力度；

二是对新设立的自助银行、自动柜员机等新型远程网点，要密切关注，加大巡查力度，强化风险管控；三是对村镇银行等新型金融机构，要从综合实力、金融资信、人才配臵等角度入手，决定与其合作的方式、规模、产品。

二是新产品风险。一方面，要积极开发，适当下放贷款审批权限，按照“总额控制、随贷随借”的原则，为客户提供实用的“简式便捷套餐型”金融产品，同时又要从客户准入、还款来源等各个角度综合考量，有效控制产品风险。另一方面，严防新金融产品推广风险。随着金融体制改革逐步深入，金融产品同质化局面即将被打破，金融产品创新推广的步伐必将进一步加大，县域支行做为金融产品推广管理体系的神经末梢，要高度关注新金融产品与现实的衔接性，前瞻性采取防范措施

三是新业务风险。要严格落实“三分”、“三双”“三有”岗位制约制度，加强电子银行证书管理，切实防范利用电子银行虚假注册和欺诈案件的发生，严格规范电子银行产品客户群体管理，严防网上银行等新兴业务风险。同时，支持“三农”既是责任，又是机遇，同时面临着政策、体制、自然灾害等风险，这就要求我们在支持“三农”的过程中，既要开拓思路，打破传统思维定势，又要时刻把风险臵于业务拓展、金融创新之前去考虑、去部署、去规划，积极稳妥地开发适销对路的产品，有效防范严防支持“三农”过程中的风险。

四是新客户风险。要积极发掘和培养一批产品竞争力强、科

技含量高、诚实守信、经营规范、效益好的县域企业，树立典范，促进县域金融环境好转；要适度支持农户经济，对前景好、潜力大、信誉良好的农户适度进行信贷支持；要针对县域经济的特殊性，借鉴信用社的“信用村”、“信用户”创新等方式，引导信贷人员有效优化信贷客户结构。

2、分类管理，提升绩效考核成效

一是针对不同发展趋向支行要区别对待考核。本文第二部分按照其业务重心或发展目标定位，明确了县域支行的四类发展模式。显然，针对不同模式、不同目标定位的支行绝对不能以一套指标体系去考核约束。因此，要基本立足上述四类模式，分门别类，制订与之相适应的配套经营指标考核体系，制定指导性的战略发展规划。

二是针对不同地域区位支行要区别对待考核。在因地制宜，分类指导，突出特色经营的基础上，根据不同经济区域，区分经济发达区、城乡结合区、传统农业区、资源工矿区、产业集群区等不同区位，针对性地做好信贷产品、组织机构和业务流程的制订工作，切实抓好风险控制是寻找结合点的重要保障，要结合各个产业和各种模式制定有针对性的风险防范措施。

三是针对不同岗位员工要区别对待考核。一是支行高管人员。目前，我行高管人员薪酬分配主要采取的是“岗位工资+绩效工资+奖励工资”的组合薪酬分配制度，今后应逐步与市场接轨，逐步推行年薪制，根据单位经营能力、盈利水平和高管人员

岗位分工情况来确定每名高管人员的年薪工资，并分为基础工资和效益工资两部分，每月发放基本生活费，年终总评考核发放效益工资。二是客户经理。应坚持“以利润为核心，量化考核指标，体现按绩取酬，鼓励多劳多得”的原则，将其工资总额分为基础工资和效益工资，基础工资保生活，效益工资与开发的客户及产生的效益紧密挂钩。三是专业清收盘活人员。既要考虑生活所需，又要体现效益原则，将专职清收人员工资分为两大类：基本工资保证生活所需，按月发放；效益工资根据完成任务多少、工作质量好坏、表现优劣于次月考核发放。采取“按月考核，按月兑现，按年通算”办法，当月任务超额部分可顶下月任务，当月欠任务部分累加到下月任务，次月将上月所欠任务补上完成任务的，可返还所扣效益工资。四是一线柜员。其工资考核应主要以每名柜员的业务量、服务技能和营销业绩为主，实行星级管理，定期对全行所有柜员进行技能考核，根据柜员的考核成绩以用日常工作业务量、营销创利来确定每名柜员的星级档次，按照不同的星级标准享受相应的工资待遇。五是机关员工。业绩考核应通过部室目标及员工岗位目标责任制的办法来量化实施，全行对部室按部室目标百分考核办法考核管理，部室对员工按岗位分工情况建立责任制实行百分考核。考核指标设臵应涵盖业务学习、劳动纪律、环境卫生、遵纪守法、工作作风、尽职履责和本专业各项工作任务完成情况等方面。其中前台部门应以存贷业务、中间业务等业务指标完成情况为重点，依据“模拟利润”或“经济增加值”测

算；后台部门以各项管理工作任务完成情况为重，主要通过各项政策贯彻落实情况以及上级行主管部门、支行下属部门的评价反映情况来考核。

3、以人为本，强化员工素质

一要建立网点联包制度。全行任务落实的重点、管理执行的关键、责任承担的主体是基层。离开基层所有的经营指标、内控管理都将成为无本之木、无源之水。为了畅通与一线沟通的渠道，搭建良性互动的平台，要实施行长包点、经理主任包人，带着真情实意，带着满腔热情，为基层网点排忧解难，关心疾苦。要通过分级联包，努力实现“四个确保”，即网点基础管理水平、综合竞争实力显著提高；网点基础设施、工作环境、生活条件不断改善；基层员工业务水准、综合素质、合规意识明显提升；员工收入随着全行业务发展进步稳步提高，使全行上下形成休戚与共、风雨同舟的利益共同体。

二要切实改善员工的工作生活环境。要广泛倾听员工的心声，逐网点、逐员工虚心听取意见，持续开展“两排查、两改善”活动。即全面排查员工薪酬待遇落实情况，排查必需机具、设备配备情况；改善基层网点的工作环境，改善基层员工的生活条件，要尽最大努力、在尽可能短的时间内争取初见成效。

三是充分发挥领导干部表率示范作用。行长要做全员的楷模，部门主管要做职员的表率，以追求卓越的思想境界，高度负责的工作态度，充满激情的忘我投入，务实高效的具体行动影响

员工、带动员工、激励员工、凝聚员工。

四是不断丰富员工文化生活。要利用节假日等有效时机，坚持至少每季度组织一次文娱活动，通过举办职工运动会，开展文艺演出、举办知识竞赛、趣味比赛等形式，寓教于乐，提高全行的凝聚力和向心力。

第二篇：我国中小企业发展战略选择

我国中小企业发展战略选择

摘要:我国99%的企业都是中小企业，中小企业在我国国民经济中拥有不可忽视的地位，在推动我国经济发展的过程中发挥着越来越重要的作用，因而中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。基于这一现实，文章结合目前市场行情，对中小企业发展情况做出一定程度的分析，并结合SWOT分析方法，分析出中小企业具有机制上、创新时效、企业文化与空间和资源占有上的优势；存在融资困难、信息渠道不畅、经营成本较高、整体素质不高等问题；结合中小企业面临的机会和威胁，制定了适合中小企业发展的“小而专，小而精”战略、拾遗补缺战略、特色经营战略、大企业的配套企业战略、高新技术战、联营战略等战略规划。

关键词:中小企业； SWOT分析法；战略

我国自改革开放以来，中小企业迅猛发展，不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量，而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。然而我国的企业，尤其是中小企业却因为战略问题而延缓了发展，也影响了我国企业在全球化浪潮中的对外竞争力。解决这些问题，难的不是战略意识的培养，而是企业如何制定既量力而行又对现实有所突破的发展战略。目前，业界流行的是采用SWOT(即优势、劣势、机遇、挑战)分析法来确定企业的发展战略。

一、我国中小企业发展现状

改革开放以来，经过三十余年的发展，我国的中小企业在市场经济大潮中，不断发展充实。作为商品经济的产物，我国中小企业能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力，已经成为了国民经济的“半壁江山”。

中小企业是我国经济社会和产业结构的重要组成部分，是新的经济增长点，是最活跃的生产力，是我国社会稳定的基础。我国是一个人口众多的发展中大国，经济发展水平还不高，企业规模还偏小，资本相对短缺和过多的人口，使劳动密集型中小企业在国民经济中的地位和作用显得尤为重要。另外，我国国民经济发展及改革已进入一个关键时期，无论是市场经济体制的建立和完善，还是进一步加大经济结构调整的力度、全面建设小康社会目标的实现，都与充分发挥中小企业的作用分不开。中小企业在经济社会发展中日益发挥着不可替代的功能和作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。中小企业和民营经济的健康发展，对于吸纳新增就业人员、启动民间投资、优化经济结构、加快生产力发展、确保国民经济持续稳定增长、进一步坚持和完善社会主义初级阶段基本经济制度，具有十分重要的现实意义。促进中小企业发展有利于推进社会主义市场经济体制的建立与完善，有利于推动我国经济结构的战略性调整。中小企业贴近市场，贴近用户，长期活跃在市场竞争最激烈的领域，与市场有天然的联系，是繁荣市场、搞活流通的主要力量。中小企业对市场反应敏捷，经营方式机动灵活，能满足多样化、个性化的市场需求，充分体现了市场对资源配置的基础性作用。中小企业的发展，促进了各类所有制企业的沟通与融合，加快了多种经济成分协调发展的改革步伐。同时还促进了专业化分工和社会化协作的开展，为经济结构的战略住调整提供了运作条件。中小企业的健康发展，已经成为建立与完善社会主义市场经济体系的重要基础和前提。

按照国家统计局的晋查结果，到2001年年底，全国共有企业法人单位302.6万个(不计2377万个体工商户)，其中1000人以下的中小企业占99.4%；在全国134.46万个(2002年数)工业企业法人中，按新中小企业标准，大型企业1588个，中小企业占全部工业企业法人数99.88%；中小企业创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总佰的50%，中小企业提供的产品、枝术和服务出口约占全国出口总额的60%，中小企业上交的税收占全国全部税收的43%；中小企业提供了75%的城镇就业岗位。中小企业和民营经济已成为我国新增就业的主体，据劳动和社会保障部2002年年底对全国66个城市劳动力就业状况调查，国有企业下岗失业人员中有65.2%任个体、私营企业中实现了再就业。

二、我国中小企业的SWOT分析

（一）中小企业的优势(S)

从总体上看，我国中小企业具有如下优势:

1.机制上的优势。中小企业规模小、技术设备简单、运营机制灵活，能够根据消费者需求的变化及时改进产品和服务，调整经营策略。同时，企业的建立投资少、规模小、见效快、沉没成本较少，进人或退出市场也相对容易。而且企业人数较少，组织结构简单，信息沟通快，管理成本较低。

2.创新时效上的优势。中小企业的竞争激烈，市场约束力强，因此，中小企业有很强的创新动力。中小企业的企业主一般既是所有者又是管理者，个人的创新意识能很快被付诸实际，加快了新产品、新工艺、新营销策略等创新思想的转化。

3.企业文化上的优势。中小企业规模小、人数少、管理层次少，管理者与被管理者有机会经常沟通感情，有利于企业在较短时间内打造具有较强凝聚力的文化氛围。

4.空间和资源占有上的优势。市场空间层次的丰富性可以为中小企业战略定位的选择提供更多的机会。在产品定位上, 我国的中小企业是劳动密集型企业,中小企业往往具有劳动力密集和廉价的优势。

(二)中小企业的劣势。

1.融资困难。中小企业由于势单力薄，往往资金不足，需借助融资来发展企业。但由于自身资产的担保能力有限，社会上也无相应的担保机构，向银行贷款十分不易。在融资方式上，中小企业很少能够采用发行债券和融资券的方式募集资金，更谈不上发行股票上市融资。

2.信息渠道不畅。我国社会中介机构发展尚不成熟，中小企业最主要的市场、技术、人才、资源等信息都得独自搜集。但中小企业由于资金、人力、体制等原因导致信息不全面、不及时。

3.经营成本较高。中小企业规模较小，往往达不到规模经济的要求，难以获得好的规模效益。因而，与同行业生产同一产品的大企业相比，经营成本较高。

4.整体素质不高。中小企业缺乏管理人才和方法，家族式的管理占主导地位，管理方法落后;技术人员缺乏，技术开发能力弱;受资金实力的限制，生产设备落后，效率低下。

（三）中小企业的机会

1.政策法规的支持。由于中小企业在促进国民经济发展，提供就业机会等方面发挥着不可替代的作用，国家政府为了鼓励其发展先后出台了一系列优惠政策，并制定了有利于中小企业发展的法律法规.这些政策和法律法规为中小企业的健康发展创造了良好的外部环境。

2.信息技术的支持，计算机网络的发展，提高了信息资源的共享程度，改变了中小企业同大企业相比在信息获取能力上的劣势，也为其扩大产品销售提供了新渠道，从一定程度上弥补了原先销售渠道单

一、销售网络狭小的缺陷。

3.市场空间的扩大，随着消费者收入提高，他们满足消费偏好的欲望增强，消费结构也发生了较大变化。消费的多样化、个性化趋势，无疑扩大了对差异性产品的需求，这为中小企业提供了市场空间；中国加入WTO，也为中小企业利用国外市场、国外资源创造了良好的机遇；此外，中小企业以传统和劳动密集型产业为支柱的产业结构又正好与发达国家高新技术的发展方向形成互补。

4.二板市场带来了融资环境的改善。由于中小企业的信用保证差，难以从银行获得正常贷款，更难于进行直接融资，往往资金缺乏。二板市场的建立将使中小企业解决筹资难的问题。

(四）中小企业面临的威胁(T)

1.外部交易成本过高。由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全，由此导致的外部信息不对称、契约不完备、外部环境不确定等都使中小企业在进行外部市场交易时导致成本过高，使其在竞争中处于不利地位。

2.管理体制多头。体制不顺使中小企业的管理部门众多，出台政策不一致，甚至相互矛盾，致使中小企业无所适从，使中小企业错失发展的机会。

3.市场竞争不公。中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠。此外，由于市场无序，而中小企业的产品更易于被假冒，打假工作也牵制了中小企业相当大的精力。

4.竞争加剧。消费结构的变化, 使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。新兴行业的进入门槛过高又使过多的中小企业聚集在一些相似行业, 造成过度竞争。

通过对中小企业发展形势的SWOT分析，可以发现：中小企业发展的前提在于不断完善市场制度，提高社会中介服务体系，加强孵化器功能，为中小企业的发展提供一个良好的外部市场环境；同时，企业也应注重自身核心能力的培育，即对内部资源和能力合理分析，确定最具有市场竞争优势的价值活动；其次，加快信息化建设，利用专业化分工的价值链体系，以“卫星企业”、“业务外包”、“虚拟经济”或“中小企业群聚区”等方式使企业在整个价值链分工体系中占居有利地位；再次，在与外部合作时，不断的吸收和学习，在知识和能力的量的积累上达到质的飞跃，不断创造新的竞争优势，实现中小企业的持续发展。

三、中小企业的战略选择

(一)“小而专，小而精”战略

这是根据中小企业规模小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是中小企业的“小而专，小而精”战略。采用这种战略对中小企业有两方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高，产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而使中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

(二)拾遗补缺战略

这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有，人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场努力取得成功。采用这种战略是中小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。例如1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到消费者的欢迎;当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早己转产。采用这种战略的中小企业当发展到一定规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

(三)特色经营战略

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争中达到以奇制胜的效果。中小企业正确处理经营特色与成本的关系必须考虑下面三个因素。(1)企业的经营能力。即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。(2)成本差距。在与其他企业相比成本差距比较大时，买主往往会放弃特色而重视价格。(3)市场的发展状况。一般来说，当产品达到成熟阶段，消费者对特色产品的兴趣会降低从而转向低价的标准产品。

（四）大企业的配套企业战略

在合作竞争的大环境下，大企业的发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，具有较大的依附性，独立生存能力弱，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，进行专业化分工与协作。这样，中小企业的产品开发方向较为单

一、明确，能发挥自己的专长，产品的销售渠道也相对稳定。并可使中小企业在一定程度上避开市场竞争的压力，为企业的生存和发展提供可靠的基础。作为大企业的配套企业，中小企业所追求的是与大企业稳定的关系和尽可能多的收益。与大企业稳定的关系源于企业稳定而优质的产品质量，及时、准确的交货等因素。集中化战略使企业将全部资源用于特定配件这一专门市场，有利于专业化生产水平的提高和产品质量的稳定，从而稳定与大企业的关系。同时，为了大自己的利润空间，中小企业必须有一定的讨价还价能力，但由于市场竞争的激烈，单个企业的讨价还价，很可能砸了自己的饭碗。因而，作为大企业配套的中小企业间可以形成一定的联盟，增强讨价还价的能力，扩大利润空间，达到“多赢”效果。

（五）高新技术战略

21世纪是知识经济时代，人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化，社会需求呈现多样化、个性化；技术和产品更新速度加快，许多高技术产品的生命周期越来越短，这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。大企业一般都是从事大批量生产的，设备齐全、复杂，建设周期长，要适应多品种、少批量的需求相当困难；而中小企业的灵活经营机制，正好适应了这一要求。由于规模小，组织简单，决策快，转产的成本低，可以为满足社会多样化、个性化需求不断创新，为市场提供小批量、多品种的产品。

（六）联营战略

中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业的规模优势，但可以在平等互利基础上联合起来，实施联营战略。通过取长补短，共同开发市场，从而求得生存与发展。从形式上讲，联营有松散型和紧密型两种。松散型的联营指众多中小企业间由于多年的合作形成一种信誉和信任，且保持相对稳定的关系，通过专业化合作组成了一个无形的大企业，整体的竞争力得以提高。但这种合作仅限于生产协作或专业化分工，在人员、资金、技术等方面基本不合作，而紧密型的联营是指除生产协作外，还进行资源、人力和销售方面的联合，如相互持股、联合销售等。

四、结束语

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。江泽民同志曾经指出，中小企业“具有大企业不可替代的作用”。中小企业要加快、加强自身的创新发展, 培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。

参考文献：

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第三篇：中行XX支行发展战略实施建议

中行XX支行发展战略实施建议 组织管理优化

1.1 扁平化组织

网点能力相对不足是中国银行XX支行的业务短板之一，该行必须积极创新网点管理模式，实现扁平化的组织管理，从而有效缩短管理半径，实现集约化经营和网点能力的最大化，也更符合国有商业银行“统一法人制度”下集约化经营的有关要求。

（1）营业网点统一由支行集中管理，客户单位可在区内任何营业网点开户，实现区内网点资源共享，网点所属对公存款全部分配到支行各客户经理小组。

（2）支行实行单店式管理。调整支行内设机构，即设立客户经理部（下设若干客户经理小组）、营业部和资产风险管理委员会。委员会下设办公室（兼支行内勤组）。支行正、副行长除管好营业部外，直接担任客户经理部和资产风险管理委员会的负责人，建立直面市场的新模式。

（3）对区内网点实行“大计划”管理，做到“三个统一”．即财务、会计由市分行统一建账核算；资金、计划、信贷、信息由市分行统一管理；后勤、科技、保卫由市分行统一保障。

（4）成立支行营业网点经营管理部，除原来的经营管理职能外，专门负责拓展新兴业务领域，参与网点布局的规划、调整等相关事宜，承担协调网点进行“大兵团作战”的职能，以确保支行网点整体功能的发挥。

（5）实行零售业务的统一管理。储蓄业务归口支行个人金融部统一监督、检查、辅导、管理，统一柜台服务规范，统一业务培训，集中储蓄事后监督，与网管部一起制订网点布局的调整规划，负责网点的营销策划、实施工作。网点的工作重点是抓内部管理，为客户和支行提供优质服务。

（6）实行公司业务的统一管理。支行直接经营、管理本级的信贷业务，各网点的信贷业务由网管部推荐上报支行审批。支行公司业务部根据方便客户服务的原则将网点自然新增开户单位安排归属到有关路支行，再由支行进一步明确到客户经理小组，该账户存款及其单位的联系管理，均归属该客户经理小组负责。

1.2 网点能力提升

（1）公司板块

未来五年XX支行公司板块要彰显网点特色，有序推进渠道建设，提高经营效能。围绕市行全功能网点发展策略，制订对各全功能网点公司业务发展考核方案，建立并完善公司金融网点渠道体系。进一步研究和落实对公网点的各项配套支持政策措施，引导和促进网点对公业务销售服务水平的提升，提高经营效能。同时结合市行网点分类管理的具体要求，质量并重地推进XX支行公司业务主导型网点建设工作。

各网点应当根据自身优势，结合当地实际情况，因地适宜的突出本网点的特色产品吸引客户，打响在当地的知名度，力求做到“一网一品”、“一网一特”，彰显各中行网点的市场效应，间接拉动负债业务、资产业务的发展及中间业务收入的提升。

（2）个金板块

在灵石路支行、通河路支行和友谊路支行改造的基础上，努力提升XX支行整体机构对外服务形象，全面提高网点的服务功能和综合竞争力。根据总行、市行提升网点机构的要求，计划从2011年-2015年每年至少新增6-7家网点，至2015年末网点数由目前的8家增至14家左右。在自助银行建设方面争取5年内在城区主要街道、高档小区、产业园区等交通、经济、居民居住等核心区域增加自助银行建设，至2015年末计划增加至10家左右。在离行式ATM投放方面争取5年内在居民集中居住区、大型商场、超市等区域以每年至少增加5台ATM的计划进行增投，争取为客户提供更加快捷便利的服务。人力资源管理

为适应未来发展要求，中行XX支行人力资源管理工作将围绕分行总体工作要求，持续推进“管目标、管规则、做服务”的战略性人力资源管理策略，加强人力资源管理机制建设，加快人才培养步伐，统筹好人力资源配置，充分发挥绩效和费用资源的作用，持续推进业务和管理流程优化，提升整体竞争力，促进全行绩效进步，为推进中行XX支行又好又快、持续科学发展提供坚实的人才保障。

2.1 人力资源战略配置

树立人力资源按需超前配置的战略思路，适度加大人员投放。根据总行对未来几年人员总体规模适度增长的战略规划，结合XX支行业务发展和渠道建设的需要，五年内力争净增100人；在五年内力争补充的员工全部为全日制大学及以上学历的员工，以提升持续发展能力；以投入产出为衡量标准，明确以发展目标预测人员投放计划，以人员投放促进业务发展，对全行各单位进行编制的量化测算和核定，不断完善人力资源配置机制；在明确分行人员结构调整目标的基础上，以增量促进存量的调整，调整和优化现有人员分布和人员结构，五年内营销人员的占比要提高10%以上。在年龄结构方面，保持全辖员工平均年龄的相对稳定，总体上控制在36岁以内；在学历结构方面，全辖大学本科及以上学历的员工占比要上升7%以上；在用工方式方面，将通过招聘配置结构调整和优秀编外员工纳编，全辖编外派遣制人员占比下降7%左右，占比控制在25%左右。建立和完善员工的岗位退出和各类职位的准入与退出机制，畅通人员退出渠道，促进员工素质提高。

同时，有效强化关键岗位人才培养，加强关键岗位继任人队伍建设，细化优秀人才培养方案，对各级各类关键岗位继任人才进行分层、分类选拔和培养。五年内，支行直接负责的优秀人才应达到200人左右；重点加强35岁以下、全日制大学及以上学历优秀人才的选拔、培养和使用。经过5年的努力，支行直接管理的每个领导班子要有1-2名30岁左右、全日制大学及以上学历的成员；各单位要逐步储备至少1名35岁以下的正职后备人才和2-3名30岁以下的副职后备人才；全行五年内累计补充50名管理培训生，为优化基层管理人员队伍打下坚实的基础。

2.2 人才考核激励机制

（1）加强绩效管理

加强绩效管理，完善考核激励机制，促进全行绩效进步：积极传导总、市行的绩效管理理念和发展战略目标，加强绩效研究和绩效辅导，以提高价值创造力和市场竞争力为导向，完善激励约束，促进分行竞争力和绩效持续提升，实现可持续发展。

重视绩效结果应用，培育良好的绩效文化：进一步将绩效管理与薪酬管理、费用投放、职位管理、人员配置、培训开发等主要人力资源管理模块有机结合起来，强化相互间的磨合和互动，在相关办法中均要明确绩效考核结果的合理运用，从而树立价值创造的导向，切实调动员工的工作积极性，激发员工干事业的激情，促使员工改进工作方法、提高工作质量和效率，促进绩效进步。

（2）深化分配制度的改革

进一步完善价值创造与价值回报相匹配的薪酬管理机制：围绕价值创造和战略性业务重点，深化薪酬和费用分配机制改革，使薪酬等级、绩效奖金与价值创造和贡献动态匹配；完善员工收入增长机制，充分发挥薪酬及福利的保障和激励约束作用，充分调动员工的积极性；牢固树立以资源配置促进价值创造的思想，根据全辖对今后五年盈利增长、投入产出的边际增长及战略性的重点区域、业务条线、产品、职位的分析预测结果，进行人力资源、费用资源的同比例或适度超前的结构调整，使资源配置与价值创造相匹配、相促进。强化风险管理

风险管理永远是商业银行战略实施中的重中之重。本文认为，XX支行应当围绕总、市行总体工作部署，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益性的内部控制与操作风险管理原则，深入推进内控长效机制建设，创新思路，提高内控管理的前瞻性和有效性；创新技术，提高内控管理的科技含量；务实作风持续推进工作落实，使内控管理更加契合外部监管和业务发展的要求，实现经营管理无案件、无重大违规的内部控制与操作风险管理工作目标。3.1 内部控制

风险管理内部控制建设重点是：（1）以“提升管理质量”为重点，以主动化、精细化、差别化为工作方向，提升预警能力，提高风险管理工作的前瞻性、针对性和有效性，持续、有效改善信贷资产质量；围绕构建“全面系统、动态、主动、可证实和可持续发展”的内部控制体系，集中精力解决内控工作的突出问题，确保实现“无重大案件、遏制重大违规事件”的内控战略目标；（2）以“实现服务领先”为目标，提高上报、审批效率、加快授信投放、优化资源配置；加强基础性工作，持续推进人才培养，建设风险管理与内控合规的专业化队伍，使XX支行走在新一轮科学发展的前列。具体措施包括以下几个方面：

（1）深入推进内控长效机制建设工作

按照可操作、可复制、实用性、有效性、持续性要求推动长效机制建设，结合IT蓝图上线，牵头业务条线部门进一步完善内控长效机制内涵，落实各项措施。以 “贯彻落实长效机制建设进程”为重点项目，创新工作思路，推进长效机制建设。

（2）做好蓝图上线前后的风险管控工作

一是组织二道防线内控人员开展充分有效的培训、学习、交流，尽快掌握蓝图新线下业务流程，并针对新系统、新流程查找内控风险点；二是针对新线生产系统业务数据的结构，研究搭建多维度、多层级、集约化、科技化的监控体系，重点关注远程集中核准、BGL账户使用管理，柜员管理等关键风险点，监控相关部门落实管理职责。

（3）充分履行牵头管理职能，提高二道防线整体管控水平

一是组织制定监督检查计划，做好非现场数据的采集工作，开展每季度联合检查，加强问题整改，促进基层机构提升内控履职能力和风险管理水平。二是进一步明确二道防线部门的内控管理职责及相互合作关系，加强服务指导，强化其管控意识的主动性，管控手段的有效性，促进管控水平的提升。

（4）加强培训与队伍建设工作

积极开展多层次的操作风险、合规风险、法律风险培训，加强基层调研与风险研究，开阔工作思路，营造开放、协作、创新的学习和工作模式。

3.2 合规风险管理

（1）合规文化建设

在今后五年中全行合规文化建设以新员工合规教育和强化基层负责人履职能力为重点，围绕蓝图上线后的业务操作和风险防范，开展形式多样的、有实质内容的各类合规主题活动，使合规文化建设真正做到人人自觉参与，“合规创造价值”的理念植根于每个员工心里。

（2）反洗钱管理

开展新反洗钱系统的投产培训工作，保证平稳上线；根据外部监管、业务流程的变化及总市行最新要求，梳理修改现行反洗钱制度，优化反洗钱业务流程；强化员工反洗钱合规意识及合规能力，确保基本监管要求落实到位。

（3）规章制度管理

进一步落实各部门支行规章制度管理责任人制度，强化各部门、机构规章制度实施管理与维护，定期评估制度执行效果，提高规章制度管理质量。

（4）授权管理

根据蓝图上线业务经营管理流程的变化，调整相关岗位人员的岗位基本权限，完成每高管人员岗位基本授权工作；在市行统一部署下深化XX支行岗位基本授权工作，结合蓝图落地的流程变化，尝试开展全员岗位授权工作。

（5）法律风险管理方面

加强法律风险的预判和对策研究。提炼法律信息管理系统归集的信息，结合法律事务处理过程中遇到的热点、风险点、纠纷等开展前瞻性法律研究，并制订相应的防范应对措施。

3.3 操作风险管理

（1）风险服务前置，实现有效投放

保持与业务单位及审批中心的有效沟通，定期分析各业务单位新增客户信贷资产余额和新增客户数占比，引导业务单位新增授信主要投向，以增强公司授信的整体抗风险能力。在加快服务审批、提高效率之外，发挥风险专业人员政策把握、风险识别、把控分散风险专长的能力，提高项目成功率。

按照总行的授信政策的规定，合理配置资源，择优支持优质企业的发展。对经营不善、环保不达标、受国家宏观调控影响较大、综合效益较低的企业采取压缩和退出的策略。

主动配合积极的财政政策和适度宽松的货币政策，主动预判经济形势，增强宏观意识和全局意识，加强对金融海啸发展变化以及对经济形势影响的跟踪、监控和分析，准确把握信贷政策，趋利避害，全力维护资产业务持续健康安全发展。

（2）授信业务管理方面将加强监控，防范大额新增不良

近两年由于国际、国内经济形势复杂多变，不确定因素较多，对XX支行的资产质量有可能会造成严重影响，会新增一部分不良贷款，为反映XX支行资产真实情况，在了解常州地区经济的实际状况即企业变化情况的基础上，加大监控管理，制定合理的计划有效缓释风险，督促全辖授信从业人员全面提高风险防范意识、风险管控能力、风险管控技术，防止XX支行信贷资产产生不良。

加强对客户经理的行为过程管理。制定客户经理行为规范，明确客户经理所必备的职业道德素质，强化客户经理在授信业务流程各个环节的过程管理，统一和规范整个授信业务流程中客户经理必须进行的具体工作事项和时间要求。通过对行为过程的详细记录，提高客户经理的合规意识，同时行为过程记录信息也将成为以后各环节管理的事实依据，从而达到防范客户经理道德风险的目的。（3）加强对不良资产重点区域、重点不良客户的清收压降，控制关注类资产，改善资产质量

对存量的不良资产和新发生的不良资产，制定详细的清收方案，集中优势力量，上下联动，多策并举，加大压缩不良贷款的考核力度，严格控制新不良授信的发生，加大对潜在不良的监控，使授信资产质量有显著改善。

（4）加大调研力度，支持XX支行授信投向的准确定位

目前国际国内经济形势严峻，全球经济出现了诸多不利的因素，商业银行所面对的经济环境和经营环境错综复杂，各种不确定因素很可能诱发银行的资产质量和经营情况出现问题，XX支行将在总、市行的政策指导下，重视行业分析，开展在XX支行授信占比较大的行业的研究，及时调整相关授信政策，做好预警、风险提示工作，研究分析方法，注重内部分析与外部分析并重。注意收集省内行业的平均财务指标、企业竞争力的排序等信息。同时加强经济运行总体形势的分析，关注产能过剩和产业结构调整对银行业信用风险的影响。研究行业变化对其他关联行业的影响，适时采取有前瞻性和针对性的措施，全面防范信用风险，引导授信业务健康发展。企业文化建设

在战略规划期内，全行将高度重视软实力的提升，要将软实力转化为现实的“生产力”，成为中行XX支行核心竞争力提升的源动力和可持续发展的推动力。

（1）继续深化“行心工程”建设

要创新活动形式，丰富员工文化生活。要关爱员工身心健康，搭建员工压力缓释平台并建立更加务实、高效的员工沟通机制。在绩效提升的前提下让员工分享发展成果，提高福利待遇，切实为员工办实事、做好事。将员工职业生涯发展机制完善作为“行心工程”建设的重点突破点，同时推进“行心工程”建设逐步从满足员工关怀性需求转向关注员工深层次需求的满足，开发员工能力，激发员工内在潜力，充分调动员工的积极性和创造性。实现企业发展和员工成长和谐统一。

（2）深入推进服务体系建设，提升品牌形象

坚持以“文化促服务、以服务促发展、打造内外部客户首选银行”为目标，深入推进服务体系建设。一方面全行各级要视员工为内部客户，优化措施，创新形式，切实推进内部服务体系建设，提升全行整体服务效率和服务质量，提高内部客户满意度。另一方面要强化外部客户服务体系建设，树立“服务领先”的理念，要优化对外服务环境，服务流程，优化服务体系建设考评方案，加大考核挂钩力度，推进服务品牌建设，加大广告宣传力度，扩大中行知名度，提升中行品牌形象。

（3）加强员工思想教育，深化作风建设和效能建设

围绕全行工作目标和管理要求，各单位要切实加强员工思想教育、作风建设和效能建设，注重过程管理，加强精细化管理；全行要大力弘扬正气，激励士气，宣传典型，树立榜样；要持续推进“创先争优”活动，将“创先争优”活动与XX支行战略目标的实现紧密结合，通过活动的深入开展，发挥党组织和广大党员的模范表率作用，带动全行员工共同为分行战略目标的达成贡献更多智慧。

第四篇：浅论现代企业发展战略选择

广东白云学院浅论现代企业发展战略选择

浅论现代企业发展战略选择

摘要

在金融海啸和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将持续发生巨大的变化。这样虽然使企业面临严峻的挑战为企业提供了巨大商机，同时也为企业提供了巨大商机，充满了风险和不确定性。所以在现代企业的发展中战略选择现得非常重要。

关键词：现代企业；发展战略；战略选择

企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚步，持续健康发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营可以分为两个层次：第一是对现代企业经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。

一、现代企业战略制定的基本原则

企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的几何知识。他是沟通、包容以及对跨组织边界国内工作的高度承诺；是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品更新创新的基础上，把产品推向市场的能力；是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；是一个公司获得成功的关键技术或知识领域；是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循以下原则。

1.1长效性原则

考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。

1.2全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，所以企业战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指他从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

1.3竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”战胜对手，保障企业的长期生存和发展能力。

1.4动态性原则

社会经济活动的随机因素很多，这回事情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时的作出相应的反应与调整，要随着市场供求变化、科学技术的发展、资状况的变化和

经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

二、现代企业战略制定的注意事项

2.1做好企业战略制定的基础工作

制定一个科学的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能长期的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，以为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。

2.2企业发展战略的核心内容设计

制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品的构成，核心技术的定位以及核心能力的培养；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投资融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和秋国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创新的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新的过程和结果。企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。

2.3企业发展战略的评价与选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着一定的方向将能达到一个什么样的目标。其一，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供应选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例如，那些方案能够支持和加强企业实力，并且能够克服弱点，哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，是企业面临的威胁最小化或完全消除等。

三、企业发展战略选择

3.1成长的战略选择

企业发展战略可以简明地归结为两个方面，一个是指企业的发展目标或前景；另一个是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战略，企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。就企业发展立足的侧重点不同，可以将战略管理思维方式划分为资本性竞争战略和市场性竞争战略两种类型。

资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资源或能力为基础，实施有效地整合已利用，进而产生和提供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种战略性思维和管理方式。很多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为导向，立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物性经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也在转变，企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保障。因此，发现、引导创造顾客讯，满足顾客需求，维系顾客关系，这些都是市场新竞争战略的重点。

以上两种类型战略思维并没有优劣之分，作为经济实体的企业，应系统考虑具体的运行成本。

3.2战略成本控制

成本是决定企业产品或服务在竞争中能够取得多少市场份额的键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理是坚持“以尽可能收的成本支出获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”的成本预测、决策，而且还能有效帮助企业正确地选择经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，进而提高企业整体经济效益。

3.3战略保障

制定企业发展战略没有固定顺序，一般而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，因着重调查清楚以下因素的实现情况与潜在情况，包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题等，还有查清楚有关事物的联系，既包括空间联系、也包括时间联系、有形的无形的。

在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容讲述清楚为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定发展战略之前，一方面要在内部充分发扬民主，尤其要听取不同意见；另一方面要就整个战略或其中部分问题征求业内人士和战略专家的意见。

3.4改进与创新

就像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略穿心就是研究制定新的企业发展战略。虽说企业发展战略应该

保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进调整或重新制定发展战略。

智慧有大有小，战略有高有低。企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其他各项工作水平。因此，企业应该不断进行战略创新并提高水平。要实现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展的过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。

参考文献：

【1】贺星岳.对中小型企业发展战.略的思考【J】.管理科学文摘，2007（3）

【2】于建.对企业发展战略问题的思考【J】.企业研究，2006，（3）.

第五篇：个人发展战略选择秘籍

个人发展战略选择秘籍

资本为你在探路

资本和刚要走出校门的大学生有什么联系呢？导师布置的这个作业，我再反复思考。资本要想不断的获利就必须不断的找到符合人们真实需求的新兴行业；而毕业生们找工作最应该获得的是最有发展前景的工作机会。。啊，一个巨大的闪电在我的脑子里出现了。他们的目标不是一致的吗？我拿出笔和纸出来，一步一步的推演资本的思路和毕业生的求职思路，结果非常清晰的出现在了眼前。毕业生要去的最好的方向，就是资本已经布局进去的方向。这个方向非常的明确和清晰，行业、细分行业、企业、产品、服务，非常清晰的出现在了眼前。简单说，资本其实已经为毕业生探好路了。

当这个激动的结论出现的时候，我第一时间拿起电话与导师做了沟通。当我把这个结论告诉导师的时候，从电话里的语气中我已经感觉到他的喜悦。他对我说：“恭喜你。你已经突破了求职择业最高难度的“哥德巴赫猜想“。在这个问题上，你毕业了。”

资本要进入某个领域，产业或行业，如：资本认为节能环保领域是个能获得高额利润的领域（行业），它就会出击布局其中的企业。但肯定不只这一路资本呀，它的竞争对手也会找机会布局其中，为未来的竞争埋下了伏笔。当更多的资本进入这个行业，资本就会购买各

种设备（生产资料）、雇佣相关的人员（这就是职位的产生）开始经营。这么多的资本转化成了各种其他形式的存在，这个行业马上就形成了一种快速发展的力量，这种力量造就了这个行业的势。

这种势一旦得到更多的认同会形成一种强大的旋风，吸引更多的资本、社会力量、资源等源源不断的涌入其中，这个行业也就有机会快速的发展起来。这个过程中会成就好几家大的公司和若干的中小企业。在这个形成势的过程中，你作为个体，会随着这个势，而成就一番事业，也就是时势造英雄。

同样的，资本认为一个行业没有更大的利润，外部需求已经开发极致时，会从这个行业撤走，这也就形成很多的若干夕阳行业，这是向下的势，在此种势里的公司，毫无意外的，绝大部分的企业，都将走向微利和没落之途。作为个体，是无法改变这种局面的。人由于弱小，必须也只能成为某种势中的一份子，依托于这个趋势去成长和发展，个人的努力是决定不了你的未来的只有站对了位置才决定你的价值也就是选择比努力重要的更深层次原因。

那我们改如何选择呢？

标准一：行业前三名

什么意思呢？当你有实力、有能力选择时，可以竞争那些属于行业前三名的企业。任何一个成熟行业，都已经进入了寡头垄断阶段，都形成了行业品牌垄断的格局，很多时候就是二八原则——在行业中，20%的企业吃掉了80%的市场利润，80%的企业争夺剩下20%的市场份额。比如买巧克力，消费者通常买德

芙、吉百利和金帝，其他的品牌很少人能说出它们的名称，德芙、吉百利和金帝就是的三大巨头。其实，中国有200多个巧克力品牌，比如金丝猴，它是一个有名的地域品牌，但在全国范围内认知度还是很小。再举个例子，买牛奶时消费者想到的也主要是蒙牛、伊利和光明这几家。巧克力和牛奶属于食品行业，其他行业也是这个格局，不是群雄逐鹿而是几家独大。

也就是说，毕业后如果到行业前三名的企业工作，才会享受到这个行业该有的利润、收入、福利、培训和学习机会等。要是去了其他80%的企业，对不起，很难翻身。即使努力付出，获得的回报与在三大巨头企业工作相比，是不成比例的。这就是成熟行业的必然规律，只能适应，无法改变。

行业前三名的企业，是在稳定的势之上，是经过了长期的竞争和各种因素的博弈而产生的格局。这种格局会在一个长期的过程中保持稳定。作为一个个体人来说，也许在这种稳定的处于势之上的格局中，是保证了基本的稳定需求的，比如收入的中等水平，缓慢的上升路径，中产阶级的消费保证，稳定的公积金供房，这些都是优点。但也有巨大的缺点，就是谁也不敢保证这种情况可以持续存在于你30年的工作周期中，如果在你40岁以后，这个平台遭遇严重下滑或崩塌，那你后面的职业生涯会比较悲催。比如目前的诺基亚，索尼这样的公司里大量的员工就是这种情况，即温水煮青蛙。

而这些行业前三名的企业很多就是世界500强和中国500强，也就是大学生们打破头都想去的知名外企业。这些企业除了有它的优缺点之外，每年的招聘竞争也很激烈，这些企业每年招收的应届毕业

生人数是多少？答案是不超过10万人。2011年，大学毕业生有680万。这就提出了问题：除了进入知名外企和国企的10万人外，其他600万人都去了哪儿？他们的就业发展难道就一定不如这10万人吗？当然不是。

标准二：选未来

在600万人中，绝大部分的人选择了中小型企业。这些中小型企业都不好吗？也不是，有些中小型企业好的出奇，比世界500强、中国500还要好，这就是就业的第二条标准——选未来。

选择中小型企业时，一定要面向未来具有发展潜力的行业来选，也就是选择新兴行业。新兴行业的特点是企业比较小，但具有无限的发展空间。新兴行业与成熟行业相反，没有几家独大，只有群雄逐鹿。新兴行业里的企业发展迅猛，会给你提供锻炼和快速成长的机会。比如，10年前的互联网行业，那时候从事这一行的毕业生到现在，只要努力，都没有发展太差的，这就是入对了行。

高速发展的新兴行业中存在高速成长的中小企业，这些企业运作高效、拥有满足市场多样化需求的产品和服务，具有独特创意和高成长性的项目，注重培育创新为核心的企业文化，讲究团队合作，鼓励创新，看重专业人才的培养。更重要的是，这些企业的准入门槛不高，大学生容易找到适合自己成长发展的位置。大学生在企业中发挥创新创意能力的同时，可以伴随行业企业的高速发展获得丰厚的回报。以优酷网为例，公司成立于2006年6月，2007年招聘员工时，鲜有大学生问津，2010年12月公司上市，公司执行全员持股，500多员工均身

价过百万。当然，这仅仅是个例，但如果大学生们能够将目标锁定在朝阳行业的中小企业上，通过对时代背景、行业信息、企业调研的认识和把握，通过自己的奋斗和坚持，一定能够挖掘出属于自己的生涯财富。

有的同学会问：“我选的行业是新兴行业，我的公司就一定能发展起来吗？我的未来就一定会好吗？”新兴行业的企业比较小，风险高，倒闭的可能性比较大。但是，就算是选错了企业，还是比选错行业的风险小。因为，公司倒闭了，可以去另一个同行业的企业。为什么能进呢？因为你已是“业内”人士，说白了，就是有行业背景的人。2000年时，全球出现了第一次互联网低潮，海外投资者纷纷撤资，大批互联网公司陷入裁员、兼并、收购和倒闭潮中，许多网站最后都或消失不见，或被迫转型。但这些早年就进入这些企业的人士都去哪了呢，只要留下来的，大部分都通过一次一次的机会进入了当时还不大的新浪、搜狐、百度、阿里巴巴、腾讯等继续做这个行业的企业，目前他们都是这些大型企业的高层管理人员了，有着丰厚的薪资和股票期权。

那能否更精确一些呢，就是即选正确了新兴行业，还能尽量选对企业平台吗？当然是有这种可能性的。

标准三：借力资本风向标

在新兴行业里，什么样的企业最有前景，值得我们去投简历？其实，已经有人在替我们考虑了，他们就是风险投资人士——管理资本的人。早在3~5年前，他们就选择最优秀的公司，并把资本投了进去。比如，联想投资在2000~200

3年间投资了48家公司，到2006年，有16家公司成功上市，或被大公司收购。在这些公司工作的员工大都获得了股票期权，他们一年的股票收益比在500强企业打工的白领的10年总收入还要多。要是有一个2003年的毕业生，瞄准这48家公司，并敲开了一扇大门，就是非常好的自身经验和价值飞速发展的成功。这才是仅仅3年的情况，要是5年后呢？

现在，风险投资每年都会对500家左右的企业投巨资。这些企业增长速度非常快，有的一年新增员工上千人。2006~2010四年间，至少有2000家企业获得了风险投资，它们都是大学生应该把握的机会。这就是在资本的指路作用下，跟着它的指引选择企业，这样，未来的路会好走很多。在中国，从事风险投资的公司有近1000家，它们每年都投资了哪些行业？什么公司呢？

我这里给各位推荐三个网站，投资界、投资潮、投资中国。这三个网站里有非常详细的投资公司介绍，最近投了那些公司，这些公司都是那些行业的，业务是什么、网址是多少等等。大家可以结合自己的情况去寻找自己的目标企业。在本书下册中，我们也会给各位展现提炼过的最精华的未来5大新兴行业的50个最优创新服务行业的好公司。