!!王石：我的用人原则是少用能人

第一篇：!!王石：我的用人原则是少用能人

王石：我的用人原则是少用能人

对于王石以为，万科董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，担当。

用人，他有两点坚持：一是“用人不疑，疑人不用”，从管理学的角度，每个人都是可疑的；一是少用能人，这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。

哈佛亚洲中心与我相邻的是一位日本防务省退休将军，一年期的访问学者。交谈中，他以为我是位退休的企业家。在哈佛，几乎没有人相信我是中国最大房地产公司的在职董事长——怎么可能？你哪来的时间？你在美国怎么**工作呢？比如说业务会、董事会、股东大会？

1999年我辞去总经理职务后就不再**日常事务，但作为董事长，需要主持的董事会和股东大会是一定出席的。也有例外，2003年4月的股东大会我缺席了，因为正在攀登珠穆朗玛峰。作为上市公司，万科一个季度至少开一次董事会。

身在美国怎么出席呢？这就要感谢互联网视频技术。万科很早就建立了视频会议系统，我的电脑上也有视频软件，是否可以用来在公寓中参会？IT部门表示没有问题，董*却表示有压力：毕竟公寓的环境和会议氛围不是很搭配，还是选择到波士顿当地的酒店会议室吧。第一次通过酒店商务中心的远程视频系统同公司连线，商务中心经理感慨：设备投入3年了，你是第一个用户。之后，第一个用户成为常客。

自游学美国以来，我多次在子夜凌晨通过视频召开董事会，其中一次，董事们分别在波士顿、深圳、北京、香港四个城市通过视频网络参加了会议。以现代通信技术，不用面对面也能主持会议是很平常的事。作为董事长不必亲力亲为打理公司，应该做什么事呢？

我以为，万科董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，担当。

就战略而言，万科选择房地产行业，走专业化道路。专业化的决策相对简单一些，如果是多元化，决策涉及的面就会更广泛、更复杂，决策成本也大。我曾经说：如果中国城市化终结的一天，城市不再需要住房，我希望最后一个住宅社区是由万科人建造并**服务的。这个表述其实就是万科的战略决策，决策之后就要坚定地走下去，不能犹豫。

第二，用人。俗话说“用人不疑，疑人不用”。我的观点：从管理学的角度，每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人。每个人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层面。用人要怀疑，但是是制度性地怀疑。像企业的管理制度、人事制度、财务制度、合同审查、离职审计等，不就是要限制管理者和员工不犯错误，或者及时发现、纠正错误吗？

不可否认，人和人是不一样的，凡人中间有能人。但我的原则是：少用能人。所谓能人，能人所不能，这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。还需要做到的是：机会均等原则，亲属回避制度，人与人之间关系简单化。最后把握的一点：员工是企业的最大财富，关心、爱护他们，持续的培训必不可少。

第三，担当。企业做好了，成绩、荣誉和光环自然会往创始人、董事长头上套，但企业出了差错，谁来承担责任呢？当然也是董事长。但许多领导人不这么想，把责任推给部下，“你怎么搞的，辜负了我的信任，把事情搞成这个样子！”

当企业出了问题，一把手不可能没有责任。首先可能是决策失误，这一定是领导者的责任；其次，决策是对的，但用人错了，那就是失察，仍是领导人的责任。当然，错误犯多了，就不能仅仅是检讨了事，要考虑引咎辞职了。

实际上，这之前10年我一直在登山。那时也是一离开就两个月，并不影响万科的正常运营。现在只是登山换成了在校园学习，从通信联系上来说，其实是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高耸入云的知识的山峰。

第二篇：王石我绝不是中庸的人

王石我绝不是中庸的人

我第一次知道深圳是1966年。那时文化大革命，我串联到广州，知道深圳和香港一河之隔、两种制度，是个很神秘的地方。那时把深圳的“圳”字都念错了-读成了川，后来才纠正过来。

到了1978年，我大学毕业到广州铁路局工作，到深圳来施工。印象很深的是蛇口的中英一条街，冷冷清清的，中间有一个界碑，这边是公安，对面是香港警察。还有，在深圳可以看香港电视节目，但是得偷偷摸摸的，在工地上看露天电视，公司政治指导员一来赶紧要换台，看得很不爽。后来认识一个老乡，周六就到老乡家里看，一直看到早上两点钟没有节目了为止。当时经常早上一起来，发现民工又少了一个，偷偷跑到香港了。

我在深圳施工半年就回广州了，但是深圳老乡每年春节会带点鱼之类的东西来到广州看我。1982年春节，老乡突然带着那时很少见的加州蛇果、新奇士橙来看我，他妻子还烫了一头摩登的卷发――以前可都是插秧的农民，一下我就愣住了，受冲击很大。我很好奇，专门到了深圳，一看就激动人心，到处是欢腾的工地，到处是车，在修路、平小山丘。从深圳回广州，我立刻就办了停薪留职。那时在机关，我是科员，知道这_生最多能做到副局级，已经能看到自己的追悼会是怎么开的。我很不满意现状，觉得很委屈，想做点事业，却不能发挥。我下海创业的动力就是对自己不满意，想做一番事业，男子汉志在四方嘛。

我1983年再次到了深圳。1984年一天，看到很多警察，还有很多围观的人，一打听，原来是在为邓小平的视察做准备。我隐隐感到中国要发生非常大的改变，当时心里非常激动，觉得能做一番事业的机会可能来了！

那时也没有企业家的概念，就是学着做生意，当个商人。到深圳首先体现的是人性的解放，虽然我不清楚到底能做什么，但要给自己一个选择的权利，到能做生意的地方做生意，看看自己到底行不行。我一直对物质的东西并不太在乎，但是到了深圳就要考虑赚钱，不赚钱你怎么证明自己？我可以赚钱，但是我并不喜欢赚钱，也不喜欢当商人。我对自己商人的定位挣扎了很长时间，一直挣扎到50岁之后。中国传统文化里总是说无商不奸，我骨子里面也曾经是轻视商人的，我怎么能看得起暴发户呢？但是突然发现自己就成暴发户了。1988年万科改制上市的时候，为什么我很快放弃了公司的股份，跟这些都是有关系的。

以前我经常公开说我不喜欢做商人，也不喜欢做房地产。2000年，有一次郁亮跟我谈，说董事长你不喜欢就不喜欢，能不能不要再说了'你公开说你不喜欢，怎么能让万科的团队热爱自己的工作呢？从此之后我就不再说了。我有个特点，喜欢不喜欢对我来说不重要。重要的是我已经做这个了，而且是我自己的选择，那就要做好。现在应该承认，喜欢不喜欢，即使都做好了’其实效果是不一样的。我经历了很长的一个过程，才开始喜欢地产这个行业。

尽管对企业家的理解和身份认同有一个过程，但是到深圳之后我创业的目标却很清晰，这个目标到现在也没有改变，就是参照日本二战之后崛起的企业比如索尼、松下等，它们对日本崛起起到了非常大的作用，万科能不能也成为这样的公司，对中国的改革开放和社会进步起到积极的推动作用？今年万科已经创业30年了，这个目标还没有达到。但是今天的万科也毫无疑问地有超出了我预期的地方，很多东西在过去是根本想不到的，比如说万科现在的规模是想不到的，再比如2008年万科和我遭遇的一系列舆论事件，我根本没有想到万科对行业的影响有那么大，我的影响力有那么大。2011年我出国留学这件事，在企业家圈子里面的影响也是超出我预料的。现在深圳商会里有两个英语学习小组，两个小组可以PK，这里面很多企业家都是海归。有一次美国西雅图市长来访，我用英文做了个演讲，这些企业家一看王石可以用英文演讲，很惊奇。就觉得不能把英语这个交流工具丢掉。

我对技术―直非常感兴趣。

年轻时我是个无线电爱好者，跑到北京、上海买各种零件，回来自己动手装半导体收音机。在学校我的数学、物理成绩一直很好，有一次上自习，数学老师发现我在玩，就给我出了道难题，他转了一圈发现我还在玩，但一看我已经把题目做出来了，那是一道还没有学过的高年级的题。

到深圳时，最初很想在电子行业创业。万科最早是做录像机的，但是因为当时的政策限制，要有许可证，最后放弃了。为什么我开始不喜欢房地产？因为房地产太粗放、太粗糙了，没有技术含量。2000年之后，万科开始探索做住宅产业化。后来在东莞成立了建筑研究中心，我一回公司就去那儿看，那里面有很多跟住宅有关的技术，比如工厂化生产房子的技术，节能环保、绿色建筑、微生物降解垃圾等等技术。万科在研发上也是有投入的，我一直有个理想，希望万科成为一个房地产技术方面的公司。

其它行业早就解决了的问题，中国的房地产业到现在还没有解决。比如说家电行业、IT行业，它们的质量系统早就和国际接轨，成本控制也很好，你像苹果的东西就是富士康生产的，到别处去生产成本就高。万科一直在向制造业学习。如果真的实现了住宅产业化，在流水线上生产房子，其实也就改变了整个行业的生产方式。大规模盖房子必须把误差控制到最小，这只有工业化手段能做到，这也是万科做住宅产业化的初衷。此外，住宅产业化对环保节能有很大的作用。现在万科的目标是2015年基本完成住宅产业化系统，2016年完成绿色建筑系统，在这个基础上，万科才能真正实现持续稳定增长。如果这些做不到，万科其它的连谈都不要谈。

在过去10年，万科做住宅产业化非常艰难，因为这涉及到一个产业链，不是一家公司想做就做的。住宅产业化并不是新东西，万科的住宅产业化主要是向日本学的，但是全世界就是万科一家南发展商带着设计公司、建筑公司、部品供应公司做住宅产业化。经过这么多年的努力，万科已经看到了曙光，现在全国有20多个城市的相关管理部门安排同行来学习万科的住宅产业化。现在对环保的关注。让住宅产业化越来越受重视。

最近，万科建筑研究中心要和美国宇航局（NASA）合作搞3D打印房子。很多人一听觉得不可思议，房子怎么能打印出来？其实3D打印房子也就是机器人盖房子，就是自动化生产房子。一般3D打印喷的是塑料，但是这个喷的是砂浆之类的。现在这个技术处于实验室阶段，有3个国家有这样的技术，万科选择了NASA。其实也没有想象中那么难，万科的任务书已经下了’大概3年以内，研究成果要从实验室里拿出来，但是要推广到一线上去，可能要10年、20年，或许是30年。在我看来，这个技术是住宅产业化的升级版。

2008年以来，我一直在说万科发展得太快了，不能强调量。量和质是―对矛盾，强调质的时候不能没有量，但是量越大和质的矛盾就越突出。2010年万科过了千亿，量已经很大，如果还把量放在第一位的话，一定是会出问题的。所以这几年我们一直在控制量和发展速度，而在质上下功夫，把住宅产业化、精装修、绿色建筑这些做好。从万科发展的过程看，有些很有意思的东西。1997年，万科成为国内最大的地产公司。并不是万科的规模达到同行的最高水平，而是当时第一大的公司出了问题。10年之后，当时全球最大的房地产公司美国帕尔迪因为金融危机又出了问题，万科就成了全球最大的地产公司。这个逻辑好像是这样的，别人出问题万科成第一，那么下次会不会万科出问题别人成第一了？所以这几年，万科一直存强调发展质量。

我一直比较自豪的是，万科的管理很规范，可以算是中国公司治理的标杆。1980年，在广州的一次音乐会上，我认识了刘元生（万科目前最大的自然人股东，持有1.5%的股票）。当时刘元生在香港的生意已经非常成功了，后来我们成了朋友，很多现代企业的管理理念都是从他那儿学到的，他对我有潜移默化的影响。1980年代到了香港，我买了很多管理学的书，就知道现代企业制度、公司治理这些东西是怎么回事了。

万科的管理也是经过了很长时间的摸索、试错，最后试出来的。中国文化的惯性非常强，在公司里讲血缘、地缘，喜欢用子弟兵、亲戚，还喜欢拉帮结派，这些都是我非常讨厌的。1980年代常常会遇到这些问题，有时候公司里面两个人斗，有你没我、有我没你，我非常头疼。后来我在公司制定了一些规则，比如说不用自己的亲戚、重视制度、要透明等等。1999年我辞去公司总经理，想摆脱什么事都亲力亲为的现象，要消除东方式的权威。其实也没有受什么刺激，也很简单，东方的公司都是一朝天子一朝臣，一个领头的人走了公司就要垮掉，而西方讲制度，对个人依赖没有那么大。和苹果同时期有个王安电脑，本来是很有潜力的，但是王安去世，这个公司就完了，而乔布斯离开苹果，苹果起码没有垮。

我当时对中国传统文化里的很多东西很失望，认为中国的公司要有出路，必须跟传统文化决裂，拥抱西方的文明。但这些认识到现在又有所改变。我研究民国企业家，发现我们这一代企业家很多方面不如他们。比如我到无锡参观梅园，它是民国著名企业家荣德生先生修的，开始以为是他家的花园，后来才知道当时就是为市民修建的。不仅如此，荣老先生还对当时的苏、锡、沪经济带有过规划（跟我们今天的规划非常像），对带动一方经济发展有很强的责任感和担当。请问今天中国大陆的企业家哪个做到他那个水平了？民国的企业家继承了传统文化中非常好的一些东西，而我们基本上和传统文化是割裂的，传统文化中的很多好东西被我们忽略了。

万科在管理上一直是向西方学习的，虽然这不意味着就没有东方的东西，但在东西方融合上做得不够好。比如2008年万科降价，同行、消费者、政府都在指责。当时我非常不理解，这是很正常的市场行为，有什么错？降价消费者很生气，涨价的时候怎么不做声？但是现在我理解了，中国的文化就是要同情弱者。同情弱者就一定是糟糕的吗？不一定。西方鼓励强者，个人主义盛行，未必就好。中国的文化能延续几千年，一定有它的道理在里面。日本的企业在东西方文化上的融合是非常好的，万科现存有了这样的认识，它的行为举止和以前也会有不同。

2011年我到哈佛做访问学者，很多人认为这是我的第三次角色转变（第一个是企业家，第二个是登山家）。从结果上看，它是的。2010年，香港科技大学商学院邀请我做客座教授，今年开始存北大EMBA做客座教授。从60岁到70岁，我给自己的定位是做老师，但还不是学者。目前已经接受了新加坡国立大学的邀请，准备去教书。剑桥也给我发了邀请，我拒绝了，一个是因为语言上还是有障碍，还有就是觉得自己在学术上的训练还不够。

我原来计划70岁的时候再登珠峰，到了哈佛之后我就放弃了，因为我感到知识的这座高山比珠峰还要高。原本我的游学计划是3年，在哈佛1年，英国1年，耶路撒冷半年，伊斯坦布尔半年。但是在哈佛现在待了2年半，我觉得其实需要4年，但是你老赖在那里不走是不是准备弄个博士学位？我没想拿。原来剑桥的计划是1年，现在已经延到了两年。照现在看，你说耶路撒冷怎么可能半年呢？怎么也得1年。所以我现在的学习计划已经安排到了2017年。

剑哈佛之后，我研究企业伦理，研究日本的江户时代，发现我必须研究中国时传统哲学，原来了解很少。那时我已经60岁了，我开始觉得自己很无知。我的求知欲很强，是因为我有自我认同焦虑，那就是我们这些企业家到底扮演了什么角色？这个阶层到底是什么状态？它到底要往哪里去？原来我没有这么焦虑，但是做研究时，越细想越焦虑。

日本明治维新之所以能成功，不仅是因为在江户时代的教育普及（江户时代日本的文盲率只有10%，1949年中国的文盲率是90%），知识分子对西方文化的接受（代表西方文化的“兰学”在日本盛行），还有一个很重要的原因，就是工商阶层在经济中的主导作用，他们是支持明治维新的经济力量。江户时代之前，日本的商人地位比中国的还低，武士可以找理由拿他们试刀，杀死他们不用负责任。在江户时代，已经出现了为商人来确定他们社会地位的哲学家。比如说石田梅岩本身就是商人出身，最后他自己办学自己讲商人哲学，他在理论和哲学层面上，提高商人地位，也就是说商人赚钱就像武士治理好国家、农民种田丰收的道理是一样的，而不是中国传统文化中的无商不奸，士农工商，最后的才是商。实际上中国到了今天，也只看到吴晓波从中旧商业史的角度对商人和商业思想进行梳理和反崽，但是真正从理论和哲学层而来谈中国工商阶层的地位的，现在还没有。

早期创业时，我从骨子里而是看不起商人的。我在自我身份认同上出现的焦虑，很典型地代表了中国工商阶层对身份认同的闲惑。企业家自己尚鼠如此，整个社会对工商阶层的身份、地位和作用就更没有一个清晰的认识，会出现很多问题。一个常见的现象是，中国的企业家阶层经常会陷入被动的局面。在政商关系上，中国的企业家总是弱者。这些问题日本早在100多年前就解决了，我们到现在还在挣扎。

这些年我走访了很多狱中的企业家，他们有的是被冤枉的，有的是罪有应得。看到他们，有时候我会想，下一个也许就是自己，会忧虑，毕竟我也是企业家中的一员。看他们更多的是出于人道主义，他们即便是犯了罪，也总得有人关心，万一自己某天到了这个地步，也希望有人来关心。

但是我对中国的前景、企业家的前景还是乐观的。1991年我在国外待了1年之后回到万科，1992年邓小平第二次发表南方谈话。当时我就打消了很多别的念头；比如出国留学，准备踏踏实实地把万科做好。因为从这件事我看到了中国对改革的宽容度，我认为中国的改革开放已经不可能再走回头路了，广阔天地大有所为。所以后来说“国进民退”之类的，我一点也不担心，这些都是改革中常见的现象，是波浪式的向前推进。

在哈佛、在剑桥，都有教授对我现在的状态感到吃惊，他们都问过我相同的问题。我是一个还存增长的、令球最大的地产公司董事长，居然可以如此自如地离开公司做研究，他们问，你是怎么管理时间的，是怎么管理公司的？我的这种方式在中国是很少见的，在两方的义化背景里也是不可思议的。但是我并不是很得意，因为这是中国的环境给了我和万科很大的机会。在西方很成熟的商业环境里，竞争非常激烈，边际效率很低；但是中国还在增长中，你稍微管理改善点就有回报，所以并不是万科的管理比西方还好，是中国的高速增长给了我们机会。所以，中国的企业家应该在中国大有所为。

我很享受在剑桥做研究的生活，以前从来没有想过生活可以这么自如。每天骑着自行车存古老的校园里穿行，远远看见那棵苹果树，感觉和牛顿这样的伟大的灵魂为伍。下午喜欢在咖啡店学习，看着夕阳在水面上慢慢落下，真的太美好了。在哈佛时，经常熬到凌晨三四点，才终于把作业做完了，真可怕，把一个难题做出来就会高兴那么一会儿；到了剑桥就不是苦苦挣扎了，晚上看书、做选的课题，做着做着就听到鸟叫声了，一看表，四点钟了，觉得该休息一下，也能很快睡着，第二天精力充沛。这种感觉好像是自己已经有一脚踏进了自由王国。

我小时候的梦想是当医生，当侦探，当战地记者，没想过做企业。现在我的好奇心依旧很重，我自己觉得自己的心态还很年轻，2008年我感到自己还像一个“青涩的苹果”。现在我要感谢这个大时代，如果我早生20年，20多岁刚好赶上反右，我想我不是打击右派就是要被打成右派，我绝对不会是中庸的。

第三篇：王石语录

王石语录

1、万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。

2、但我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西……

3、每个人都是一座山，世上最难攀越的山其实是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。

4、不为诱惑所动的定力。

5、中国目前拥有170万个品牌，与美国的品牌数量相差不多，近几年，中国也出现了一批进入《财富》世界500强排行榜，有的品牌还在一些产业领域举足轻重，但是跟世界级品牌相比还有较大差距。《商业周刊》推选《全球最具有价值品牌百强》当中，美国共有58家公司入选，而中国企业无一入选。世界级品牌价值的标杆是什么呢？世界范围内的市场占有率达到10%以上；该品牌全世界用户中的认知度达到10%以上。中国品牌未能够入选也是情理之中。

6、我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。

7、“其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴着生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！”

8、从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。

9、“其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……”

10、作为上市公司的董事长，个人不行贿，但是你的公司就没有行贿的行为吗？我想一个公司，如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。作为万科来讲，它是制度上不允许行贿，尽管到现在很多人不相信，但是还没有揭发一个案例说万科在行贿。

11、“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”

12、第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来……这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。

13、我从来不培养接班人，我给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。

14、我有我的正常消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做。我不能说我的收入全部都只做这一件事情，我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，该正常消费的就得消费。

15、我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。

16、我想中国既然面临偶然性和荒诞性，实际上我们要走向法治社会，可以说很难，也可以说不难。比如说我们谈到农民问题，多少年的农业税，说取消，一个文件就取消了。现在我们既然谈到平等，社会上更多强调的是一种生存的平等，我觉得是不够的。要做到平等，最起码在就业、受教育等方面，尽量取消二元化社会。农民进城，他们的子女教育、医疗保险能和我们城市人一样，我觉得中国的未来复兴就非常有希望。

17、作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。

18、“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”

19、“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”

20、健康丰盛是万科的价值观，希望在万科的每一个职业经理人都能够愉快工作、成长和收获，无论最终选择了怎样的职业生涯，也希望都能够取得成功。

21、人对自己的命运有无穷好奇的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越强烈。

22、我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。5秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了。

23、“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

24、诱惑就像美丽的罂粟花，在你面前洋溢着芬芳……即使是毒药你也想拥有而不能自拔而堕入陷阱。衡量一个人价值尺度，不仅在于他/她的能力，更在于

25、“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”

26、“我不喜欢打高尔夫，每个人有每个人的生活方式。打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样，我曾经有一个香港朋友满口金牙，正好高尔夫球飞到他嘴上，很巧，飞到这儿当场毙命，满口牙全掉了。”

27、病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。

28、“登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？”

29、我想说，实际我不像你们想象的那样很成功，尽管你发现我很自信，但实际上我还是一个普通人。

30、在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

31、作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。

32、与其说阅读名着作者传记是为了借鉴成功之路，毋宁说是人类的天生猎奇和窥视癖好。至于不出着作的知名历史人物的传记，你当真相信？权当人生游戏阅读消遣吧。

第四篇：王石如是说读后感

好久没有看管理类的书籍了，看的都是些雍正乾隆的小说类，今天终于完成了这本书，感觉还是不错，跟潘石屹的有点差别，这是必须得！

可能是由于他两的年代不一样，我感觉的王石跟潘石屹的作风，说话的风格是完全不一样的，潘石屹是比较接近我们年轻人的，说话风趣，时髦，王石很稳重，我对他是充满父辈的崇敬！

老实说，我以前不了解王石，而且在汶川地震的时候，当时语文老师说了他每年登山花那么多钱，才捐多少多少的时候，王石如是说读后感。我对这个企业家的印象就不好了，读完了之后，我觉得我的眼界太窄，那个老师也是，因为我们没有理解真正的王石！

所有企业家都注重诚信是一个企业家最重要的信条的时候，王石写下的是社会责任！从这点我才知道，他作为一个企业公民来说就是最成功的。

一、经营理念

中国最规范的企业，万科！那些标准就不一一说，我感觉的就是不行贿这条很让人质疑，但是据说他们做的真不错！很钦佩。超过25%利润的诱惑的抵制不做，诚信，做强比做大重要等等，市场细分！

二、管理思想

管理靠制度不靠人，这点我很欣赏！尤其是王石那句，万科的成功不在于王石在的时候，在于王石不在的时候也很成功!把自己定位成一个职业经理人的角色，时间分配的非常的合理！登山，工作，家庭！

欣赏那句，努力工作就是为了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活没有享受，这样违背了初衷。

董事长不能什么都管，权利的收放很重要！

三、企业战略

精细的专业化；讲的主要是万科20多年的发展，从多元化到最后的专业做住宅的过程。

对于多元化与专业化孰是孰非的问题，这个我很难评定。但就王石而言，对于万科，好像专业化是正确的选择。

他提出的住宅产业化，缩短了工期，提高了资产周转率的问题，我很喜欢，产业化，效率的提高，带来质量的提高等。

四、员工的管理

王石没有培养接班人，用他的话说，他建立的是制度和团队，人才是万科的根本，所以没有可以去培养接班人的必要。把自己就当成是需要制度约束的人。

人性化管理。

举贤避亲，机会均等，这个事很难得的！没有任何亲戚，这个在中国式很难得的，当然要处理 的非常的好！

设专员，一票否决制等得建立！

五、资本运作与公司治理

股权一定要明晰！追求高周转率，读后感《王石如是说读后感》。这点与其他的地产商的囤地等做法是很不同的，他王石的钱赚的很对得起社会的需求！

六、企业文化

企业文化是核心竞争力

职业底线的坚守，不行贿，不做暴利，<很多人说的房地产的暴利，王石也给出了相信的解释，其实无外乎与成本的关系，我还是可以理解的>

七、社会责任

作为一个企业公民

不仅仅是捐钱，还有时间和精力的投入。

王石已经慢慢变成了一个社会活动家，为低收入阶层也于英国某公司合作建立了一系列的楼。这点是很难得的，还有就是万科也参加了环保等方面的活动，公益。对企业的社会责任这方面，国内企业越来越重视，万科做的不错！

八、品牌创建

王石也代言过几个广告，与品牌公司一起算是推销了万科，他登山也提高了知名度。

我以前还真以为他是被人抬到山顶的，没想到真是他登上去的，他还接受了培训，太让我意外了，体质估计比一般的年轻人还好，~~~~(>_<)~~~~

九、质量是万科的生命线，一切以质量为前提的。

十、物业管理：让万科在投诉中更完美!敢于面对投诉，做不到的不要去承诺！

十一、还有他的冯仑，刘元生，刘氏兄弟，褚时健的敬佩与学习吧。

十二、成功法则：光荣与梦想！他还是承认运气的重要性，还有发家的历程，自己的拼劲！不断的挑战，激情的重要性！普通人做不普通的事！

十三、个人，工作与生活！

我最喜欢这章，我觉得某些观点是非常好的！人生很多地方要真正发的下！更好的享受生活是目的，所以应该抽空干自己真正感兴趣的事情，这是很重要的，因为这样才有持续工作的动力！比如说，登山是王石的生活，那么我们也应该有自己爱不释手的生活！不能让生活太单调，这样是没有激情的！

感觉写完了相当于就是把书复述了一次，没什么内涵性的东西！那个时代有特殊的背景，或许不适用现在的我们，但是某些精神还是存在的！激情是很重要的玩意儿！跟着政策走时适合企业大的战略，适当的时候跟着预测！

他的稳重是值得借鉴的！知识面的广是一个方面！丰富的工作经历！有胆识，吃苦，敢于挑战，大概是那代企业家的典型！那个年代的人发家，吃的苦是可想而知的!

发表点观点；对于慈善这块儿，我觉得不管怎么做，只要是帮助的那些需要的人们，就是好的，有些企业拿来宣传提高企业的形象没有什么不好，毕竟真正的奉献了，总比不捐的好！就像陈光标，不管他怎么宣传，干什么，总之帮到了一部分人，这就是好的，有些时候我们该注意结果的时候就该看到结果！

第五篇：王石的减法

王石的减法

1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整——做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。这一战略减法进行了8年之久。从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。

王石说：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果，反之由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。

1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，压缩非房地产业务。原计划1993年开始，用5年时间到1997年完成调整，实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为“减法”的行业调整。同“加法”相比，“减法”难做得多。《北京青年报》有篇“海尔的加法，万科的减法”的报道，对万科的行业收缩同海尔的行业扩张进行了专题比较分析，结论：两种方式都是成功的模式。20世纪80年代，国际上的并购案，跨行业兼并是主流，但经营案例证明：这种跨行业并购的经营业绩欠佳。所以到了20世纪90年代中后期的并购案中，同行业兼并成为主流。就我个人的体会：专业化经营应该是中国大陆90%的企业（未来）选择的经营模式。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转。至于减法，就是对（万科下属的非核心）企业关、停、并、转，这个转就是卖，盘活存量。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。

1996年万科出售怡宝蒸馏水资产。从万科买进怡宝到1996年，怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。1997年，经过协议，万科把扬声器厂也转让了出去。怡宝、扬声器都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。

与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。比如，1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，而不是（因为）多元化做不下去了才卖掉。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子就能（培养）起来的，增长速度不会很快，但零售（业营业额）增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额（会）下降„„我这里最好的企业最优先，卖个好价（钱），最后，不好的关掉，也无所谓。经过产业结构调整的万科有了明显的变化，并逐渐超越了其他的竞争对手。

1993年万科房地产（业务）中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半面临调整，就把它们改成酒店，找国际财团贷款，如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让了供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其他占40%。地区划分深圳占50%弱，其他地区占50%强。利润深圳占75%，其他地区占25%。1997年中期与1996年同期相比，房地产（营收）增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。

有意思的是，（在）调整的过程中万科一直在做减法，后来发现万科反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初衷。王石认为，万科所走过的道路对中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理精力上和管理资源上看，（调整完的）万科才像是一个房地产公司。在对产业结构做减法的同时，万科也采取同样的方式对开展业务的地域进行了调整。

根据《万科周刊》的资料显示：“（万科）1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。至1992年，来自特区外业务的利润就有2000万元，占当年集团公司利润总额的25％。1993年，集团公司利润总额l.7亿，其中来自特区外的利润达到5600万元，占33％。1994年，特区外业务的利润预计将上升到利润总额的60％左右。跨地域进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果。

在一次演讲中，王石如此总结万科的成功之道-----------

●无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。

●不培养接班人，只培养制度和团队。经营的业务已逐渐成为集团公司主要的利润来源。

说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。

保持投资最长不败世界纪录的股神巴菲特多次在伯克希尔年报中公开谈论他选股的基本标准：“我们的投资仍然是集中于很少几只股票，而且在概念上非常简单：真正伟大的投资理念常常用简单的一句话就能概括。我们寻找的是一个具有持续竞争优势并且由一群既能干又全心全意为股东服务的人来管理的企业。当发现具备这些特征的企业而且我们又能以合理的价格购买时，我们几乎不可能出错。”这里我们可以清晰地看见巴菲特近乎苛刻而又极其浅显易懂的选股标准，第一，就是这个公司的商业模式必须是简单到能用一句话就说得清楚的，做到这一点的公司除了少数巨无霸级的类似GE这样的超级企业集团以外，一定是专注于某个明确的细分市场并在这个市场做到卓越地位的企业（其实即使是GE也是谨慎地横跨为数不多的多个明确的产业领域而已）；第二，就是这个公司应该是具有持续竞争优势并由一帮精明强干诚实尽责的团队来经营的企业。试问符合这样标准的企业岂能不持续稳定地增长，持有这样公司股票的投资者不是很从容地分享到它的超常规的增长成果吗？

当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

在万科的长达近二十年的持续高速成长历程中，每年的年报中一个自然人股东的名字一直在其中那么扎眼那么醒目地被众人关注，他就是当年万科上市时慷慨买入原始股的最牛散户------刘元生。

刘元生是香港商人，比王石稍长。早在王石创建万科前，他们就已经是商业合作伙伴。王石做录像机生意时，就是由刘元生的香港仁达国际有限公司供应日本货源。刘元生回忆：那几年，王石经常来香港，但和其他内地人不一样，他从来不要求去观光，而是要我带他去逛书店，买了很多企业管理和财务方面的书。我感觉他是个有抱负的人。自此两人结下了深厚友谊。

刘元生没有看走眼，真正创造出牛眼看股的奇迹-------他买入并一直长期持有至今的万科股份已经为他创造了狂翻600多倍的红利！当然我们必须强调一点，万科依靠贯彻专注战略取得的辉煌业绩也绝非一朝一夕所能达到的，这个过程也是经历了较多的波折和严峻的市场的考验，超级散户刘元生收获的巨大硕果其实是对他高度认同万科战略的合理回报。