天能集团子公司企业文化建设操作手册

第一篇：天能集团子公司企业文化建设操作手册

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

企业文化建设操作手册

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3

第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

第一章

什么是企业文化

企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第二章

企业文化的作用

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织

2、激励功能 良性的机制催人奋进

3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为

4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导

5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步

6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

1、管理成本降低

企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性

2、组织机能完善

企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本

3、减少不协调

企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致

第三章 企业文化的结构

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

（1）企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

（2）企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观

（3）企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制

领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构

正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

（1）企业家行为

领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为

企业模范个体的行为；企业模范群体的行为

（3）员工的行为 个人行为；团队行为

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。

（1）产品 质量；设计；服务（2）厂容厂貌

设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四章 如何创建和变革企业文化

第一节 企业文化准备

1、确定企业文化建设的共识

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章

（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告

（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断

1、企业文化现状调查

通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：

（1）精神文化调查

             几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？

您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？

您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？

公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？  公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？  公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

 公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

 公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

 公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

 公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？

 公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

 公司关注员工培养和学习环境成果

（2）行为与制度文化调查

         是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？

现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？

员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？

是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？

（3）物质与形象文化调查

     有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？

企业的环境体现了文化内涵吗？

有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

（4）企业文化环境调查

      竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？

2、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？

 现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施  应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。

第三节 企业文化战略性规划

只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

2、选择企业文化战略

企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

（2）业务单位企业文化战略

虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

（1）研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。

（2）设计企业文化结构

确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：

1、企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观

3、企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

4、企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象

5、企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四节 企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设臵企业文化管理岗位/机构

只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造

        战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？

企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？

企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

（2）营销流程文化改造

    企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？

营销部门对企业文化的认同程度如何？

营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

      营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？

（3）人力资源流程文化改造

 人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？  人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？  人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？  绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

3、编制企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介；

2、企业文化建设的背景；

3、企业文化管理部门介绍；

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

1、企业的愿景；

2、企业的经营领域；

3、企业的成长方向；

4、企业的竞争优势；

5、企业的战略成功保证；

6、总体价值观；

7、对股东的价值观；

8、对顾客的价值观；

9、对员工的价值观；

10、对合作伙伴的价值观；

11、对社区的价值观；

12、对公众的价值观；

13、创新方针；

14、质量方针；

15、服务方针；

16、团队方针；

17、人才方针；

18、资源方针；

19、管理方针；20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范；

2、领导的行为规范；

3、传统性文化活动规范；

4、业务交往行为规范；

5、合作行为规范；

6、竞争行为规范；

7、广告、促销和公共关系行为规范；

8、公益慈善活动规范；

9、仪式和庆典活动规范；

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度；

2、企业文化建设管理制度；

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准；

2、厂容厂貌；

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志；

2、企业歌；

3、文化口号；

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史；

2、媒体报道；

3、获奖情况；

4、重大事件；

5、追记与补记内容

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

（1）企业文化培训

 管理层培训

开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。

 文化管理人员培训

对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。

 员工培训

如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。

 演讲与报告

如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

 自我教育

如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。

（2）企业文化网络

 正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

 非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

 问题解决

定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

 情况通报

召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

 内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活

（3）企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

 关于产品的仪式

如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

 关于人的仪式

由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。

 关于工作的仪式

如相互信任，宽松友好的工作氛围。

 庆典活动

如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。

（4）企业文化故事与人物

 故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。

 语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。

 人物

经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。

（1）导入CI

CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。

（2）推广活动

 企业文化活动

企业文化发表会、企业文化发表串连活动等

 传统活动

书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等

 庆典

上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等

 公益活动

环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告

透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

主要有以下形式的广告：

电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作

第二篇：天能集团企业文化建设操作手册

成就卓有成效的管理者

母子公司管控体系制度汇编之

某某 集团

企业文化建设操作手册

服务单位: 新业态（福州）人才培训咨询有限公司

二零一六年四月

本报告仅供客户内部使用,未经公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

企业文化操作手册

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3

第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8

企业文化操作手册

第一章

什么是企业文化

企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第二章

企业文化的作用

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织

2、激励功能 良性的机制催人奋进

3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为

4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导

5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步

6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

1、管理成本降低

企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性

2、组织机能完善

企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本

3、减少不协调

企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致

企业文化操作手册

第三章 企业文化的结构

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

（1）企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

（2）企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观

（3）企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制

领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构

正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

（1）企业家行为

领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为

企业模范个体的行为；企业模范群体的行为

企业文化操作手册

（3）员工的行为 个人行为；团队行为

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。

（1）产品

质量；设计；服务（2）厂容厂貌

设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四章 如何创建和变革企业文化

第一节 企业文化准备

1、确定企业文化建设的共识

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化操作手册

企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章

（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告

（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断

1、企业文化现状调查

通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：

（1）精神文化调查

             几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？

您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？

您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？

公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？  公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？  公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

企业文化操作手册

 公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

 公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

 公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

 公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？

 公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

 公司关注员工培养和学习环境成果

（2）行为与制度文化调查

         是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？

现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？

员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？

是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？

（3）物质与形象文化调查

     有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？

企业的环境体现了文化内涵吗？

有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

企业文化操作手册

（4）企业文化环境调查

      竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？

2、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？

 现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施  应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。

第三节 企业文化战略性规划

只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

2、选择企业文化战略

企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略

企业文化操作手册

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

（2）业务单位企业文化战略

虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

（1）研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。

（2）设计企业文化结构

确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：

1、企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观

3、企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

4、企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象

5、企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

企业文化操作手册

第四节 企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设臵企业文化管理岗位/机构

只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造

        战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？

企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？

企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

（2）营销流程文化改造

    企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？

营销部门对企业文化的认同程度如何？

营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

企业文化操作手册

      营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？

（3）人力资源流程文化改造

 人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？  人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？  人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？  绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

3、编制企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介；

2、企业文化建设的背景；

3、企业文化管理部门介绍；

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

企业文化操作手册

1、企业的愿景；

2、企业的经营领域；

3、企业的成长方向；

4、企业的竞争优势；

5、企业的战略成功保证；

6、总体价值观；

7、对股东的价值观；

8、对顾客的价值观；

9、对员工的价值观；

10、对合作伙伴的价值观；

11、对社区的价值观；

12、对公众的价值观；

13、创新方针；

14、质量方针；

15、服务方针；

16、团队方针；

17、人才方针；

18、资源方针；

19、管理方针；20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范；

2、领导的行为规范；

3、传统性文化活动规范；

4、业务交往行为规范；

5、合作行为规范；

6、竞争行为规范；

7、广告、促销和公共关系行为规范；

8、公益慈善活动规范；

9、仪式和庆典活动规范；

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度；

2、企业文化建设管理制度；

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准；

2、厂容厂貌；

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志；

2、企业歌；

3、文化口号；

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史；

2、媒体报道；

3、获奖情况；

4、重大事件；

5、追记与补记内容

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

（1）企业文化培训

 管理层培训

开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。

 文化管理人员培训

企业文化操作手册

对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。

 员工培训

如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。

 演讲与报告

如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

 自我教育

如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。

（2）企业文化网络

 正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

 非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

 问题解决

定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

 情况通报

召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

 内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活

（3）企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

 关于产品的仪式

企业文化操作手册

如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

 关于人的仪式

由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。

 关于工作的仪式

如相互信任，宽松友好的工作氛围。

 庆典活动

如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。

（4）企业文化故事与人物

 故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。

 语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。

 人物

经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。

（1）导入CI

CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。

（2）推广活动

企业文化操作手册

 企业文化活动

企业文化发表会、企业文化发表串连活动等

 传统活动

书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等

 庆典

上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等

 公益活动

环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告

透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

主要有以下形式的广告：

电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作

第三篇：天能集团子公司档案管理制度

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

档案管理制度

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 总 则.......................................2 第二章 文书档案立卷归档办法.........................2 第一节 文件资料的收集管理.........................2 第二节 归档范围...................................3 第三节平时归卷...................................4 第四节 立卷.......................................4 第三章 声像档案管理办法.............................5 第一节 声像档案资料的收集.........................5 第二节 声像档案的管理.............................6 第三节 声像档案的保管.............................7 第四节 声像档案的开发利用.........................8 第四章 档案借阅.....................................8 第五章 附则.........................................9

第一章 总 则

第一条 为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。

第二条 本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。

第三条 档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。

第四条 实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。

第五条 对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资料应及时清理，经鉴定小组批准后指定专人监销。

第二章 文书档案立卷归档办法

第一节 文件资料的收集管理

第六条 凡集团公司或分子公司缮印发出的公文（含定稿和两份打印的正件与附件、批复请示、转发文件含被转发的原件）一律由集团总裁办或分子公司办公室统一收集保管。分子公司的重要公文要报送集团总裁办备案。

第七条 一项工作由几个部门参与办理在工作活动中形成的文件资料，由主办部门收集保管。会议文件由会议召集部门收集保管。

第八条 各职能中心/部门兼职档案员的职责：

（一）了解本部门的工作业务，掌握本部门文件资料的归档范围，收集保管本部门的文件资料；

（二）认真执行定期归档制度。对本部门承办的文件资料平时收集归卷，每月初将上月应归档文件资料归档完毕，并向档案员办好交接签收手续；

（三）承办人员借用文件材料时，应积极地做好服务工作，并办理临时借用文件材料登记手续。第二节 归档范围

第九条 重要的会议资料，包括会议的通知、报告、决议、总结、领导人讲话、典型发言、会议简报、会议记录、会议纪要等。

第十条 相关政府部门发来的与公司有关的决定、决议、指示、命令、条例、规定、计划等文件资料。

第十一条 第十二条 的报告、总结。

第十三条 公司内部的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、统计公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。

公司的请示与相关政府部门的批复；公司反映主要工作活动报表、重要工作记录（表单）及工作简报。

第十四条 第十五条 件资料。

第十六条 第十七条 录音、录像等。

第十八条 反映公司各项生产、技术、科研活动的有保存价值的技术文公司的各种规章制度、实施细则、程序文件。

公司的历史沿革、大事记及反映公司重要活动的剪报、照片、公司与有关单位签订的合同、协议书等文件资料。公司管理人员任免的文件资料以及关于员工奖励、处分的文件、图纸、信息、人事、财务资料、市场营销资料等。

第十九条 公司保密制度中规定的保密范围材料。

第三节平时归卷

第二十条 各部门都要建立健全平时归卷制度。对处理完毕的文件资料，由兼职档案员集中统一保管。

第二十一条 各部门应根据本部门的业务范围及当年工作任务，编制平时用来归卷文件资料的“案卷类目”。“案卷类目”的条款必须简明确切，并编上条款号。

第二十二条 公文承办人员应及时将处理完毕的文件资料，收集齐全，加以整理，送交本部门兼职档案员归卷。

第二十三条 兼职档案员应及时将已归卷的文件资料，按照“案卷类目”条款 “对号入座”，并在文件处理登记薄上注明。第四节 立卷

第二十四条 立卷工作由相关部门兼职档案员配合，档案员负责组卷、编目。

第二十五条 案卷质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管和利用。

第二十六条 归档的文件资料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。

第二十七条 在归档的文件资料中，应将每份文件的正件与附件、草稿与定稿、请示与批复、转发文件与原件、多种文字形成的同一文件立在一起，不得分开。

第二十八条 不同的文件一般不得放在一起立卷，但跨的请示与批复，放在复文年立卷；没有复文的，放在请示年立卷；跨的规划放在针对的第一年立卷；跨的总结放在针对的最后一年立卷；跨的会议文件放在会议开幕年。

第二十九条 卷内文件资料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件资

料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；草稿在前，定稿在后；其它文件资料依其形成规律或特点，应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。

第三十条 卷内文件资料应按顺序排列，依次编写页号。装订的案卷应统一在有文字的每页资料正面的右上角、背面的左上角打印页号。

第三十一条 永久、长期和短期案卷必须按规定的格式逐件填写卷内文件目录。填写的字亦要工整。卷内目录放在卷首。

第三十二条 有关卷内文件资料的情况说明，都应逐项填写在备考表内。若无情况可说明，也应将立卷人、检查人的姓名和时期填上以示负责。备考表应置卷尾。

第三十三条 案卷封面，应逐项按规定用钢笔书写，字迹要工整、清晰。

第三章 声像档案管理办法

第三十四条 公司的声像档案是指公司各部门或个人在实际工作或社会实践活动中直接形成的对公司有保存价值的录音、录像、照片、影片等辅以文字说明的历史记录。

第三十五条 声像档案一般由录音带、录像带、摄像带、光盘、照片(含底片)及文字说明等组成。

第三十六条 声像档案是公司卷宗的组成部分，必须由档案员集中统一管理。

第一节 声像档案资料的收集

第三十七条 收集范围：

（一）反映公司主要职能活动工作成果和存在问题的声像资料；

（二）各级政府领导人和著名社会人物参加的与公司有关的重大活动的声像资料；

（三）公司有关人员组织或参加的重要会议的声像资料；

（四）涉及公司权益的声像资料；

（五）其它单位形成的与公司有关的重要声像资料；

（六）其它具有保存价值的声像资料。第三十八条 收集时间：

（一）声像档案资料由各部门兼职档案员负责收集，应在档案资料形成后一个月内归档；

（二）档案员有责任随时向兼职档案员征集具有保存价值的声像档案资料。第三十九条 收集要求：

（一）录音带、录像带、摄像带、光盘、照片(含底片)和文字说明要收集齐全，按时归档并建立归档控制措施。凡未按规定归档的，其形成费用不予报销，以防散失；

（二）接收原版、原件，特殊情况下可接收复制件；

（三）声像资料的内容要真实，底片、原件与影像、复制品要相符。第四十条 声像档案费用的报销：兼职档案员形成声像档案的费用，应按要求向档案员办理归档，经档案员签字后相关财务部门才给予报销费用。第二节 声像档案的管理

第四十一条 声像档案的整理，包括分类、组合、排列和编目，使其系统起来，便于保管和利用。

第四十二条 声像档案的整理由摄录人员负责，相关的兼职档案员协助。第四十三条 分类、编号：

（一）照片档案按年代、问题分类。同属一类的照片按时间顺序编号，同时填写其底片号。底片在卷宗内编流水号。格式：卷宗号-流水号；

（二）录音带、录像带、摄像带、光盘按年代-问题分类，按内容编号。同一内容分录几盘的应视为一个案卷，编一个案卷号，然后每盘再依次编排序号；

（三）编注与其他载体档案相联系的参照号。格式为(档案形态)档号/(档案形态)档号。

第四十四条 保管期限：应视其内容的重要程度、时间、名称、可靠程度、-6-

有效性等因素，划定保管期限。

第四十五条 文字说明的编写：

（一）文字说明包括事由、时间、地点、人物、背景、作者(摄制者)等；

（二）编写文字说明的要求：

（1）准确揭示档案资料的内容，概括其反映的全部信息，标注项目正确齐全；

（2）照片的自然张(内容相近的亦可以若干张)编写文字说明。录音带、录像带、摄像带按案卷编写文字说明。一组声像资料联系密切的应加文字说明；

（3）文字简洁、语言通顺；（4）时间用阿拉伯数字表示。第四十六条 案卷要求：

（一）将具有共同主题内容的若干份声像资料组成案卷，集中编放；

（二）卷内目录：照片、底片以自然张为单元填写卷内目录；录音、录像带、摄像带以盒为单元填写卷内目录；

（三）卷内备考表，用于说明卷内声像资料的整理、变动情况。第三节 声像档案的保管

第四十七条 声像档案入库前要进行检查，对已被污损的，要进行必要的技术处理。

第四十八条 保存条件：

（一）底片、胶片保存温度应保持在13-15℃之间，相对湿度应保持35%-45%；

（二）照片保存温度应保持14-24℃，相对湿度应保持37.5%-67.5%；录音、录像带保存温度应保持18-24℃，相对湿度应保持40%-60%。

第四十九条 底片册、录音、录像带、摄像带应立放，磁带库必须避开磁场，磁场盒与盒的间距不小于3mm；存放磁带最好不用铁皮柜。

第五十条 对库存的照片档案，要两年检查一次。

第五十一条 建立健全声像档案统计制度，做好声像档案收进、移出、库存数量、保管情况、提供利用及效果等项统计工作。

第四节 声像档案的开发利用

第五十二条 编制声像档案目录、卡片等检索工具，为利用提供方便条件。第五十三条 建立声像档案借阅、利用制度，严格审批手续，根据声像档案的秘密程度，确定利用范围。

第五十四条 声像档案原版一般不得借出档案室之外。如有特殊需要，经集团总裁办主任或分子公司主管副总批准后，方可限期外借，档案员具体办理，并按有关规定收费，实行有偿服务。如在借用中造成损坏，借用单位负赔偿责任。

第五十五条 在不影响保密的前提下，各部门可利用声像档案举办报告会、展览会，编辑综合性或专题性画册、资料片等，积极开发利用现存的声像档案。

第四章 档案借阅

第五十六条 按集团或分子公司有关密级划分的规定，相关档案员应及时准确的对技术资料进行密级划分，并严格按保密制度履行查、借阅手续。

第五十七条 公司员工因工作需要，可借阅技术资料，但必须办理借阅手续。

第五十八条 凡外单位借阅相关技术资料，须持单位介绍信，经主管领导批准，方可查阅，但必须按保密制度要求，机密级以上资料不准查、借阅。

第五十九条 技术资料借出时间不超过两周，预期不还需办理续借手续。第六十条 凡属绝密、机密技术资料与本人工作无关不得查、借阅，因工作需要必须经主管领导批准方可查阅。

第六十一条 绝密、机密资料，直接从事该项工作的人员可查阅，工作有部分相关的人员只能查阅相关部分、绝密、机密资料不能带出档案室。

第六十二条 查阅机密、绝密档案，必须进行登记方可查阅。第六十三条 严禁私自复印、摘录绝秘技术资料。

第六十四条 凡属保密的技术资料必须严格按密级分类进行查、借阅，任何人不得擅自借阅、借出，不得查、借阅与本人工作无关的技术资料。

第六十五条 销毁过期保密技术资料应严格履行审批手续，不得擅自销毁。

第六十六条 对保密技术资料每月应清查校对一次，发现问题应及时报告主管领导，并采取补救措施。

第六十七条 查、借阅技术资料和使用相关技术文件的各类人员应严格遵守“保守机密慎之又慎”的方针，不失密、不泄密。

第六十八条 丢失技术资料者，应及时书面通知相关档案室和主管领导并采取相应的补救措施，在未作出处理前暂停查阅相关技术资料。

第六十九条 凡调离本公司的员工，必须归还全部技术资料，方可办理离职手续。

第七十条 技术档案资料不准转借或代借，借出的资料只能带到工作岗位，并妥善保管好，严禁私自携带出公司。

第七十一条 凡借出的图纸、资料，不得损坏、删改、涂抹、剪贴、拆散。

第五章 附则

第七十二条 本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团总裁办负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度由制定并负责解释和修订。

第七十三条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。

第七十四条 本制度从下发之日起执行。

第四篇：天能集团子公司会议管理制度

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

会议管理制度

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 总 则.......................................2 第二章 会议通知.....................................2 第三章 会前准备.....................................3 第四章 会议议程.....................................3 第五章 会议纪要.....................................4 第六章 会议考勤.....................................4 第七章 会场秩序与礼仪...............................4 第八章 保密事项.....................................5 第九章 违纪处理.....................................5 第十章 监督检查.....................................5 第十一章 附则.......................................6

第一章 总 则

第一条 为及时研讨处理天能集团在生产和经营中存在的问题，明确工作的方向、提高工作效率、协调各部门之间的工作、保证企业决策贯彻到位，特制定本制度。

第二条 第三条 冗会。本规定适用于天能集团各种类型的会议。

会议召开应本着精简有序、高效、注重效果的原则进行，避免开第二章 会议召集与通知

第四条 会议按不同级别和性质采用不同的召集办法：

（一）集团或子公司董事会议按相关公司章程的规定召集。会议由董董事出席、监事列席，其他人员可根据会议议程由董事长指定出席或列席。会议一般由董事长主持，也可由董事长委托副董事长或其他董事主持。会议由董事会秘书负责组织落实会议通知、准备和记录；

（二）集团总裁办公会议由总裁决定召集或副总裁提议召集。集团公司总裁、副总裁、职能中心总监出席，其他人员可根据会议议程由总裁指定出席或列席。会议一般由总裁主持，也可由总裁委托副总裁或职能中心总监主持。会议由总裁办秘书负责会议通知、准备和记录。分子公司层面的总经理办公会议按照同样的模式执行；

（三）集团职能中心或分子公司职能部门内部工作会议由本职能中心总监/部门经理召集并确定出席及列席人选，中心总监/部门经理指定内部专人负责会议通知、准备和记录。

第五条 会议通知的内容包括：会议的名称，议题，时间，地点，参加人（出席/列席），需准备资料以及通知方法和途径。重要会议应以书面通知的方法传达。

第六条 会议应于会议通知约定的时间召开，如议题改变、改期或取消，-2-

会议有关人员需提前通知，并根据本制度重新通知和布置。

第三章 会前准备

第七条 会议准备包括议题议程，主持人，记录人，将要下发的文件，有准备的发言，对会议进程的预测和对策。

第八条 会议召集者就议题准备充分的资料和信息，拟就议题进行顺序及时间分配，确定好主持人及会议记录人。

第九条 或发言提纲。

第十条 常。

第十一条 会场布置、会议材料、用品准备和会后处置由指定的会务人会议场所提前布置，保持整洁，所需仪器设备提前到位并调试正与会人员接到通知后认真就会议议题准备好言简意赅的发言稿员负责，大型会议的准备和布置可经相关领导同意组成会议筹备小组，并确定小组负责人。各种会议通知前会务人员应先与集团总裁办/分子公司办公室联系会议准备事项，几个会议同时进行的，集团总裁办/分子公司办公室应根据轻重缓急妥善安排，以免冲突。

第四章 会议议程

第十二条 第十三条 应严格遵守。

第十四条 间不变。

第十五条 适时宣布散会。会议主持人要及时做出结论，及时制止干扰会议的任何情况，会议主持人应紧紧围绕议题按照议程去进行，确保会议总时主持人事先安排好与会人员座次。

会议议程由主持人于会议开始时向与会人员宣布，与会人员

第五章 会议纪要

第十六条 会议记录员要在会议进行期间认真记录，对会议进行全程或提纲式记录，对结论性发言做重点记录。

第十七条 会议记录员须用专门的会议记录薄，会议的议题、决定、决议等重要内容，记录必须准确全面。

第十八条 会议记录员要在会议结束后24小时内整理原始记录，形成会议纪要，交由主持人签发。

第十九条 会议纪要由记录员送达抄送人员，转发到各与会部门/人员。需由与会人员在会议纪要上签名的，记录员须及时督促签署。

第二十条 会议纪要应编号、及时、规范，按分级管理要求分发、存档、上报（也可通过电子邮件传递）。

第六章 会议考勤

第二十一条 与会人员不得无故迟到、早退或缺席。如有特殊情况不能按时到会，应提交前向会议召集人亲自以书面请假方可，紧急情况事先可以口头请假，事后必须补办请假手续。

第二十二条 与会人员不得中途退席，特殊情况经主持人同意方可离席。

第七章 会场秩序与礼仪

第二十三条 与会人员应提前到会，不得喧哗，不得来回走动。

第二十四条 迟到、中途离席者应轻声入、出席，尽量不干扰会议进行。第二十五条 与会人员应坐姿（站姿）端正，禁止吸烟，禁止交头接耳开小会。

第二十六条 会议期间与会人员须将手机关闭或调至振动状态，不会客（特

殊客人除外），认真听取会议内容并做好记录。会议后，需由与会人员在会议记录上签名的，应及时签署。

第二十七条 与会人员应保持会场整洁，不准随地吐痰，扔纸屑，会议结束后将座椅整理好。

第二十八条 与会者到会必须有准备，均应保持良好的会风，注意言谈举止，发言力求言简意赅。

第二十九条 与会人员不可无故打断他人的发言，不可对发言者吹毛求疵。

第八章 保密事项

第三十条 会议召集者对会议内容的秘密事项的保密工作负总责。

第三十一条 与会人员及记录员对会议内容的秘密事项负有保密的义务。第三十二条 涉及到秘密事项的会议纪要记录员应在保密地方整理，并且严格按照主持人签发的抄送人员发送。

第九章 违纪处理

第三十三条 无故迟到早退每项罚款10元，无故缺席罚款50元，由会议召集人下罚款通知单，违纪者24小时内到集团财务审计中心或分子公司财务部交罚金，违者双倍从当事人工资中扣除。

第三十四条 违反三十、三十一、三十二条按公司保密制度有关处理执行。

第十章 监督检查

第三十五条 各种类型会议纪要于会议结束后次日上午10点之前送达集团总裁办或分子公司办公室。

第三十六条 与会者必须对会议内容贯彻执行，做到有布置、有落实、有

检查。

第三十七条 集团总裁办或分子公司办公室负责对相关各种类型会议的执行与保密事项进行监督检查。

第十一章 附则

第三十八条 本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团总裁办负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度由制定并负责解释和修订。

第三十九条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。

第四十条 本制度从下发之日起执行。

第五篇：天能集团子公司对外投资管理办法

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

对外投资管理办法

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 总 则.......................................2 第二章 对外投资方向和标准...........................3 第三章 对外投资权限与审批决策程序...................4 第四章 股权处置的管理...............................5 第五章：对外投资和股权处置管理职责..................6 第六章：考核与监督..................................7 第七章：附则........................................7

第一章 总 则

第一条 为规范天能国际集团公司（以下简称“集团公司”）及其全资子公司、控股子公司（以下简称“所属企业”）的对外股权投资（以下简称“对外投资”）和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。

第二条 本办法中的对外投资是指集团公司和所属企业以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。

第三条 本办法中的股权处置是指集团公司和所属企业对其长期投资的处置。包括股权转让、股权清算等。

第四条 对外投资和股权处置需遵守的原则：

（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；

（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；

（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；

（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。

第二章 对外投资方向和标准

第五条 对外投资的方向

（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资。

（二）与集团主营业务相关，且对所属企业有重大影响的投资。

（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。

（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。第六条 投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准

（一）第五条第一、二款的投资资本回报率不低于10%，特殊的不应低于行业平均回报率。

（二）第五条第三款的投资资本回报率不低于8%，特殊的不应低于行业平均回报率。

（三）第五条第四款的投资资本回报率不低于12%。现金回报率原则上不低于一年期银行贷款基准利率。

第三章 对外投资权限与审批决策程序

第七条 集团公司及所属企业为对外投资主体。所属企业的子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经股东（大）会批准的《公司章程》的规定权限执行。

第八条 对外投资全部采取集团公司审批管理

（一）第五条第一、二、四款投资项目，以集团为主体的投资项目和以所属企业为主体投资金额在100万元以上的投资项目由集团股东会审批，以所属企业为主体投资金额在100万元以下的由所属企业股东会审批；

（二）中外合资合作、股份公司、金融证券、委托理财等领域项目不论规模大小，一律由集团股东会审批。

第九条 个阶段。

（一）项目立项阶段包括对外谈判、投资项目初步评价及形成投资意向书草案（合资合作项目需要编制项目建议书）等；

（二）可行性研究阶段包括形成对外投资协议或合同及公司章程草案、投资项目的可行性分析（合资合作项目需要编制项目可行性研究报告）、环境影响评估、投资决策和履行批准手续等。对于涉及生产、储存危险化学品、使用危险化学品等高危行业的建设项目，在进行项目可行性研究时，应对安全生产条件进行专门论证，编写项目安全评价报告书；

（三）项目设立阶段包括招股（需要的）、投资人签订投资协议或合同、批准《公司章程》、推荐管理者、设立机构和认缴出资等。

第十条 追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由对外投资决策原则上要经过项目立项、可行性研究、项目设立三战略投资中心会同有关部门审查后，提交集团董事会审批。

第十一条 新设投资项目、合资合作企业建设项目和收购兼并项目要按照项目建议书——可行性研究报告——项目设立的程序，由战略投资中心会同有关部门审查项目建议书和可行性研究报告，提交集团董事会审批。

第十二条 集团公司和所属企业发起设立的投资项目，引入自然人特别是内部职工股时，必须充分揭示项目基本情况、投资风险、募集资金投向和投资人的权利义务，并依法建立规范的内部职工持股组织和管理制度。必要的应引入独立董事或监事，完善公司治理结构。

第十三条 集团公司和所属企业要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。重大投资项目的可行性研究应聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，严格履行企业内部决策程序。

第十四条 对外投资的协议、合同、章程谈判和审批应遵循下列程序：

（一）战略投资中心与合资、合作或被购并方进行初步接触和谈判并签署意向书草案，报总裁审批；

（二）投资各方共同委托有资质的咨询评估单位编报可行性研究报告；同时集团公司组织谈判小组，与对方进行谈判，形成合资、合作或购并协议、合同、章程草案。谈判小组由集团战略投资中心、财务审计中心、总裁办等部门的人员组成；

（三）协议、合同、章程草案经集团或子公司董事会审查批准后，集团公司或所属企业与合资、合作和被购并方正式签约。

第四章 股权处置的管理

第十五条 集团公司及其所属企业的股权处置事项须经由集团董事会批准。

第十六条 股权处置应按照《公司法》等相关法律法规履行法定程序。第十七条 实施处置前，集团公司或所属企业应对拟处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估，评估值作为确定处置价格的参考依据。

第十八条 股权转让程序

（一）对于需要转让的股权项目，所属企业在集团公司授权下，或者集团公司自身要主动联系受让方，并按照规范的法律程序进行转让；

（二）股权转让价格一般以资产评估价值为底价，通过拍卖、招投标或协议转让等方式确定；

（三）股权转让应与受让方进行充分谈判和协商，依法妥善处理转让中所涉及的相关事项后，拟订股权转让意向书草案，将转让方式、转让价格、《股权转让申请报告》、《股权转让说明书》及相关资料一起上报集团公司董事会审批；

（四）集团公司或所属企业按照集团公司董事会的批准，对外签订股权转让协议（合同）等法律文件；

（五）集团公司或所属企业负责股权处置方案具体实施工作，按照合法程序进行股权转让，做好工商注册变更等相关工作，相关处置结果统一在集团公司备案。

第十九条 股权清算程序

（一）被投资企业因营业期限届满、股东（大）会决议和出现公司章程中规定的其他解散事由均应组织清算。集团公司自身或授权所属企业促成被投资企业召开股东（大）会，形成清算决议，进入法定清算程序：成立清算小组、通知并公告、处分企业财产、注销登记与公告，并将清算结果统一在集团公司存档；

（二）被投资企业需要延长经营的，按照对外投资权限审批；

（三）对于已经停业或无法追溯被投资人的投资项目，能够提供核销的有效证据，可以进行核销；不能提供合理的证据，集团公司或所属企业要提供特定事项的企业内部证据，报集团公司董事会批准后可以通过“账销案存”的方式予以核销，并另设台账进行备案管理，继续保留权益追索权。

第五章：对外投资和股权处置管理职责

第二十条 集团公司相关职能中心是对外投资和股权处置管理的决策参谋部门和检查监督部门，其主要职责是：

（一）总裁办：参与有关谈判和协议、合同、章程等法律文件起草工作；处理所涉及的法律论证、法律纠纷、外聘律师、商标使用等法律事务；负责有关签约文本的最终审查及办理有关授权等法律手续；

（二）战略投资中心：负责对外投资规划和项目的立项审查；负责审查与对外投资项目有关的固定资产投资建设项目的项目建议书和可行性研究报告；负责对外投资的统计工作；负责对外投资中有关出资方式、股权设置、收益或利润分配、风险和亏损分担等的审查和管理；跟踪对外投资项目的运行状况，组织后评价工作，为集团董事会提供辅助决策支持；

（三）财务审计中心：负责对我方出资的非现金资产进行评估；按对外投资计划筹措和拨付资金；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责回收对外投资收益；负责股权处置过程中的帐务处理；负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督；负责对外投资和股权处置的效能监察；

（四）人力资源中心：负责审查对外投资新设法人实体的机构设置方案；提出向被投资单位委派（或推荐）股权代表、董（监）事和高管人员的人选，履行委派（或推荐）手续；明确派出人员的管理权限、选派程序和考核要求。

第六章：考核与监督

第二十一条 对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入集团公司预算考核。集团公司注入到所属企业投资项目的资金按投资资本回报率，纳入对所属企业的预算考核。

第二十二条 对于利用股权处置之机，转移、侵占、侵吞、有意低价转让、核销集团资产的，一经查实将严肃追究处理，视轻重给予公司纪律处分；触犯刑律的要移交司法机关进行处理。

第七章：附则

第二十三条 本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团战略投资中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度由制定并负责解释和修订。

第二十四条 关规定。本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有

第二十五条

本制度从下发之日起执行。